公司流程管理PPT

1、流程管理（十二門系列課程，2003年12月） 對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來。 Hammer北美福特汽車公司采購(gòu)與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理n2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購(gòu)n部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下n計(jì)劃裁員20%，最后不超過400人從經(jīng)典案例談起 -*- - - -*- - -.采購(gòu)定單貨款供應(yīng)商發(fā)票貨物入庫(kù)文件收購(gòu)貨物貨款支付處采購(gòu)部.。- 。采購(gòu)定單副本 n審查14項(xiàng)不同的數(shù)據(jù)。n調(diào)查發(fā)現(xiàn)，MAZDA只有5人。即使考慮到規(guī)模和業(yè)務(wù)量的差別，差距也是巨大的。 能過電子手段發(fā)出定單電子支付中央數(shù)據(jù)庫(kù)采購(gòu)定單副本收貨供應(yīng)商采 購(gòu)部應(yīng) 付

2、 賬戶結(jié)果n經(jīng)過再造，定貨單和收貨信息直接輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)并進(jìn)行自動(dòng)核對(duì)，貨款支付處的人員不再接受發(fā)票，需要核對(duì)的數(shù)據(jù)減少到3項(xiàng)。n過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員20%。n現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。本講座分以下主要內(nèi)容流程和流程管理流程管理的地位流程管理的基本理論信息技術(shù)與流程管理1.流程及流程管理1.1組織結(jié)構(gòu)與流程（1）定義組織結(jié)構(gòu)：指企業(yè)內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互聯(lián)系，描述了公司的框架體系。一個(gè)簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)圖：直線/職能部門CEO財(cái)務(wù)部生產(chǎn)工廠生產(chǎn)部營(yíng)銷部設(shè)備部工廠一工廠二車間1車間2辦公室 流程是一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要流程是一系列

3、活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后通過流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種通過流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果決策結(jié)果。 什么是流程（process）？什么是流程（process）？（Hammer）（Hammer）流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。進(jìn)程。產(chǎn)品/服務(wù)輸出流 程流 程活動(dòng)活動(dòng)1 1活動(dòng)活動(dòng)2 2活動(dòng)活動(dòng)3 3客戶需求輸入一個(gè)簡(jiǎn)單的流程：工資發(fā)放n 財(cái)務(wù)審核制表主管審核高層審核發(fā)放對(duì)比ISO 9001:20

4、00的8項(xiàng)質(zhì)量管理原則n Customer focus以顧客為關(guān)注焦點(diǎn) Leadership領(lǐng)導(dǎo)作用 Involvement of people全員參與 System approach to management管理的系統(tǒng)方法 Continual improvement持續(xù)改進(jìn) Factual approach to decision making 基于事實(shí)的決策方法 Mutually beneficial supplier relationships 與供方互利關(guān)系Process 過程/流程n“Set of interrelated or interacting activities whi

5、ch transforms inputs into outputs” (ISO 9000:2000)“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)”。nOverall aim is to add value by planning and controlling processes為了增值，通常對(duì)過程進(jìn)行策劃并使其在受控條件下運(yùn)行。（2）企業(yè)的活動(dòng)由流程組成企業(yè)活動(dòng)可以定義為一系列相互關(guān)聯(lián)的“流程”，這些流程持續(xù)地、按照一定邏輯演化著，以滿足一系列以顧客為導(dǎo)向組織目標(biāo)。 Input 輸入輸入（Includes Resources）(包包括資源括資源)PROCESSPROCESS過過程程 （“

6、Set of interrelated or interacting activities”）(“一組相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)”)Output 輸出輸出 PRODUCT PRODUCT 產(chǎn)產(chǎn)品品 （“Result of a process”） (過程的結(jié)果)MONITORING AND MEASUREMENT OPPORTUNITIES 監(jiān)視和測(cè)量時(shí)機(jī)（在過程之前、之中和之后）Process Model 過程模式質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)Customer 顧客Requirements 要求Management Responsibility管理職責(zé)Resource Management 資源管理Pr

