商業(yè)模式的三大經(jīng)典案例

1、商業(yè)模式的三大經(jīng)典案例（一）百麗鞋業(yè)，中國零售市值之王1 .中國鞋業(yè)之王百麗鞋業(yè)是中國鞋業(yè)之王。在中國女鞋品牌當(dāng)中，前十名中有四個屬于百麗公司旗下品牌，即：Belle（百麗）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加圖）。公司代理的鞋類品牌28個，包括:Bata、ELLEBCBGMephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百麗亦是中國體育用品最大零售商之一，代理運動服飾品牌產(chǎn)品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休閑牛仔名牌Levis。百麗鞋就是美人鞋。不僅女同志逃不出百麗，男同志很快也逃不出百麗了，因為百麗收購了中國著名的男鞋品牌江蘇森

2、達。百麗公司在百貨商場進行控盤以后，顧客在商場里選來選去，最終選的都是百麗公司的產(chǎn)品。百麗公司鞋業(yè)的綜合毛利達到62%很多高科技企業(yè)家聽說百麗的毛利率達到62犯后都非常吃驚，因為很多企業(yè)的毛利率是非常低的。2 .百麗怎樣實現(xiàn)突破為什么百麗公司能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的突破？源自于它在零售終端實現(xiàn)了控盤。中國品牌女鞋的71%來自于百貨商場，而百麗通過四個自有品牌控制了百貨商場這個零售終端。在每一個百貨商場，不同品牌專柜的背后，很多都是百麗公司。很多的女性顧客講：“我不喜歡百麗，我喜歡思加圖?！逼鋵嵾x來選去，選的還是百麗公司的產(chǎn)品。百麗名字取自法語Belle（美人），上市行動代號為“Cinderella”（灰

3、姑娘），它借助資本的力量實現(xiàn)企業(yè)跨越的憧憬之情躍然而現(xiàn)。3 .百麗商業(yè)模式的核心百麗公司不是靠某個單一的產(chǎn)品獲得利潤，它靠的是商業(yè)模式，正如管理學(xué)大師彼得德魯克所講的，21世紀(jì)企業(yè)的競爭，不再是產(chǎn)品、價格與服務(wù)之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。百麗就是非常經(jīng)典地體現(xiàn)了這樣一個價值觀念。?牢牢地控制終端百麗的廣告很少，不像奧康、紅蜻蜓廣告滿天飛，但是這樣的企業(yè)看似默默無聞，其實它卻牢牢地控制了零售終端。有的公司打廣告、抓生產(chǎn)，其實是在造坦克、大炮，而百麗公司在造核武器，造原子彈，它默默無聞，但是卻牢牢地控制了終端。很多百貨商場的女鞋專柜，少則三分之一，多則三分之二，通常一半都是歸屬百麗公司的。

4、它這樣控制了終端，就牢牢地控制住客戶，可以獲得62%勺毛利。百麗公司的利潤是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，它是可以持續(xù)發(fā)展10年的一個模式，因為它牢牢地控制了終端，這個終端不僅做鞋業(yè)的人拿不到，甚至做其它產(chǎn)品的公司也很難。比如保健品利潤也很高，而且信用也很好，但要想進百貨商場的一樓，對不起，沒機會。因為百麗不會把這位置讓給你。?做成內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)為什么風(fēng)險投資看見連鎖就很關(guān)注，風(fēng)險投資就叫風(fēng)投，即看見好項目就瘋。能讓風(fēng)投瘋的一種項目就是連鎖。連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)。當(dāng)百麗把百貨商場零售柜臺牢牢占據(jù)之后，后來者就沒機會了。不僅鞋業(yè)領(lǐng)域的后來者沒機會，任何其它領(lǐng)域的后來者都沒機會。當(dāng)它有了房地產(chǎn)獨特的稀缺性

