信息系統(tǒng)項目管理師九大知識點

1、一、項目整體管理1、制訂項目章程；2、制訂項目范圍說明書 （初步）；3、制訂項目管理計劃；4、指導和管理項目實施；5、監(jiān)督和控制項目工作；6整體變更控制；7、項目收尾1、制訂項目章程 宣布項目開始、明確項目范圍（初步）、任命項目經(jīng)理。輸入工具與技術(shù)輸出項目合同項目工作說明書（SOW）環(huán)境和組織因素組織過程資產(chǎn)。項目選擇方法。收益測量方法（即對比法、評分模型、 收益分布或經(jīng)濟模型）；。數(shù)據(jù)模型；。決 策模型、項目管理方法項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）專家判斷項目章程2、項目范圍說明書（初步）：項目目標和主要的交付成果。包括項目和范圍的目標，交付物的驗收標準，項目邊界、項目約 束、項目假設、最初定義

2、的項目風險、進度里程碑、初始WBS、成本概算、項目配置管理的需求。輸入工具與技術(shù)輸出目章程項目工作說明書（SOW）環(huán)境和組織因素組織過程資產(chǎn)項目管理方法論。項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）。專家判斷項目范圍說明書3、制訂項目管理計劃：工作計劃、人員組織計劃、采購計劃、資源計劃、變更控制計劃、進度計劃、成本計劃、文檔管理計 劃、支持計劃。輸入工具與技術(shù)輸出（1）項目章程項目范圍說明書（初步）項目管理過程預測環(huán)境和組織因素（6）組織過程資產(chǎn)工作績效信息項目管理方法論。項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）專家判斷項目管理計劃 配置管理系統(tǒng) 變更控制系統(tǒng)4、指導和管理項目實施：項目實施的過程中的工作,目標是完成項

3、目范圍說明書中定義的工作。輸入工具與技術(shù)輸出1、項目管理計劃2、已批準的糾正措施3、已批準的預防措施4、已批準的變更申請5、已批準的缺陷修復6、確認缺陷修復7、管理收尾規(guī)程項目管理方法論（2）項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）可交付物申請的變更已實施的變更申請 已實施的糾正措施 已實施的預防行動 已實施的缺陷修復 工作績效信息5、監(jiān)督和控制項目工作：監(jiān)控項目的進度，在項目出現(xiàn)偏差時采取措施予以糾正.輸入工具與技術(shù)輸出項目管理計劃工作績效信息被拒絕的變更需求1. 項目管理方法論2. 項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）3. 掙值管理（掙值分析）4. 專家判斷1 .建議的糾正措施2 .建議的預防措施3 .預測4

4、 .建議的缺陷修復5 .變更申請6、整體變更控制：存在于項目中各個階段，識別-規(guī)劃申請一評審審批一控制一記錄工具與技術(shù)輸入輸出項目管理計劃 申請的變更工作績效信息 建議的預防措施 建議的糾正措施 建議的缺陷修復 可交付物（1）項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）專家判斷已批準的變更申請 被拒絕的變更申請 項目管理計劃（更新） 項目范圍說明書更新 已批準的糾正措施 已批準的預防措施 已批準的缺陷修復 可交付物7、項目收尾:合同收尾（按合同對交付物進行驗收）和管理收尾（文檔、工具移交維護）。輸入工具與技術(shù)輸出1、項目章程2、項目范圍說明書3、項目管理計劃4、合同文件5、環(huán)境和組織因素6、組織

5、過程資產(chǎn)7、工作績效信息8、可交付物（已批準的）項目管理方法論。項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）專家判斷管理收尾規(guī)程合同收尾規(guī)程最終產(chǎn)品/服務或成果組織過程資產(chǎn)（已更新）項目啟動步驟：1、制訂項目章程；2、制訂初步的項目范圍說明書。二、項目范圍管理1、范圍計劃；2、范圍定義；3、工作分解結(jié)構(gòu)；4、范圍確認；5、范圍控制；1、范圍管理計劃編制：如何定義項目范圍/制定詳細的范圍說明書/編制WBS/確認和控制項目范圍.范圍計劃是指進一步形成各種文檔，為將來項目決策提供基礎，這些文檔中包括用以衡量一個項目或項目階段是否已經(jīng)順利完成的標準等。作為范圍計劃過程的輸出，項目組要制定一個范圍說明書和范圍管理計劃。

