現場標桿管理

1、現場標桿管理 作業(yè)長任職資格培訓課程梅鋼公司：李國軍梅鋼公司：李國軍一、標桿管理綜述一、標桿管理綜述二、標桿管理形式二、標桿管理形式三、標桿管理步驟三、標桿管理步驟四、標桿管理要素四、標桿管理要素五、作業(yè)區(qū)如何確定標桿五、作業(yè)區(qū)如何確定標桿六、案例分享六、案例分享七、關于標桿管理的幾點體會七、關于標桿管理的幾點體會課程主要內容課程主要內容 無論你的無論你的作業(yè)區(qū)作業(yè)區(qū)有多優(yōu)秀，也不管你的有多優(yōu)秀，也不管你的作業(yè)作業(yè)區(qū)業(yè)績區(qū)業(yè)績多么出色，持續(xù)改善與追求卓越是永恒的多么出色，持續(xù)改善與追求卓越是永恒的主題，不容許你安于現狀。主題，不容許你安于現狀。前前 言言 20 20世紀初，泰勒在其世紀初，泰勒

2、在其 科學管理理論科學管理理論 中提出標準化和制度化管理中提出標準化和制度化管理，成為標桿管理的，成為標桿管理的理論基礎理論基礎。 標桿管理（標桿管理（benchmarkingbenchmarking）產生于上世紀）產生于上世紀7070年代末年代末8080年代初，由年代初，由施樂公司施樂公司首開首開標桿管理先河標桿管理先河。 2020世紀世紀8080年代初，開始通過跨行業(yè)學習。其中以美孚石油為代表年代初，開始通過跨行業(yè)學習。其中以美孚石油為代表，通過通過跨行業(yè)對標跨行業(yè)對標，年收入提升，年收入提升10%10%（6060多億）。多億）。 2121世紀初，企業(yè)逐步從零散的開展對標項目到世紀初，企業(yè)

3、逐步從零散的開展對標項目到全面開展對標活動全面開展對標活動時代時代。 一、標桿管理綜述一、標桿管理綜述1 1、標桿管理的起源、標桿管理的起源 標桿標桿管理利用外來的觀點，大大地降低在不知不覺間被競爭者抓管理利用外來的觀點，大大地降低在不知不覺間被競爭者抓到弱點的機會到弱點的機會知己知彼，百戰(zhàn)不殆知己知彼，百戰(zhàn)不殆（增強潛力、增強潛力、持續(xù)改善持續(xù)改善）； 標桿管理可以作為標桿管理可以作為企業(yè)業(yè)績提升與業(yè)績評估企業(yè)業(yè)績提升與業(yè)績評估的工具。相對于傳統(tǒng)的工具。相對于傳統(tǒng)的從去年績效值，推出明年目標的方法，標桿管理的方式以外來的的從去年績效值，推出明年目標的方法，標桿管理的方式以外來的信息為基礎，可

4、以讓目標比較客觀信息為基礎，可以讓目標比較客觀。（。（但實現與否另當別論：（但實現與否另當別論：（）一、標桿管理綜述一、標桿管理綜述2 2、為什么實行標桿管理、為什么實行標桿管理 標桿管理使得標桿管理使得時間和成本的運用有效率時間和成本的運用有效率，因為這個程序涉及到模，因為這個程序涉及到模仿和改進，能夠讓我們的時間和成本節(jié)省下來。仿和改進，能夠讓我們的時間和成本節(jié)省下來。 標桿管理有助于企業(yè)建立標桿管理有助于企業(yè)建立學習型組織學習型組織：增強學習增強學習。 “榜樣的力量是無窮的榜樣的力量是無窮的”這這句話曾經很流行，用現在的管理理念來看，句話曾經很流行，用現在的管理理念來看，其其滲透標桿管理

5、的精髓。滲透標桿管理的精髓。一、標桿管理綜述一、標桿管理綜述2 2、為什么實行標桿管理、為什么實行標桿管理聯(lián)想： 和什么人樣的人在一起，就會有什么樣的人生。 和勤奮的人在一起，你不會懶惰； 和積極的人在一起，你不會消沉； 與智者同行，你會不同凡響； 與高人為伍，你能登上巔峰。一、標桿管理綜述一、標桿管理綜述2 2、為什么實行標桿管理、為什么實行標桿管理標桿管理的價值標桿管理的價值：在于將注意力集中在數據，通過不斷追求數據的提高，并在于將注意力集中在數據，通過不斷追求數據的提高，并在本企業(yè)實施，從而產生優(yōu)秀績效的過程。（）在本企業(yè)實施，從而產生優(yōu)秀績效的過程。（）案例案例1 1： 挑戰(zhàn)浦項，邁向

6、一流挑戰(zhàn)浦項，邁向一流 - -成材率對標實踐成材率對標實踐寶鋼熱軋廠一熱軋分廠（軋線甲班作業(yè)區(qū)）寶鋼熱軋廠一熱軋分廠（軋線甲班作業(yè)區(qū)） 在寶鋼二次創(chuàng)業(yè)過程中，熱軋廠明確提出在寶鋼二次創(chuàng)業(yè)過程中，熱軋廠明確提出“成為現代熱連軋成為現代熱連軋引領者引領者”的美好愿景，同時選定世界上最優(yōu)秀的兩家鋼鐵企業(yè)做的美好愿景，同時選定世界上最優(yōu)秀的兩家鋼鐵企業(yè)做為對標對象：為對標對象：產品對標瑞典產品對標瑞典SSAB,SSAB,生產經營對標韓國浦項制鐵生產經營對標韓國浦項制鐵。 作為熱軋廠基層的一個作業(yè)區(qū)，一熱軋分廠軋線甲班作為熱軋廠基層的一個作業(yè)區(qū)，一熱軋分廠軋線甲班20112011年年成材率僅為成材率僅為

7、98.45%98.45%，距離浦項光陽熱軋廠，距離浦項光陽熱軋廠98.54%98.54%成材率指標有較成材率指標有較大差距，因此作業(yè)區(qū)圍繞成材率開展對標找差活動，確立光大差距，因此作業(yè)區(qū)圍繞成材率開展對標找差活動，確立光陽熱軋廠為標桿，陽熱軋廠為標桿，98.54%98.54%成材率指標為標桿值。成材率指標為標桿值。對標背景對標背景98.40%98.40%98.42%98.42%98.44%98.44%98.46%98.46%98.48%98.48%98.50%98.50%98.52%98.52%98.54%98.54%98.56%98.56%對標前（甲班）對標前（甲班）標桿值（浦項）標桿值（浦