7、oduct Realization 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)Measurement 測(cè)量 analysis 分析 improvement 改進(jìn)Input 輸入 Output 輸出Product 產(chǎn)品Customer 顧客Satisfaction 滿意4.1質(zhì)量管理體系過程5.最高管理者過程 制定質(zhì)量方針和目標(biāo)的過程 溝通過程管理評(píng)審6.資源管理過程 確定并提供資源 人力資源 確定基礎(chǔ)設(shè)施確定工作環(huán)境7.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程 策劃，與顧客有關(guān)的過程，設(shè)計(jì)和開發(fā)過程，采購(gòu)過程，生產(chǎn)和服務(wù)提供，監(jiān)視和測(cè)量裝置的控制8.測(cè)量、分析和改進(jìn)過程證實(shí)下述的過程：產(chǎn)品的符合性能 管理體系的符合性持續(xù)改進(jìn) （上圖）A PC DInpu

8、t CInternal CustomerEXTERNALEXTERNALA PC DOutput AInput CPROCESS CInput EPROCESS EOuput EInput DOutput CPROCESS DOuput DInput BPROCESS BOutput BInput FInternal CustomerPROCESS FOutput FInternal CustomerFeedbackEXTERNALA PC DA PC DA PC DA PC DA PC DA PC DInput A 輸入APROCESS A （3）流程圖n理解現(xiàn)有流程最有效的方法是將它畫在圖

9、上，即畫流程圖。流程圖的目的是通過圖示的方法使得流程易于閱讀和理解。n繪制流程圖，本身就是學(xué)習(xí)的過程。 方法一：簡(jiǎn)單的流程圖描述方法n ANSI(美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì)美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì))符號(hào)符號(hào)流流決策點(diǎn)決策點(diǎn)任務(wù)任務(wù)/活動(dòng)活動(dòng)開始開始/終止終止方法二：“國(guó)際化定義”（IDEFO） n 控制控制公司政策法律法等輸出輸出產(chǎn)品信息等輸 入輸 入物 料信 息等機(jī)制機(jī)制人員制度等流程流程 如果需要，從IDEFO流程圖可以導(dǎo)出關(guān)系圖，有些計(jì)算機(jī)軟件可以自動(dòng)地進(jìn)行這種轉(zhuǎn)換，輔助軟件開發(fā) 設(shè)計(jì)工具介紹OROR1.2流程管理n流程管理強(qiáng)調(diào)：公司實(shí)際上如何跨部門、跨職能去“做那些應(yīng)當(dāng)去做的事情”的。n流程管理的焦點(diǎn)是

10、說明思念公司為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)是如何“一起工作”的，而不是公司是如何構(gòu)成的。n流程是有生命的，能看出企業(yè)在呼吸。 n由于傳統(tǒng)組織中的“一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的提供流程被不合理地在企業(yè)內(nèi)部各部門之間分割和支解”，人們開始重視流程管理。例如政府的集中辦公。n鐵路警察，各管一段。組織和文化的演變組織和文化的演變-大企業(yè)里的官僚和呆板大企業(yè)里的官僚和呆板業(yè)務(wù)流程管理按變革的程度可分為三個(gè)層次業(yè)務(wù)流程管理按變革的程度可分為三個(gè)層次（1）業(yè)務(wù)流程建立和規(guī)范：設(shè)計(jì)原則n要從工作的目標(biāo)而非工作的過程出發(fā)，定義崗位職責(zé)要從工作的目標(biāo)而非工作的過程出發(fā)，定義崗位職責(zé)n工作目標(biāo)是可衡量的工作目標(biāo)是可衡量的n只有達(dá)到預(yù)期的工作

11、目標(biāo)，工作過程才是有意義的只有達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，工作過程才是有意義的n如果只考慮工作過程中的活動(dòng)，最多只能簡(jiǎn)化現(xiàn)有如果只考慮工作過程中的活動(dòng)，最多只能簡(jiǎn)化現(xiàn)有的過程的過程n剔除對(duì)內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動(dòng)剔除對(duì)內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動(dòng)n使企業(yè)對(duì)內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快使企業(yè)對(duì)內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快 n在工作的過程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制在工作的過程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制n質(zhì)量控制是工作過程的一個(gè)部分，只有工作的成果符合質(zhì)量質(zhì)量控制是工作過程的一個(gè)部分，只有工作的成果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工作才告完成標(biāo)準(zhǔn)，工作才告完成n對(duì)于任何工作，在工作過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在工作完成后對(duì)于任何工作，在工作