5、、控制力以后，它就有了定價權(quán)，所以它可以獲得62%勺毛利率，而且它可以10年甚至長期控制這個平臺。中國的房地產(chǎn)公司看著賺了錢，其實賺的還不算大錢，因為房地產(chǎn)公司很難上資本市場去發(fā)展。為什么中國房地產(chǎn)公司很難上資本市場發(fā)展，因為中國的房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式是簡單而粗暴的，中國的房地產(chǎn)公司的模式就是拿地、蓋樓、賣樓、結(jié)束，每個項目重新來過一遍，這樣的模式在資本市場是不受歡迎的。反過來說，全世界超過40%勺項目最終的利潤來源恰恰又是房地產(chǎn)，或者說它的利潤來源當(dāng)中的一個核心的支撐點是來自于房地產(chǎn)。百麗就是典型的例子，它是個內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)。麥當(dāng)勞公司的利潤來源主要也是房地產(chǎn)，這兩個是相輔相成的。這就是我們在

6、設(shè)計未來商業(yè)模式的時候要思考的地方。我們的商業(yè)模式里面有沒有能夠把房地產(chǎn)當(dāng)做一個支撐點的要素，而連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)，就是內(nèi)房地產(chǎn)，所以它已經(jīng)找到了這個支撐點，而我們其它的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域能不能也找到這樣一個支撐點，這是百麗這個案例給我們的啟發(fā)。?通過資本運作擴大終端優(yōu)勢百麗不僅通過牢牢地控制了百貨商場這個終端，同時百麗也非常善于通過資本運作來擴大它終端的優(yōu)勢，所以百麗在融得了摩根斯坦利和鼎輝基金的投資以后，2007年5月23號在香港上市，上市當(dāng)天募集資金100億人民幣，股票的市值達到將近800億人民幣，當(dāng)天國美的市值才360個億，它因此被稱之鞋業(yè)國美。截止到2008年，百麗的銷售額已經(jīng)突破178個

7、億，它的凈利潤、規(guī)范化的凈利潤已經(jīng)突破22個億，也就是它的稅后凈利潤率大概在12%E右這個水平。這么一個龐然大物在過去的兩年里面，依然每年保持高速發(fā)展，這就源自于它的并購戰(zhàn)略，百麗在上市以后，億收購了斐樂，6億收購了妙麗，16億收購了江蘇森達，15億收購了香港上市公司美麗寶，而美麗寶本身具有多品牌的鞋業(yè)的零售權(quán)，這就進一步擴充了百麗的零售連鎖能力。所以這家公司依然還在快速地增長，雖然它已經(jīng)是一個將近200億的公司，這樣的增長就源自于百麗公司牢牢地控制了百貨商場。4 .百麗的非凡業(yè)績現(xiàn)在百麗的鞋業(yè)已經(jīng)有將近70008000家零售的終端，它的服裝已經(jīng)有將近3000家的零售終端，中國品牌女鞋的71%

8、肖售來自百貨商場，百麗多品牌在百貨商場控制了1/31/2的柜臺，百麗的超級連鎖柜臺非連鎖的本地化百貨商場。中國“鞋王”百麗發(fā)布年報，2008年營業(yè)收入與利潤猛增，分別達到億元和億元，分別增長%口%除代工環(huán)節(jié)外，各個業(yè)務(wù)板塊均實現(xiàn)大幅盈利。調(diào)研表明，購買女鞋的原因：44%款式，22%質(zhì)量，14碗牌。（廣告語）只要女人路過的地方，就要有百麗！只要女人經(jīng)常光顧的地方，百麗就要控制！百麗已經(jīng)是一家擁有超過1萬家店的零售連鎖企業(yè)，與其說它是一個賣鞋的，不如更準(zhǔn)確地講，它是個零售的連鎖企業(yè)。（二）中國動向（Kappa）,凈利率40%勺成長奇跡中國動向這個公司的名稱，可能很多人都非常陌生，但是中國動向所擁有

9、的品牌卻是很多人非常熟悉的，比如Kappa背靠背這個品牌的發(fā)展就是一個奇跡。1 .成長奇跡中國動向2002年進入中國市場，它是個意大利品牌。當(dāng)時李寧公司作為它的中國區(qū)的總代理，2008年中國動向的銷售額是33億人民幣，它的規(guī)模不算特別大，李寧公司現(xiàn)在是67億的銷售規(guī)模，但中國動向公司的利潤率極為驚人，毛利率是62%它的62%勺毛利率和百麗公司截然不同，因為百麗公司是一個縱向一體化的企業(yè)，從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到零售環(huán)節(jié)它都做，所以它的62%勺毛利率里面包含生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤和零售環(huán)節(jié)的利潤。2 .利潤來源中國動向生產(chǎn)全部采用外包制，所以它的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有利潤，同時它的零售環(huán)節(jié)也全部是外包的，它通過經(jīng)銷商去開展它