6、范圍包括：產(chǎn)品范圍（需求分析）和項目范圍。輸入工具與技術(shù)輸出（1）項目章程項目范圍說明書（初步）組織過程資產(chǎn)（4）環(huán)境和組織因素項目管理計劃專家判斷模板、表格和標準范圍管理計劃2、范圍定義：范圍定義是指將項目主要的可交付成果細分成較小的、更易管理的組分。范圍定義最重要的任務就是詳細定 義項目范圍邊界（應該做的和不需要做的工作的分界線 ）輸入工具與技術(shù)輸出組織過程資產(chǎn)項目章程項目范圍說明書（初步）（4）項目范圍管理計劃（5）批準的變更申請產(chǎn)品分析可選方案識別專家判斷法（4）項目干系人分析項目范圍說明書（詳細）變更請求（3）項目管理計劃（更新）3、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)：為項目搭建管理骨架的過程.WBS

7、包括了當前已批準的項目范圍說明書中的所有工作.工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是面向可付物的項目元素的層次分解，詳細描述了項目所要完成的工作。WBS的最低層次元素是能夠被評估的、安排進度的和被跟蹤的。它是組織管理工作的主要依據(jù)。輸入工具與技術(shù)輸出組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目范圍管理計劃（4）批準的變更申請1、WBS模板2、分解技術(shù)：如何分解？1、項目范圍說明書（更新）2、WBS和WBS字典3、范圍基線4、范圍管理計劃（更新）5、變更申請4、范圍確認：項目干系人正式接受進過討論的項目范圍的過程.項目范圍確認貫穿項目的始終.需要和項目干系人（尤其是關(guān)鍵干系人） 進行確認.范圍確認是工作結(jié)果是否可接受 /質(zhì)

8、量控制是工作結(jié)果是否符合質(zhì)量要求 .輸入工具與技術(shù)輸出項目范圍說明書WBS和WBS字典項目范圍管理計劃可交付物檢查1、已接受的交付物2、變更申請3、建議的糾正措施5、范圍控制：對項目范圍中存在或潛在的變化采用正確的策略和方法處理，以書面的形式做過程控制的管理.輸入工具與技術(shù)輸出1、范圍說明書2、范圍管理計劃3、WBS和WBS字典4、績效報告5、工作績效信息6、批準的變更需求變更控制系統(tǒng)偏差分析重新規(guī)劃配置管理系統(tǒng)1、范圍說明（新）2、WBS和WBS字典（更新）3、范圍基線更新4、變更申請5、建議的糾正措施6、組織過程資產(chǎn)（更新）7、項目管理計劃（更新）需求管理流程：1、制訂需求管理計劃 2、求

9、得對需求的理解 ；3、求得對需求的承諾；4、管理需求變更；5、維護對需求的雙向跟蹤；6、識別項目工作與需求之間的不一致性。需求變更管理流程：1、受理變更申請；2、對變更進行審核；3、變更方案論證；4、提交上級部門（變更管理委員會）審查批準；5、實施變更；6、對變更的實施進行監(jiān)控；7、對變更效果評估。三、項目時間管理：保證項目按時完成的管理過程.1、活動定義；2、活動排序；3、活動資源估算；4、活動歷時估算；5、制訂進度計劃；6、進度控制；1、活動定義：為得到工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動，對這些活動的識別以及歸檔（文檔化）的過程就做活動的定義.輸入工具與技術(shù)輸出1、組織

10、和環(huán)境因素2、組織的過程資產(chǎn)3、項目范圍說明書4、WBS WBS典5、項目管理計劃1、分解2、模板3、滾動式規(guī)劃4、專家判斷5、規(guī)劃組成部分1）活動清單2）活動清單屬性3）里程碑清單4） WBSn WB東典（更新）2、活動排序：活動排序也稱為工作排序，即確定活動之間的依賴關(guān)系，形成文檔。輸入工具與技術(shù)輸出1、活動清單2、活動清單屬性3、項目范圍說明書4、里程碑清單1、前導圖法（pdm）2、箭線圖法（adm）3、進度計劃網(wǎng)絡模板4、確定依賴關(guān)系5、提前、滯后1、項目計劃網(wǎng)絡圖2、活動清單（更新）3、活動清單屬性（更新）4、項目管理計劃（更新）5、項目范圍說明書（更新）6、變更申請3、活動資源估算