8、項）98.45%98.45%98.54%98.54%查找問題，明確方向查找問題，明確方向 主軋線成材率（產出量次品廢品）主軋線成材率（產出量次品廢品）/ /投料量投料量100100，其中損失部分主要包括燒損、切損、軋廢、卷取切割及質檢取樣其中損失部分主要包括燒損、切損、軋廢、卷取切割及質檢取樣板等。板等。20112011年軋線甲班成材率損失約為年軋線甲班成材率損失約為1.55%1.55%，其中板坯燒損及，其中板坯燒損及切頭切尾占到總損失的切頭切尾占到總損失的93.6%93.6%，可見，減少板坯燒損及切尾，可見，減少板坯燒損及切尾損失將是提高軋線成材率的關鍵。損失將是提高軋線成材率的關鍵。查找問

9、題，明確方向查找問題，明確方向成成材材率率主主要要損損失失燒損燒損爐內氧化性氣氛高，燒損大爐內氧化性氣氛高，燒損大一加及二加溫度高，燒損高一加及二加溫度高，燒損高板坯加熱時氧化板坯加熱時氧化不同鋼種剪切量設定不合理不同鋼種剪切量設定不合理飛剪剪切精度差，切損影響大飛剪剪切精度差，切損影響大切頭切尾切頭切尾精軋進鋼前切頭尾精軋進鋼前切頭尾個別鋼種側壓量大，切損多個別鋼種側壓量大，切損多 鎖定板坯燒損及切頭切尾后，軋線甲班進一步對影響板坯燒鎖定板坯燒損及切頭切尾后，軋線甲班進一步對影響板坯燒損及軋線切頭切尾的末端因素進行分析，確定后續(xù)改進方向。損及軋線切頭切尾的末端因素進行分析，確定后續(xù)改進方向。

10、有的放矢，多措并舉有的放矢，多措并舉 結合板坯燒損及切頭切尾未端因素分析，作業(yè)區(qū)在分廠技術組的結合板坯燒損及切頭切尾未端因素分析，作業(yè)區(qū)在分廠技術組的大力支撐上，制定了一系列針對性改善措施，并成立專項攻關團隊，大力支撐上，制定了一系列針對性改善措施，并成立專項攻關團隊，由班長任團隊負責人。由班長任團隊負責人。措施固化，成果顯著措施固化，成果顯著 上述措施實施后，上述措施實施后，軋線甲班成材率穩(wěn)步提升，軋線甲班成材率穩(wěn)步提升，20122012年成材率年成材率由對標前（由對標前（20112011年）的年）的98.45%98.45%提高到提高到98.53%98.53%，同時自，同時自20122012

11、年年1111月月份起，軋線甲班連續(xù)六個月成材率超過份起，軋線甲班連續(xù)六個月成材率超過98.54%98.54%的標桿值，均值達的標桿值，均值達98.57%98.57%。98.35%98.40%98.45%98.50%98.55%98.60%對標前2012年1月2012年2月2012年3月2012年4月2012年5月2012年6月2012年7月2012年8月2012年9月2012年10月2012年11月2012年12月2013年1月2013年2月2013年3月2013年4月對標前后軋線甲班成材率變化趨勢對標前后軋線甲班成材率變化趨勢軋線甲班浦項光陽討論與思考討論與思考1 1）您認為在軋線甲班成材率

12、穩(wěn)步提高的過程中標桿管理發(fā)揮了什么作用？）您認為在軋線甲班成材率穩(wěn)步提高的過程中標桿管理發(fā)揮了什么作用？ 提示：標桿管理的內涵與外延、標桿選擇與對標要點2 2） 在對標找差過程中，作業(yè)區(qū)應該如何尋求并創(chuàng)造有力的外部條件？在對標找差過程中，作業(yè)區(qū)應該如何尋求并創(chuàng)造有力的外部條件？ 提示：外部條件既包括分廠層面的，也包括廠部層面的，既有部門間的合作，也有跨部門的配合。概念：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與概念：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，

13、進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。 其其核心核心是向業(yè)內或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學習。通過學習，是向業(yè)內或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學習。通過學習，企業(yè)重新思考和改進經營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際企業(yè)重新思考和改進經營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。上是模仿創(chuàng)新的過程。（模仿、學習和創(chuàng)新的過程）（模仿、學習和創(chuàng)新的過程） 是一種謙虛的承認他人的確在某些方面優(yōu)于自己，并虛心是一種謙虛的承認他人的確在某些方面優(yōu)于自己，并虛心地向其學習，以求迎頭趕上甚至超越之的實際做法。地向其學習，以求迎頭趕上甚至超越之的實際做法。一、標桿管理綜

14、述一、標桿管理綜述3 3、標桿管理的定義、標桿管理的定義標：標：是我們所期望獲得的業(yè)績標準是我們所期望獲得的業(yè)績標準桿：桿：參照物參照物就是將就是將作業(yè)區(qū)的指標作業(yè)區(qū)的指標轉化成一整套有參照物的、可執(zhí)轉化成一整套有參照物的、可執(zhí)行的衡量標準與體系，來引導和激勵員工努力的方向行的衡量標準與體系，來引導和激勵員工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么你衡量什么，你就得到什么”通過標桿管理來尋找最佳解決辦法通過標桿管理來尋找最佳解決辦法一、標桿管理綜述一、標桿管理綜述3 3、標桿管理的定義、標桿管理的定義標桿管理：標桿管理：是什么？不是什么？是什么？不是什么？一、標桿管理綜述一、標桿管理綜述3 3、標

15、桿管理的定義、標桿管理的定義對標管理對表管理對照管理對比對比標桿標桿找差找差距距對比對比表格表格抓落實抓落實對照對照標準標準提問提問題題找出整體工作的目找出整體工作的目標和努力的方向標和努力的方向將標準或制度轉化為將標準或制度轉化為表格，員工依照表格表格，員工依照表格落實并執(zhí)行落實并執(zhí)行對照標準或制度對照標準或制度提問題、抓細節(jié)提問題、抓細節(jié)、糾偏差、糾偏差“三對三對”理念：理念：創(chuàng)新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對創(chuàng)新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節(jié)全方位地為企業(yè)管理照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出

