CATIC流程培訓ppt課件

1、業(yè)務業(yè)務和系統(tǒng)一體化，增強企業(yè)競爭力和系統(tǒng)一體化，增強企業(yè)競爭力TM業(yè)務業(yè)務和系統(tǒng)一體化，增強企業(yè)競爭力和系統(tǒng)一體化，增強企業(yè)競爭力TM中國航空技術進出口公司中國航空技術進出口公司流程設計方法介紹流程設計方法介紹 2流程的定義流程的定義流程設計原則流程設計原則原則一：關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值原則一：關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值原則二：掌握關鍵步驟原則二：掌握關鍵步驟原則三：要創(chuàng)新，不要重復原則三：要創(chuàng)新，不要重復原則四：優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者原則四：優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者原則五：衡量評估流程效果原則五：衡量評估流程效果流程描述的方法流程描述的方法目錄目錄 3 環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市場場境境境境業(yè)業(yè)行行什么是流程？什

2、么是流程？在影響企業(yè)發(fā)展的諸多環(huán)節(jié)中中，高效率的流程是一個不可或缺在影響企業(yè)發(fā)展的諸多環(huán)節(jié)中中，高效率的流程是一個不可或缺的強有力的推動要素的強有力的推動要素 流程是指在組織內(nèi)部流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)的一系列相關的活動流轉(zhuǎn)的一系列相關的活動 流程不僅僅限于一個單一的崗位或者單一的部門流程不僅僅限于一個單一的崗位或者單一的部門 流程能夠貫穿始終地影響經(jīng)營情況流程能夠貫穿始終地影響經(jīng)營情況 4l清楚定義的客戶內(nèi)部或外部）l明確的目標l邏輯合理、依序排列的活動l對工作有重大影響的決策點l明確的輸入和輸出l合理的權責設計，每個動作都有相關的人為結(jié)果負責流程是一系列相互聯(lián)系的管理業(yè)務活動，通過執(zhí)行這些

3、活動流程是一系列相互聯(lián)系的管理業(yè)務活動，通過執(zhí)行這些活動可達到期望的管理或業(yè)務成果可達到期望的管理或業(yè)務成果 5產(chǎn)品定價渠道管理年度預算管理企業(yè)的5年發(fā)展規(guī)劃產(chǎn)品定位人力資源原則的確定生產(chǎn)計劃/管理物料計劃/管理庫存計劃/管理配送計劃/管理需求計劃/管理客戶服務以項目為主的新產(chǎn)品研發(fā)/推行決策層面決策層面操作層面操作層面有重復性有重復性沒有重復性沒有重復性管理和業(yè)務流程管理和業(yè)務流程核心流程核心流程n滿足外部客戶的需求n在流程的兩端都面對外部客戶n對于業(yè)務的成敗有關鍵影響n注重于成果的體現(xiàn)n能帶來競爭的優(yōu)勢流程有多種形式，核心流程是企業(yè)管理過程的關鍵流程有多種形式，核心流程是企業(yè)管理過程的關鍵

4、 6因此，流程優(yōu)化的重點要放在企業(yè)的核心而且差距大的流程上因此，流程優(yōu)化的重點要放在企業(yè)的核心而且差距大的流程上重要重要次重要次重要差距大差距大差距小差距小對現(xiàn)有流程進行小的改動根據(jù)最佳業(yè)務實踐重新設計流程保持現(xiàn)有有流程或?qū)ΜF(xiàn)有流程進行小的改動保持現(xiàn)有流程重點放在差距大而且重要的流程上 7 流程遠景目標流程遠景目標決定性成功因素決定性成功因素(CSF),(CSF),關鍵績效指標關鍵績效指標(KPI)(KPI)及約束條件及約束條件子流程子流程, , 行動及決策點行動及決策點文件記錄文件記錄系統(tǒng)支持系統(tǒng)支持輸入及輸出輸入及輸出一個完善的流程是由以下部分組成一個完善的流程是由以下部分組成 8并且需要

5、有專門的人負責監(jiān)督流程的整體表現(xiàn)并且需要有專門的人負責監(jiān)督流程的整體表現(xiàn)流程負責人的職責流程負責人的職責創(chuàng)新創(chuàng)新: : 創(chuàng)造達到高績效的環(huán)境創(chuàng)造達到高績效的環(huán)境 確定流程績效的要求確定流程績效的要求設計、改善流程設計、改善流程設計計量和培訓系統(tǒng)設計計量和培訓系統(tǒng)回想、解釋績效計量的標準回想、解釋績效計量的標準管理自動化和變革管理自動化和變革指點指點: : 把自己作為資源去支持員把自己作為資源去支持員工，而不是監(jiān)督員工工，而不是監(jiān)督員工指導流程技術指導流程技術管理期望、解決操作問題管理期望、解決操作問題協(xié)助解決爭端協(xié)助解決爭端重新安排資源重新安排資源宣傳宣傳: : 在機構(gòu)中代表流程在機構(gòu)中代表流

