現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)桿管理

1、現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)桿管理 作業(yè)長(zhǎng)任職資格培訓(xùn)課程梅鋼公司：李國(guó)軍梅鋼公司：李國(guó)軍一、標(biāo)桿管理綜述一、標(biāo)桿管理綜述二、標(biāo)桿管理形式二、標(biāo)桿管理形式三、標(biāo)桿管理步驟三、標(biāo)桿管理步驟四、標(biāo)桿管理要素四、標(biāo)桿管理要素五、作業(yè)區(qū)如何確定標(biāo)桿五、作業(yè)區(qū)如何確定標(biāo)桿六、案例分享六、案例分享七、關(guān)于標(biāo)桿管理的幾點(diǎn)體會(huì)七、關(guān)于標(biāo)桿管理的幾點(diǎn)體會(huì)課程主要內(nèi)容課程主要內(nèi)容 無(wú)論你的無(wú)論你的作業(yè)區(qū)作業(yè)區(qū)有多優(yōu)秀，也不管你的有多優(yōu)秀，也不管你的作業(yè)作業(yè)區(qū)業(yè)績(jī)區(qū)業(yè)績(jī)多么出色，持續(xù)改善與追求卓越是永恒的多么出色，持續(xù)改善與追求卓越是永恒的主題，不容許你安于現(xiàn)狀。主題，不容許你安于現(xiàn)狀。前前 言言 20 20世紀(jì)初，泰勒在其世紀(jì)初，泰勒

2、在其 科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論 中提出標(biāo)準(zhǔn)化和制度化管理中提出標(biāo)準(zhǔn)化和制度化管理，成為標(biāo)桿管理的，成為標(biāo)桿管理的理論基礎(chǔ)理論基礎(chǔ)。 標(biāo)桿管理（標(biāo)桿管理（benchmarkingbenchmarking）產(chǎn)生于上世紀(jì)）產(chǎn)生于上世紀(jì)7070年代末年代末8080年代初，由年代初，由施樂(lè)公司施樂(lè)公司首開(kāi)首開(kāi)標(biāo)桿管理先河標(biāo)桿管理先河。 2020世紀(jì)世紀(jì)8080年代初，開(kāi)始通過(guò)跨行業(yè)學(xué)習(xí)。其中以美孚石油為代表年代初，開(kāi)始通過(guò)跨行業(yè)學(xué)習(xí)。其中以美孚石油為代表，通過(guò)通過(guò)跨行業(yè)對(duì)標(biāo)跨行業(yè)對(duì)標(biāo)，年收入提升，年收入提升10%10%（6060多億）。多億）。 2121世紀(jì)初，企業(yè)逐步從零散的開(kāi)展對(duì)標(biāo)項(xiàng)目到世紀(jì)初，企業(yè)

3、逐步從零散的開(kāi)展對(duì)標(biāo)項(xiàng)目到全面開(kāi)展對(duì)標(biāo)活動(dòng)全面開(kāi)展對(duì)標(biāo)活動(dòng)時(shí)代時(shí)代。 一、標(biāo)桿管理綜述一、標(biāo)桿管理綜述1 1、標(biāo)桿管理的起源、標(biāo)桿管理的起源 標(biāo)桿標(biāo)桿管理利用外來(lái)的觀點(diǎn)，大大地降低在不知不覺(jué)間被競(jìng)爭(zhēng)者抓管理利用外來(lái)的觀點(diǎn)，大大地降低在不知不覺(jué)間被競(jìng)爭(zhēng)者抓到弱點(diǎn)的機(jī)會(huì)到弱點(diǎn)的機(jī)會(huì)知己知彼，百戰(zhàn)不殆知己知彼，百戰(zhàn)不殆（增強(qiáng)潛力、增強(qiáng)潛力、持續(xù)改善持續(xù)改善）； 標(biāo)桿管理可以作為標(biāo)桿管理可以作為企業(yè)業(yè)績(jī)提升與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估企業(yè)業(yè)績(jī)提升與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的工具。相對(duì)于傳統(tǒng)的工具。相對(duì)于傳統(tǒng)的從去年績(jī)效值，推出明年目標(biāo)的方法，標(biāo)桿管理的方式以外來(lái)的的從去年績(jī)效值，推出明年目標(biāo)的方法，標(biāo)桿管理的方式以外來(lái)的信息為基礎(chǔ)，可

4、以讓目標(biāo)比較客觀信息為基礎(chǔ)，可以讓目標(biāo)比較客觀。（。（但實(shí)現(xiàn)與否另當(dāng)別論：（但實(shí)現(xiàn)與否另當(dāng)別論：（）一、標(biāo)桿管理綜述一、標(biāo)桿管理綜述2 2、為什么實(shí)行標(biāo)桿管理、為什么實(shí)行標(biāo)桿管理 標(biāo)桿管理使得標(biāo)桿管理使得時(shí)間和成本的運(yùn)用有效率時(shí)間和成本的運(yùn)用有效率，因?yàn)檫@個(gè)程序涉及到模，因?yàn)檫@個(gè)程序涉及到模仿和改進(jìn)，能夠讓我們的時(shí)間和成本節(jié)省下來(lái)。仿和改進(jìn)，能夠讓我們的時(shí)間和成本節(jié)省下來(lái)。 標(biāo)桿管理有助于企業(yè)建立標(biāo)桿管理有助于企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織：增強(qiáng)學(xué)習(xí)增強(qiáng)學(xué)習(xí)。 “榜樣的力量是無(wú)窮的榜樣的力量是無(wú)窮的”這這句話曾經(jīng)很流行，用現(xiàn)在的管理理念來(lái)看，句話曾經(jīng)很流行，用現(xiàn)在的管理理念來(lái)看，其其滲透標(biāo)桿管理

5、的精髓。滲透標(biāo)桿管理的精髓。一、標(biāo)桿管理綜述一、標(biāo)桿管理綜述2 2、為什么實(shí)行標(biāo)桿管理、為什么實(shí)行標(biāo)桿管理聯(lián)想： 和什么人樣的人在一起，就會(huì)有什么樣的人生。 和勤奮的人在一起，你不會(huì)懶惰； 和積極的人在一起，你不會(huì)消沉； 與智者同行，你會(huì)不同凡響； 與高人為伍，你能登上巔峰。一、標(biāo)桿管理綜述一、標(biāo)桿管理綜述2 2、為什么實(shí)行標(biāo)桿管理、為什么實(shí)行標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的價(jià)值標(biāo)桿管理的價(jià)值：在于將注意力集中在數(shù)據(jù)，通過(guò)不斷追求數(shù)據(jù)的提高，并在于將注意力集中在數(shù)據(jù)，通過(guò)不斷追求數(shù)據(jù)的提高，并在本企業(yè)實(shí)施，從而產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效的過(guò)程。（）在本企業(yè)實(shí)施，從而產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效的過(guò)程。（）案例案例1 1： 挑戰(zhàn)浦項(xiàng)，邁向

6、一流挑戰(zhàn)浦項(xiàng)，邁向一流 - -成材率對(duì)標(biāo)實(shí)踐成材率對(duì)標(biāo)實(shí)踐寶鋼熱軋廠一熱軋分廠（軋線甲班作業(yè)區(qū)）寶鋼熱軋廠一熱軋分廠（軋線甲班作業(yè)區(qū)） 在寶鋼二次創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，熱軋廠明確提出在寶鋼二次創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，熱軋廠明確提出“成為現(xiàn)代熱連軋成為現(xiàn)代熱連軋引領(lǐng)者引領(lǐng)者”的美好愿景，同時(shí)選定世界上最優(yōu)秀的兩家鋼鐵企業(yè)做的美好愿景，同時(shí)選定世界上最優(yōu)秀的兩家鋼鐵企業(yè)做為對(duì)標(biāo)對(duì)象：為對(duì)標(biāo)對(duì)象：產(chǎn)品對(duì)標(biāo)瑞典產(chǎn)品對(duì)標(biāo)瑞典SSAB,SSAB,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)標(biāo)韓國(guó)浦項(xiàng)制鐵生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)標(biāo)韓國(guó)浦項(xiàng)制鐵。 作為熱軋廠基層的一個(gè)作業(yè)區(qū)，一熱軋分廠軋線甲班作為熱軋廠基層的一個(gè)作業(yè)區(qū)，一熱軋分廠軋線甲班20112011年年成材率僅為成材率僅為

7、98.45%98.45%，距離浦項(xiàng)光陽(yáng)熱軋廠，距離浦項(xiàng)光陽(yáng)熱軋廠98.54%98.54%成材率指標(biāo)有較成材率指標(biāo)有較大差距，因此作業(yè)區(qū)圍繞成材率開(kāi)展對(duì)標(biāo)找差活動(dòng)，確立光大差距，因此作業(yè)區(qū)圍繞成材率開(kāi)展對(duì)標(biāo)找差活動(dòng)，確立光陽(yáng)熱軋廠為標(biāo)桿，陽(yáng)熱軋廠為標(biāo)桿，98.54%98.54%成材率指標(biāo)為標(biāo)桿值。成材率指標(biāo)為標(biāo)桿值。對(duì)標(biāo)背景對(duì)標(biāo)背景98.40%98.40%98.42%98.42%98.44%98.44%98.46%98.46%98.48%98.48%98.50%98.50%98.52%98.52%98.54%98.54%98.56%98.56%對(duì)標(biāo)前（甲班）對(duì)標(biāo)前（甲班）標(biāo)桿值（浦項(xiàng)）標(biāo)桿值（浦