12、過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在工作完成后的返工成本要低得多的返工成本要低得多n高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來的，而不是檢驗(yàn)出來的高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來的，而不是檢驗(yàn)出來的n使決策點(diǎn)盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點(diǎn)做出使決策點(diǎn)盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點(diǎn)做出n在決策點(diǎn)和實(shí)際工作點(diǎn)之間的時(shí)間延遲會(huì)導(dǎo)致工作進(jìn)在決策點(diǎn)和實(shí)際工作點(diǎn)之間的時(shí)間延遲會(huì)導(dǎo)致工作進(jìn)程的停止，造成成本增加程的停止，造成成本增加n部門之間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)部門之間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行的層面進(jìn)行n凡事匯報(bào)給部門領(lǐng)導(dǎo)，由部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和解決凡事匯報(bào)給部門領(lǐng)導(dǎo)，由部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和解決問題的方式導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)

13、和企業(yè)成本增加問題的方式導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)和企業(yè)成本增加n部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)具體問題的了解比基層人員少部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)具體問題的了解比基層人員少n部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用其經(jīng)驗(yàn)給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，而不是替部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用其經(jīng)驗(yàn)給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出決定基層人員做出決定n反復(fù)的上下溝通可能會(huì)帶來信息的失真反復(fù)的上下溝通可能會(huì)帶來信息的失真n盡可能使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作（職責(zé)完整性原盡可能使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作（職責(zé)完整性原則）則）n完整的工作增加員工的工作積極性和成就感完整的工作增加員工的工作積極性和成就感n完整的工作使得對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)有可衡量的依據(jù)完整的工作使得對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)有可衡量的依據(jù)n由一

14、個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作減少了交接和重復(fù)工作由一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作減少了交接和重復(fù)工作n在工作過程中盡量減少交接的次數(shù)在工作過程中盡量減少交接的次數(shù)n工作過程中的交接對(duì)工作的結(jié)果不增加價(jià)值工作過程中的交接對(duì)工作的結(jié)果不增加價(jià)值n大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的n大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時(shí)間延遲大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時(shí)間延遲 n在工作過程中建立績(jī)效考核機(jī)制在工作過程中建立績(jī)效考核機(jī)制n對(duì)工作效果的評(píng)價(jià)和反饋以及必要的糾正是對(duì)工作效果的評(píng)價(jià)和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作工作的一部分，不是另外的工作n建立工作

15、過程的內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制建立工作過程的內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制n不能單純依賴外在的激勵(lì)機(jī)制，內(nèi)在的激勵(lì)不能單純依賴外在的激勵(lì)機(jī)制，內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制更有效果機(jī)制更有效果n內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制可以減少外在的對(duì)工作過程內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制可以減少外在的對(duì)工作過程的監(jiān)控的監(jiān)控 n盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層n將工作結(jié)果盡可能量化，以增強(qiáng)員工的時(shí)間和將工作結(jié)果盡可能量化，以增強(qiáng)員工的時(shí)間和成本觀念成本觀念n對(duì)基層員工授權(quán)，以增強(qiáng)員工的責(zé)任感對(duì)基層員工授權(quán)，以增強(qiáng)員工的責(zé)任感n減少工作過程中的非工作時(shí)間減少工作過程中的非工作時(shí)間n工作過程的等待時(shí)間是一種浪費(fèi)工作過程的等待時(shí)間是一種浪費(fèi) n識(shí)別不增值的工作過程

16、識(shí)別不增值的工作過程n不增值的工作并非不重要的工作不增值的工作并非不重要的工作n對(duì)不增值的工作過程進(jìn)行判斷對(duì)不增值的工作過程進(jìn)行判斷n設(shè)計(jì)有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從設(shè)計(jì)有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從不增值的工作中解放出來不增值的工作中解放出來n明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作關(guān)系關(guān)系（2）流程優(yōu)化理解和總結(jié)企業(yè)的現(xiàn)有做法；面向客戶需求，建立衡量流程改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)體系；執(zhí)行改進(jìn)流程；評(píng)估改進(jìn)流程；改進(jìn)流程改進(jìn)方案并貫徹實(shí)施；持續(xù)實(shí)施以上步驟。BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）的簡(jiǎn)化步驟（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）的簡(jiǎn)化步驟一、選擇流程,組建團(tuán)隊(duì)二、收集信息三、面談和流程現(xiàn)狀建模四、