6、程 進行績效要求談判進行績效要求談判確定與其它流程的界面確定與其它流程的界面參加流程管理委員會參加流程管理委員會在需要時，推動主要變革在需要時，推動主要變革與其它部門談判與其它部門談判 9 產(chǎn)品營銷產(chǎn)品營銷 研究與開發(fā)研究與開發(fā)需求產(chǎn)生與管理需求產(chǎn)生與管理供應支持供應支持企業(yè)支持服務企業(yè)支持服務 銷售及客戶開發(fā)銷售及客戶開發(fā) 對分銷商和零售商的客戶服務對分銷商和零售商的客戶服務 采購采購 方案方案 消費消費/ /資源平衡資源平衡 發(fā)送至倉庫和配送發(fā)送至倉庫和配送 財務與行政財務與行政 信息技術信息技術 人力資源人力資源 健康及安全健康及安全產(chǎn)品營銷產(chǎn)品營銷研究與開發(fā)研究與開發(fā)銷售銷售客戶服務客

7、戶服務采購采購方案方案消費消費配送配送財務財務信息技術信息技術人力資源人力資源建立了核心流程的流程化的組織能促使公司更好地服務顧客與建立了核心流程的流程化的組織能促使公司更好地服務顧客與消費者消費者 10總經(jīng)理總經(jīng)理產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)客戶服務客戶服務配送配送庫存庫存市場營銷市場營銷銷售銷售采購采購消費消費產(chǎn)業(yè)營銷產(chǎn)業(yè)營銷研究與開發(fā)研究與開發(fā)銷售銷售采購采購消費消費庫存與配送庫存與配送財務財務人力資源人力資源信息系統(tǒng)與支信息系統(tǒng)與支持持財務管理與決策支持財務管理與決策支持人力資源管理人力資源管理信息技術支持信息技術支持客戶服務客戶服務業(yè)務流程將企業(yè)中的職能部門與企業(yè)的業(yè)務價值鏈有機地結(jié)合業(yè)務流程將

8、企業(yè)中的職能部門與企業(yè)的業(yè)務價值鏈有機地結(jié)合起來，沖破了傳統(tǒng)的部門藩籬起來，沖破了傳統(tǒng)的部門藩籬 11流程的定義流程的定義流程設計原則流程設計原則原則一：關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值原則一：關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值原則二：掌握關鍵步驟原則二：掌握關鍵步驟原則三：要創(chuàng)新，不要重復原則三：要創(chuàng)新，不要重復原則四：優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者原則四：優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者原則五：衡量評估流程效果原則五：衡量評估流程效果流程描述的方法流程描述的方法目錄目錄 12流程設計原則流程設計原則要創(chuàng)新要創(chuàng)新不要重復不要重復優(yōu)異的優(yōu)異的業(yè)務績效業(yè)務績效優(yōu)異的優(yōu)異的流程流程可行的可行的環(huán)境環(huán)境關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值

9、優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者有者掌握關鍵步驟掌握關鍵步驟衡量評估流程效果衡量評估流程效果 13原則一：關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值原則一：關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值要創(chuàng)新要創(chuàng)新不要重復不要重復優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者有者掌握關鍵步驟掌握關鍵步驟衡量評估流程效果衡量評估流程效果優(yōu)異的優(yōu)異的業(yè)務績效業(yè)務績效優(yōu)異的優(yōu)異的流程流程可行的可行的環(huán)境環(huán)境 14原則一：關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值原則一：關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值驅(qū)動驅(qū)動定義定義 創(chuàng)創(chuàng) 造造 15客戶在中央客戶在中央原有與客戶合作的方式原有與客戶合作的方式 一個接觸點一個接觸點改進后與客戶合作的方式改

10、進后與客戶合作的方式 客客 戶戶企業(yè)企業(yè)客客 戶戶案例一：某案例一：某ITIT企業(yè)進行流程改進，目標是為最大限度方便客戶企業(yè)進行流程改進，目標是為最大限度方便客戶 16原則一：關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值原則一：關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值檢查清單檢查清單企業(yè)清晰地定義了它的流程嗎？這些流程在企業(yè)內(nèi)部得到了有效的溝通嗎企業(yè)清晰地定義了它的流程嗎？這些流程在企業(yè)內(nèi)部得到了有效的溝通嗎？你的客戶是誰？從外到內(nèi)進行設計。你的客戶是誰？從外到內(nèi)進行設計。如何才能不僅預期而且創(chuàng)造客戶的需求？如何才能不僅預期而且創(chuàng)造客戶的需求？如何改進客戶的流程？不僅僅考慮內(nèi)部流程的優(yōu)化。如何改進客戶的流程？不僅僅考慮內(nèi)部流程的優(yōu)化。如

11、何使不同的客戶群得到不同的服務如何使不同的客戶群得到不同的服務公司如何才能使自己公司如何才能使自己“容易與之做生意容易與之做生意”？持續(xù)改進流程已被清晰地定義了嗎？公司如何獲得策略層面上的改進？持續(xù)改進流程已被清晰地定義了嗎？公司如何獲得策略層面上的改進？ 17原則二：掌握關鍵步驟原則二：掌握關鍵步驟要創(chuàng)新要創(chuàng)新不要重復不要重復優(yōu)異的優(yōu)異的業(yè)務績效業(yè)務績效優(yōu)異的優(yōu)異的流程流程可行的可行的環(huán)境環(huán)境關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者有者掌握關鍵步驟掌握關鍵步驟衡量評估流程效果衡量評估流程效果 18理理 賠賠 承承 保保客客 戶戶 服服 務務管管 理理