8、項(xiàng)）98.45%98.45%98.54%98.54%查找問(wèn)題，明確方向查找問(wèn)題，明確方向 主軋線成材率（產(chǎn)出量次品廢品）主軋線成材率（產(chǎn)出量次品廢品）/ /投料量投料量100100，其中損失部分主要包括燒損、切損、軋廢、卷取切割及質(zhì)檢取樣其中損失部分主要包括燒損、切損、軋廢、卷取切割及質(zhì)檢取樣板等。板等。20112011年軋線甲班成材率損失約為年軋線甲班成材率損失約為1.55%1.55%，其中板坯燒損及，其中板坯燒損及切頭切尾占到總損失的切頭切尾占到總損失的93.6%93.6%，可見(jiàn)，減少板坯燒損及切尾，可見(jiàn)，減少板坯燒損及切尾損失將是提高軋線成材率的關(guān)鍵。損失將是提高軋線成材率的關(guān)鍵。查找問(wèn)

9、題，明確方向查找問(wèn)題，明確方向成成材材率率主主要要損損失失燒損燒損爐內(nèi)氧化性氣氛高，燒損大爐內(nèi)氧化性氣氛高，燒損大一加及二加溫度高，燒損高一加及二加溫度高，燒損高板坯加熱時(shí)氧化板坯加熱時(shí)氧化不同鋼種剪切量設(shè)定不合理不同鋼種剪切量設(shè)定不合理飛剪剪切精度差，切損影響大飛剪剪切精度差，切損影響大切頭切尾切頭切尾精軋進(jìn)鋼前切頭尾精軋進(jìn)鋼前切頭尾個(gè)別鋼種側(cè)壓量大，切損多個(gè)別鋼種側(cè)壓量大，切損多 鎖定板坯燒損及切頭切尾后，軋線甲班進(jìn)一步對(duì)影響板坯燒鎖定板坯燒損及切頭切尾后，軋線甲班進(jìn)一步對(duì)影響板坯燒損及軋線切頭切尾的末端因素進(jìn)行分析，確定后續(xù)改進(jìn)方向。損及軋線切頭切尾的末端因素進(jìn)行分析，確定后續(xù)改進(jìn)方向。

10、有的放矢，多措并舉有的放矢，多措并舉 結(jié)合板坯燒損及切頭切尾未端因素分析，作業(yè)區(qū)在分廠技術(shù)組的結(jié)合板坯燒損及切頭切尾未端因素分析，作業(yè)區(qū)在分廠技術(shù)組的大力支撐上，制定了一系列針對(duì)性改善措施，并成立專項(xiàng)攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，大力支撐上，制定了一系列針對(duì)性改善措施，并成立專項(xiàng)攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，由班長(zhǎng)任團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。由班長(zhǎng)任團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。措施固化，成果顯著措施固化，成果顯著 上述措施實(shí)施后，上述措施實(shí)施后，軋線甲班成材率穩(wěn)步提升，軋線甲班成材率穩(wěn)步提升，20122012年成材率年成材率由對(duì)標(biāo)前（由對(duì)標(biāo)前（20112011年）的年）的98.45%98.45%提高到提高到98.53%98.53%，同時(shí)自，同時(shí)自20122012

11、年年1111月月份起，軋線甲班連續(xù)六個(gè)月成材率超過(guò)份起，軋線甲班連續(xù)六個(gè)月成材率超過(guò)98.54%98.54%的標(biāo)桿值，均值達(dá)的標(biāo)桿值，均值達(dá)98.57%98.57%。98.35%98.40%98.45%98.50%98.55%98.60%對(duì)標(biāo)前2012年1月2012年2月2012年3月2012年4月2012年5月2012年6月2012年7月2012年8月2012年9月2012年10月2012年11月2012年12月2013年1月2013年2月2013年3月2013年4月對(duì)標(biāo)前后軋線甲班成材率變化趨勢(shì)對(duì)標(biāo)前后軋線甲班成材率變化趨勢(shì)軋線甲班浦項(xiàng)光陽(yáng)討論與思考討論與思考1 1）您認(rèn)為在軋線甲班成材率

12、穩(wěn)步提高的過(guò)程中標(biāo)桿管理發(fā)揮了什么作用？）您認(rèn)為在軋線甲班成材率穩(wěn)步提高的過(guò)程中標(biāo)桿管理發(fā)揮了什么作用？ 提示：標(biāo)桿管理的內(nèi)涵與外延、標(biāo)桿選擇與對(duì)標(biāo)要點(diǎn)2 2） 在對(duì)標(biāo)找差過(guò)程中，作業(yè)區(qū)應(yīng)該如何尋求并創(chuàng)造有力的外部條件？在對(duì)標(biāo)找差過(guò)程中，作業(yè)區(qū)應(yīng)該如何尋求并創(chuàng)造有力的外部條件？ 提示：外部條件既包括分廠層面的，也包括廠部層面的，既有部門間的合作，也有跨部門的配合。概念：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與概念：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，

13、進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。 其其核心核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。通過(guò)學(xué)習(xí)，是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。通過(guò)學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，這實(shí)際企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，這實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過(guò)程。上是模仿創(chuàng)新的過(guò)程。（模仿、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過(guò)程）（模仿、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過(guò)程） 是一種謙虛的承認(rèn)他人的確在某些方面優(yōu)于自己，并虛心是一種謙虛的承認(rèn)他人的確在某些方面優(yōu)于自己，并虛心地向其學(xué)習(xí)，以求迎頭趕上甚至超越之的實(shí)際做法。地向其學(xué)習(xí)，以求迎頭趕上甚至超越之的實(shí)際做法。一、標(biāo)桿管理綜

14、述一、標(biāo)桿管理綜述3 3、標(biāo)桿管理的定義、標(biāo)桿管理的定義標(biāo)：標(biāo)：是我們所期望獲得的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是我們所期望獲得的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)桿：桿：參照物參照物就是將就是將作業(yè)區(qū)的指標(biāo)作業(yè)區(qū)的指標(biāo)轉(zhuǎn)化成一整套有參照物的、可執(zhí)轉(zhuǎn)化成一整套有參照物的、可執(zhí)行的衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向行的衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么你衡量什么，你就得到什么”通過(guò)標(biāo)桿管理來(lái)尋找最佳解決辦法通過(guò)標(biāo)桿管理來(lái)尋找最佳解決辦法一、標(biāo)桿管理綜述一、標(biāo)桿管理綜述3 3、標(biāo)桿管理的定義、標(biāo)桿管理的定義標(biāo)桿管理：標(biāo)桿管理：是什么？不是什么？是什么？不是什么？一、標(biāo)桿管理綜述一、標(biāo)桿管理綜述3 3、標(biāo)

15、桿管理的定義、標(biāo)桿管理的定義對(duì)標(biāo)管理對(duì)表管理對(duì)照管理對(duì)比對(duì)比標(biāo)桿標(biāo)桿找差找差距距對(duì)比對(duì)比表格表格抓落實(shí)抓落實(shí)對(duì)照對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)提問(wèn)提問(wèn)題題找出整體工作的目找出整體工作的目標(biāo)和努力的方向標(biāo)和努力的方向?qū)?biāo)準(zhǔn)或制度轉(zhuǎn)化為將標(biāo)準(zhǔn)或制度轉(zhuǎn)化為表格，員工依照表格表格，員工依照表格落實(shí)并執(zhí)行落實(shí)并執(zhí)行對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)或制度對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)或制度提問(wèn)題、抓細(xì)節(jié)提問(wèn)題、抓細(xì)節(jié)、糾偏差、糾偏差“三對(duì)三對(duì)”理念：理念：創(chuàng)新地通過(guò)對(duì)比標(biāo)桿找差距，對(duì)比表格抓落實(shí)，對(duì)創(chuàng)新地通過(guò)對(duì)比標(biāo)桿找差距，對(duì)比表格抓落實(shí)，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)提問(wèn)題，從宏觀目標(biāo)、過(guò)程控制和微觀細(xì)節(jié)全方位地為企業(yè)管理照標(biāo)準(zhǔn)提問(wèn)題，從宏觀目標(biāo)、過(guò)程控制和微觀細(xì)節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出