11、：各項活動的資源情況的估算（時間起止、資源量）輸入工具與技術(shù)輸出1、組織和環(huán)境因素2、組織的過程資產(chǎn)3、活動清單4、活動屬性5、資源可用性專家判斷法替換方案確定公開的估算數(shù)據(jù)估算軟件自下而上的估算1、活動資源需求2、活動清單（更新）3、活動清單屬性（更新）4、資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）5、更新的資源日歷6、項目管理計劃6、變更請求4、活動歷時估算。根據(jù)活動順序、資源沖突的情況，進行項目時間估算。（需要考慮項目風險，做一些預留）輸入工具與技術(shù)輸出1、活動清單；2、活動清單屬性；3、項目范圍說明書；4、項目成本估算5、活動資源需求6、資源日歷；7、組織的過程資產(chǎn)；8、組織和環(huán)境因素；9、風險記錄1、專

12、家判斷2、類比估算法3、參數(shù)式估計4、歷時的三點估算5、預留時間1、活動歷時估算結(jié)果2、活動動清單（更新）3、活動動清單屬性（更新）5、制訂進度計劃項目活動的開始和結(jié)束日期.五生度計劃在項目執(zhí)行過程中，被不斷更新.輸入工具與技術(shù)輸出1、組織的過程資產(chǎn)；2、項目范圍說明書；3、活動清單4、活動屬性；5、項目進度網(wǎng)絡圖；6、活動資源要求；7、資源日歷；8、活動歷時估算；9、風險記錄10、約束條件1、進度網(wǎng)絡分析；2、關(guān)鍵路徑法（CPM）;3、進度壓縮；4、假設情景分析；5、資源平衡；6、關(guān)鍵鏈；7、項目管理軟件；8、所采用的日歷；9、超前和滯后；10、仿真（進度模型）；11、計劃評審技術(shù)（PERT

13、）1、項目進度計劃；2、進度模型數(shù)據(jù)；3、進度基準；4、資源需求更新；5、活動屬性更新；6、項目日歷更新；7、請求的變更；8、項目管理計劃更新；6、進度才$制：確定當前的進度狀況，并和計劃進度進行比較，對偏差采取必要的糾正措施.輸入工具與技術(shù)輸出1、項目進度計劃2、進度基準3、績效報告4、已批準的變更申請1、進展報告；2、進度更新控制系統(tǒng)；3、績效測量；4、項目管理軟件；5、偏差分析;6、計劃比較甘特圖；1、速度模型計劃（更新）；2、進度基準更新；3、績效報告；4、變更申請；5、建議的糾正措施；6、組織過程資產(chǎn)；7、活動清單（更新）8、活動清單屬性（更新）；9、項目管理計劃（更新）；四、項目成

14、本管理：項目所花費的實際成本不超過預算成本而展開的一系列管理工作1、成本估算；2、成本預算；3、成本控制；1、成本估算：對完成項目各活動所需的各種資源成本做近似的估算輸入工具與技術(shù)輸出（1）項目章程項目范圍說明書項目管理計劃（4） WBS WBS字典（6）環(huán)境和組織因素組織過程資產(chǎn)1、類比估算法（自上而下法）；2、資源單價法（確定資源費率）；3、自下而上成本估算（工料清 單法）；4、利用計算機工具（項目管理 軟件）;5、賣方投標分析；6、意外事件的估算（準備金分1、項目成本估算結(jié)果2、相關(guān)支持性細節(jié)文件和結(jié)果3、變更請求4、成本管理計劃（更新）析）；7、質(zhì)量成本；2、成本預算將成本估算分配到項