12、收收 入入 營營 銷銷 產(chǎn)產(chǎn) 品品 和和 服服 務務 管管 理理 承承 保保 者者 網(wǎng)網(wǎng) 絡絡 管管 理理 分分 銷銷 渠渠 道道開開 發(fā)發(fā) 產(chǎn)產(chǎn) 品品 和和 服服 務務保險業(yè)通用流程保險業(yè)通用流程 規(guī)規(guī) 劃劃 和和 管管 理理 企企 業(yè)業(yè)案例二：保險業(yè)案例二：保險業(yè)$ 保險公司保險公司A:A:優(yōu)秀的風險評估優(yōu)秀的風險評估$ 保險公司保險公司B:B:在事故現(xiàn)場開出支票在事故現(xiàn)場開出支票$ 保險公司保險公司C:C:代理處代理處/ /分公司網(wǎng)，有商標的服務分公司網(wǎng)，有商標的服務$ 保險公司保險公司D:D:只有一個接觸點只有一個接觸點A AB BC CD D 公司因此得益，獲取最大價值公司因此得益，

13、獲取最大價值 競爭力加強，組織機構(gòu)在市場中卓爾不群競爭力加強，組織機構(gòu)在市場中卓爾不群 19原則二：掌握關鍵步驟原則二：掌握關鍵步驟檢查清單檢查清單哪個或哪些流程創(chuàng)造最大的股東價值并代表最大的改進機會？哪個或哪些流程創(chuàng)造最大的股東價值并代表最大的改進機會？致力于這些流程。致力于這些流程。什么是流程的執(zhí)行成本什么是流程的執(zhí)行成本/耗時比？分析流程是增加價值的，不增加價耗時比？分析流程是增加價值的，不增加價值的還是耗費性的。值的還是耗費性的。所致力的流程是如何影響其他流程的？保持整體的眼光。所致力的流程是如何影響其他流程的？保持整體的眼光。變革的幅度與努力的回報和影響的范圍成比例嗎？變革的幅度與努

14、力的回報和影響的范圍成比例嗎？企業(yè)有能力按計劃的步調(diào)變革嗎？企業(yè)有能力按計劃的步調(diào)變革嗎？ 20原則三：要創(chuàng)新不要重復原則三：要創(chuàng)新不要重復要創(chuàng)新要創(chuàng)新不要重復不要重復優(yōu)異的優(yōu)異的業(yè)務績效業(yè)務績效優(yōu)異的優(yōu)異的流程流程可行的可行的環(huán)境環(huán)境關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者有者掌握關鍵步驟掌握關鍵步驟衡量評估流程效果衡量評估流程效果 21再再 思思 考考為為 什什 么么推推 理，前理，前 提，提， 根根 本本 原原 因因再再 配配 置置做做 什什 么么行行 動動再再 分分 配配誰誰操操 作作 者，者， 組組 織織再再 排排 序序何何 時時排排 序，序，

15、 定定 時時再再 定定 點點何何 地地地地 點，點， 設設 備備 / / 基基 礎礎 設設 施施再再 開開 發(fā)發(fā)可可 行行技技 術，術， 技技 能能再再 精精 簡簡多多 少少頻頻 度，度， 數(shù)數(shù) 量量創(chuàng)新不只是照搬行業(yè)的最佳運營方案，而是要突破傳統(tǒng)思維創(chuàng)新不只是照搬行業(yè)的最佳運營方案，而是要突破傳統(tǒng)思維 22工作復雜工作復雜不知道我們的客戶不知道我們的客戶的需求水平的需求水平收貨部門不知道訂收貨部門不知道訂了什么貨了什么貨雇員不具備完成任雇員不具備完成任務所需的技能和知務所需的技能和知識識甲部門不知道乙部甲部門不知道乙部門正在做什么和已門正在做什么和已經(jīng)做了什么經(jīng)做了什么需要專家需要專家保有充

16、足庫存以防保有充足庫存以防萬一萬一財務部收到發(fā)票時財務部收到發(fā)票時繳付應付帳款繳付應付帳款事物必須由有專門事物必須由有專門知識的人處理知識的人處理必須協(xié)調(diào)甲和乙的必須協(xié)調(diào)甲和乙的工作工作遞交，延遲遞交，延遲高倉儲成本高倉儲成本核整發(fā)票和購貨定核整發(fā)票和購貨定單單遞交，延遲遞交，延遲不增加價值不增加價值使用通才使用通才共享需求和生產(chǎn)數(shù)共享需求和生產(chǎn)數(shù)據(jù)據(jù)在購貨，收貨和付在購貨，收貨和付款各部門間共享數(shù)款各部門間共享數(shù)據(jù)據(jù)培訓雇員培訓雇員共享數(shù)據(jù)共享數(shù)據(jù), ,增進交流增進交流案例三案例三: :工作方法突破工作方法突破前提前提通常對策通常對策結(jié)果結(jié)果突破方法突破方法 23準繩：要創(chuàng)新，不要重復準繩：