16、了整體解決思路，是一種簡(jiǎn)單而有效的管理模式。提出了整體解決思路，是一種簡(jiǎn)單而有效的管理模式。 一、標(biāo)桿管理綜述一、標(biāo)桿管理綜述3 3、標(biāo)桿管理的定義、標(biāo)桿管理的定義 標(biāo)桿管理的運(yùn)用范圍是十分廣泛的，各部門在進(jìn)行標(biāo)桿管理的時(shí)候標(biāo)桿管理的運(yùn)用范圍是十分廣泛的，各部門在進(jìn)行標(biāo)桿管理的時(shí)候明確對(duì)哪一方面進(jìn)行標(biāo)桿管理。明確對(duì)哪一方面進(jìn)行標(biāo)桿管理。 對(duì)公司整體而言，可以選擇戰(zhàn)略標(biāo)桿管理。對(duì)公司整體而言，可以選擇戰(zhàn)略標(biāo)桿管理。 對(duì)對(duì)作業(yè)區(qū)作業(yè)區(qū)而言，選擇的標(biāo)桿管理主要是而言，選擇的標(biāo)桿管理主要是管理、業(yè)務(wù)、操作管理、業(yè)務(wù)、操作層面，主層面，主要集中在比較要集中在比較“成本、產(chǎn)品、服務(wù)、運(yùn)作質(zhì)量、管理制度、客

17、戶滿意度成本、產(chǎn)品、服務(wù)、運(yùn)作質(zhì)量、管理制度、客戶滿意度、時(shí)效、時(shí)效”等方面的差異。等方面的差異。 對(duì)于職能部門而言，選擇的標(biāo)桿管理主要是職能、流程層面，如人對(duì)于職能部門而言，選擇的標(biāo)桿管理主要是職能、流程層面，如人力資源管理、營(yíng)銷規(guī)劃、財(cái)務(wù)、信息管理等。力資源管理、營(yíng)銷規(guī)劃、財(cái)務(wù)、信息管理等。一、標(biāo)桿管理綜述一、標(biāo)桿管理綜述4 4、標(biāo)桿管理范圍、標(biāo)桿管理范圍案例案例2 2： 縱向?qū)?biāo)、提技能、促穩(wěn)定縱向?qū)?biāo)、提技能、促穩(wěn)定寶鋼熱軋廠質(zhì)檢站寶鋼熱軋廠質(zhì)檢站18801880作業(yè)區(qū)員工作業(yè)區(qū)員工技能提升技能提升案例案例 自自20122012年年7 7月份至月份至20122012年年1111月份，質(zhì)

18、檢站月份，質(zhì)檢站18801880作業(yè)區(qū)工作質(zhì)量下降，在制品作業(yè)區(qū)工作質(zhì)量下降，在制品質(zhì)量判定質(zhì)量判定準(zhǔn)確率準(zhǔn)確率顯著下降，顯著下降，體系自查不符合項(xiàng)體系自查不符合項(xiàng)逐月上逐月上升，作業(yè)區(qū)整體工作處于被動(dòng)，職工工作動(dòng)升，作業(yè)區(qū)整體工作處于被動(dòng)，職工工作動(dòng)力也逐月下降，抱怨較多。力也逐月下降，抱怨較多。90951002012.42012.52012.62012.72012.82012.92012.102012.112012.12判定準(zhǔn)確率判定準(zhǔn)確率判定準(zhǔn)確率線性 (判定準(zhǔn)確率)051015202012.42012.52012.62012.72012.82012.92012.102012.11201

19、2.12工作不符合項(xiàng)工作不符合項(xiàng)工作不符合項(xiàng)線性 (工作不符合項(xiàng))職工病假時(shí)間長(zhǎng)，職工病假時(shí)間長(zhǎng)，導(dǎo)致人員不足導(dǎo)致人員不足業(yè)績(jī)下降業(yè)績(jī)下降,收入收入受影響受影響職工抱怨職工抱怨多多待退休職工退休，待退休職工退休，導(dǎo)致人員不足導(dǎo)致人員不足復(fù)雜業(yè)務(wù)處置能力弱復(fù)雜業(yè)務(wù)處置能力弱新進(jìn)羅涇人員新進(jìn)羅涇人員接觸新環(huán)境，接觸新環(huán)境，無(wú)法勝任工作無(wú)法勝任工作精整人員轉(zhuǎn)崗精整人員轉(zhuǎn)崗后業(yè)務(wù)變化，后業(yè)務(wù)變化，無(wú)法勝任工作無(wú)法勝任工作90951002012.12012.22012.32012.42012.52012.62012.72012.82012.92012.102012.112012.12判定準(zhǔn)確率判定準(zhǔn)確率

20、判定準(zhǔn)確率線性 (判定準(zhǔn)確率)-5051015202012.12012.22012.32012.42012.52012.62012.72012.82012.92012.102012.112012.12工作不符合項(xiàng)工作不符合項(xiàng)工作不符合項(xiàng)線性 (工作不符合項(xiàng))判定準(zhǔn)確率月均下降2.18%體系自查不符合項(xiàng)月均上升8.8起 精整及羅涇轉(zhuǎn)崗人員技能欠缺，無(wú)法獨(dú)立勝任崗位 對(duì)缺陷辨識(shí)及發(fā)生問(wèn)題后現(xiàn)場(chǎng)處置能力存在差距 運(yùn)行班組待退休及職工病假降低了工作效率 由于人員變動(dòng)頻繁，造成工作熱情有所降低 四班運(yùn)行人員技能水平有差異變化點(diǎn)變化點(diǎn) 樣板、照片可視比對(duì)判定 場(chǎng)景模擬培訓(xùn)訓(xùn)練規(guī)程及技術(shù)通知單面對(duì)面交流、點(diǎn)

21、對(duì)點(diǎn)培訓(xùn)員工技能健身計(jì)劃工作思路分析、交流與培訓(xùn)師徒結(jié)對(duì)活動(dòng)理順在線質(zhì)檢員考慮問(wèn)題的思路，提理順在線質(zhì)檢員考慮問(wèn)題的思路，提升員工作業(yè)務(wù)能力，爭(zhēng)取將事情一次升員工作業(yè)務(wù)能力，爭(zhēng)取將事情一次性做對(duì)、做順。性做對(duì)、做順。 乙班毛宇偉發(fā)現(xiàn)軋制的產(chǎn)品靠近邊部存在典型的乙班毛宇偉發(fā)現(xiàn)軋制的產(chǎn)品靠近邊部存在典型的翹皮形貌缺陷，但該缺陷在一塊帶鋼上存在明顯的周翹皮形貌缺陷，但該缺陷在一塊帶鋼上存在明顯的周期性，及時(shí)通知軋鋼并建議停機(jī)檢查粗軋區(qū)域立輥、期性，及時(shí)通知軋鋼并建議停機(jī)檢查粗軋區(qū)域立輥、SSPSSP模塊等設(shè)備。軋線檢查后發(fā)現(xiàn)模塊等設(shè)備。軋線檢查后發(fā)現(xiàn)SPSP模塊存在嚴(yán)重裂模塊存在嚴(yán)重裂紋，避免了一次

22、批量質(zhì)量事故的發(fā)生，得到軋鋼好評(píng)紋，避免了一次批量質(zhì)量事故的發(fā)生，得到軋鋼好評(píng)，對(duì)合同一次通過(guò)率提升也產(chǎn)生積極作用對(duì)合同一次通過(guò)率提升也產(chǎn)生積極作用。90951002012.72012.82012.92012.102012.112012.122013.12013.22013.32013.42013.52013.6判定準(zhǔn)確率判定準(zhǔn)確率判定準(zhǔn)確率線性 (判定準(zhǔn)確率)-5051015202012.72012.82012.92012.102012.112012.122013.12013.22013.32013.42013.52013.6工作不符合項(xiàng)工作不符合項(xiàng)工作不符合項(xiàng)線性 (工作不符合項(xiàng)) 作業(yè)區(qū)

23、通過(guò)開(kāi)展縱向?qū)?biāo)，依托員工技能健身平臺(tái)，作業(yè)區(qū)通過(guò)開(kāi)展縱向?qū)?biāo)，依托員工技能健身平臺(tái)，作業(yè)區(qū)作業(yè)區(qū)工作質(zhì)量有顯著變化，尤其是精整及羅涇轉(zhuǎn)崗人工作質(zhì)量有顯著變化，尤其是精整及羅涇轉(zhuǎn)崗人員已經(jīng)能夠從容作業(yè)，職工作信心得到恢復(fù)。員已經(jīng)能夠從容作業(yè)，職工作信心得到恢復(fù)。 從從20132013年年1 1月份至月份至20132013年年4 4月份，月份，在制品在制品質(zhì)量判定準(zhǔn)質(zhì)量判定準(zhǔn)確率從確率從96.33%96.33%上升至上升至98.98%98.98%，體系自查不符合項(xiàng)從體系自查不符合項(xiàng)從9.89.8起起下降到目前的月均下降到目前的月均1 1起起。討論思考：討論思考： 1 1、作業(yè)區(qū)利用縱向?qū)?biāo)，及時(shí)

