如何構(gòu)建績效管理體系

1、如何構(gòu)建績效管理體系一、構(gòu)建績效指標體系1 .績效指標設(shè)定的指導(dǎo)思想“要什么考核什么，考核什么就能得到什么”，這是績效管理的核心理念之一，也是績效指標設(shè)定的指導(dǎo)思想?！景咐棵膳５牟萜河捎谏a(chǎn)需要，蒙牛公司計劃處理一片面積很大的草坪。時間緊、任務(wù)重，董事長牛根生承諾，工程隊每工作一天就支付一定費用。幾天下來，工程隊平均每天能處理六千平米左右的草坪?？紤]到照此速度恐怕無法在規(guī)定時間內(nèi)處理完全部草坪。牛根生靈機一動，宣布工程隊的報酬不再按天計算，而是改為按每天處理的草坪量計算。沒想到頭天剛剛宣布完這個決定，第二天工程隊處理的草坪就達到一萬多平方米，工作效率提高近70%結(jié)果規(guī)定時間還沒到，草坪就早早

2、處理完了。在上面的案例中，一樣的草坪，一樣的工程隊，之所以前后的工作效率相差如此之多，原因就在于采取了不同的考核方法。最開始按天取酬，考核的是工作時間的長短，工程隊自然會降低勞動效率，盡量延長勞動時間。而后來按量取酬，考核的是單位時間里的工作量，為拿到更高報酬，工程隊必然就會最大限度地提升工作效率?？梢姡己藢ο蟛煌?，得到的結(jié)果也不同，即“考核什么就能得到什么”。很多時候，企業(yè)特別是自身實力較為薄弱的小型企業(yè)，在進行考核時，選擇考核的方面非常重要。以醫(yī)藥公司為例，在對銷售藥品的醫(yī)藥代表進行考核時，往往會涉及兩個方面的選擇，即是考核開發(fā)醫(yī)院的數(shù)量，還是考核單個醫(yī)院的利潤。而這也就對應(yīng)的涉及兩個戰(zhàn)

3、略。一般來說，如果是一個剛剛進入市場的小企業(yè)，在自身羽翼尚不豐滿時，往往會先選擇一兩家客戶，作為重點進攻對象。即先選定一兩家醫(yī)院重點攻關(guān)，把關(guān)系做深做細，并利用與這一兩家客戶的關(guān)系，在一段時間內(nèi)撈到企業(yè)的第一桶金。而后再以此為資本，招兵買馬，拓展市場。如果企業(yè)自身實力較強，則可以考慮采用全面進攻戰(zhàn)略。也就是做跑馬圈地的工作，先盡可能多地占領(lǐng)市場，把所有醫(yī)院先占領(lǐng)下來，而后再在此市場之內(nèi)，針對各個客戶逐一精耕細作。總之，企業(yè)的戰(zhàn)略目標不同，員工的工作內(nèi)容也會隨之不同。而所謂戰(zhàn)略績效，就是把公司整體的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成每個人的日常行動，再通過績效管理工具，使員工工作更加優(yōu)質(zhì)、高效，最終實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)

4、略。2 .績效指標體系開發(fā)的指導(dǎo)原則企業(yè)當(dāng)中人員眾多，崗位不同，能力、價值更不相同，因而不能使用一套標準考核所有人。當(dāng)然，也不能為了考核精準，每人設(shè)立一套標準，這只會給企業(yè)帶來巨大的時間和效率成本。對此，最好的辦法就是分層分類，這是人員管理的第一原則。比如，2010年，北京市在召開“十二五”規(guī)劃新聞發(fā)布會時，曾明確提出，要將全市人口分為常住人口、流動人口和外籍人口三類，有針對性地進行服務(wù)和管理，以此提升城市的整體管理水平。同樣，對于企業(yè)人員的管理，考核可以以年度甚至任期為單位，于普通員工的考核則可以每天進行。也可以運用分層分類的方式。如對于企業(yè)高層管理人員的對于企業(yè)中層干部每季度或每月進行考核