16、了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。 一、標桿管理綜述一、標桿管理綜述3 3、標桿管理的定義、標桿管理的定義 標桿管理的運用范圍是十分廣泛的，各部門在進行標桿管理的時候標桿管理的運用范圍是十分廣泛的，各部門在進行標桿管理的時候明確對哪一方面進行標桿管理。明確對哪一方面進行標桿管理。 對公司整體而言，可以選擇戰(zhàn)略標桿管理。對公司整體而言，可以選擇戰(zhàn)略標桿管理。 對對作業(yè)區(qū)作業(yè)區(qū)而言，選擇的標桿管理主要是而言，選擇的標桿管理主要是管理、業(yè)務、操作管理、業(yè)務、操作層面，主層面，主要集中在比較要集中在比較“成本、產品、服務、運作質量、管理制度、客

17、戶滿意度成本、產品、服務、運作質量、管理制度、客戶滿意度、時效、時效”等方面的差異。等方面的差異。 對于職能部門而言，選擇的標桿管理主要是職能、流程層面，如人對于職能部門而言，選擇的標桿管理主要是職能、流程層面，如人力資源管理、營銷規(guī)劃、財務、信息管理等。力資源管理、營銷規(guī)劃、財務、信息管理等。一、標桿管理綜述一、標桿管理綜述4 4、標桿管理范圍、標桿管理范圍案例案例2 2： 縱向對標、提技能、促穩(wěn)定縱向對標、提技能、促穩(wěn)定寶鋼熱軋廠質檢站寶鋼熱軋廠質檢站18801880作業(yè)區(qū)員工作業(yè)區(qū)員工技能提升技能提升案例案例 自自20122012年年7 7月份至月份至20122012年年1111月份，質

18、檢站月份，質檢站18801880作業(yè)區(qū)工作質量下降，在制品作業(yè)區(qū)工作質量下降，在制品質量判定質量判定準確率準確率顯著下降，顯著下降，體系自查不符合項體系自查不符合項逐月上逐月上升，作業(yè)區(qū)整體工作處于被動，職工工作動升，作業(yè)區(qū)整體工作處于被動，職工工作動力也逐月下降，抱怨較多。力也逐月下降，抱怨較多。90951002012.42012.52012.62012.72012.82012.92012.102012.112012.12判定準確率判定準確率判定準確率線性 (判定準確率)051015202012.42012.52012.62012.72012.82012.92012.102012.11201

19、2.12工作不符合項工作不符合項工作不符合項線性 (工作不符合項)職工病假時間長，職工病假時間長，導致人員不足導致人員不足業(yè)績下降業(yè)績下降,收入收入受影響受影響職工抱怨職工抱怨多多待退休職工退休，待退休職工退休，導致人員不足導致人員不足復雜業(yè)務處置能力弱復雜業(yè)務處置能力弱新進羅涇人員新進羅涇人員接觸新環(huán)境，接觸新環(huán)境，無法勝任工作無法勝任工作精整人員轉崗精整人員轉崗后業(yè)務變化，后業(yè)務變化，無法勝任工作無法勝任工作90951002012.12012.22012.32012.42012.52012.62012.72012.82012.92012.102012.112012.12判定準確率判定準確率

20、判定準確率線性 (判定準確率)-5051015202012.12012.22012.32012.42012.52012.62012.72012.82012.92012.102012.112012.12工作不符合項工作不符合項工作不符合項線性 (工作不符合項)判定準確率月均下降2.18%體系自查不符合項月均上升8.8起 精整及羅涇轉崗人員技能欠缺，無法獨立勝任崗位 對缺陷辨識及發(fā)生問題后現場處置能力存在差距 運行班組待退休及職工病假降低了工作效率 由于人員變動頻繁，造成工作熱情有所降低 四班運行人員技能水平有差異變化點變化點 樣板、照片可視比對判定 場景模擬培訓訓練規(guī)程及技術通知單面對面交流、點

21、對點培訓員工技能健身計劃工作思路分析、交流與培訓師徒結對活動理順在線質檢員考慮問題的思路，提理順在線質檢員考慮問題的思路，提升員工作業(yè)務能力，爭取將事情一次升員工作業(yè)務能力，爭取將事情一次性做對、做順。性做對、做順。 乙班毛宇偉發(fā)現軋制的產品靠近邊部存在典型的乙班毛宇偉發(fā)現軋制的產品靠近邊部存在典型的翹皮形貌缺陷，但該缺陷在一塊帶鋼上存在明顯的周翹皮形貌缺陷，但該缺陷在一塊帶鋼上存在明顯的周期性，及時通知軋鋼并建議停機檢查粗軋區(qū)域立輥、期性，及時通知軋鋼并建議停機檢查粗軋區(qū)域立輥、SSPSSP模塊等設備。軋線檢查后發(fā)現模塊等設備。軋線檢查后發(fā)現SPSP模塊存在嚴重裂模塊存在嚴重裂紋，避免了一次

22、批量質量事故的發(fā)生，得到軋鋼好評紋，避免了一次批量質量事故的發(fā)生，得到軋鋼好評，對合同一次通過率提升也產生積極作用對合同一次通過率提升也產生積極作用。90951002012.72012.82012.92012.102012.112012.122013.12013.22013.32013.42013.52013.6判定準確率判定準確率判定準確率線性 (判定準確率)-5051015202012.72012.82012.92012.102012.112012.122013.12013.22013.32013.42013.52013.6工作不符合項工作不符合項工作不符合項線性 (工作不符合項) 作業(yè)區(qū)

23、通過開展縱向對標，依托員工技能健身平臺，作業(yè)區(qū)通過開展縱向對標，依托員工技能健身平臺，作業(yè)區(qū)作業(yè)區(qū)工作質量有顯著變化，尤其是精整及羅涇轉崗人工作質量有顯著變化，尤其是精整及羅涇轉崗人員已經能夠從容作業(yè)，職工作信心得到恢復。員已經能夠從容作業(yè)，職工作信心得到恢復。 從從20132013年年1 1月份至月份至20132013年年4 4月份，月份，在制品在制品質量判定準質量判定準確率從確率從96.33%96.33%上升至上升至98.98%98.98%，體系自查不符合項從體系自查不符合項從9.89.8起起下降到目前的月均下降到目前的月均1 1起起。討論思考：討論思考： 1 1、作業(yè)區(qū)利用縱向對標，及時