10、的零售業(yè)務(wù)。它的62%勺利潤源自于它的品牌和研發(fā)設(shè)計能力。所以它的62%勺毛利率比百麗公司含金量還要高。這家公司的稅后凈利潤率是40%跟搶錢沒什么區(qū)別，這個公司人數(shù)很少，在收購日本公司之前，中國公司只有五六百人，每年卻能夠創(chuàng)造13億的凈利潤。這些財務(wù)數(shù)據(jù)，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了李寧公司。3 .“中國動向“公司的由來中國動向曾經(jīng)是李寧公司投資的一個業(yè)務(wù)，但李寧公司后來把這塊業(yè)務(wù)分拆出來，分拆的價格是1000萬人民幣，而這個公司在2008年在香港股票市值達到300億，2004年、2005年才1000萬人民幣，短短的兩三年就增長了3000倍。?李寧公司剝離原因李寧公司之所以把這塊業(yè)務(wù)以如此低的價格出手，這里

11、面有多種原因，其中兩個主要的原因，第一個原因是當(dāng)時中國動向Kappa的業(yè)務(wù)并沒有看到非常巨大的起色，因為它跟其它的公司一樣賣傳統(tǒng)的運動服裝，當(dāng)時這個業(yè)務(wù)是虧損的。第二個原因是Kappa的品牌所有權(quán)屬于意大利，這對于上市公司來講，是個巨大的安全隱患。?奶媽型業(yè)務(wù)的苦惱過去我一直在上市公司清華紫光工作，我們把這種業(yè)務(wù)稱之為奶媽型的業(yè)務(wù)，奶媽型的業(yè)務(wù)風(fēng)險比較大。它的風(fēng)險不在于啟動的運轉(zhuǎn)，而在于控制性，控制權(quán)拱手讓給了品牌擁有者，這個孩子養(yǎng)得不好，大家沒人說話，臟活累活都你干，孩子一旦養(yǎng)好，這閨女養(yǎng)得具有沉魚落雁之美，兒子到哈佛大學(xué)讀了法學(xué)，這時親媽就出來了，說：“孩子養(yǎng)得這么好，真是感謝奶媽這么多年

12、的含辛茹苦，但是對不起，孩子我得帶走?！蹦虌屩荒芏阍陉幇档慕锹淅锟奁?。在生活當(dāng)中，我們只會說這個人真可憐，但對于上市公司來講，這種風(fēng)險它是無法承受的，因為如果它的品牌擁有公司要把這塊業(yè)務(wù)拿走，對于上市公司來講，它的業(yè)績就會出現(xiàn)大幅度的下降，這是上市公司無法承受的。所以這種奶媽型的業(yè)務(wù)，對于上市公司來講，安全隱患很大，除非只有一種方法，就是像國美那樣，領(lǐng)養(yǎng)幾十個孩子、上百個孩子，也不怕你把哪個孩子帶走，它把奶媽變成一種專業(yè)，變成一種商業(yè)模式，否則就會非常被動。當(dāng)時的李寧公司只有一個Kappa的品牌代理，所以就決定忍痛割愛，甚至當(dāng)時還不覺得是個愛，因為那時候它做運動服裝沒什么特別之處。把這個