17、要創(chuàng)新，不要重復 再思考再思考再思考再思考WHY為什么）為什么）什么是問題的根本原因？什么是問題的根本原因？這樣做的理由是什么？這樣做的理由是什么？現(xiàn)行模型的背后的前提是什么？它們成立嗎？它們必須成立嗎？現(xiàn)行模型的背后的前提是什么？它們成立嗎？它們必須成立嗎？這個流程值得保留嗎？這個流程值得保留嗎？ 24準繩：要創(chuàng)新，不要重復準繩：要創(chuàng)新，不要重復 再配置再配置再配置再配置WHAT什么）什么）如何摒棄整個行動？如何摒棄整個行動？如何合并通用行動？如何合并通用行動？如何通過提高源頭的質(zhì)量來減少內(nèi)部調(diào)整？如何通過提高源頭的質(zhì)量來減少內(nèi)部調(diào)整？如何利用與客戶和供應商共享的信息來改進流程？如何利用與客

18、戶和供應商共享的信息來改進流程？如何摒棄中介的且不增加價值的工作？如何摒棄中介的且不增加價值的工作？如何借鑒其他行業(yè)的最佳業(yè)務并在此基礎上改進？如何借鑒其他行業(yè)的最佳業(yè)務并在此基礎上改進？ 25準繩：要創(chuàng)新，不要重復準繩：要創(chuàng)新，不要重復 再分配再分配再分配再分配WHO誰）誰）現(xiàn)有的活動和決定如何應用于其他的企業(yè)的？現(xiàn)有的活動和決定如何應用于其他的企業(yè)的？活動如何才能被外包？活動如何才能被外包？(要么創(chuàng)一流，要么找能干的他人要么創(chuàng)一流，要么找能干的他人)客戶是如何完成工作的客戶是如何完成工作的?企業(yè)是如何完成客戶正在完成的工作的？企業(yè)是如何完成客戶正在完成的工作的？交叉培訓是如何整合并壓縮任務

19、的？交叉培訓是如何整合并壓縮任務的？供貨商供貨商/合作伙伴是如何完成工作的？合作伙伴是如何完成工作的？ 26準繩：要創(chuàng)新，不要重復準繩：要創(chuàng)新，不要重復 再排序再排序再排序再排序WHEN何時）何時）如何通過預測來增進效率？如何通過預測來增進效率？如何通過延期安排來提高靈活性？如何通過延期安排來提高靈活性？如何通過并行工作來縮短工作時間？如何通過并行工作來縮短工作時間？ 27準繩：要創(chuàng)新，不要重復準繩：要創(chuàng)新，不要重復 再定位再定位再定位再定位WHERE哪里）哪里）如何使工作更接近客戶如何使工作更接近客戶/供貨商以提高有效性？供貨商以提高有效性？如何就近安排相關工作以促進溝通？如何就近安排相關工

20、作以促進溝通？如何通過縮短旅程來縮短工作周期？如何通過縮短旅程來縮短工作周期？如何創(chuàng)建跨越地理位置的虛擬組織結(jié)構(gòu)？如何創(chuàng)建跨越地理位置的虛擬組織結(jié)構(gòu)？ 28準繩：要創(chuàng)新，不要重復準繩：要創(chuàng)新，不要重復 再開發(fā)再開發(fā)再開發(fā)再開發(fā)HOW怎樣）怎樣）如何利用技術來轉(zhuǎn)變流程？如何利用技術來轉(zhuǎn)變流程？如何使工作自動化如何使工作自動化?如何更好地利用資產(chǎn)和競爭力以創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢？如何更好地利用資產(chǎn)和競爭力以創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢？高級技能、低級技能和多技能是如何改進流程的？高級技能、低級技能和多技能是如何改進流程的？ 29準繩：要創(chuàng)新，不要重復準繩：要創(chuàng)新，不要重復 再精簡再精簡再精簡再精簡HOWOFTE

21、N多少）多少）如何減少或增加工作的頻率？如何減少或增加工作的頻率？如何更有效地利用關鍵資源？如何更有效地利用關鍵資源？如何通過減少信息量及放松控制以提高效率？如何通過減少信息量及放松控制以提高效率？如何利用更多的信息實現(xiàn)高效？如何利用更多的信息實現(xiàn)高效？ 30 必需在服飾送往零售商之前數(shù)月開始設計和選擇顏色必需在服飾送往零售商之前數(shù)月開始設計和選擇顏色 結(jié)果結(jié)果: :不受客戶青睞的款式式樣滯銷積壓不受客戶青睞的款式式樣滯銷積壓預預 測測 款款 式式 和和 需需 求求 設設 計計 服服 裝裝 取取 得得 布布 料料染染 色色裁裁 剪剪 布布 料料制制 衣衣 運運 到到 商商 店店 放放 上上 貨

22、貨 架架案例四案例四: :某服裝企業(yè)某服裝企業(yè)裁裁 剪剪 布布 料料制制 衣衣染染 色色預預 測測 款款 式式 和和 需需 求求 設設 計計 服服 裝裝 取取 得得 布布 料料 運運 到到 商商 店店 放放 上上 貨貨 架架方案：改變時間順序方案：改變時間順序 31原則四原則四: :優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者要創(chuàng)新要創(chuàng)新不要重復不要重復優(yōu)異的優(yōu)異的業(yè)務績效業(yè)務績效優(yōu)異的優(yōu)異的流程流程可行的可行的環(huán)境環(huán)境關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者有者掌握關鍵步驟掌握關鍵步驟衡量評估流程效果衡量評估流程效果 32 對自始自終的流程運作具有責任