24、分析發(fā)現作業(yè)區(qū)問題所在，發(fā)動員工通過員工、作業(yè)區(qū)利用縱向對標，及時分析發(fā)現作業(yè)區(qū)問題所在，發(fā)動員工通過員工技能健身提升崗位技能，您認為這樣的做法值得借鑒嗎？技能健身提升崗位技能，您認為這樣的做法值得借鑒嗎？2 2、兩新人員技能提升是管理者的工作重點！管理者是否關注到這些變化點？、兩新人員技能提升是管理者的工作重點！管理者是否關注到這些變化點？及時采取培訓帶教措施，而不是等到問題暴露明顯后？及時采取培訓帶教措施，而不是等到問題暴露明顯后？點評：點評： 作業(yè)長是一線管理者，必須清楚地認識到不進則退的道理。在日常工作業(yè)長是一線管理者，必須清楚地認識到不進則退的道理。在日常工作中，對標找差活動更為適應

25、現場，與己以往、與人比較差距，發(fā)現問題，作中，對標找差活動更為適應現場，與己以往、與人比較差距，發(fā)現問題，并拿出解決問題的方法，才能把事情做的更好。并拿出解決問題的方法，才能把事情做的更好。競爭性對標競爭性對標非競爭性對表非競爭性對表標桿管理的形標桿管理的形式式功能性對標功能性對標內部對標內部對標二、標桿管理形式二、標桿管理形式是以企業(yè)內部操作為基準的標桿管理。辨識是以企業(yè)內部操作為基準的標桿管理。辨識內部績效標桿內部績效標桿的標準，辨識企業(yè)內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到的標準，辨識企業(yè)內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。組織的其他部門。內部標桿管理內部標桿管理：是全

26、面標桿管理的起點，是逐步改善組織是全面標桿管理的起點，是逐步改善組織內部落后部門或單元，使企業(yè)全面成長，提高績效的一種行之內部落后部門或單元，使企業(yè)全面成長，提高績效的一種行之有效的方法，也是最易實施的標桿管理活動。有效的方法，也是最易實施的標桿管理活動。二、標桿管理形式二、標桿管理形式1 1、內部對標、內部對標是以同一行業(yè)的競爭對手為基準的標桿管理，是以同一行業(yè)的競爭對手為基準的標桿管理，制定戰(zhàn)略實施制定戰(zhàn)略實施計劃，并選擇相應的策略與措施計劃，并選擇相應的策略與措施?？梢源偈蛊髽I(yè)密切關注競爭對可以促使企業(yè)密切關注競爭對手的一舉一動，并采取措施化解競爭對手的進攻，扭轉不利的市手的一舉一動，并

27、采取措施化解競爭對手的進攻，扭轉不利的市場地位，場地位，但是以競爭對手為基準的標桿管理在但是以競爭對手為基準的標桿管理在信息獲取與對標合信息獲取與對標合作作上存在較大的困難。上存在較大的困難。2 2、競爭性對標、競爭性對標選取選取行業(yè)內行業(yè)內不存在明顯競爭關系的領先者為基準，由于不存在明顯競爭關系的領先者為基準，由于沒有沒有直接的利益沖突直接的利益沖突，因此合作者往往較愿意提供和分享技術與市場，因此合作者往往較愿意提供和分享技術與市場信息，而且由于與標桿單位具有較高的信息相關性，業(yè)績改進的信息，而且由于與標桿單位具有較高的信息相關性，業(yè)績改進的程度也很高。程度也很高。3 3、非競爭性對標、非競

28、爭性對標功能性對標的標桿伙伴是功能性對標的標桿伙伴是不同行業(yè)不同行業(yè)但擁有相同或相似功能、但擁有相同或相似功能、流程的企業(yè)流程的企業(yè)，其理論基礎是任何行業(yè)均存在一些相同或相似的功，其理論基礎是任何行業(yè)均存在一些相同或相似的功能或流程，如能或流程，如物流、人力資源管理、營銷手段物流、人力資源管理、營銷手段等。跨行業(yè)選擇標等?？缧袠I(yè)選擇標桿伙伴，雙方沒有直接的利害沖突，桿伙伴，雙方沒有直接的利害沖突，更加容易取得對方的配合；更加容易取得對方的配合；另外可以跳出行業(yè)約束，視野開闊，另外可以跳出行業(yè)約束，視野開闊，隨時掌握最新經營方式，成隨時掌握最新經營方式，成為強中之強。但是功能性對標管理的為強中之

29、強。但是功能性對標管理的投入較大，信息相關度較差投入較大，信息相關度較差，最佳實踐需要較為復雜的調整轉換過程，最佳實踐需要較為復雜的調整轉換過程，實施較為困難實施較為困難。4 4、功能性對標、功能性對標縱向對標：縱向對標：當期與歷史最好水平的對標當期與歷史最好水平的對標、當期產能水平與產線、當期產能水平與產線設計水平或發(fā)展規(guī)劃達到水平的對標等。設計水平或發(fā)展規(guī)劃達到水平的對標等。橫向對標：橫向對標：單位內外同工序的對標、本區(qū)域新建產線與已建單位內外同工序的對標、本區(qū)域新建產線與已建產線的對標、作業(yè)區(qū)與作業(yè)區(qū)間的對標產線的對標、作業(yè)區(qū)與作業(yè)區(qū)間的對標（公司內裝備、工藝、產品（公司內裝備、工藝、產

30、品相近的作業(yè)區(qū)）相近的作業(yè)區(qū)）、班組與班組間的對標等。、班組與班組間的對標等。二、標桿管理形式二、標桿管理形式作業(yè)區(qū)對標主要形式：作業(yè)區(qū)對標主要形式：學習型組織標桿數據庫1計劃準備2數據收集與分析3界定差距、查找原因4制定改進計劃5評價與循環(huán)改進三、標桿管理步驟三、標桿管理步驟 計劃準備計劃準備制定對標找差計劃，明確對標找差的項目，制定對制定對標找差計劃，明確對標找差的項目，制定對標找差的指標體系，選擇橫向與縱向、內部與外部標找差的指標體系，選擇橫向與縱向、內部與外部標桿指標。標桿指標。數據收集與分析數據收集與分析根據第根據第1 1步中對標找差計劃與指標體系，收集橫向步中對標找差計劃與指標體系