17、評(píng)估和分析現(xiàn)有的流程四、評(píng)估現(xiàn)狀流程、差距分析五、設(shè)計(jì)未來的流程六、調(diào)整組織，流程試運(yùn)行七、推行并納入流程管理（3）流程再造BPRn出發(fā)點(diǎn)：顧客的需要，面向顧客n對(duì)象：企業(yè)的流程，徹底打破傳統(tǒng)分工理論n主要任務(wù)：對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性反省，徹底地再造，是一場(chǎng)管理革命n目標(biāo)：績(jī)效的巨大飛躍BPR的理論基礎(chǔ)n英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密提出勞動(dòng)分工是建立在企業(yè)“以大量生產(chǎn)為中心”的基礎(chǔ)上的，精細(xì)的勞動(dòng)分工可以提高工作的熟練程度（經(jīng)驗(yàn)曲線）并節(jié)約因變換工種而損失的時(shí)間。 集中專家力量，取得分工效益 易引入專門領(lǐng)域最新思想 專業(yè)化發(fā)展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作 是手工管理方式下對(duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇“科層制”管

18、理曾經(jīng)擁有的優(yōu)點(diǎn)n以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向n市場(chǎng)“競(jìng)爭(zhēng)”變得愈來愈殘酷n環(huán)境、技術(shù)與市場(chǎng)“變化”不斷加速 在Internet技術(shù)推動(dòng)下，人類社會(huì)正從“工業(yè)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代進(jìn)入到“電子商務(wù)”時(shí)代時(shí)代發(fā)展對(duì)科層制管理提出挑戰(zhàn)n面向新經(jīng)濟(jì)時(shí)代：客戶、競(jìng)爭(zhēng)、變化供應(yīng)商研發(fā) 采購(gòu)制造車間銷售分銷客戶 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)：客戶需求呈現(xiàn)個(gè)性化特征客戶需求呈現(xiàn)個(gè)性化特征過剩經(jīng)濟(jì)中的庫(kù)存是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最大風(fēng)險(xiǎn)過剩經(jīng)濟(jì)中的庫(kù)存是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最大風(fēng)險(xiǎn)快速響應(yīng)才能留住客戶快速響應(yīng)才能留住客戶2.流程管理的重要性 企業(yè)的績(jī)效來自哪里？ 安達(dá)信咨詢公司的業(yè)務(wù)整合模型（Business Integration

19、Model） 市場(chǎng)市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略 信息與技術(shù)信息與技術(shù)組織結(jié)構(gòu)職位結(jié)構(gòu)和內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格績(jī)效管理文化數(shù)字成像知識(shí)系統(tǒng)或?qū)＜蚁到y(tǒng)通信與網(wǎng)絡(luò)交互式視盤客戶服務(wù)器和圖像界面用戶關(guān)鍵過程的確定產(chǎn)出結(jié)果的確定工作流績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略人員人員業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程技術(shù)技術(shù) 企業(yè)的金字塔結(jié)構(gòu) 典型的舊式組織HIERARCHICAL 層級(jí)式(SLOW，BUREAUCRATIC COMMUNICATION)（緩慢、官僚式的溝通）（緩慢、官僚式的溝通）New Focus on Process 現(xiàn)在關(guān)注于過程Dept ADept BDept CDept D橫跨各部門的簡(jiǎn)潔業(yè)務(wù)過程（I

20、NPUT（輸入）FINAL DELIVERY 最終交付 （OUTPUT） （輸出）企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制 3.流程管理的基本理論n3.1流程三要素n層次+規(guī)模+范圍 n（1）層次是指某一流程在思念公司流程體系中所處位置。n流程是分層的，從高層組織流程向下分解，具體化為下一層次的流程，后者還可以繼續(xù)分解，直至到達(dá)具體的單項(xiàng)任務(wù)。nsynear公司的流程體系分為三級(jí)。 第一層第一層第二層第二層第三層第三層思念公司的流程n戰(zhàn)略流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)/新流程的開發(fā)n運(yùn)作流程：贏得顧客、滿足顧客、顧客支持、現(xiàn)金與收支管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等n保障