24、分析發(fā)現(xiàn)作業(yè)區(qū)問(wèn)題所在，發(fā)動(dòng)員工通過(guò)員工、作業(yè)區(qū)利用縱向?qū)?biāo)，及時(shí)分析發(fā)現(xiàn)作業(yè)區(qū)問(wèn)題所在，發(fā)動(dòng)員工通過(guò)員工技能健身提升崗位技能，您認(rèn)為這樣的做法值得借鑒嗎？技能健身提升崗位技能，您認(rèn)為這樣的做法值得借鑒嗎？2 2、兩新人員技能提升是管理者的工作重點(diǎn)！管理者是否關(guān)注到這些變化點(diǎn)？、兩新人員技能提升是管理者的工作重點(diǎn)！管理者是否關(guān)注到這些變化點(diǎn)？及時(shí)采取培訓(xùn)帶教措施，而不是等到問(wèn)題暴露明顯后？及時(shí)采取培訓(xùn)帶教措施，而不是等到問(wèn)題暴露明顯后？點(diǎn)評(píng)：點(diǎn)評(píng)： 作業(yè)長(zhǎng)是一線管理者，必須清楚地認(rèn)識(shí)到不進(jìn)則退的道理。在日常工作業(yè)長(zhǎng)是一線管理者，必須清楚地認(rèn)識(shí)到不進(jìn)則退的道理。在日常工作中，對(duì)標(biāo)找差活動(dòng)更為適應(yīng)

25、現(xiàn)場(chǎng)，與己以往、與人比較差距，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，作中，對(duì)標(biāo)找差活動(dòng)更為適應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)，與己以往、與人比較差距，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并拿出解決問(wèn)題的方法，才能把事情做的更好。并拿出解決問(wèn)題的方法，才能把事情做的更好。競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)非競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)表非競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)表標(biāo)桿管理的形標(biāo)桿管理的形式式功能性對(duì)標(biāo)功能性對(duì)標(biāo)內(nèi)部對(duì)標(biāo)內(nèi)部對(duì)標(biāo)二、標(biāo)桿管理形式二、標(biāo)桿管理形式是以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。辨識(shí)是以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。辨識(shí)內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，辨識(shí)企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到的標(biāo)準(zhǔn)，辨識(shí)企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他部門。組織的其他部門。內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理：是全

26、面標(biāo)桿管理的起點(diǎn)，是逐步改善組織是全面標(biāo)桿管理的起點(diǎn)，是逐步改善組織內(nèi)部落后部門或單元，使企業(yè)全面成長(zhǎng)，提高績(jī)效的一種行之內(nèi)部落后部門或單元，使企業(yè)全面成長(zhǎng)，提高績(jī)效的一種行之有效的方法，也是最易實(shí)施的標(biāo)桿管理活動(dòng)。有效的方法，也是最易實(shí)施的標(biāo)桿管理活動(dòng)。二、標(biāo)桿管理形式二、標(biāo)桿管理形式1 1、內(nèi)部對(duì)標(biāo)、內(nèi)部對(duì)標(biāo)是以同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，是以同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，制定戰(zhàn)略實(shí)施制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，并選擇相應(yīng)的策略與措施計(jì)劃，并選擇相應(yīng)的策略與措施。可以促使企業(yè)密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)可以促使企業(yè)密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)，并采取措施化解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，扭轉(zhuǎn)不利的市手的一舉一動(dòng)，并

27、采取措施化解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，扭轉(zhuǎn)不利的市場(chǎng)地位，場(chǎng)地位，但是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理在但是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理在信息獲取與對(duì)標(biāo)合信息獲取與對(duì)標(biāo)合作作上存在較大的困難。上存在較大的困難。2 2、競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)選取選取行業(yè)內(nèi)行業(yè)內(nèi)不存在明顯競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的領(lǐng)先者為基準(zhǔn)，由于不存在明顯競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的領(lǐng)先者為基準(zhǔn)，由于沒(méi)有沒(méi)有直接的利益沖突直接的利益沖突，因此合作者往往較愿意提供和分享技術(shù)與市場(chǎng)，因此合作者往往較愿意提供和分享技術(shù)與市場(chǎng)信息，而且由于與標(biāo)桿單位具有較高的信息相關(guān)性，業(yè)績(jī)改進(jìn)的信息，而且由于與標(biāo)桿單位具有較高的信息相關(guān)性，業(yè)績(jī)改進(jìn)的程度也很高。程度也很高。3 3、非競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)、非競(jìng)

28、爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)功能性對(duì)標(biāo)的標(biāo)桿伙伴是功能性對(duì)標(biāo)的標(biāo)桿伙伴是不同行業(yè)不同行業(yè)但擁有相同或相似功能、但擁有相同或相似功能、流程的企業(yè)流程的企業(yè)，其理論基礎(chǔ)是任何行業(yè)均存在一些相同或相似的功，其理論基礎(chǔ)是任何行業(yè)均存在一些相同或相似的功能或流程，如能或流程，如物流、人力資源管理、營(yíng)銷手段物流、人力資源管理、營(yíng)銷手段等?？缧袠I(yè)選擇標(biāo)等?？缧袠I(yè)選擇標(biāo)桿伙伴，雙方?jīng)]有直接的利害沖突，桿伙伴，雙方?jīng)]有直接的利害沖突，更加容易取得對(duì)方的配合；更加容易取得對(duì)方的配合；另外可以跳出行業(yè)約束，視野開(kāi)闊，另外可以跳出行業(yè)約束，視野開(kāi)闊，隨時(shí)掌握最新經(jīng)營(yíng)方式，成隨時(shí)掌握最新經(jīng)營(yíng)方式，成為強(qiáng)中之強(qiáng)。但是功能性對(duì)標(biāo)管理的為強(qiáng)中之

29、強(qiáng)。但是功能性對(duì)標(biāo)管理的投入較大，信息相關(guān)度較差投入較大，信息相關(guān)度較差，最佳實(shí)踐需要較為復(fù)雜的調(diào)整轉(zhuǎn)換過(guò)程，最佳實(shí)踐需要較為復(fù)雜的調(diào)整轉(zhuǎn)換過(guò)程，實(shí)施較為困難實(shí)施較為困難。4 4、功能性對(duì)標(biāo)、功能性對(duì)標(biāo)縱向?qū)?biāo)：縱向?qū)?biāo)：當(dāng)期與歷史最好水平的對(duì)標(biāo)當(dāng)期與歷史最好水平的對(duì)標(biāo)、當(dāng)期產(chǎn)能水平與產(chǎn)線、當(dāng)期產(chǎn)能水平與產(chǎn)線設(shè)計(jì)水平或發(fā)展規(guī)劃達(dá)到水平的對(duì)標(biāo)等。設(shè)計(jì)水平或發(fā)展規(guī)劃達(dá)到水平的對(duì)標(biāo)等。橫向?qū)?biāo)：橫向?qū)?biāo)：?jiǎn)挝粌?nèi)外同工序的對(duì)標(biāo)、本區(qū)域新建產(chǎn)線與已建單位內(nèi)外同工序的對(duì)標(biāo)、本區(qū)域新建產(chǎn)線與已建產(chǎn)線的對(duì)標(biāo)、作業(yè)區(qū)與作業(yè)區(qū)間的對(duì)標(biāo)產(chǎn)線的對(duì)標(biāo)、作業(yè)區(qū)與作業(yè)區(qū)間的對(duì)標(biāo)（公司內(nèi)裝備、工藝、產(chǎn)品（公司內(nèi)裝備、工藝、產(chǎn)

30、品相近的作業(yè)區(qū)）相近的作業(yè)區(qū)）、班組與班組間的對(duì)標(biāo)等。、班組與班組間的對(duì)標(biāo)等。二、標(biāo)桿管理形式二、標(biāo)桿管理形式作業(yè)區(qū)對(duì)標(biāo)主要形式：作業(yè)區(qū)對(duì)標(biāo)主要形式：學(xué)習(xí)型組織標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫(kù)1計(jì)劃準(zhǔn)備2數(shù)據(jù)收集與分析3界定差距、查找原因4制定改進(jìn)計(jì)劃5評(píng)價(jià)與循環(huán)改進(jìn)三、標(biāo)桿管理步驟三、標(biāo)桿管理步驟 計(jì)劃準(zhǔn)備計(jì)劃準(zhǔn)備制定對(duì)標(biāo)找差計(jì)劃，明確對(duì)標(biāo)找差的項(xiàng)目，制定對(duì)制定對(duì)標(biāo)找差計(jì)劃，明確對(duì)標(biāo)找差的項(xiàng)目，制定對(duì)標(biāo)找差的指標(biāo)體系，選擇橫向與縱向、內(nèi)部與外部標(biāo)找差的指標(biāo)體系，選擇橫向與縱向、內(nèi)部與外部標(biāo)桿指標(biāo)。標(biāo)桿指標(biāo)。數(shù)據(jù)收集與分析數(shù)據(jù)收集與分析根據(jù)第根據(jù)第1 1步中對(duì)標(biāo)找差計(jì)劃與指標(biāo)體系，收集橫向步中對(duì)標(biāo)找差計(jì)劃與指標(biāo)體系