23、和權威的資深員工對自始自終的流程運作具有責任和權威的資深員工 持續(xù)的責任持續(xù)的責任 別名別名: : 流程經(jīng)理，流程領導者流程經(jīng)理，流程領導者 流程改進義務流程改進義務 激勵者，宣傳員，資源獲得者激勵者，宣傳員，資源獲得者 監(jiān)督者，導師，評論者，客戶調(diào)查員監(jiān)督者，導師，評論者，客戶調(diào)查員 聯(lián)絡員，調(diào)解員，障礙排除者聯(lián)絡員，調(diào)解員，障礙排除者 教練，客戶，冠軍，模范，啦啦隊長，評論者教練，客戶，冠軍，模范，啦啦隊長，評論者?2019 Hammer and Company. All rights reserved.?2019 Hammer and Company. All rights reserv

24、ed.主要參與者主要參與者: : 流程擁有者流程擁有者 前提條件前提條件 高職位，受人尊敬，交際廣泛：有影響的人高職位，受人尊敬，交際廣泛：有影響的人 具有進取心，自信，精力充沛，效率高具有進取心，自信，精力充沛，效率高 有創(chuàng)新，通常是不同尋常的人有創(chuàng)新，通常是不同尋常的人 面向流程，精通流程面向流程，精通流程 合適職位的合適人選合適職位的合適人選 33 客客 戶，結(jié)戶，結(jié) 果果顧及價值鏈顧及價值鏈囿于功能囿于功能流程擁有者流程擁有者功能擁有者功能擁有者n可調(diào)整的資源可調(diào)整的資源n多重功能多重功能/ /可伸展可伸展n關系關系/ /協(xié)作協(xié)作n參與性，自上而下，自下而上參與性，自上而下，自下而上n

25、功能說明書功能說明書n單一功能單一功能n搜集搜集/ /貯藏貯藏n權威者，自上而下權威者，自上而下 業(yè)業(yè) 務務, , 任任 務務 流程擁有者流程擁有者 vs. vs. 功能擁有者功能擁有者 34準繩：優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者準繩：優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者檢查清單檢查清單是不是所有的流程都有擁有者是不是所有的流程都有擁有者?是不是明確地定義了流程的責任是不是明確地定義了流程的責任?他是否：他是否：具有足夠的權限來達成流程的績效和成果嗎？具有足夠的權限來達成流程的績效和成果嗎？擁有流程的設計職責嗎？擁有流程的設計職責嗎？扮演教練、輔導員、引導者和談判員的角色？扮演教練、輔導員、引導者和談判員的角色？宣揚

26、流程性思考？宣揚流程性思考？實施不斷改進的流程？實施不斷改進的流程？流程擁有者是否基于流程結(jié)果受到評估和激勵流程擁有者是否基于流程結(jié)果受到評估和激勵?流程擁有者的權限是否跨越多重功能？他們得到跨功能的授權了嗎？流程擁有者的權限是否跨越多重功能？他們得到跨功能的授權了嗎？流程擁有者是否長期任職？流程擁有者是否長期任職？流程擁有者是否建立了不斷學習的氛圍流程擁有者是否建立了不斷學習的氛圍? 35原則五原則五: :衡量評估流程效果衡量評估流程效果要創(chuàng)新要創(chuàng)新不要重復不要重復優(yōu)異的優(yōu)異的業(yè)務績效業(yè)務績效優(yōu)異的優(yōu)異的流程流程可行的可行的環(huán)境環(huán)境關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁優(yōu)

27、秀流程需要優(yōu)秀擁有者有者掌握關鍵步驟掌握關鍵步驟衡量評估流程效果衡量評估流程效果 36通過從根本上改通過從根本上改進競爭實力的流進競爭實力的流程會帶來更高的程會帶來更高的銷售收入創(chuàng)造更銷售收入創(chuàng)造更多的價值多的價值時間如：時間如：訂貸到送貨時間訂貸到送貨時間供應到貨時間供應到貨時間上市供應時間上市供應時間質(zhì)量如：質(zhì)量如：重復工作重復工作客戶回報客戶回報服務質(zhì)量服務質(zhì)量成本如：成本如：人事資本人事資本非產(chǎn)品的相關材料成本非產(chǎn)品的相關材料成本保修成本保修成本如何衡量流程的效果如何衡量流程的效果 37為什么評估如此重要為什么評估如此重要? ?讓我們了解自己做得怎樣讓我們了解自己做得怎樣找出改進的機會

28、找出改進的機會將流程結(jié)果與競爭對手相比將流程結(jié)果與競爭對手相比將流程結(jié)果與我們的期望相比將流程結(jié)果與我們的期望相比將流程結(jié)果與歷史相比將流程結(jié)果與歷史相比了解瓶頸了解瓶頸改變行為模式改變行為模式提供通用的語言提供通用的語言 38它們是組織的首要標志！它們是組織的首要標志！它們體現(xiàn)價值它們體現(xiàn)價值 . . 對組織極其重要對組織極其重要戰(zhàn)略戰(zhàn)略: : 自上而下自上而下組織結(jié)果組織結(jié)果: :全局全局流程結(jié)果流程結(jié)果: :自下而上自下而上控制和改進：流程內(nèi)部控制和改進：流程內(nèi)部管理管理機會評估機會評估鼓勵鼓勵為什么評估如此重要為什么評估如此重要? ? 39?2019 Hammer and Compan