21、流程：人力資源管理、管理會(huì)計(jì)、信息系統(tǒng)等 戰(zhàn)略流程Strategic Processes運(yùn)作流程Operational Processes支持流程Enabling Processes宏觀流程劃分核心業(yè)務(wù)流程識(shí)別 n（2）流程的范圍指穿越的經(jīng)營(yíng)部門或職能科室等組織單位的數(shù)量。n窄范圍的流程可能只發(fā)生在一個(gè)經(jīng)營(yíng)部門或職能科室內(nèi)，如物料出入庫(kù)流程；寬范圍的流程可能穿越幾個(gè)經(jīng)營(yíng)部門或職能科室，如生產(chǎn)任務(wù)申請(qǐng)和安排流程。 n（3）流程的規(guī)模取決于它的業(yè)務(wù)內(nèi)容。有的流程僅有幾個(gè)非常簡(jiǎn)單的任務(wù)組成，有的則可能包括眾多高度復(fù)雜且又相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)，如戰(zhàn)略規(guī)劃流程的規(guī)模顯然大于新產(chǎn)品創(chuàng)意篩選流程。 3.2流程分類

22、n（1）波特的價(jià)值鏈模型n早期的價(jià)值鏈?zhǔn)怯甥溈ㄥa公司提出的，后來由波特在80年代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中發(fā)揮。n 價(jià)值鏈分析的核心是將組織的所有資源、價(jià)值活動(dòng)和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價(jià)值增值為目的，形成一個(gè)簡(jiǎn)明而清晰的管理框架。一般價(jià)值鏈模型：主要活動(dòng)和支持活動(dòng)n 基本設(shè)施人力資源技術(shù)發(fā)展采 購(gòu)輔 助 活輔 助 活動(dòng)動(dòng)主要活動(dòng)主要活動(dòng)利潤(rùn)利潤(rùn)進(jìn)料運(yùn)籌生產(chǎn)作業(yè)出貨運(yùn)籌營(yíng)銷與銷售服 務(wù)企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)分為9項(xiàng)n主要活動(dòng)是那些涉及產(chǎn)品實(shí)體的創(chuàng)造、分銷、配送，以及售后的支援與服務(wù)性活動(dòng)。輔助活動(dòng)則提供那些能讓主要活動(dòng)順利進(jìn)行，如基礎(chǔ)設(shè)施等活動(dòng)。n每項(xiàng)活動(dòng)都會(huì)牽扯到采購(gòu)原料、人力資源和技術(shù)的組合。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)

23、施包含一般管理、法律事務(wù)、會(huì)計(jì)等功能，支援整個(gè)價(jià)值鏈。根據(jù)行業(yè)不同，企業(yè)會(huì)提供各自需要的活動(dòng)。如服務(wù)通常包括安裝、維修、調(diào)整、升級(jí)和零件庫(kù)存等活動(dòng)。現(xiàn)代價(jià)值鏈：從客戶開始銷售渠道客 戶偏好產(chǎn)品產(chǎn)品服務(wù)服務(wù)投入，投入，原材料原材料資產(chǎn)資產(chǎn)/核核心能力心能力價(jià)值系統(tǒng)n 供應(yīng)商的 價(jià) 值鏈企業(yè)的價(jià)值鏈銷 售 渠道的 價(jià) 值鏈客戶的價(jià)值鏈上游價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈下游價(jià)值鏈（2）核心業(yè)務(wù)流程（KOTLER）y新產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過程y存貨管理過程y顧客探測(cè)和維系y訂單付款過程y顧客服務(wù)過程思念公司核心業(yè)務(wù)流程：6個(gè)（2級(jí)流程）n戰(zhàn)略開發(fā)流程戰(zhàn)略開發(fā)流程：這個(gè)流程中包括了確定思念公司方向的各種決策流程。這一流程的主要

24、目標(biāo)是按照長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意圖來整合思念公司的活動(dòng)，以便最好地滿足顧客的需要。n產(chǎn)品產(chǎn)品/業(yè)務(wù)開發(fā)流程業(yè)務(wù)開發(fā)流程：這個(gè)流程也屬于戰(zhàn)略范疇，包括確定思念公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合的各種決策流程。 n顧客界面流程顧客界面流程：這一流程位于思念公司的前線，旨在理解、確定并超越顧客的期望。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)取決于對(duì)于顧客知覺的積極管理以及對(duì)顧客滿意的高度重視。n集成供應(yīng)鏈流程集成供應(yīng)鏈流程：這一流程屬于戰(zhàn)術(shù)層次，它通過整合市場(chǎng)信息和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，來實(shí)現(xiàn)思念公司資源配置最佳化。它是對(duì)源自供應(yīng)商、流至制造系統(tǒng)和主要分銷商的信息流和物流的有機(jī)協(xié)調(diào)，旨在實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)成本的最小并維持一定的服務(wù)水準(zhǔn)。 n訂單實(shí)現(xiàn)流程：訂單實(shí)現(xiàn)流程：這一