13、業(yè)務(wù)割舍以后，中國動向公司就成立了。4 .成立后的重大轉(zhuǎn)變中國動向公司成立后做了兩件事情，使得它從一個烏雞變成了鳳凰，鯉魚跳進了龍門。?開創(chuàng)體育用品時尚化的創(chuàng)新商業(yè)模式第一件事情是對產(chǎn)品做出重大改變。Kappa作為一個意大利品牌，過去只有兩條產(chǎn)品線，一條就是傳統(tǒng)的運動裝；另外一條就是今天的Kappa產(chǎn)品，叫運動時尚化產(chǎn)品，這種產(chǎn)品在非運動場合穿著的人和時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在運動場合穿的人和時間。獨特的客戶定位與價值訴求Kappa這個運動時尚產(chǎn)品的四個主題詞是：運動、時尚、性感、品味。這種定位很難把它跟傳統(tǒng)的運動裝聯(lián)想在一起。傳統(tǒng)的運動裝都是寬寬松松的，透氣好就夠了，沒有什么款式，也不時尚，但是Kapp

14、a不一樣，Kappa在中國新的定位就是運動服裝時尚化。它定位的人群是穿著Kappa運動裝的人，是那些宣稱要運動但卻從不運動的人，是那些想有運動的感覺，但不想出汗的人。比如一些企業(yè)界人士就是它典型的目標(biāo)顧客群，這些人士有應(yīng)酬，工作生活不規(guī)律，都有三高，都有脂肪肝，應(yīng)該多運動，但是基本上有各種理由從不做運動。做企業(yè)要有熱情，有激情帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，所以需要有一種激情的感覺、運動的感覺，但卻不想出汗，這就是這些人群獨特的客戶價值。Kappa背靠背就找到了這些客戶群的需求，然后去縱深發(fā)展，就取得了快速地成長，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了它們原來設(shè)想的增長。為了實現(xiàn)這種變化，整個公司都從一個運動服裝企業(yè)轉(zhuǎn)到時尚品類文化，

15、比方他們開會，不是在辦公室開，而是到三里屯酒吧開會，這樣才能讓他們找到時尚的感覺。將賒銷改為代銷中國動向公司是通過經(jīng)銷商來進行銷售的，所以當(dāng)它把運動款改成時尚款以后，它的經(jīng)銷商都急了，都求他們不要這樣改。這時候中國動向就做了非常重大的一個決定，過去的運動服都是賒銷，先拿過貨，再收錢，如果賣不掉，責(zé)任是經(jīng)銷商。Kappa新的時尚款服裝改成了代銷，它給他們供貨，賣不掉把貨退回，風(fēng)險不由經(jīng)銷商來承擔(dān)，全部是由中國動向來承擔(dān)。經(jīng)過這種重大的決定，中國動向的產(chǎn)品開始賣火，今天滿大街都是穿背靠背服裝的人。這就是運動產(chǎn)品的時尚化。很多人穿著Kappa運動服在街上招搖過市，大家覺得很時尚，而如果見到別人穿著李

16、寧運動服在大街上逛悠，大家會覺得好像有點土。這就是它的獨特性。?融資Kappa做的第二件事情是非常有見地的，也是商業(yè)模式里講的第五式的重點內(nèi)容。Kappa向摩根士坦利融資了3800萬美元，向意大利公司購買了Kappa中國品牌的永久使用權(quán)。李寧公司曾經(jīng)想獲得永久使用權(quán)，但是Kappa不給。后來因為金融危機后，Kappa公司的母公司缺錢，要賣掉一個子公司，開價8500萬美元，而當(dāng)時中國動向賬上的現(xiàn)金是1000萬人民幣。買還是不買？不買業(yè)務(wù)沒得做；去買，兜里沒錢。最后中國動向公司向摩根斯坦利融資3800萬美元，其中的3500萬美元給了意大利Kappa,用于收購Kappa品牌中國所有權(quán)和全球優(yōu)先購買權(quán)

17、！5 .商業(yè)模式的關(guān)鍵：控制力中國動向融了這么多錢，自己兜里還沒放熱乎，98%勺錢就去了別人那里，自己啥也沒用上，這樣的事情很多企業(yè)家就想不明白。其實中國動向管理層非常專業(yè)、非常高明，它的股票值300億元，在別人那里是個奶媽型業(yè)務(wù)，在它這里能值300億，因為這是個好的商業(yè)模式。跟它購買意大利品牌的中國永久使用權(quán)有著核心的關(guān)系，因為它這樣就擁有了控制力，它的小命不再攥在別人手里了，而攥在自己手里。這樣它的業(yè)務(wù)可以長期幾十年的發(fā)展，同時它的資本市場的價值才能夠打開，它才能夠從一個李寧公司不要的業(yè)務(wù)、擔(dān)心的業(yè)務(wù)，變成一個現(xiàn)在價值300億的業(yè)務(wù)，這源自于它身份的改變，這就是控制力。在商業(yè)模式里，控制力