31、，收集橫向與縱向、內部與外部標桿的相關數據與資料，并進與縱向、內部與外部標桿的相關數據與資料，并進行相關分析。行相關分析。界定差距、界定差距、查找原因查找原因根據上一步數據比較分析的結果，界定與標桿之根據上一步數據比較分析的結果，界定與標桿之間的差距，并分析差距背后的原因。間的差距，并分析差距背后的原因。三、標桿管理步驟三、標桿管理步驟評價與循環(huán)改進評價與循環(huán)改進制定改進計劃制定改進計劃根據對標分析的結果，制定改進目標與實施方案，根據對標分析的結果，制定改進目標與實施方案，提交對標報告。提交對標報告。對對標找差的實施效果進行評價，并根據本次對標對對標找差的實施效果進行評價，并根據本次對標實踐與

32、成果，完善對標找差的管理流程、標桿指標實踐與成果，完善對標找差的管理流程、標桿指標體系，維護對標找差數據庫，為下一次對標工作做體系，維護對標找差數據庫，為下一次對標工作做好準備。好準備。三、標桿管理步驟三、標桿管理步驟案例案例3 3： 設備作業(yè)區(qū)故障時間對標設備作業(yè)區(qū)故障時間對標故障管理短板再哪里？為什么我們故障時間長長？作業(yè)長發(fā)現盡管作業(yè)區(qū)點檢員工作非常努力，非常辛苦，工作態(tài)度非常好，但始終難以完成上級布置的業(yè)績指標。1計劃準備計劃準備制定對標找差計劃，明確對標找差的項目制定對標找差計劃，明確對標找差的項目。某設備作業(yè)。某設備作業(yè)區(qū)自區(qū)自20072007年成立以來，故障時間一直居高不下，這成

33、為年成立以來，故障時間一直居高不下，這成為該作業(yè)區(qū)進步的絆腳石。該作業(yè)區(qū)進步的絆腳石。某設備作業(yè)區(qū)故障時間統(tǒng)計2.5小時目標就是完不成2數據收集與分析數據收集與分析根據對標找差計劃與指標體系，根據對標找差計劃與指標體系，收集數據與分析。收集數據與分析。該作業(yè)區(qū)經過故障時間分類統(tǒng)計發(fā)現能介管路泄漏故障該作業(yè)區(qū)經過故障時間分類統(tǒng)計發(fā)現能介管路泄漏故障占作業(yè)區(qū)故障時間占作業(yè)區(qū)故障時間69%69%。此類故障時間高出標桿作業(yè)區(qū)。此類故障時間高出標桿作業(yè)區(qū)200%200%。某某作業(yè)區(qū)故障時間分類統(tǒng)計表-2011年對標對標作業(yè)區(qū)故障時間分類統(tǒng)計表-2011年對標找差：A類因素對標差距非常大對標主要工作圍繞A

34、類因素差距展開。3界定差距、界定差距、查找原因查找原因根據上一步數據比較分析的結果，界定與標桿之間的差根據上一步數據比較分析的結果，界定與標桿之間的差距，并分析差距背后的原因。距，并分析差距背后的原因。針對能介管路故障時間長，針對能介管路故障時間長，作業(yè)區(qū)開展自主管理活動，通過頭腦風暴、對標找差等作業(yè)區(qū)開展自主管理活動，通過頭腦風暴、對標找差等尋找自身短板進行改進。尋找自身短板進行改進。能介管路故障時間長原因分析對標結論1880產線、產線、2050產線產線R2軋機除鱗集管管路壁厚對比表軋機除鱗集管管路壁厚對比表對標結論：某產線除鱗系統(tǒng)工作負荷高于標桿產線，系統(tǒng)壓力高于標桿產線，但管路壁厚卻低，

35、即強度卻遠小于標桿產線。這正是該產線維護頻繁，但狀態(tài)及不穩(wěn)定的根本原因。4制定改進計劃制定改進計劃根據對標分析的結果，制定改進目標與實施方案，根據對標分析的結果，制定改進目標與實施方案，某作業(yè)區(qū)在某作業(yè)區(qū)在學習標桿產線的基礎上提出學習標桿產線的基礎上提出3 3點改善措施，并自主提出點改善措施，并自主提出1 1點改進點改進措施，新增帶壓堵漏裝置，也改進標桿作業(yè)區(qū)面臨的難題，措施，新增帶壓堵漏裝置，也改進標桿作業(yè)區(qū)面臨的難題，該該裝置申請了專利。裝置申請了專利。序號序號主要原因主要原因原因說明原因說明對策對策目標目標措施措施措施類型措施類型WhatWhyHow1蓄能器壓力低蓄能器壓力低，造成液壓沖

36、擊頻繁，管路抖動大，管路漏油學習標桿產線，制訂蓄能器壓力管理表對蓄能器壓力進行管理蓄能器壓力達到標準要求1、蓄能器壓力標準統(tǒng)計匯總。2、按照標準進行蓄能器沖氮。3、沖氮后做好記錄，并標準化學習標桿產線2除鱗水管壁厚薄除鱗水管壁厚薄，造成除鱗管路強度不足，高壓水作用，管路開裂學習標桿產線，除鱗水管管路壁厚由19mm，增厚至35mm管路壁厚增厚至35mm1、除鱗水管圖紙修改及上級技術部門審核。2、除鱗水管制造緊急制作。3、除鱗水管上機驗證效果。學習標桿產線3法蘭內側未焊接插入焊接法蘭強度偏低，法蘭容易開裂造成漏油學習標桿產線，液壓管路插入式焊接改為對接式焊接插入焊改為高壓對接焊法蘭1、法蘭圖紙引用

37、標準修改及上級技術部門審核。2、法蘭申報緊急制作3、法蘭上機效果驗證。學習標桿產線4缺少帶壓堵漏措施新增帶壓堵漏器，確保中低壓能夠臨時處理無法臨時恢復是標桿產線無法解決的難題，通過帶壓堵漏器研制，新增臨時恢復措施實現低壓泄漏臨時恢復措施1、帶壓堵漏器圖紙新增及耐壓試驗。2、上機效果檢查在學習標桿產線基礎上，進行創(chuàng)新，研制管路帶壓堵漏器，實現低壓漏油能夠臨時恢復。某作業(yè)區(qū)現場改善措施跟蹤表某作業(yè)區(qū)現場改善措施跟蹤表5評價與循環(huán)改進評價與循環(huán)改進針對針對對標找差的實施效果進行評價，對標找差的實施效果進行評價，并對措施進行固化。某作業(yè)并對措施進行固化。某作業(yè)區(qū)在實施對標找差之后，故障時間大幅降低，完