5、較為合理,而對圖1企業(yè)指標體系結(jié)構(gòu)圖企業(yè)的關(guān)鍵績效指標簡稱KPI,圖1所顯示的正是整個企業(yè)指標體系的構(gòu)成情況。其中，最上層的關(guān)鍵績效指標，稱作企業(yè)級關(guān)鍵績效指標，很明顯，其是層層向下分解的，直至分解到每位員工的身上。需要注意的是，從第二個層級開始，所要完成的關(guān)鍵業(yè)績指標除來自上級的任務(wù)分解外，還包括該層級的核心崗位職責(zé)。3 .績效指標體系開發(fā)的三條途徑一般來說，績效指標體系的開發(fā)有三條途徑。 戰(zhàn)略目標即直接由公司的戰(zhàn)略目標開發(fā)關(guān)鍵指標。例如，某企業(yè)明年總體銷售目標是30億元，那么公司就要據(jù)此開發(fā)績效指標體系，確保完成此銷售額。 戰(zhàn)略措施即從戰(zhàn)略措施到關(guān)鍵績效領(lǐng)域（KPA。具體來說，包括兩個方面

6、：關(guān)鍵績效領(lǐng)域的開發(fā)。以評選三好學(xué)生為例，眾所周知，要想成為三好學(xué)生，首先要在德、智、體三方面成績突出，那么德、智、體三方面就是成為三好學(xué)生這項戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。而要開發(fā)關(guān)鍵績效領(lǐng)域，就要開發(fā)出關(guān)鍵成功因素。比如，一個人要想身體健康，需要吃好、睡好、心情好、鍛煉好等多重因素，其中只要做到吃好、睡好、心情好就基本能夠?qū)崿F(xiàn)身體健康，那么吃好、睡好、心情好這三項就是身體健康的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。因此，不難得出，所謂關(guān)鍵績效領(lǐng)域，就是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。通常來說，通過回答六個問題可以準確定位關(guān)鍵績效領(lǐng)域：第一，要想實現(xiàn)目標，必須在哪些方面做好？第二，如果將企業(yè)目

7、標結(jié)果劃分成幾個方面的話，如何劃分？第三，企業(yè)目標是由哪幾種結(jié)果構(gòu)成的？第四，如果把想要達到的結(jié)果分成幾個部分，分別是哪些？第五，哪幾個方面的問題阻礙了目標實現(xiàn)？第六，要想實現(xiàn)目標，必須克服哪幾個方面的困難？關(guān)鍵績效領(lǐng)域開發(fā)就像是切蛋糕，即將企業(yè)總體戰(zhàn)略目標這塊大蛋糕，按照不同標準切割成若干小塊，逐個解決問題，直至最終完成整體目標。切蛋糕有很多種方法，如企業(yè)銷售可以按地域劃分成華南市場、華北市場，也可以按照客戶不同，劃分成大客戶、中等客戶、小客戶等。注意，在切蛋糕時，最好依據(jù)一個標準，不要交叉。而這就涉及到關(guān)鍵績效領(lǐng)域開發(fā)的原則問題。概括來說，關(guān)鍵績效領(lǐng)域開發(fā)的原則有兩個：第一，不重不漏。企業(yè)

8、可以從提升銷售額、降低成本、提高員工技能三個方面考核關(guān)鍵績效領(lǐng)域的劃分是否有重合或遺漏的情況。事實上，在實際操作過程中，完全避免遺漏是很難實現(xiàn)的，只要關(guān)鍵領(lǐng)域全都涵蓋在內(nèi)，剩下20蛆內(nèi)的遺漏是可以接受的。第二，不能太多。都是重點也就沒有了重點，一般來說，關(guān)鍵績效領(lǐng)域的劃分最好不超過五個方面，最多不超過七個方面。因此，在劃分關(guān)鍵績效領(lǐng)域時要遵循單一標準，不要交叉。以某軟件公司為例，通過觀察，發(fā)現(xiàn)其最重要的有三個方面：首先是市場，需要一支過硬的銷售隊伍；其次是致力于搞好解決方案，即總結(jié)發(fā)現(xiàn)一類用戶遇到的共同問題，據(jù)此提供解決方案，贏得客戶；最后在提供解決方案的基礎(chǔ)上，進一步形成企業(yè)自身的產(chǎn)品。軟件