15、目具體的工作上，以確定給各項工作/活動的成本定額，從而制定項目成本的控制標準（成本基準計劃）;規(guī)定項目意外成本的劃分以及使用規(guī)則。輸入工具與技術(shù)輸出1、項目范圍說明書；2、WBS、WBS 字典；3、活動成本估算；4、活動成本估算的支持性細節(jié)；5、項目管理計劃；成本總計管理儲備參數(shù)模型支出的合理法原則1、成本基準計劃2、項目資金需求3、項目管理計劃（更新）4、請求的變更3、成本控制：對實施過程中的實際成本和計劃成本進行比較、檢查、監(jiān)督、引導和糾正， 和預算范圍之內(nèi)的管理活動過程。盡量是項目實際成本控制在計劃輸入工具與技術(shù)輸出1、成本基準；、2、項目資金需求；3、成本績效報告；4、批準的變更申請；

16、5、項目管理計劃1、成本變更控制系統(tǒng)；2、績效測量（掙值分析）；3、預測技術(shù)；4、項目績效評估（偏差、趨勢、 掙值分析）；5、計算機工具（項目管理軟件）；6、偏差管理；1、成本估算（更新）；2、成本基線（更新）；3、完工估算（預測完工）；4、績效衡量；5、變更請求；6、建議糾正措施；7、組織過程資產(chǎn)（更新）；8、項目管理計劃（更新）掙值管理 EVME Earned Value Management ）四個關(guān)鍵值PV （Planned Value 計劃值）：成本估算部分的總價值；AC （actual cost 實際成本）：在規(guī)定時間內(nèi)，完成的成本總額；EV （ Earned value掙值）實際

17、完成工作的預算價值，即到某一點已完成工作應當?shù)耐度胭Y金。ETC （Estimate To Complete 剩余工作的成本估算）ETC=總的PV 已完成的EV ; ETC=剩余工作的PVXCPICV （Cost Variance 成本偏差）：SV （Schdule Variance 進度偏差）最常用的尺度：CV=EV-AC CV>0 （成本節(jié)?。〤V<0 （成本超支）:SV=EV-PV SV>0 （超過進度）SV<0 （落后進度）CPI （Cost Performance Index成本績效指數(shù)）：CPI=EV/AC CPI> （成本節(jié)余） CPI< （成本

18、超支）SPI （Schedule Performance Index進度績效指數(shù)）：SPI=EV/PV SPI> （進度超前）SPI< （進度滯后）五、項目質(zhì)量管理：軟件質(zhì)量特性：功能度/可靠性/時間經(jīng)濟性/資源經(jīng)濟性/可維護性/可移植性1、質(zhì)量規(guī)劃；2、質(zhì)量保證；3、質(zhì)量控制；1、質(zhì)量規(guī)劃：識別和項目相關(guān)的質(zhì)量標準，并確定為滿足這些標準而要實施的措施.兩個要點 明確將采用的 質(zhì)量標準2）明確質(zhì)量目標.輸入工具與技術(shù)輸出項目章程項目管理計劃項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)環(huán)境和組織因素成本/效益分析基準分析：實驗設計質(zhì)量成本質(zhì)量管理計劃質(zhì)量度量指標質(zhì)量檢查單過程改進計劃項目管理計劃（更新

19、）2、質(zhì)量保證：明確了質(zhì)量標準和目標后，需要根據(jù)項目情況，嚴格實施規(guī)范和流程，保證達到目標.質(zhì)量保證貫穿項目始終，分為 內(nèi)部質(zhì)量保證（項目管理團隊）和外部質(zhì)量保證（客戶或項目外人員）.輸入工具與技術(shù)輸出質(zhì)量管理計劃 質(zhì)量度量指標 過程改進計劃質(zhì)量計劃編制的工具（成本/效益分析、基 準分析、實驗設計、質(zhì)量成本）質(zhì)量審計變更申請建議的糾正措施組織過程資產(chǎn)（更新）工作績效信息變更請求質(zhì)量控制測量過程分析質(zhì)量控制的工具（檢查、控制圖、帕累托 圖、統(tǒng)計抽樣、流程圖、趨勢分析）基準分析項目管理計劃（更新）3、質(zhì)量控制監(jiān)視項目的具體結(jié)果，確定是否符合質(zhì)量標準，并如何去除和改進不符合結(jié)果的原因.輸入工具與技術(shù)