31、，收集橫向與縱向、內(nèi)部與外部標(biāo)桿的相關(guān)數(shù)據(jù)與資料，并進(jìn)與縱向、內(nèi)部與外部標(biāo)桿的相關(guān)數(shù)據(jù)與資料，并進(jìn)行相關(guān)分析。行相關(guān)分析。界定差距、界定差距、查找原因查找原因根據(jù)上一步數(shù)據(jù)比較分析的結(jié)果，界定與標(biāo)桿之根據(jù)上一步數(shù)據(jù)比較分析的結(jié)果，界定與標(biāo)桿之間的差距，并分析差距背后的原因。間的差距，并分析差距背后的原因。三、標(biāo)桿管理步驟三、標(biāo)桿管理步驟評(píng)價(jià)與循環(huán)改進(jìn)評(píng)價(jià)與循環(huán)改進(jìn)制定改進(jìn)計(jì)劃制定改進(jìn)計(jì)劃根據(jù)對(duì)標(biāo)分析的結(jié)果，制定改進(jìn)目標(biāo)與實(shí)施方案，根據(jù)對(duì)標(biāo)分析的結(jié)果，制定改進(jìn)目標(biāo)與實(shí)施方案，提交對(duì)標(biāo)報(bào)告。提交對(duì)標(biāo)報(bào)告。對(duì)對(duì)標(biāo)找差的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)本次對(duì)標(biāo)對(duì)對(duì)標(biāo)找差的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)本次對(duì)標(biāo)實(shí)踐與

32、成果，完善對(duì)標(biāo)找差的管理流程、標(biāo)桿指標(biāo)實(shí)踐與成果，完善對(duì)標(biāo)找差的管理流程、標(biāo)桿指標(biāo)體系，維護(hù)對(duì)標(biāo)找差數(shù)據(jù)庫(kù)，為下一次對(duì)標(biāo)工作做體系，維護(hù)對(duì)標(biāo)找差數(shù)據(jù)庫(kù)，為下一次對(duì)標(biāo)工作做好準(zhǔn)備。好準(zhǔn)備。三、標(biāo)桿管理步驟三、標(biāo)桿管理步驟案例案例3 3： 設(shè)備作業(yè)區(qū)故障時(shí)間對(duì)標(biāo)設(shè)備作業(yè)區(qū)故障時(shí)間對(duì)標(biāo)故障管理短板再哪里？為什么我們故障時(shí)間長(zhǎng)長(zhǎng)？作業(yè)長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)盡管作業(yè)區(qū)點(diǎn)檢員工作非常努力，非常辛苦，工作態(tài)度非常好，但始終難以完成上級(jí)布置的業(yè)績(jī)指標(biāo)。1計(jì)劃準(zhǔn)備計(jì)劃準(zhǔn)備制定對(duì)標(biāo)找差計(jì)劃，明確對(duì)標(biāo)找差的項(xiàng)目制定對(duì)標(biāo)找差計(jì)劃，明確對(duì)標(biāo)找差的項(xiàng)目。某設(shè)備作業(yè)。某設(shè)備作業(yè)區(qū)自區(qū)自20072007年成立以來(lái)，故障時(shí)間一直居高不下，這成

33、為年成立以來(lái)，故障時(shí)間一直居高不下，這成為該作業(yè)區(qū)進(jìn)步的絆腳石。該作業(yè)區(qū)進(jìn)步的絆腳石。某設(shè)備作業(yè)區(qū)故障時(shí)間統(tǒng)計(jì)2.5小時(shí)目標(biāo)就是完不成2數(shù)據(jù)收集與分析數(shù)據(jù)收集與分析根據(jù)對(duì)標(biāo)找差計(jì)劃與指標(biāo)體系，根據(jù)對(duì)標(biāo)找差計(jì)劃與指標(biāo)體系，收集數(shù)據(jù)與分析。收集數(shù)據(jù)與分析。該作業(yè)區(qū)經(jīng)過(guò)故障時(shí)間分類統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)能介管路泄漏故障該作業(yè)區(qū)經(jīng)過(guò)故障時(shí)間分類統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)能介管路泄漏故障占作業(yè)區(qū)故障時(shí)間占作業(yè)區(qū)故障時(shí)間69%69%。此類故障時(shí)間高出標(biāo)桿作業(yè)區(qū)。此類故障時(shí)間高出標(biāo)桿作業(yè)區(qū)200%200%。某某作業(yè)區(qū)故障時(shí)間分類統(tǒng)計(jì)表-2011年對(duì)標(biāo)對(duì)標(biāo)作業(yè)區(qū)故障時(shí)間分類統(tǒng)計(jì)表-2011年對(duì)標(biāo)找差：A類因素對(duì)標(biāo)差距非常大對(duì)標(biāo)主要工作圍繞A

34、類因素差距展開(kāi)。3界定差距、界定差距、查找原因查找原因根據(jù)上一步數(shù)據(jù)比較分析的結(jié)果，界定與標(biāo)桿之間的差根據(jù)上一步數(shù)據(jù)比較分析的結(jié)果，界定與標(biāo)桿之間的差距，并分析差距背后的原因。距，并分析差距背后的原因。針對(duì)能介管路故障時(shí)間長(zhǎng)，針對(duì)能介管路故障時(shí)間長(zhǎng)，作業(yè)區(qū)開(kāi)展自主管理活動(dòng)，通過(guò)頭腦風(fēng)暴、對(duì)標(biāo)找差等作業(yè)區(qū)開(kāi)展自主管理活動(dòng)，通過(guò)頭腦風(fēng)暴、對(duì)標(biāo)找差等尋找自身短板進(jìn)行改進(jìn)。尋找自身短板進(jìn)行改進(jìn)。能介管路故障時(shí)間長(zhǎng)原因分析對(duì)標(biāo)結(jié)論1880產(chǎn)線、產(chǎn)線、2050產(chǎn)線產(chǎn)線R2軋機(jī)除鱗集管管路壁厚對(duì)比表軋機(jī)除鱗集管管路壁厚對(duì)比表對(duì)標(biāo)結(jié)論：某產(chǎn)線除鱗系統(tǒng)工作負(fù)荷高于標(biāo)桿產(chǎn)線，系統(tǒng)壓力高于標(biāo)桿產(chǎn)線，但管路壁厚卻低，

35、即強(qiáng)度卻遠(yuǎn)小于標(biāo)桿產(chǎn)線。這正是該產(chǎn)線維護(hù)頻繁，但狀態(tài)及不穩(wěn)定的根本原因。4制定改進(jìn)計(jì)劃制定改進(jìn)計(jì)劃根據(jù)對(duì)標(biāo)分析的結(jié)果，制定改進(jìn)目標(biāo)與實(shí)施方案，根據(jù)對(duì)標(biāo)分析的結(jié)果，制定改進(jìn)目標(biāo)與實(shí)施方案，某作業(yè)區(qū)在某作業(yè)區(qū)在學(xué)習(xí)標(biāo)桿產(chǎn)線的基礎(chǔ)上提出學(xué)習(xí)標(biāo)桿產(chǎn)線的基礎(chǔ)上提出3 3點(diǎn)改善措施，并自主提出點(diǎn)改善措施，并自主提出1 1點(diǎn)改進(jìn)點(diǎn)改進(jìn)措施，新增帶壓堵漏裝置，也改進(jìn)標(biāo)桿作業(yè)區(qū)面臨的難題，措施，新增帶壓堵漏裝置，也改進(jìn)標(biāo)桿作業(yè)區(qū)面臨的難題，該該裝置申請(qǐng)了專利。裝置申請(qǐng)了專利。序號(hào)序號(hào)主要原因主要原因原因說(shuō)明原因說(shuō)明對(duì)策對(duì)策目標(biāo)目標(biāo)措施措施措施類型措施類型WhatWhyHow1蓄能器壓力低蓄能器壓力低，造成液壓沖

36、擊頻繁，管路抖動(dòng)大，管路漏油學(xué)習(xí)標(biāo)桿產(chǎn)線，制訂蓄能器壓力管理表對(duì)蓄能器壓力進(jìn)行管理蓄能器壓力達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求1、蓄能器壓力標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)匯總。2、按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行蓄能器沖氮。3、沖氮后做好記錄，并標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)習(xí)標(biāo)桿產(chǎn)線2除鱗水管壁厚薄除鱗水管壁厚薄，造成除鱗管路強(qiáng)度不足，高壓水作用，管路開(kāi)裂學(xué)習(xí)標(biāo)桿產(chǎn)線，除鱗水管管路壁厚由19mm，增厚至35mm管路壁厚增厚至35mm1、除鱗水管圖紙修改及上級(jí)技術(shù)部門審核。2、除鱗水管制造緊急制作。3、除鱗水管上機(jī)驗(yàn)證效果。學(xué)習(xí)標(biāo)桿產(chǎn)線3法蘭內(nèi)側(cè)未焊接插入焊接法蘭強(qiáng)度偏低，法蘭容易開(kāi)裂造成漏油學(xué)習(xí)標(biāo)桿產(chǎn)線，液壓管路插入式焊接改為對(duì)接式焊接插入焊改為高壓對(duì)接焊法蘭1、法蘭圖紙引用