29、y. All rights reserved.?2019 Hammer and Company. All rights reserved. 不存在優(yōu)秀的模型不存在優(yōu)秀的模型 即使專家也意見不一即使專家也意見不一 鮮有先例可循鮮有先例可循 至今評估仍非重要話題至今評估仍非重要話題 它難以界定它難以界定 觸及業(yè)務的方方面面觸及業(yè)務的方方面面 龐大龐大 大量的活動和出版物大量的活動和出版物 它要求真正的業(yè)務理解它要求真正的業(yè)務理解 來決定評估的對象和原因來決定評估的對象和原因 與回報相關與回報相關最重要的話題最重要的話題為什么它這么難以捉摸為什么它這么難以捉摸? ? 40原則五：衡量評估流程效果原則

30、五：衡量評估流程效果檢查清單檢查清單流程是否在時間流程是否在時間,質(zhì)量，費用，服務上平衡質(zhì)量，費用，服務上平衡?目標是否可行目標是否可行?如是如是,考慮設定更高目標考慮設定更高目標績效目標是否早于或同時于流程設計制定？績效目標是否早于或同時于流程設計制定？流程評估是否面向未來流程評估是否面向未來?流程評估是否及時，可見流程評估是否及時，可見,易懂易懂,并清楚表達并清楚表達?流程評估是否面向結(jié)果而非任務流程評估是否面向結(jié)果而非任務?流程評估是否根據(jù)組織結(jié)果制定流程評估是否根據(jù)組織結(jié)果制定?個人個人/團隊成員是否與流程期望結(jié)果聯(lián)系團隊成員是否與流程期望結(jié)果聯(lián)系?評估是否鼓勵合作評估是否鼓勵合作?流

31、程評估是否完整流程評估是否完整?其對其他流程的影響是否考慮了其對其他流程的影響是否考慮了? 41流程設計原則流程設計原則要創(chuàng)新要創(chuàng)新不要重復不要重復優(yōu)異的優(yōu)異的業(yè)務績效業(yè)務績效優(yōu)異的優(yōu)異的流程流程可行的可行的環(huán)境環(huán)境關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者有者掌握關鍵步驟掌握關鍵步驟衡量評估流程效果衡量評估流程效果 42流程的定義流程的定義流程設計原則流程設計原則原則一：關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值原則一：關注結(jié)果才能創(chuàng)造價值原則二：掌握關鍵步驟原則二：掌握關鍵步驟原則三：要創(chuàng)新，不要重復原則三：要創(chuàng)新，不要重復原則四：優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者原則四：優(yōu)秀流程需要

32、優(yōu)秀擁有者原則五：衡量評估流程效果原則五：衡量評估流程效果流程描述的方法流程描述的方法目錄目錄 43第層第層業(yè)務基本流程框架業(yè)務基本流程框架 第層第層1.11.21.3業(yè)務業(yè)務/ /企業(yè)企業(yè)操作層操作層1第第0 0層層層次中的層次中的細節(jié)細節(jié)不斷增加不斷增加流程化管理的企業(yè)用流程圖來描述企業(yè)的核心流程流程化管理的企業(yè)用流程圖來描述企業(yè)的核心流程 44流程圖明確而完整的記錄具體業(yè)務活動的進程和先后次序。它應包括以下組成流程圖明確而完整的記錄具體業(yè)務活動的進程和先后次序。它應包括以下組成部分：部分： 主要的輸入和輸出主要的輸入和輸出 任務描述任務描述 關鍵決策點關鍵決策點 相關文檔相關文檔 任務責

33、任任務責任 任務資源需求任務資源需求( (時間、人力等時間、人力等) ) 其他與現(xiàn)有或期望表現(xiàn)相關的考評方法其他與現(xiàn)有或期望表現(xiàn)相關的考評方法流程圖的組成部分流程圖的組成部分 45流程流程流程是一系列邏輯相關且連續(xù)開展的業(yè)務活動或更低層流程的集合。流程流程是一系列邏輯相關且連續(xù)開展的業(yè)務活動或更低層流程的集合。流程由業(yè)務事件由業(yè)務事件( (如，客戶訂單如，客戶訂單) )觸發(fā)，可產(chǎn)生具體的輸出。觸發(fā)，可產(chǎn)生具體的輸出。業(yè)務活動業(yè)務活動被用來執(zhí)行具體的業(yè)務功能被用來執(zhí)行具體的業(yè)務功能( (如，實施客戶信用檢查如，實施客戶信用檢查) )。業(yè)務活動是低層的。業(yè)務活動是低層的具體的業(yè)務操作，一個流程中可