20、輸出質(zhì)量管理計劃質(zhì)度量指標質(zhì)量檢查單組織過程資產(chǎn)工作績效信息已批準的變更請求 產(chǎn)品/服務和結(jié)果1、檢查；2、控制圖；3、帕累托圖；4、統(tǒng)計抽樣；5、流程圖（魚刺圖）；6、因果圖7、趨勢分析；8、缺陷修復審查；9、直方圖10、散點圖11、六西格瑪管理1、建議的糾正措施2、建議的預防措施3、請求的變更4、建議的缺陷修復5、已確認的缺陷修復6、項目管理計劃（更新）7、質(zhì)量控制質(zhì)度量8、組織過程資產(chǎn)（更新）預防（保證過程中不出現(xiàn)錯誤）和 檢查（保證錯誤部落在客戶手中）特殊抽樣（結(jié)果合格或不合格）和變量抽樣（按量度合格度的連續(xù)尺度衡量所得結(jié)果）。特殊原因（異常事件）和 隨機原因（正常過程偏差）。許可誤差

21、（如果其結(jié)果落入誤差范圍所界定的范圍內(nèi)，那么這個結(jié)果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限內(nèi)。那么該項目在控制之中）。六、人力資源管理：充分發(fā)揮項目團隊（項目參與人、客戶、其他人員）的作用1、人力資源計劃編制；2、組建項目團隊；3、項目團隊建設；4、管理項目團隊1、人力資源計劃編制：確定項目中的角色、職責和匯報關(guān)系。考慮項目進度、成本、質(zhì)量等因素的相互影響，還要考慮同 類資源的競爭，設置備選人員。輸入工具與技術(shù)輸出活動資源估計環(huán)境和組織因素項目管理計劃1、織結(jié)構(gòu)圖和職位描述 （層次結(jié)構(gòu)圖、矩陣圖和文本格式）2、人力資源模板3、人際網(wǎng)絡4、組織理論：角色和職責分配項目的組織結(jié)構(gòu)圖人員配

22、備管理計劃：2、組建項目團隊:物色團隊成員，并將符合要求的人員編入團隊，同時，將人力資源計劃編制階段確定的角色連同工作職責分配給他們，并明確成員之間的配合、匯報和從屬關(guān)系。輸入工具與技術(shù)輸出1、角色和職責2、項目的組織結(jié)構(gòu)圖3、人員配備管理計劃4、環(huán)境的和組織因素5、組織過程資產(chǎn)事先分派談判采購虛擬團隊項目人員分配資源日歷人員配備管理計劃（已更新）資源可用性3、項目團隊建設:提高項目人員的 技能、團隊建設，提高團隊整體工作能力、凝聚力。輸入工具與技術(shù)輸出項目人員分配人員配備管理計劃1、一般管理技能2、培訓3、團隊建設活動4、基本原則5、同地辦公（集中）團隊績效評估（提高人個技能；提高 團隊能力

23、；較低的員工流動率）6、認可和獎勵4、管理項目團隊:跟蹤團隊和個人的績效，發(fā)現(xiàn)并解決問題，管理沖突，協(xié)調(diào)變更。資源負荷：特定時間內(nèi)所需的資源數(shù)量（使資源得到充分利用）；資源平衡：延遲某項任務來解決資源沖突的方法（使資源達到有效利用）。輸入工具與技術(shù)輸出項目人員分配角色和職責項目的組織結(jié)構(gòu)圖 人員配備管理計劃 績效報告組織過程資產(chǎn)觀察和對話項目績效評估沖突管理（問題解決、妥協(xié)、求同存異、撤退、強迫）問題日志人員配備管理計劃（更新）變更請求組織過程資產(chǎn)（更新）七、項目溝通管理：確保每個項目參與人都能認識到他們所參與的溝通對項目整體的影響。1、溝通計劃編制；2、信息分發(fā)；3、績效報告；4、項目干系人

24、管理1、溝通計劃編制:確認項目干系人的信息與溝通需求的過程。誰需要何種信息、何時需要、如何獲取。輸入工具與技術(shù)輸出組織過程資產(chǎn)項目章程項目管理計劃目范圍說明書1、項目干系人分析2、溝通需求分析3、溝通技術(shù)1、溝通管理計劃2、信息分發(fā):已合適的方式、時間向項目干系人提供所需信息。輸入工具與技術(shù)輸出工作績效信息溝通管理計劃1、溝通技術(shù)（正式溝通、非正式溝通）2、信息收集和檢索系統(tǒng)3、信息分發(fā)方法4、取得的經(jīng)驗教訓項目管理計劃 （更新）織過程資產(chǎn)（更新）3、績效報告（狀態(tài)、進展報告）、：搜集項目進展的基準數(shù)據(jù)并向項目干系人提供項目績效數(shù)據(jù)。一般包含：范圍、進度、 成本和質(zhì)量方面的信息，有的還要求加入