37、標(biāo)準(zhǔn)修改及上級(jí)技術(shù)部門審核。2、法蘭申報(bào)緊急制作3、法蘭上機(jī)效果驗(yàn)證。學(xué)習(xí)標(biāo)桿產(chǎn)線4缺少帶壓堵漏措施新增帶壓堵漏器，確保中低壓能夠臨時(shí)處理無(wú)法臨時(shí)恢復(fù)是標(biāo)桿產(chǎn)線無(wú)法解決的難題，通過(guò)帶壓堵漏器研制，新增臨時(shí)恢復(fù)措施實(shí)現(xiàn)低壓泄漏臨時(shí)恢復(fù)措施1、帶壓堵漏器圖紙新增及耐壓試驗(yàn)。2、上機(jī)效果檢查在學(xué)習(xí)標(biāo)桿產(chǎn)線基礎(chǔ)上，進(jìn)行創(chuàng)新，研制管路帶壓堵漏器，實(shí)現(xiàn)低壓漏油能夠臨時(shí)恢復(fù)。某作業(yè)區(qū)現(xiàn)場(chǎng)改善措施跟蹤表某作業(yè)區(qū)現(xiàn)場(chǎng)改善措施跟蹤表5評(píng)價(jià)與循環(huán)改進(jìn)評(píng)價(jià)與循環(huán)改進(jìn)針對(duì)針對(duì)對(duì)標(biāo)找差的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)標(biāo)找差的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)措施進(jìn)行固化。某作業(yè)并對(duì)措施進(jìn)行固化。某作業(yè)區(qū)在實(shí)施對(duì)標(biāo)找差之后，故障時(shí)間大幅降低，完

38、成車間布置區(qū)在實(shí)施對(duì)標(biāo)找差之后，故障時(shí)間大幅降低，完成車間布置2.52.5小小時(shí)工作指標(biāo)。對(duì)對(duì)標(biāo)找差制訂的措施進(jìn)行了固化，并對(duì)對(duì)標(biāo)找差時(shí)工作指標(biāo)。對(duì)對(duì)標(biāo)找差制訂的措施進(jìn)行了固化，并對(duì)對(duì)標(biāo)找差活動(dòng)形式進(jìn)行了固化?；顒?dòng)形式進(jìn)行了固化。對(duì)標(biāo)前某作業(yè)區(qū)故障統(tǒng)計(jì)對(duì)標(biāo)前某作業(yè)區(qū)故障統(tǒng)計(jì)標(biāo)桿作業(yè)區(qū)故障統(tǒng)計(jì)標(biāo)桿作業(yè)區(qū)故障統(tǒng)計(jì)對(duì)標(biāo)后某作業(yè)區(qū)故障統(tǒng)計(jì)對(duì)標(biāo)后某作業(yè)區(qū)故障統(tǒng)計(jì)對(duì)標(biāo)前后故障時(shí)間統(tǒng)計(jì)（小時(shí)）效果固化相關(guān)措施標(biāo)桿環(huán)是一個(gè)不斷循環(huán)的標(biāo)桿管運(yùn)行狀態(tài)標(biāo)桿環(huán)是一個(gè)不斷循環(huán)的標(biāo)桿管運(yùn)行狀態(tài)四、標(biāo)桿管理要素四、標(biāo)桿管理要素 選擇業(yè)內(nèi)外最佳的實(shí)踐方法，以此作為基選擇業(yè)內(nèi)外最佳的實(shí)踐方法，以此作為基準(zhǔn)、作為學(xué)習(xí)對(duì)象。準(zhǔn)、作

39、為學(xué)習(xí)對(duì)象。 在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、塑造最佳學(xué)習(xí)樣板，可在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、塑造最佳學(xué)習(xí)樣板，可以是具體方法、某個(gè)流程、某個(gè)管理模式、以是具體方法、某個(gè)流程、某個(gè)管理模式、甚至是某個(gè)先進(jìn)個(gè)人，成為企業(yè)內(nèi)部其他部甚至是某個(gè)先進(jìn)個(gè)人，成為企業(yè)內(nèi)部其他部門或個(gè)人的榜樣，即試點(diǎn)工作。門或個(gè)人的榜樣，即試點(diǎn)工作。1 1、立標(biāo)：、立標(biāo)：兩重含義兩重含義四、標(biāo)桿管理要素四、標(biāo)桿管理要素三類三類標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理：企業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿管理企業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿管理行業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿管理行業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿管理全球流程標(biāo)桿管理。全球流程標(biāo)桿管理。對(duì)照標(biāo)桿測(cè)量分析，發(fā)現(xiàn)自身的短對(duì)照標(biāo)桿測(cè)量分析，發(fā)現(xiàn)自身的短板、尋找差距，（目標(biāo)要切合實(shí)際）板、尋找差距，（目

40、標(biāo)要切合實(shí)際）并分并分析與嘗試自身的改進(jìn)方法，探索達(dá)到或超析與嘗試自身的改進(jìn)方法，探索達(dá)到或超越標(biāo)桿水平的方法與途徑。越標(biāo)桿水平的方法與途徑。2 2、對(duì)標(biāo)、對(duì)標(biāo)四、標(biāo)桿管理要素四、標(biāo)桿管理要素改進(jìn)落實(shí)，在實(shí)踐中達(dá)到標(biāo)桿水平改進(jìn)落實(shí)，在實(shí)踐中達(dá)到標(biāo)桿水平或?qū)崿F(xiàn)改進(jìn)成效?；?qū)崿F(xiàn)改進(jìn)成效。3 3、達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)四、標(biāo)桿管理要素四、標(biāo)桿管理要素什么是什么是“沉淀沉淀”？如何去？如何去“沉淀沉淀”？ 處處立標(biāo)桿、時(shí)時(shí)對(duì)標(biāo)桿、人人創(chuàng)標(biāo)桿處處立標(biāo)桿、時(shí)時(shí)對(duì)標(biāo)桿、人人創(chuàng)標(biāo)桿 全方位工作都有精益的標(biāo)準(zhǔn)并精益求精的完善。全方位工作都有精益的標(biāo)準(zhǔn)并精益求精的完善。運(yùn)用標(biāo)桿管理并實(shí)施運(yùn)用標(biāo)桿管理并實(shí)施知識(shí)沉淀知識(shí)沉淀，形

41、成超越最初，形成超越最初選定的標(biāo)桿對(duì)象，形成新的、更先進(jìn)的實(shí)踐方法，進(jìn)選定的標(biāo)桿對(duì)象，形成新的、更先進(jìn)的實(shí)踐方法，進(jìn)入標(biāo)桿環(huán)，直至成為行業(yè)標(biāo)桿。入標(biāo)桿環(huán)，直至成為行業(yè)標(biāo)桿。4 4、創(chuàng)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)四、標(biāo)桿管理要素四、標(biāo)桿管理要素案例案例4 4： 0.330.33的跨越的跨越15801580水耗標(biāo)桿管理案例水耗標(biāo)桿管理案例前前 言言 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，最大限度降低生產(chǎn)能耗，進(jìn)一步隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，最大限度降低生產(chǎn)能耗，進(jìn)一步挖掘降本增效的潛力，提升產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。合理使用每一度電挖掘降本增效的潛力，提升產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。合理使用每一度電，每一噸水，實(shí)現(xiàn)高效、節(jié)能的綠色生產(chǎn)模式，是各鋼企普遍面

42、，每一噸水，實(shí)現(xiàn)高效、節(jié)能的綠色生產(chǎn)模式，是各鋼企普遍面對(duì)的問(wèn)題。對(duì)的問(wèn)題。 無(wú)論你的無(wú)論你的作業(yè)區(qū)作業(yè)區(qū)有多優(yōu)秀，也不管你的有多優(yōu)秀，也不管你的作業(yè)區(qū)業(yè)績(jī)作業(yè)區(qū)業(yè)績(jī)多么出色多么出色，持續(xù)改善與追求卓越是永恒的主題，不容許你安于現(xiàn)狀。，持續(xù)改善與追求卓越是永恒的主題，不容許你安于現(xiàn)狀。 為此，為此，15801580單元運(yùn)行作業(yè)區(qū)開(kāi)展了節(jié)能降耗的實(shí)踐活動(dòng)。單元運(yùn)行作業(yè)區(qū)開(kāi)展了節(jié)能降耗的實(shí)踐活動(dòng)。 計(jì)劃準(zhǔn)備計(jì)劃準(zhǔn)備對(duì)標(biāo)對(duì)象：浦項(xiàng)對(duì)標(biāo)對(duì)象：浦項(xiàng)P2HP2H對(duì)標(biāo)項(xiàng)目：水耗指標(biāo)對(duì)標(biāo)項(xiàng)目：水耗指標(biāo)1580單元單元2011年水耗統(tǒng)計(jì)年水耗統(tǒng)計(jì)內(nèi)部對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)收集與分析數(shù)據(jù)收集與分析2011年水耗最高年水耗最高0