34、包括一個或多個的業(yè)務活動。一個業(yè)務活具體的業(yè)務操作，一個流程中可包括一個或多個的業(yè)務活動。一個業(yè)務活動負責將實體轉(zhuǎn)移到下一個業(yè)務活動。動負責將實體轉(zhuǎn)移到下一個業(yè)務活動。實體實體實體是在業(yè)務流程中流動并被處理的物質(zhì)或事件，如客戶訂單。實體是在業(yè)務流程中流動并被處理的物質(zhì)或事件，如客戶訂單。工作流圖表工作流圖表 工作流圖表是流程設計中的關鍵部分，是低層流程、業(yè)務活動或任務的內(nèi)工作流圖表是流程設計中的關鍵部分，是低層流程、業(yè)務活動或任務的內(nèi)容和關系的圖型表述。工作流圖表可被用來描述任何一級的業(yè)務流程。容和關系的圖型表述。工作流圖表可被用來描述任何一級的業(yè)務流程。流程層面流程層面根據(jù)項目的目標和需要，

35、流程可被分解到不同的層面。以后如有需要，還根據(jù)項目的目標和需要，流程可被分解到不同的層面。以后如有需要，還可將高層流程繼續(xù)向下分解?？蓪⒏邔恿鞒汤^續(xù)向下分解。流程圖關鍵名詞定義流程圖關鍵名詞定義 46流程圖關鍵名詞舉例流程圖關鍵名詞舉例義務義務流程流程實體實體工作流圖表工作流圖表流程層面流程層面業(yè)務活動業(yè)務活動業(yè)務活動業(yè)務活動義務義務 47例如：采供流程邏輯圖例如：采供流程邏輯圖市場信息收集與分析市場信息收集與分析供應商管理供應商管理采購預算采購預算采購執(zhí)行采購執(zhí)行供應計劃供應計劃物流公司物流公司計劃財務部計劃財務部（預算委員會）（預算委員會）自動化裝備部自動化裝備部技術中心技術中心產(chǎn)品制造布

36、產(chǎn)品制造布1 12 23 34 45 5分廠分廠/ /使用部門使用部門合同管理合同管理計劃財務部計劃財務部6 6自動化裝備部自動化裝備部分廠分廠/ /使用部門使用部門物流公司物流公司 48例如：采供流程邏輯圖續(xù)）例如：采供流程邏輯圖續(xù)）物流公司物流公司計劃財務部計劃財務部（預算委員會）（預算委員會）產(chǎn)品制造部產(chǎn)品制造部12453市場信息收集與分析市場信息收集與分析供應商引入供應商引入采購招標管理采購招標管理供應商評估供應商評估框架協(xié)議簽訂框架協(xié)議簽訂原輔料采購預算調(diào)整原輔料采購預算調(diào)整原輔料采購執(zhí)行原輔料采購執(zhí)行（含（含5條流程）條流程）費用化采購費用化采購物料日供應計劃編制物料日供應計劃編制

37、物料日供應計劃調(diào)整物料日供應計劃調(diào)整產(chǎn)品制造部產(chǎn)品制造部6采購合同審批采購合同審批原輔料采購預算編制原輔料采購預算編制分廠分廠/使用部門使用部門自動化裝備部自動化裝備部物料日進廠計劃編制物料日進廠計劃編制采購合同注銷采購合同注銷物流公司物流公司計劃財務部計劃財務部固定資產(chǎn)、設備固定資產(chǎn)、設備采購執(zhí)行采購執(zhí)行分廠分廠/使用部門使用部門自動化裝備部自動化裝備部技術中心技術中心物料需求計劃到貨計劃日物料需求方案材料技術標準新供應商引入推薦報告招標申請原輔料質(zhì)量信息采購執(zhí)行情況 49例如：采供流程樹例如：采供流程樹采供采供市場信息收集市場信息收集與分析與分析供應商管理供應商管理采購預算采購預算原輔料市

38、場信息原輔料市場信息收集與分析收集與分析供應商引入供應商引入供應商評估供應商評估采購招標管理采購招標管理框架協(xié)議簽訂框架協(xié)議簽訂原輔料采購預算編制原輔料采購預算編制原輔料采購預算調(diào)整原輔料采購預算調(diào)整原輔料采購執(zhí)行原輔料采購執(zhí)行固定資產(chǎn)、設備采購執(zhí)行固定資產(chǎn)、設備采購執(zhí)行費用化采購執(zhí)行費用化采購執(zhí)行供應計劃供應計劃采購執(zhí)行采購執(zhí)行物料日供應計劃編制物料日供應計劃編制物料日進廠計劃編制物料日進廠計劃編制合同管理合同管理框架協(xié)議執(zhí)行框架協(xié)議執(zhí)行原輔料采購合同簽訂原輔料采購合同簽訂原輔料采購付款結(jié)算原輔料采購付款結(jié)算原輔料應急采購原輔料應急采購原輔料機會采購原輔料機會采購采購合同審批采購合同審批采購

39、合同注銷采購合同注銷物料日供應計劃調(diào)整物料日供應計劃調(diào)整 50例如：供應商引入流程例如：供應商引入流程供應商供應商管理管理采購預采購預算算采購執(zhí)采購執(zhí)行行市場信市場信息收集息收集與分析與分析供應計供應計劃劃合同管合同管理理 51 由于圖形方式在描述具體細節(jié)方面有局限，為了完整而準確的描述流程及其運作，由于圖形方式在描述具體細節(jié)方面有局限，為了完整而準確的描述流程及其運作，必須用流程文檔來提供其他信息。這些文本信息包括附加數(shù)據(jù)、假定和業(yè)務規(guī)章等必須用流程文檔來提供其他信息。這些文本信息包括附加數(shù)據(jù)、假定和業(yè)務規(guī)章等 例如對流程步驟、業(yè)務活動和任務需要采集以下信息：例如對流程步驟、業(yè)務活動和任務需