9、企業(yè)要想取得成功，關(guān)鍵要做好上述三方面的工作，因此這三方面就可劃定為關(guān)鍵績效領(lǐng)域。同時，三方面數(shù)量并不多，有利于企業(yè)集中優(yōu)質(zhì)資源重點進行開發(fā)。關(guān)鍵成功因素。除了關(guān)鍵績效領(lǐng)域，企業(yè)戰(zhàn)略目標想要實現(xiàn)，還需要明確關(guān)鍵成功因素。所謂關(guān)鍵成功因素，就是指將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成具體的行動內(nèi)容。簡單來說，就是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，需要在哪些領(lǐng)域完成哪些工作。例如吃好是身體健康的首要條件，而要做到吃好，首先要定時，其次是定量，還要講究營養(yǎng)均衡、葷素搭配，有條件的話，要計算每天攝入的熱量。在這個過程中，定時、定量、營養(yǎng)搭配、計算熱量就屬于關(guān)鍵成功因素。美國著名管理學(xué)家本杰明特雷格曾說過，“最浪費時間的做法就是出色

10、地完成了根本就不需要做的事情”。比如，市場營銷涉及方方面面，但真正會對結(jié)果產(chǎn)生決定性影響的是客戶、產(chǎn)品、價格、渠道四個方面。解決了這四方面的問題，營銷自然能夠成功。相反，其他工作做得再出色，如果這四方面的問題沒有解決，營銷活動也只能失敗。可見，找準關(guān)鍵成功因素可以事半功倍。值得注意的是，不同的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，其關(guān)鍵成功因素是不同的；同一關(guān)鍵績效領(lǐng)域，由于企業(yè)自身情況不同，其關(guān)鍵成功因素很可能也是不同的。因此，每個關(guān)鍵績效領(lǐng)域的關(guān)鍵工作，一定要由最熟悉該領(lǐng)域的人員去完成。而企業(yè)的人力資源管理部門此時要起到指導(dǎo)、培訓(xùn)的作用，幫助企業(yè)劃定關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵成功因素，再交給各領(lǐng)域內(nèi)有能力的人員進行具體操

11、作。 關(guān)鍵流程通過關(guān)鍵流程可確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標。一般來說，主要通過以下流程實現(xiàn)：明確主要業(yè)務(wù)流程。仔細分析不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)整體運作程序?qū)嶋H上就是相關(guān)流程的集合體。換句話說，所有相關(guān)流程共同作用推動企業(yè)滿足關(guān)鍵利益相關(guān)方的需要。企業(yè)的流程可以劃分為若干層次。例如，企業(yè)的設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售、售后環(huán)節(jié)屬于一級流程，也是最大的核心流程。每一核心流程之下又有若干工作步驟，以采購流程為例，需要尋找供應(yīng)商、談判、簽合同、付款、收貨等，這些工作稱為二級流程。而每一個二級流程又可以分解為若干工作步驟，如簽合同環(huán)節(jié)需要草擬、審閱、簽字等，稱為三級流程。無論哪一級流程，其目的都是滿足相關(guān)利益方的需求。當(dāng)然，并

12、不是所有企業(yè)都有多項內(nèi)部流程，有些企業(yè)業(yè)務(wù)范圍相對單一，如只負責(zé)生產(chǎn)、只負責(zé)銷售或只做售后服務(wù)。但無論產(chǎn)銷售綜合服務(wù)企業(yè)還是單一服務(wù)企業(yè)，想要高效運行，都需找準企業(yè)自身的關(guān)鍵流程，這同時也是將企業(yè)的外部目標轉(zhuǎn)化成內(nèi)部管理要求的過程。很容易理解，物流企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程自然是配送環(huán)節(jié)，明確了這一點，企業(yè)在制定管理要求時自然要重點做出如何確保高效配送的規(guī)定。確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點?？傮w來說，企業(yè)流程可分為投入、過程和結(jié)果三部分。想要流程合理、高效，需要對其過程進行控制，找到各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點。具體來說，就是從時間、成本、風(fēng)險、結(jié)果四方面對主要業(yè)務(wù)流程進行分析和控制。不同工作流程的關(guān)鍵

13、控制點各不相同。例如，采購流程需要重點控制成本、質(zhì)量；生產(chǎn)流程主要控制生產(chǎn)時間、產(chǎn)品合格率等。只有控制好每一項生產(chǎn)流程的關(guān)鍵點，才能使這些流程共同發(fā)揮作用，最終滿足客戶需要，也實現(xiàn)企業(yè)的目標。形成初步績效指標。對流程關(guān)鍵點進行控制，同時也可以形成企業(yè)的初步績效指標。例如促銷流程，從時間、成本、風(fēng)險、結(jié)果四方面分析，其關(guān)鍵點在于是否按時完成促銷活動，是否有效控制預(yù)算，是否提高產(chǎn)品的客戶認知率。做好這三方面的工作，促銷活動才能達到目的，因此要對這三個關(guān)鍵點加強控制。再如投訴流程，關(guān)鍵考察的是投訴是否被及時處理，處理每件投訴所花成本以及客戶滿意度是否提高。這些就是投訴流程的關(guān)鍵控制點。同樣，采購、招