43、.421t/t，最低，最低0.319t/t，年平均水耗，年平均水耗0.37t/t。與浦項(xiàng)與浦項(xiàng)POSCOPOSCO對(duì)標(biāo)（對(duì)標(biāo)（20112011年）：年）：競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)收集與分析數(shù)據(jù)收集與分析與浦項(xiàng)與浦項(xiàng)POSCOPOSCO對(duì)標(biāo)，對(duì)標(biāo)，B2HB2H（即本（即本15801580單元）作業(yè)率單元）作業(yè)率77.22%77.22%，水耗為水耗為0.37t/t0.37t/t。浦項(xiàng)。浦項(xiàng)P2HP2H作業(yè)率作業(yè)率79.72%79.72% 水耗僅為水耗僅為0.33t/t0.33t/t。與。與15801580單元水耗處在差距，將浦項(xiàng)的單元水耗處在差距，將浦項(xiàng)的0.33t/t0.33t/t作為目標(biāo)作為目標(biāo)。排水量

44、的降低排水量的降低補(bǔ)水量的降低補(bǔ)水量的降低降低水耗降低水耗思考方向思考方向設(shè)備用水的降低設(shè)備用水的降低蒸發(fā)冷卻損失的降低蒸發(fā)冷卻損失的降低界定差距、查找原因界定差距、查找原因分析原因分析原因?qū)ふ医档退牡姆桨?。尋找降低水耗的方案。根?jù)對(duì)標(biāo)分析的結(jié)果，制定改進(jìn)目標(biāo)與實(shí)施方案根據(jù)對(duì)標(biāo)分析的結(jié)果，制定改進(jìn)目標(biāo)與實(shí)施方案，15801580單元采取具體節(jié)水措施。單元采取具體節(jié)水措施。通過(guò)切換供常化直冷水通過(guò)切換供?；崩渌厮y，合理使用回水閥，合理使用18801880單元外排串接水，降低單元外排串接水，降低1580“C”1580“C”系統(tǒng)新水消系統(tǒng)新水消耗。（可降水耗耗。（可降水耗2%2%）在確保用戶

45、使用不受影在確保用戶使用不受影響的前提下，通過(guò)降低響的前提下，通過(guò)降低過(guò)濾水系統(tǒng)壓力，降低過(guò)濾水系統(tǒng)壓力，降低過(guò)濾水使用量。（可降過(guò)濾水使用量。（可降水耗水耗1%1%）創(chuàng)標(biāo)制定改進(jìn)計(jì)劃制定改進(jìn)計(jì)劃排水量的降低排水量的降低補(bǔ)水量的降低補(bǔ)水量的降低對(duì)必須通過(guò)降低泵池和對(duì)必須通過(guò)降低泵池和系統(tǒng)液位進(jìn)行的檢修項(xiàng)系統(tǒng)液位進(jìn)行的檢修項(xiàng)目進(jìn)行合理組合，避免目進(jìn)行合理組合，避免產(chǎn)生系統(tǒng)重復(fù)和不必要產(chǎn)生系統(tǒng)重復(fù)和不必要排水量。（可降水耗排水量。（可降水耗2%2%）定年修時(shí)跟蹤排水作業(yè)定年修時(shí)跟蹤排水作業(yè)，在滿足設(shè)備檢修的前，在滿足設(shè)備檢修的前提下，避免過(guò)量排放。提下，避免過(guò)量排放。（可降水耗（可降水耗2%2%）

46、合理、及時(shí)調(diào)整合理、及時(shí)調(diào)整“B B、C”C”系統(tǒng)水量平衡閥開(kāi)度系統(tǒng)水量平衡閥開(kāi)度，平衡，平衡“B B、C”C”系統(tǒng)液系統(tǒng)液位，減少為平衡系統(tǒng)液位，減少為平衡系統(tǒng)液位產(chǎn)生的外排串接水量位產(chǎn)生的外排串接水量。（可降水耗。（可降水耗1%1%）根據(jù)對(duì)標(biāo)分析的結(jié)果，制定改進(jìn)目標(biāo)與實(shí)施方案根據(jù)對(duì)標(biāo)分析的結(jié)果，制定改進(jìn)目標(biāo)與實(shí)施方案，15801580單元采取具體節(jié)水措施。單元采取具體節(jié)水措施。在確保不影響設(shè)備冷卻效在確保不影響設(shè)備冷卻效果的前提下，合理調(diào)整層果的前提下，合理調(diào)整層流、平流、旋流、沖渣泵流、平流、旋流、沖渣泵組的盤根、導(dǎo)軸承冷卻水組的盤根、導(dǎo)軸承冷卻水量。（可降水耗量。（可降水耗2%2%）嚴(yán)

47、格執(zhí)行嚴(yán)格執(zhí)行4040分鐘換輥、軋分鐘換輥、軋線故障等非正常生產(chǎn)情況線故障等非正常生產(chǎn)情況下的設(shè)備運(yùn)行模式要求，下的設(shè)備運(yùn)行模式要求，降低系統(tǒng)循環(huán)水量，降低降低系統(tǒng)循環(huán)水量，降低水量損耗。水量損耗。（可降水耗（可降水耗0.5%0.5%）創(chuàng)標(biāo)制定改進(jìn)計(jì)劃制定改進(jìn)計(jì)劃蒸發(fā)損失的降低蒸發(fā)損失的降低設(shè)備用水的降低設(shè)備用水的降低夏季運(yùn)行時(shí)，各系統(tǒng)水夏季運(yùn)行時(shí)，各系統(tǒng)水溫按照要求上限控制，溫按照要求上限控制，及時(shí)調(diào)整冷卻塔及風(fēng)機(jī)及時(shí)調(diào)整冷卻塔及風(fēng)機(jī)運(yùn)行模式，減少系統(tǒng)水運(yùn)行模式，減少系統(tǒng)水的蒸發(fā)損耗。（可降水的蒸發(fā)損耗。（可降水耗耗0.5%0.5%）評(píng)價(jià)與循環(huán)改進(jìn)評(píng)價(jià)與循環(huán)改進(jìn)20122012年水耗年平均水

48、耗年水耗年平均水耗0.0.33 t/t,33 t/t, 最低僅為最低僅為0.25t/t0.25t/t。通過(guò)節(jié)水措施的實(shí)施，有效的將。通過(guò)節(jié)水措施的實(shí)施，有效的將20122012年年15801580單元年單元年度水耗降低，達(dá)歷史最好水平，與浦項(xiàng)水耗持平。度水耗降低，達(dá)歷史最好水平，與浦項(xiàng)水耗持平。 1580單元單元2012年水耗統(tǒng)計(jì)年水耗統(tǒng)計(jì)年均水耗年均水耗0.33t/t0.33t/t 作業(yè)區(qū)在開(kāi)展對(duì)標(biāo)找差活動(dòng)時(shí)可結(jié)合分廠管理要求和自身實(shí)際作業(yè)區(qū)在開(kāi)展對(duì)標(biāo)找差活動(dòng)時(shí)可結(jié)合分廠管理要求和自身實(shí)際情況，從情況，從“質(zhì)量改進(jìn)、生產(chǎn)控制、設(shè)備管理、節(jié)能降耗及降本增效質(zhì)量改進(jìn)、生產(chǎn)控制、設(shè)備管理、節(jié)能降耗

49、及降本增效”等方面入手，確定哪些方面給我們作業(yè)區(qū)造成了最大的困擾和哪些方等方面入手，確定哪些方面給我們作業(yè)區(qū)造成了最大的困擾和哪些方面目前需要急需改進(jìn)，以此作為對(duì)標(biāo)找差的指標(biāo)面目前需要急需改進(jìn)，以此作為對(duì)標(biāo)找差的指標(biāo)。在選擇標(biāo)桿對(duì)象時(shí)，先設(shè)立一些選擇標(biāo)準(zhǔn)，如：機(jī)組類別、在選擇標(biāo)桿對(duì)象時(shí)，先設(shè)立一些選擇標(biāo)準(zhǔn)，如：機(jī)組類別、裝備水平、工作流程等等，盡量裝備水平、工作流程等等，盡量量化量化，最好能將細(xì)節(jié)內(nèi)容，最好能將細(xì)節(jié)內(nèi)容指標(biāo)指標(biāo)化化。這些標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立是為了使選擇標(biāo)桿對(duì)象具有可比性。設(shè)備。這些標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立是為了使選擇標(biāo)桿對(duì)象具有可比性。設(shè)備性能、作業(yè)方式、產(chǎn)品類別等方面的相似性決定了指標(biāo)對(duì)接的性能、作

50、業(yè)方式、產(chǎn)品類別等方面的相似性決定了指標(biāo)對(duì)接的程度，相似性越強(qiáng)對(duì)接的越好，最終的效果也會(huì)越好。程度，相似性越強(qiáng)對(duì)接的越好，最終的效果也會(huì)越好。五、作業(yè)區(qū)如何確定標(biāo)桿五、作業(yè)區(qū)如何確定標(biāo)桿作業(yè)區(qū)在選擇標(biāo)桿時(shí)可以作業(yè)區(qū)在選擇標(biāo)桿時(shí)可以橫向與縱向、內(nèi)部與外部橫向與縱向、內(nèi)部與外部標(biāo)桿標(biāo)桿方式進(jìn)行。目前，公司內(nèi)同類機(jī)組較多，鼓勵(lì)作業(yè)區(qū)首先在方式進(jìn)行。目前，公司內(nèi)同類機(jī)組較多，鼓勵(lì)作業(yè)區(qū)首先在公司內(nèi)部尋找標(biāo)桿，公司內(nèi)部標(biāo)桿選擇可通過(guò)橫向比較和縱公司內(nèi)部尋找標(biāo)桿，公司內(nèi)部標(biāo)桿選擇可通過(guò)橫向比較和縱向比較獲得。橫向選擇標(biāo)桿主要是選擇與本作業(yè)區(qū)在設(shè)備裝向比較獲得。橫向選擇標(biāo)桿主要是選擇與本作業(yè)區(qū)在設(shè)備裝備、生