38、成車間布置區(qū)在實施對標找差之后，故障時間大幅降低，完成車間布置2.52.5小小時工作指標。對對標找差制訂的措施進行了固化，并對對標找差時工作指標。對對標找差制訂的措施進行了固化，并對對標找差活動形式進行了固化。活動形式進行了固化。對標前某作業(yè)區(qū)故障統(tǒng)計對標前某作業(yè)區(qū)故障統(tǒng)計標桿作業(yè)區(qū)故障統(tǒng)計標桿作業(yè)區(qū)故障統(tǒng)計對標后某作業(yè)區(qū)故障統(tǒng)計對標后某作業(yè)區(qū)故障統(tǒng)計對標前后故障時間統(tǒng)計（小時）效果固化相關措施標桿環(huán)是一個不斷循環(huán)的標桿管運行狀態(tài)標桿環(huán)是一個不斷循環(huán)的標桿管運行狀態(tài)四、標桿管理要素四、標桿管理要素 選擇業(yè)內外最佳的實踐方法，以此作為基選擇業(yè)內外最佳的實踐方法，以此作為基準、作為學習對象。準、作

39、為學習對象。 在企業(yè)內部培養(yǎng)、塑造最佳學習樣板，可在企業(yè)內部培養(yǎng)、塑造最佳學習樣板，可以是具體方法、某個流程、某個管理模式、以是具體方法、某個流程、某個管理模式、甚至是某個先進個人，成為企業(yè)內部其他部甚至是某個先進個人，成為企業(yè)內部其他部門或個人的榜樣，即試點工作。門或個人的榜樣，即試點工作。1 1、立標：、立標：兩重含義兩重含義四、標桿管理要素四、標桿管理要素三類三類標桿管理標桿管理：企業(yè)內部標桿管理企業(yè)內部標桿管理行業(yè)內部標桿管理行業(yè)內部標桿管理全球流程標桿管理。全球流程標桿管理。對照標桿測量分析，發(fā)現自身的短對照標桿測量分析，發(fā)現自身的短板、尋找差距，（目標要切合實際）板、尋找差距，（目

40、標要切合實際）并分并分析與嘗試自身的改進方法，探索達到或超析與嘗試自身的改進方法，探索達到或超越標桿水平的方法與途徑。越標桿水平的方法與途徑。2 2、對標、對標四、標桿管理要素四、標桿管理要素改進落實，在實踐中達到標桿水平改進落實，在實踐中達到標桿水平或實現改進成效?；驅崿F改進成效。3 3、達標、達標四、標桿管理要素四、標桿管理要素什么是什么是“沉淀沉淀”？如何去？如何去“沉淀沉淀”？ 處處立標桿、時時對標桿、人人創(chuàng)標桿處處立標桿、時時對標桿、人人創(chuàng)標桿 全方位工作都有精益的標準并精益求精的完善。全方位工作都有精益的標準并精益求精的完善。運用標桿管理并實施運用標桿管理并實施知識沉淀知識沉淀，形

41、成超越最初，形成超越最初選定的標桿對象，形成新的、更先進的實踐方法，進選定的標桿對象，形成新的、更先進的實踐方法，進入標桿環(huán)，直至成為行業(yè)標桿。入標桿環(huán)，直至成為行業(yè)標桿。4 4、創(chuàng)標、創(chuàng)標四、標桿管理要素四、標桿管理要素案例案例4 4： 0.330.33的跨越的跨越15801580水耗標桿管理案例水耗標桿管理案例前前 言言 隨著市場競爭的不斷加劇，最大限度降低生產能耗，進一步隨著市場競爭的不斷加劇，最大限度降低生產能耗，進一步挖掘降本增效的潛力，提升產品市場競爭力。合理使用每一度電挖掘降本增效的潛力，提升產品市場競爭力。合理使用每一度電，每一噸水，實現高效、節(jié)能的綠色生產模式，是各鋼企普遍面

42、，每一噸水，實現高效、節(jié)能的綠色生產模式，是各鋼企普遍面對的問題。對的問題。 無論你的無論你的作業(yè)區(qū)作業(yè)區(qū)有多優(yōu)秀，也不管你的有多優(yōu)秀，也不管你的作業(yè)區(qū)業(yè)績作業(yè)區(qū)業(yè)績多么出色多么出色，持續(xù)改善與追求卓越是永恒的主題，不容許你安于現狀。，持續(xù)改善與追求卓越是永恒的主題，不容許你安于現狀。 為此，為此，15801580單元運行作業(yè)區(qū)開展了節(jié)能降耗的實踐活動。單元運行作業(yè)區(qū)開展了節(jié)能降耗的實踐活動。 計劃準備計劃準備對標對象：浦項對標對象：浦項P2HP2H對標項目：水耗指標對標項目：水耗指標1580單元單元2011年水耗統(tǒng)計年水耗統(tǒng)計內部對標數據收集與分析數據收集與分析2011年水耗最高年水耗最高0

43、.421t/t，最低，最低0.319t/t，年平均水耗，年平均水耗0.37t/t。與浦項與浦項POSCOPOSCO對標（對標（20112011年）：年）：競爭性對標數據收集與分析數據收集與分析與浦項與浦項POSCOPOSCO對標，對標，B2HB2H（即本（即本15801580單元）作業(yè)率單元）作業(yè)率77.22%77.22%，水耗為水耗為0.37t/t0.37t/t。浦項。浦項P2HP2H作業(yè)率作業(yè)率79.72%79.72% 水耗僅為水耗僅為0.33t/t0.33t/t。與。與15801580單元水耗處在差距，將浦項的單元水耗處在差距，將浦項的0.33t/t0.33t/t作為目標作為目標。排水量

44、的降低排水量的降低補水量的降低補水量的降低降低水耗降低水耗思考方向思考方向設備用水的降低設備用水的降低蒸發(fā)冷卻損失的降低蒸發(fā)冷卻損失的降低界定差距、查找原因界定差距、查找原因分析原因分析原因尋找降低水耗的方案。尋找降低水耗的方案。根據對標分析的結果，制定改進目標與實施方案根據對標分析的結果，制定改進目標與實施方案，15801580單元采取具體節(jié)水措施。單元采取具體節(jié)水措施。通過切換供?；崩渌ㄟ^切換供常化直冷水回水閥，合理使用回水閥，合理使用18801880單元外排串接水，降低單元外排串接水，降低1580“C”1580“C”系統(tǒng)新水消系統(tǒng)新水消耗。（可降水耗耗。（可降水耗2%2%）在確保用戶