40、要采集以下信息：描畫描畫 對流程步驟的簡單描述對流程步驟的簡單描述資源需求資源需求對應步驟所需的資源種類和數(shù)量對應步驟所需的資源種類和數(shù)量實際操作時間實際操作時間最大最大/ /最小最小/ /一般操作時間一般操作時間業(yè)務規(guī)章制度業(yè)務規(guī)章制度規(guī)定操作方法的決策標準規(guī)定操作方法的決策標準重復工作重復工作由于執(zhí)行錯誤或不完整所占用的時間由于執(zhí)行錯誤或不完整所占用的時間轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移 轉(zhuǎn)移的方法轉(zhuǎn)移的方法/ /平均轉(zhuǎn)移時間平均轉(zhuǎn)移時間流程文檔流程文檔請注意收集！請注意收集！ 52通過采集流程績效基準信息來建立流程績效考評機制通過采集流程績效基準信息來建立流程績效考評機制采集基本流程考評信息流程涉及人數(shù)流程步驟

41、數(shù)處理時間總消耗時間(處理時間+等待時間)資源占用水平轉(zhuǎn)移距離采集與目標用戶服務相關的特殊流程度量使用績效考評信息來設定改進目標和測量改進情況內(nèi)容內(nèi)容? ?數(shù)量數(shù)量? ?時間時間? ?地點地點? ?流程績效基準信息舉例流程績效基準信息舉例 53n修改和復查相關流程信息n確定面談對象n準備面談或重點團體會議n進行面談或重點團體會議n如有可能，觀察現(xiàn)有流程n列出流程組成部分n將流程組成部分排序n準備繪制流程圖n記錄每個步驟的相關考評方法n記錄不同步驟間的相互關系n從目標業(yè)務專家處獲得反饋n如有需要，修改流程圖n記錄發(fā)現(xiàn)的問題n尋找可改進的機會n應用指導原則制作流程設計圖的具體步驟制作流程設計圖的具

42、體步驟 54流程圖的編制標準流程圖的編制標準 標準流程圖模板標準流程圖模板1、使用軟件：、使用軟件：Microsoft Visio2、標準流程圖模板：模板應用、標準流程圖模板：模板應用Visio中垂直跨職能流程圖，由流程圖和文本背景兩部分組成中垂直跨職能流程圖，由流程圖和文本背景兩部分組成流程圖：縱向在區(qū)分流程階段時表示該流程的子流程。自上而下表示流程發(fā)展的時間或邏輯流程圖：縱向在區(qū)分流程階段時表示該流程的子流程。自上而下表示流程發(fā)展的時間或邏輯等順序。等順序。橫向代表單位或職能部門。單位順序從左至右按級別排序如：航空集團、中航技、部門、橫向代表單位或職能部門。單位順序從左至右按級別排序如：航

43、空集團、中航技、部門、處）處） 55流程圖的編制標準流程圖的編制標準 流程圖布局流程圖布局流程圖的左右和上下布局是有意義的流程圖的左右和上下布局是有意義的從左從左右代表任務的流向右代表任務的流向從上從上下代表時間的流向下代表時間的流向12211231231212 56流程圖的編制標準流程圖的編制標準 文本背景使用說明文本背景使用說明單位：單位公司稱號，如：中航技單位：單位公司稱號，如：中航技XXXX公司公司XXXX部部XXXX處處編制人：流程的繪制人員編制人：流程的繪制人員業(yè)務主管部門：該流程的主要管理部門業(yè)務主管部門：該流程的主要管理部門業(yè)務參與部門：參與該流程管理的部門業(yè)務參與部門：參與該

44、流程管理的部門流程名稱：流程名稱： 流程目錄中規(guī)定的二級流程名稱流程目錄中規(guī)定的二級流程名稱流程編號：流程目錄中的二級流程對應的固定編號流程編號：流程目錄中的二級流程對應的固定編號最后更新時間：最后上報時間，格式最后更新時間：最后上報時間，格式y(tǒng)yyy-mm-ddyyyy-mm-dd版本：由中航技項目組統(tǒng)一制定版本：由中航技項目組統(tǒng)一制定文本背景在文本背景在VisioVisio模板中不得隨意更改模板中不得隨意更改 57流程圖的編制標準常用符號說明流程圖的編制標準常用符號說明負責人員：填列負責該工作的崗位，任務：簡要填列具體負責人員：填列負責該工作的崗位，任務：簡要填列具體實施的工作步驟，如：填寫費用報銷單實施的工作步驟，如：填寫費用報銷單填列要求同上，但該工作步驟可以進一步分解為新的流程，如：計量管理流程目錄中已經(jīng)明確的具體業(yè)務流程，此圖例表示對其他流程的引用該圖例表示以文本形式存在的文件、制度、表單等，內(nèi)容為文件、表單的全稱此圖例在存在判斷/決策時使用，內(nèi)容中填列判斷的具體事項 58流程圖的編制標準常用符號說明流程圖的編制標準常用符號說明表示頁碼索引，一條流程出現(xiàn)多頁時，作為前后兩頁間的連接索引