51、產(chǎn)工藝、大類產(chǎn)品等方面相近的作業(yè)區(qū)進(jìn)行指標(biāo)對(duì)比備、生產(chǎn)工藝、大類產(chǎn)品等方面相近的作業(yè)區(qū)進(jìn)行指標(biāo)對(duì)比，如：冷軋廠生產(chǎn)汽車板的，如：冷軋廠生產(chǎn)汽車板的20302030機(jī)組可選擇與寶日汽車板公機(jī)組可選擇與寶日汽車板公司生產(chǎn)相同汽車板的機(jī)組進(jìn)行成材率、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成本司生產(chǎn)相同汽車板的機(jī)組進(jìn)行成材率、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成本等方面比較，并進(jìn)一步選擇合適標(biāo)桿。等方面比較，并進(jìn)一步選擇合適標(biāo)桿。五、作業(yè)區(qū)如何確定標(biāo)桿五、作業(yè)區(qū)如何確定標(biāo)桿如果在公司內(nèi)部不能找到合適標(biāo)桿，可向分廠或廠部提如果在公司內(nèi)部不能找到合適標(biāo)桿，可向分廠或廠部提出需求，上級(jí)部門幫助作業(yè)區(qū)收集、分析公司外其它鋼鐵企出需求，上級(jí)部門幫助作業(yè)區(qū)

52、收集、分析公司外其它鋼鐵企業(yè)指標(biāo)信息，選擇合適的標(biāo)桿。業(yè)指標(biāo)信息，選擇合適的標(biāo)桿。作業(yè)區(qū)縱向選擇標(biāo)桿時(shí)（與自身縱向比較）應(yīng)在歷史指標(biāo)作業(yè)區(qū)縱向選擇標(biāo)桿時(shí)（與自身縱向比較）應(yīng)在歷史指標(biāo)中選擇具有先進(jìn)性的數(shù)據(jù)作為標(biāo)桿，同時(shí)，要注意歷史數(shù)據(jù)產(chǎn)中選擇具有先進(jìn)性的數(shù)據(jù)作為標(biāo)桿，同時(shí)，要注意歷史數(shù)據(jù)產(chǎn)生的背景，如：機(jī)組性能、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面是否有顯著變化。生的背景，如：機(jī)組性能、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面是否有顯著變化。作業(yè)長(zhǎng)應(yīng)鼓勵(lì)本作業(yè)區(qū)班組采取以上相似方式開(kāi)展對(duì)標(biāo)作業(yè)長(zhǎng)應(yīng)鼓勵(lì)本作業(yè)區(qū)班組采取以上相似方式開(kāi)展對(duì)標(biāo)找差活動(dòng)。找差活動(dòng)。五、作業(yè)區(qū)如何確定標(biāo)桿五、作業(yè)區(qū)如何確定標(biāo)桿20002000年，年，?？松梨诠景？?/p>

53、森美孚公司全年銷售額為全年銷售額為23202320億美元，位居全球億美元，位居全球500500強(qiáng)第一位。人均產(chǎn)值為強(qiáng)第一位。人均產(chǎn)值為193193萬(wàn)美元，約為中國(guó)石化的萬(wàn)美元，約為中國(guó)石化的5050倍。而讓美孚公倍。而讓美孚公司取司取得得如此驕人業(yè)績(jī)的關(guān)鍵，在于其實(shí)施的標(biāo)桿管理。如此驕人業(yè)績(jī)的關(guān)鍵，在于其實(shí)施的標(biāo)桿管理。19921992年，年，美孚石油美孚石油還只是一個(gè)每年有還只是一個(gè)每年有670670億美元收入的公司，但年億美元收入的公司，但年初的一一個(gè)調(diào)查讓公司決定對(duì)公司服務(wù)進(jìn)行變革。當(dāng)時(shí)美孚公司詢問(wèn)了初的一一個(gè)調(diào)查讓公司決定對(duì)公司服務(wù)進(jìn)行變革。當(dāng)時(shí)美孚公司詢問(wèn)了服務(wù)站服務(wù)站4000400

54、0位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果得到了一個(gè)令人震驚的數(shù)位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果得到了一個(gè)令人震驚的數(shù)：僅有：僅有20%20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余80%80%想要三件同樣的東想要三件同樣的東西：西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以認(rèn)可能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以認(rèn)可。六、案例分析：六、案例分析：美孚五年標(biāo)桿管理美孚五年標(biāo)桿管理根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，美孚開(kāi)始考慮如何改造它遍布全美的根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，美孚開(kāi)始考慮如何改造它遍布全美的80008000個(gè)加油站個(gè)加油站，討論的結(jié)果是，討論的結(jié)果是實(shí)施標(biāo)桿管理實(shí)施標(biāo)桿

55、管理。公司由不同部門人員組建了。公司由不同部門人員組建了3 3個(gè)團(tuán)隊(duì)，個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別以分別以速度（經(jīng)營(yíng)）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客誠(chéng)度）速度（經(jīng)營(yíng)）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客誠(chéng)度）命名，以命名，以通過(guò)對(duì)最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會(huì)到加油也是通過(guò)對(duì)最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn)。愉快的體驗(yàn)。速度小組速度小組找到了找到了PenskePenske，它在，它在Indy500Indy500比賽中以快捷方便的加油站比賽中以快捷方便的加油站服務(wù)而聞名。速度小組仔細(xì)觀察了服務(wù)而聞名。速度小組仔細(xì)觀察了PenskePenske如何為通過(guò)快速通道的賽車加

56、如何為通過(guò)快速通道的賽車加油：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解油：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到，到， PenskePenske的成功部分歸于的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。能及時(shí)地與同事聯(lián)系。微笑小組微笑小組考察了麗嘉考察了麗嘉- -卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照

57、顧客人，使客人舒適。微笑小組認(rèn)為，美孚同樣可以通過(guò)各種培訓(xùn)，建就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認(rèn)為，美孚同樣可以通過(guò)各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價(jià)值觀，來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。立員工導(dǎo)向的價(jià)值觀，來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。安撫小組安撫小組到到“家居倉(cāng)儲(chǔ)家居倉(cāng)儲(chǔ)”去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們?nèi)ゲ槊髟摰隇楹斡腥绱硕嗟幕仡^客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒(méi)有致力于工作的員工了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒(méi)有致力于工作的員工，就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)，就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和

58、訓(xùn)練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無(wú)足輕重的人。上被認(rèn)為是公司里最無(wú)足輕重的人。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。傳遞給客戶，傳遞到公司以外。美孚提煉了他們的研究結(jié)果，并形成了新的加油站概念美孚提煉了他們的研究結(jié)果，并形成了新的加油站概念“友好服友好服務(wù)務(wù)”。美孚在弗羅里達(dá)的。美孚在弗羅里達(dá)

59、的8080個(gè)服務(wù)站開(kāi)展了這一試驗(yàn)。個(gè)服務(wù)站開(kāi)展了這一試驗(yàn)?！坝押梅?wù)友好服務(wù)”與其與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。希望得到全方位服務(wù)的顧客，一到加油站，迎傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。希望得到全方位服務(wù)的顧客，一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問(wèn)候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問(wèn)候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及地地將顧客的需求傳遞到便利店的出領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及地地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開(kāi)進(jìn)站外特設(shè)通道中，只須要幾分納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開(kāi)進(jìn)站外特設(shè)通道中，只須要幾分鐘

60、，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。美孚公司由總部人員和一線人員組成了美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWATSWAT實(shí)施團(tuán)隊(duì)，花了實(shí)施團(tuán)隊(duì)，花了9 9個(gè)月的時(shí)個(gè)月的時(shí)間構(gòu)建和測(cè)試維持友好服務(wù)的系統(tǒng)。間構(gòu)建和測(cè)試維持友好服務(wù)的系統(tǒng)?！坝押梅?wù)友好服務(wù)”的初期回報(bào)是令人振奮的初期回報(bào)是令人振奮的、加油站的平均年收入增長(zhǎng)了的、加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%10%。19971997年，年，“友好服務(wù)友好服務(wù)”擴(kuò)展到公司所擴(kuò)展到公司所有的有的80008000個(gè)服務(wù)站。個(gè)服務(wù)站。 任聲策：美孚五年標(biāo)桿管理，中外管理任聲策：美孚五年標(biāo)桿管理，中外管理2003.52003