45、使用不受影在確保用戶使用不受影響的前提下，通過降低響的前提下，通過降低過濾水系統(tǒng)壓力，降低過濾水系統(tǒng)壓力，降低過濾水使用量。（可降過濾水使用量。（可降水耗水耗1%1%）創(chuàng)標制定改進計劃制定改進計劃排水量的降低排水量的降低補水量的降低補水量的降低對必須通過降低泵池和對必須通過降低泵池和系統(tǒng)液位進行的檢修項系統(tǒng)液位進行的檢修項目進行合理組合，避免目進行合理組合，避免產生系統(tǒng)重復和不必要產生系統(tǒng)重復和不必要排水量。（可降水耗排水量。（可降水耗2%2%）定年修時跟蹤排水作業(yè)定年修時跟蹤排水作業(yè)，在滿足設備檢修的前，在滿足設備檢修的前提下，避免過量排放。提下，避免過量排放。（可降水耗（可降水耗2%2%）

46、合理、及時調整合理、及時調整“B B、C”C”系統(tǒng)水量平衡閥開度系統(tǒng)水量平衡閥開度，平衡，平衡“B B、C”C”系統(tǒng)液系統(tǒng)液位，減少為平衡系統(tǒng)液位，減少為平衡系統(tǒng)液位產生的外排串接水量位產生的外排串接水量。（可降水耗。（可降水耗1%1%）根據對標分析的結果，制定改進目標與實施方案根據對標分析的結果，制定改進目標與實施方案，15801580單元采取具體節(jié)水措施。單元采取具體節(jié)水措施。在確保不影響設備冷卻效在確保不影響設備冷卻效果的前提下，合理調整層果的前提下，合理調整層流、平流、旋流、沖渣泵流、平流、旋流、沖渣泵組的盤根、導軸承冷卻水組的盤根、導軸承冷卻水量。（可降水耗量。（可降水耗2%2%）嚴

47、格執(zhí)行嚴格執(zhí)行4040分鐘換輥、軋分鐘換輥、軋線故障等非正常生產情況線故障等非正常生產情況下的設備運行模式要求，下的設備運行模式要求，降低系統(tǒng)循環(huán)水量，降低降低系統(tǒng)循環(huán)水量，降低水量損耗。水量損耗。（可降水耗（可降水耗0.5%0.5%）創(chuàng)標制定改進計劃制定改進計劃蒸發(fā)損失的降低蒸發(fā)損失的降低設備用水的降低設備用水的降低夏季運行時，各系統(tǒng)水夏季運行時，各系統(tǒng)水溫按照要求上限控制，溫按照要求上限控制，及時調整冷卻塔及風機及時調整冷卻塔及風機運行模式，減少系統(tǒng)水運行模式，減少系統(tǒng)水的蒸發(fā)損耗。（可降水的蒸發(fā)損耗。（可降水耗耗0.5%0.5%）評價與循環(huán)改進評價與循環(huán)改進20122012年水耗年平均水

48、耗年水耗年平均水耗0.0.33 t/t,33 t/t, 最低僅為最低僅為0.25t/t0.25t/t。通過節(jié)水措施的實施，有效的將。通過節(jié)水措施的實施，有效的將20122012年年15801580單元年單元年度水耗降低，達歷史最好水平，與浦項水耗持平。度水耗降低，達歷史最好水平，與浦項水耗持平。 1580單元單元2012年水耗統(tǒng)計年水耗統(tǒng)計年均水耗年均水耗0.33t/t0.33t/t 作業(yè)區(qū)在開展對標找差活動時可結合分廠管理要求和自身實際作業(yè)區(qū)在開展對標找差活動時可結合分廠管理要求和自身實際情況，從情況，從“質量改進、生產控制、設備管理、節(jié)能降耗及降本增效質量改進、生產控制、設備管理、節(jié)能降耗

49、及降本增效”等方面入手，確定哪些方面給我們作業(yè)區(qū)造成了最大的困擾和哪些方等方面入手，確定哪些方面給我們作業(yè)區(qū)造成了最大的困擾和哪些方面目前需要急需改進，以此作為對標找差的指標面目前需要急需改進，以此作為對標找差的指標。在選擇標桿對象時，先設立一些選擇標準，如：機組類別、在選擇標桿對象時，先設立一些選擇標準，如：機組類別、裝備水平、工作流程等等，盡量裝備水平、工作流程等等，盡量量化量化，最好能將細節(jié)內容，最好能將細節(jié)內容指標指標化化。這些標準的設立是為了使選擇標桿對象具有可比性。設備。這些標準的設立是為了使選擇標桿對象具有可比性。設備性能、作業(yè)方式、產品類別等方面的相似性決定了指標對接的性能、作

50、業(yè)方式、產品類別等方面的相似性決定了指標對接的程度，相似性越強對接的越好，最終的效果也會越好。程度，相似性越強對接的越好，最終的效果也會越好。五、作業(yè)區(qū)如何確定標桿五、作業(yè)區(qū)如何確定標桿作業(yè)區(qū)在選擇標桿時可以作業(yè)區(qū)在選擇標桿時可以橫向與縱向、內部與外部橫向與縱向、內部與外部標桿標桿方式進行。目前，公司內同類機組較多，鼓勵作業(yè)區(qū)首先在方式進行。目前，公司內同類機組較多，鼓勵作業(yè)區(qū)首先在公司內部尋找標桿，公司內部標桿選擇可通過橫向比較和縱公司內部尋找標桿，公司內部標桿選擇可通過橫向比較和縱向比較獲得。橫向選擇標桿主要是選擇與本作業(yè)區(qū)在設備裝向比較獲得。橫向選擇標桿主要是選擇與本作業(yè)區(qū)在設備裝備、生

51、產工藝、大類產品等方面相近的作業(yè)區(qū)進行指標對比備、生產工藝、大類產品等方面相近的作業(yè)區(qū)進行指標對比，如：冷軋廠生產汽車板的，如：冷軋廠生產汽車板的20302030機組可選擇與寶日汽車板公機組可選擇與寶日汽車板公司生產相同汽車板的機組進行成材率、生產效率、生產成本司生產相同汽車板的機組進行成材率、生產效率、生產成本等方面比較，并進一步選擇合適標桿。等方面比較，并進一步選擇合適標桿。五、作業(yè)區(qū)如何確定標桿五、作業(yè)區(qū)如何確定標桿如果在公司內部不能找到合適標桿，可向分廠或廠部提如果在公司內部不能找到合適標桿，可向分廠或廠部提出需求，上級部門幫助作業(yè)區(qū)收集、分析公司外其它鋼鐵企出需求，上級部門幫助作業(yè)區(qū)