25、流程的基本目的在于以最有效的方式精確地實(shí)現(xiàn)顧客的要求。n基礎(chǔ)設(shè)施和能力開發(fā)流程基礎(chǔ)設(shè)施和能力開發(fā)流程：這一流程力求思念公司的有形資產(chǎn)與其他核心流程的協(xié)調(diào)開發(fā)，旨在為現(xiàn)在及未來的思念公司運(yùn)營(yíng)創(chuàng)建一個(gè)反應(yīng)靈敏且是成本效益的平臺(tái)。 3.3流程評(píng)價(jià)n由于思念公司是一個(gè)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)其業(yè)務(wù)流程時(shí)，需要明確市場(chǎng)和市場(chǎng)上顧客的需求。評(píng)估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來評(píng)估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來了解現(xiàn)了解現(xiàn)狀流程狀流程設(shè)計(jì)未設(shè)計(jì)未來流程來流程評(píng)估評(píng)估現(xiàn)狀現(xiàn)狀評(píng)估時(shí)兩類流程都考慮評(píng)估時(shí)兩類流程都考慮 n流程中發(fā)生的一切可以歸為兩個(gè)范疇：n增值活動(dòng)+非增值活動(dòng)。流程評(píng)價(jià)表流程流程流程目流程目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)衡目標(biāo)衡

26、量量目標(biāo)目標(biāo)評(píng)估評(píng)估需求需求（L,M,H）當(dāng)前績(jī)當(dāng)前績(jī)效效（L,M,H）績(jī)效績(jī)效差距差距顧客界面流程 增加凈收益 增加零售商滲透率提高顧客滿意水準(zhǔn)購(gòu)買意愿和顧客感覺質(zhì)量外部 HL大瓶頸流程的確定 流流程程 績(jī)效績(jī)效差距差距S,M,L 戰(zhàn)略重戰(zhàn)略重要性要性110經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)利益利益L,M,H 獲利獲利時(shí)期時(shí)期St,Mt,Lt 變革變革的風(fēng)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)L,M,H 所需所需資源資源L,M,H 瓶頸瓶頸度度L,M,H (S,M,L)=(小，中，大)；（L,M,H）=（低，中，高）；（St,Mt,Lt）=（短期，中期，長(zhǎng)期） n設(shè)計(jì)流程時(shí)可以使用的一個(gè)績(jī)效指標(biāo)是通流效率（throughput efficienc

27、y）。n通流效率=（工作占時(shí)間系統(tǒng)總時(shí)間） 100%n舉例：有一家保險(xiǎn)公司發(fā)現(xiàn)，盡管一份保險(xiǎn)申請(qǐng)的舉例：有一家保險(xiǎn)公司發(fā)現(xiàn)，盡管一份保險(xiǎn)申請(qǐng)的實(shí)際處理時(shí)間只需要實(shí)際處理時(shí)間只需要17分鐘，但整個(gè)程序卻需要分鐘，但整個(gè)程序卻需要22天。天。流程評(píng)價(jià)需要整體地觀察公司流程評(píng)價(jià)需要整體地觀察公司3.4流程系統(tǒng)化改造：創(chuàng)新 n（1）業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的基本方法：ESIA n 清除Eliminaten 簡(jiǎn)化Simplyn 整合Integraten 自動(dòng)化Automate清除清除n過量生產(chǎn)，等待時(shí)間，運(yùn)輸，加工，庫(kù)存，缺陷/失誤，重復(fù)，重排格式，檢驗(yàn)，協(xié)調(diào)nJUST IN TIME，及時(shí)制簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化n表格，程序，

28、溝通，技術(shù)，流，流程問題，區(qū)域整合整合 n工作，團(tuán)隊(duì)，顧客，供應(yīng)商自動(dòng)化自動(dòng)化n臟活，難活，險(xiǎn)活，乏味的工作，數(shù)據(jù)采集，數(shù)據(jù)傳送，數(shù)據(jù)分析（2）流程再造的10種工具n業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPI）概念n流程圖n訪談技巧nBPI度量方法（成本、周期時(shí)間、效率、有效性、適應(yīng)性等）n非增值活動(dòng)消除方法n官僚主義消除方法n流程與文牘處理簡(jiǎn)化方法n簡(jiǎn)單的語言分析技術(shù)n流程走通（walk-through）方法n成本與周期時(shí)間分析技術(shù)企業(yè)流程再造后的變化：企業(yè)文化重塑n工作單位從職能式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒淌桨嘟Mn工作內(nèi)容從單一化轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊痭員工從在被監(jiān)控狀態(tài)工作轉(zhuǎn)變到在授權(quán)狀態(tài)下工作n員工從上崗前接受單一勞動(dòng)技能訓(xùn)練為