18、非常重要，有沒有控制力，兩者天壤之別，企業(yè)五年以后會怎么樣，有控制力和沒控制力是完完全全不同的，資本市場就是要考慮企業(yè)五年以后的狀況，投資的是未來。所以一個有控制力的利潤和一個沒有控制力的利潤是天壤之別，完全不可同日而語的。這是Kappa中國動向做得很成功的第二個關(guān)鍵所在。6 .未來走向中國動向的未來走向就是Kappa品牌的全球化和中國市場的多元化品牌。Kappa已經(jīng)收購了日本的一家公司，而這家公司擁有日本Kappa的經(jīng)銷權(quán)。中國動向公司不僅把中國的品牌永久使用權(quán)買下來了，同時買了Kappa品牌全球的優(yōu)先購買權(quán)。一旦哪天中國動向希望購買Kappa這個全球品牌的時候，Kappa這個品牌將從意大利

19、轉(zhuǎn)歸中國人所有。有沒有這樣的可能？關(guān)鍵看中國動向愿意不愿意，因為今天Kappa的全球的股票的市值不超過1億歐元，而中國動向賬上的現(xiàn)金就超過5億歐元，中國動向購買Kappa的全球品牌易如反掌，關(guān)鍵是愿意不愿意的問題。就像聯(lián)想買了舊M,就覺得舊M的PC不是那么好了。Kappa能有62%勺毛利率，不包括生產(chǎn)和經(jīng)銷環(huán)節(jié)的，跟它這個國際品牌的定位是有相當(dāng)?shù)年P(guān)系的，我把它稱之為叫國際品牌溢價，中國動向未來到底會怎么走，我相信它有它的規(guī)劃，但是主動權(quán)、控制力，已經(jīng)轉(zhuǎn)移在了中國動向手里。7 .中國動向給中國企業(yè)的啟示金融危機以后，帶來一個全新的趨勢和全新的機會，中國企業(yè)加速國際化。金融危機一來，歐美很多的實體

20、企業(yè)遇到了周轉(zhuǎn)、資金及盈利的問題。這時候們中國企業(yè)就可以去收購或者去參股海外的歐美實體企業(yè)。大家可能會覺得自己實力還小，蛇吞象會消化不良。我們不要去輕易的蛇吞象，但是我們完全可以蛇騎象、蛇引象，我們通過去掌握海外實體公司的某一樣或者某幾樣核心的要素，比方品牌、技術(shù)、研發(fā)的系統(tǒng)、客戶關(guān)系、渠道網(wǎng)絡(luò)、專家資源，我們通過參股或、合資或購買的方法，未必要去蛇吞象，就可以掌控到我們很多的資源。正如中國流一書里所講的一樣：中國企業(yè)通過這種方式，可以低成本、低風(fēng)險走向國際化。中國動向這個案例，無疑是個經(jīng)典的案例。我認(rèn)為，到目前為止，制造業(yè)是最誤人子弟、最誤將企業(yè)走入歧途的一個名詞，它使得我們很多企業(yè)把專注點

21、、興奮點放在制造這件事情上，其實做企業(yè)從前期的研發(fā)，零部件的組裝、批發(fā)、營銷、零售、服務(wù)都是一套系統(tǒng)。中國企業(yè)過去只干了組裝這個環(huán)節(jié)。這是對制造業(yè)的狹義理解，真正的制造業(yè)或真正的企業(yè)應(yīng)該是一個長價值鏈的管理。這么多長價值鏈，中國企業(yè)可能就很難把握。只有通過全球化去配制這些核心要素，缺品牌就買，缺技術(shù)就合作，缺營銷能力就合資。這就是我們在全球化時代重新去設(shè)計我們商業(yè)模式的一個新的思考點，這也是中國動向給我們的一個啟發(fā)。（三）vancl（凡客誠品）1 .驚人的成長速度Vancl（凡客誠品公司）于2007年7月份成立，它是一個通過互聯(lián)網(wǎng)和目錄式來銷售服裝的企業(yè)，早年是賣男裝的，今天它既賣男裝還賣童裝