52、收集、分析公司外其它鋼鐵企業(yè)指標信息，選擇合適的標桿。業(yè)指標信息，選擇合適的標桿。作業(yè)區(qū)縱向選擇標桿時（與自身縱向比較）應在歷史指標作業(yè)區(qū)縱向選擇標桿時（與自身縱向比較）應在歷史指標中選擇具有先進性的數據作為標桿，同時，要注意歷史數據產中選擇具有先進性的數據作為標桿，同時，要注意歷史數據產生的背景，如：機組性能、產品結構等方面是否有顯著變化。生的背景，如：機組性能、產品結構等方面是否有顯著變化。作業(yè)長應鼓勵本作業(yè)區(qū)班組采取以上相似方式開展對標作業(yè)長應鼓勵本作業(yè)區(qū)班組采取以上相似方式開展對標找差活動。找差活動。五、作業(yè)區(qū)如何確定標桿五、作業(yè)區(qū)如何確定標桿20002000年，年，?？松梨诠景？?/p>

53、森美孚公司全年銷售額為全年銷售額為23202320億美元，位居全球億美元，位居全球500500強第一位。人均產值為強第一位。人均產值為193193萬美元，約為中國石化的萬美元，約為中國石化的5050倍。而讓美孚公倍。而讓美孚公司取司取得得如此驕人業(yè)績的關鍵，在于其實施的標桿管理。如此驕人業(yè)績的關鍵，在于其實施的標桿管理。19921992年，年，美孚石油美孚石油還只是一個每年有還只是一個每年有670670億美元收入的公司，但年億美元收入的公司，但年初的一一個調查讓公司決定對公司服務進行變革。當時美孚公司詢問了初的一一個調查讓公司決定對公司服務進行變革。當時美孚公司詢問了服務站服務站4000400

54、0位顧客什么對他們是重要的，結果得到了一個令人震驚的數位顧客什么對他們是重要的，結果得到了一個令人震驚的數：僅有：僅有20%20%的被調查者認為價格是最重要的。其余的被調查者認為價格是最重要的。其余80%80%想要三件同樣的東想要三件同樣的東西：西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務和對他們的消費忠誠予以認可能提供幫助的友好員工、快捷的服務和對他們的消費忠誠予以認可。六、案例分析：六、案例分析：美孚五年標桿管理美孚五年標桿管理根據這一發(fā)現，美孚開始考慮如何改造它遍布全美的根據這一發(fā)現，美孚開始考慮如何改造它遍布全美的80008000個加油站個加油站，討論的結果是，討論的結果是實施標桿管理實施標桿

55、管理。公司由不同部門人員組建了。公司由不同部門人員組建了3 3個團隊，個團隊，分別以分別以速度（經營）、微笑（客戶服務）、安撫（顧客誠度）速度（經營）、微笑（客戶服務）、安撫（顧客誠度）命名，以命名，以通過對最佳實踐進行研究作為公司的標桿，努力使客戶體會到加油也是通過對最佳實踐進行研究作為公司的標桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。愉快的體驗。速度小組速度小組找到了找到了PenskePenske，它在，它在Indy500Indy500比賽中以快捷方便的加油站比賽中以快捷方便的加油站服務而聞名。速度小組仔細觀察了服務而聞名。速度小組仔細觀察了PenskePenske如何為通過快速通道的賽車加

56、如何為通過快速通道的賽車加油：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。速度小組還了解油：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。速度小組還了解到，到， PenskePenske的成功部分歸于的成功部分歸于電子頭套耳機的使用電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。能及時地與同事聯(lián)系。微笑小組微笑小組考察了麗嘉考察了麗嘉- -卡爾頓賓館的各個服務環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲卡爾頓賓館的各個服務環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結果發(fā)現卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命得不尋常的顧客滿意度的。結果發(fā)現卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照

57、顧客人，使客人舒適。微笑小組認為，美孚同樣可以通過各種培訓，建就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認為，美孚同樣可以通過各種培訓，建立員工導向的價值觀，來實現自己的目標。立員工導向的價值觀，來實現自己的目標。安撫小組安撫小組到到“家居倉儲家居倉儲”去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時間和精力投入到如何招聘和訓，就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時間和精力投入到如何招聘和

58、訓練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認為是公司里最無足輕重的人。上被認為是公司里最無足輕重的人。安撫小組的調查改變了公司的觀念，安撫小組的調查改變了公司的觀念，使使領導者認為自己的角色就是支持一線員工領導者認為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務和微笑，讓他們把出色的服務和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。傳遞給客戶，傳遞到公司以外。美孚提煉了他們的研究結果，并形成了新的加油站概念美孚提煉了他們的研究結果，并形成了新的加油站概念“友好服友好服務務”。美孚在弗羅里達的。美孚在弗羅里達

59、的8080個服務站開展了這一試驗。個服務站開展了這一試驗?！坝押梅沼押梅铡迸c其與其傳統(tǒng)的服務模式大不相同。希望得到全方位服務的顧客，一到加油站，迎傳統(tǒng)的服務模式大不相同。希望得到全方位服務的顧客，一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，打著接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及地地將顧客的需求傳遞到便利店的出領帶，配有電子頭套耳機，以便能及地地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外特設通道中，只須要幾分納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外特設通道中，只須要幾分鐘

60、，就可以完成洗車和收費的全部流程。鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。美孚公司由總部人員和一線人員組成了美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWATSWAT實施團隊，花了實施團隊，花了9 9個月的時個月的時間構建和測試維持友好服務的系統(tǒng)。間構建和測試維持友好服務的系統(tǒng)?！坝押梅沼押梅铡钡某跗诨貓笫橇钊苏駣^的初期回報是令人振奮的、加油站的平均年收入增長了的、加油站的平均年收入增長了10%10%。19971997年，年，“友好服務友好服務”擴展到公司所擴展到公司所有的有的80008000個服務站。個服務站。 任聲策：美孚五年標桿管理，中外管理任聲策：美孚五年標桿管理，中外管理2003.52003