25、風險和采購信息。輸入工具與技術(shù)輸出1、工作績效信息2、項目管理計劃3、預測4、已批準的變更請求5、交付物信息表不工具績效信息收集和編輯態(tài)評審會議1、績效報告2、預測3、需求變更4、更新的項目管理計劃5、建議的糾正措施6、織過程資產(chǎn)4、項目干系人管理:滿足信息需求者的問題，并解決項目干系人之間的問題。輸入工具與技術(shù)輸出項目管理計劃 溝通管理計劃 組織過程資產(chǎn)1、溝通方法2、問題日志問題解決更新的項目溝通管理計劃組織過程資產(chǎn)團隊內(nèi)溝通1、事前準備2、確認需求3、闡述觀點4、處理異議5、達成協(xié)議6、共同實施把握項目溝通基本原則bl、溝通內(nèi)外有別 2、非正式溝通有利于關(guān)系融洽3、采用對方能接受的溝通風

26、格 4、溝通升級原則（和對方溝通;和對方上級溝通；和自己上級溝通；自己的上級和對方上級溝通）沖突的化解與處理 （查清沖突的具體原因、公平原則、選擇處理的策略、盡量采用雙贏原則）沖突的管理與防范（1、親自解決爭端；2、鼓勵坦率的情感表達；3、確立準則、職務示范和勸導；4、利用沖突的意識；5.抑制和控制潛在沖突 ）八、項目風險管理：最小化風險對項目目標的負面影響，抓住風險帶來的機會，最大化項目干系人的收益。1、風險管理計劃編制；2、風險識別；3、定性風險分析；4、定量風險分析；5、風險應對計劃編制；6、風險監(jiān)控與跟蹤1、風險管理計劃編制輸入工具與技術(shù)輸出：1、項目章程2、項目范圍說明書3、項目管理

27、計劃4、組織過程資產(chǎn)5、環(huán)境和組織因素1、計劃會2、 WBS3、風險核對表4、風險管理表格5、風險數(shù)據(jù)庫風險管理計劃1、方法；2、角色和職責；3、預算4、頻度（制訂時間表）；5、風險類別；6、風險概率和影響力的定義；7、概率及影響矩陣8、已修訂的項目干系人對風險的容忍度；9、報告的格式；10、跟蹤2、風險識別：識別和確認項目中的潛在風險；識別引起這些風險的主要因素；識別項目風險可能引起的后果。輸入工具與技術(shù)輸出1、項目章程；2、項目范圍說明書；3、風險管理計劃；4、組織過程資產(chǎn)；5、環(huán)境及組織因素1、文檔評審；2、信息收集技術(shù)（頭腦風暴/delphi、訪談/SWO份析）；3、檢查表；4、假設分

28、析;5、圖解技術(shù)（因果圖、流程圖和影像 圖）；1、風險記錄；2、項目管理計劃（更新）3、定性風險分析：考慮風險發(fā)生的概率，定性分析風險發(fā)生后對項目目標的影響。輸入工具與技術(shù)輸出1、風險管理計劃2、組織過程資產(chǎn)；3、工作績效信息4、項目范圍說明書5、風險記錄 風險概率及影響評估；概率-影響矩陣險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估；風險種類風險緊急度評估1、風險記錄（新）4、定量風險分析：不確定情況下的風險量化分析。輸入工具與技術(shù)輸出1、項目范圍說明書2、項目管理計劃3、風險管理計劃4、組織過程資產(chǎn)5、風險記錄1 .數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)風險信息訪談概率分布專家判斷2 .定量風險分析和建模技術(shù)靈敏度分析期望貨幣價值分析（EMV ）決策樹分析建模和仿真1. 風險記錄（更新）5、風險應對計劃編制:應對每一個風險的措施、責任人等。輸入工具與技術(shù)輸出風險管理