22、，2009年夏天強勢進入女裝領(lǐng)域，2008年一年，也就是vancl公司開業(yè)的第一年，它的銷售額就達到了3億。第二年，也就是2009年，要達到5億7億。這樣一家公司，它的成長的速度超過了中國動向早期的、同期的成長速度。它現(xiàn)在每天的訂單已經(jīng)超過1萬件，每天的營業(yè)額已經(jīng)超過了200萬。對一個電子商務(wù)企業(yè)來講，這樣的成長速度是非常驚人的，而在2008年它成立的第一年里面，它已經(jīng)完成了三輪的融資，融資規(guī)模達到3000萬美元。2 .把握精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群vancl為什么能夠在電子商務(wù)領(lǐng)域異軍突起，超越了之前的PPG原因就是它在商業(yè)模式上想得更明白，在系統(tǒng)性的建立上更加專業(yè)。PPG打了大量的廣告，沒有轉(zhuǎn)化為實

23、際的銷售，而vancl公司在這方面做得更好，vancl公司對服裝進行了重新定義，它找到了一個精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群，這個精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群就是懶男人。懶男人這個詞不是貶義詞，它是指過去很多男同志懶得逛街，很多男同志一進百貨商場就頭皮發(fā)麻，恨不得抓件衣服就倉惶逃跑。所以vancl在互聯(lián)網(wǎng)上銷售男士服裝，針對這些怕逛街的懶男人們。只要一個電話，衣服就送上門。男同志的服裝款式一般變化不大，很多經(jīng)典款就可以滿足需求，同時尺碼上差別也不大，多一碼小一碼區(qū)別不大，不像女同志增一分則長，減一分則短。這樣的切入男性市場使它取得初步的成功，當(dāng)然它也切入女性市場。2009年夏天，它強勢的推動女性，網(wǎng)上它推出了一種革命性的

24、產(chǎn)品，叫內(nèi)衣外衣一體化，即穿一件衣服，內(nèi)衣外衣都解決了，而且只要59塊錢。在夏天的時候，女同志是愿意接受的，女同志不太講究穿衣的長短，只有一個時間點，就是夏天。通過這個夏天強勢地切入女性服裝，我相信該公司很快會再培育出一批女性網(wǎng)絡(luò)顧客群。這對推動vancl公司長期發(fā)展將有重要意義。3 .改變服裝消費模式對客戶群的準(zhǔn)確把握，還使vancl公司改變了服裝消費的模式。過去我們買一件襯衣，往往要穿兩年，甚至更長時間。但是vancl主張衣服是快速消費品，這樣定位以后，我們的衣服就不是一次買一件了，最好是一次買上五件，每天換一件，襯衣和體恤衫也不是兩三年換一次，快則一個季度，慢則兩個季度，半年應(yīng)該換一次。

25、這種快速消費品定位以后，雖然單件的衣服價格比較低，但是實現(xiàn)了一個非常重要的收入模式，就是重復(fù)購買。當(dāng)客戶重復(fù)購買之后，雖然單價很低，但總銷量未必會小。4 .建立競爭門檻凡客誠品賣襯衣、體恤、褲子、皮鞋、裙子等等這些，都能讓消費者不斷實現(xiàn)重復(fù)購買。?客戶體驗：貨到試穿不僅在產(chǎn)品上，它重新定義了客戶的購買習(xí)慣，同時在客戶體驗上，也進行了非常重大的突破，正是因為它在客戶體驗上的突破，使得它的網(wǎng)絡(luò)銷售得以成功，同時也使得它樹立了巨大的競爭門檻。比如它率先推出了貨到試穿的服務(wù)，衣服不是在網(wǎng)上買了就付錢，沒法試穿。很多人覺得這樣不踏實，我們在商場買衣服基本上都會試，但在網(wǎng)上買衣服卻試不了，這很讓人討厭。所以當(dāng)它推出貨到試穿服務(wù)以后，可以