29、主到以接受全面教育為主n工作評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度從注重行動(dòng)到注重結(jié)果 n評(píng)選先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)從注重工作表現(xiàn)到注重能力n員工價(jià)值觀從被動(dòng)的自我保護(hù)型轉(zhuǎn)向自覺的積極創(chuàng)造型n經(jīng)理層的工作從監(jiān)督控制轉(zhuǎn)向指導(dǎo)n組織結(jié)構(gòu)從層級(jí)式向扁平式轉(zhuǎn)變n最高領(lǐng)導(dǎo)層角色從記分員轉(zhuǎn)變成真正領(lǐng)導(dǎo)。BPR對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響： 是流程決定了組織，而不是組織決定了流程 組織應(yīng)明確流程責(zé)任人BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位從科層制到扁平化BPR對(duì)IT應(yīng)用的影響： 流程選擇功能，功能支撐流程 流程設(shè)計(jì)與ERP的關(guān)系BPR決定要做什么，ERP關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)

30、；但在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)時(shí)要考慮ERP的可實(shí)現(xiàn)性及其實(shí)現(xiàn)方式4.信息化與流程管理n 流程系統(tǒng)化改造的四種方法之一（1）在企業(yè)價(jià)值鏈中信息技術(shù)無所不在n 基本設(shè)施人力資源技術(shù)發(fā)展采 購(gòu)輔助活動(dòng)輔助活動(dòng)主要活動(dòng)主要活動(dòng)利潤(rùn)利潤(rùn)進(jìn)料后勤營(yíng)運(yùn)出貨運(yùn)籌營(yíng) 銷 與業(yè)務(wù)服 務(wù)自 動(dòng)化 倉(cāng)儲(chǔ)彈性制造自 動(dòng)訂貨流程電 話營(yíng)銷業(yè) 務(wù)員的遠(yuǎn) 程聯(lián)系設(shè)備遠(yuǎn) 程 服務(wù)設(shè)備維 修 車輛 排 班與 路 線的 電 腦化虛擬價(jià)值鏈n n 物質(zhì)價(jià)值鏈n收集、組織n選擇n合成、分配n 虛擬價(jià)值鏈n （2） 工作流技術(shù)n工作流自動(dòng)化是一種目的在于協(xié)調(diào)活動(dòng)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，目前有些制造企業(yè)的ERP系統(tǒng)中已經(jīng)開始采用該技術(shù)。n在現(xiàn)有的流程上引入工

31、作流系統(tǒng)，可以加速各個(gè)階段的信息流速和避免數(shù)據(jù)的重新錄入，從而獲得一定的成效。 工作流的定義n工作流管理聯(lián)盟的定義：是一類能夠完全或者部分自動(dòng)執(zhí)行的經(jīng)營(yíng)過程，它根據(jù)一系列過程規(guī)則、文檔、信息或任務(wù)能夠在不同的執(zhí)行者之間進(jìn)行傳遞。 工作流自動(dòng)化改造首先從考察公文書簡(jiǎn)、業(yè)務(wù)報(bào)表和其他信息在組織中的走向入手。通過分析，找出造成工作效率低下和成本增高的流程瓶頸和過時(shí)的處理程序。然后，通過實(shí)施重新設(shè)計(jì)的傳送路線和工作流系統(tǒng)，使得各種信息能夠即時(shí)傳送到正確的地方。 工作流軟件使得文件在公司系統(tǒng)內(nèi)傳送自動(dòng)化，不需要人來確認(rèn)信息下一步應(yīng)該傳送給誰，從而縮短了文件的傳送時(shí)間，并能避免信息傳送路線錯(cuò)誤。這種系統(tǒng)還能設(shè)計(jì)成根據(jù)不同的文件內(nèi)容選擇不同的傳送路線。工作流產(chǎn)品自動(dòng)化三個(gè)Rn（1）路線）路線（route）