14、聘、納稅等其他工作流程，均可通過時間、成本、風(fēng)險、結(jié)果四方面的考察，找到關(guān)鍵控制點。在找到工作流程的關(guān)鍵控制點后，要想對此加強管理，最好的方法就是設(shè)定績效指標，并根據(jù)實際情況不斷進行修正，使之能夠真正發(fā)揮作用，提高企業(yè)工作效率。對績效指標進行研討和修正?？冃е笜嗽O(shè)定是否合理，可以通過八項原則進行檢測：第一，指標是否可理解。這包括兩層含義：首先，指標設(shè)定要簡單明了。著名管理學(xué)家麥肯錫曾提出過電梯測驗法，要求企業(yè)指標要能夠在電梯從五樓運行到一樓的時間內(nèi)表述完畢。其次，指標設(shè)定要明確，不能引起誤解。例如，很多企業(yè)的指標描述中經(jīng)常有“合同審核差錯率”的說法，但究竟是審核他人合同發(fā)現(xiàn)差錯，還是自我審核發(fā)

15、現(xiàn)差錯不得而知。這就是容易引起誤解的指標設(shè)定。要點提示檢驗績效指標設(shè)定是否合理的八項原則:指標是否可理解；指標是否可控制；指標是否可實施；指標是否可信；指標是否可衡量；指標是否可低成本獲?。恢笜耸欠窈推髽I(yè)戰(zhàn)略目標一致；指標是否和企業(yè)指標體系一致。第二，指標是否可控制。根據(jù)企業(yè)在不同時期的不同情況，指標要能夠隨時可以采取行動進行修訂。第三，指標是否可實施。指標設(shè)定要有明確的責(zé)任歸屬，也就是找到直接負責(zé)人，避免大家都負責(zé)最終大家都不負責(zé)的情況。第四，指標是否可信。指標設(shè)定要有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源作支撐，避免人為操縱。保險公司經(jīng)常有這種情況：業(yè)務(wù)員為了完成銷售任務(wù)，經(jīng)常在某一時間節(jié)點前說服客戶簽訂合同，等

16、對自己的績效考核結(jié)束后，再撕毀合同。為避免類似情況發(fā)生，企業(yè)在指標設(shè)定之初就要想辦法封堵人為操縱的空間。第五，指標是否可衡量。哈佛大學(xué)商學(xué)院的教授曾經(jīng)說過，“不能衡量就不能管理”。我國著名企業(yè)家柳傳志也有過類似表述，“能量化的盡量量化，不能量化的盡量具體化”。第六，指標是否可低成本獲取。以調(diào)查客戶滿意度為例，可以請第三方機構(gòu)進行年度的總體調(diào)查，但動輒數(shù)十萬的傭金并不是所有企業(yè)，特別是中小企業(yè)能夠負擔(dān)得起的。此時就可轉(zhuǎn)換方向，降低客戶投訴率，或每月、每季度進行小規(guī)模調(diào)查，也都能夠達到目的。第七，指標是否和企業(yè)戰(zhàn)略目標一致。指標的設(shè)定目的就是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，因此必須與企業(yè)總體目標保持一致。第

17、八，指標是否和企業(yè)指標體系一致。比如，在很多項目制的公司當(dāng)中，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層多關(guān)心項目是否按時完成，因此各分子公司負責(zé)人、各部門經(jīng)理、各業(yè)務(wù)小組負責(zé)人，直至各個員工，關(guān)心的全都是上級派發(fā)的任務(wù)是否按時完成。這就形成了統(tǒng)一的企業(yè)指標體系，其中任何一個指標的設(shè)定都要與整個指標體系保持一致。三種分解指標的辦法。企業(yè)指標逐級分解，可通過三種方法實現(xiàn)：第一，價值樹分解法。顧名思義，價值樹分解法就好像一棵大樹，從主干開始層層分出枝梗，形成指標分解結(jié)構(gòu)。如圖2所示：圖2企業(yè)指標價值樹分解法在此結(jié)構(gòu)中，不同層級之間是存在運算關(guān)系的。例如，利潤=銷售收入一成本，銷售收入=投資收入+各產(chǎn)品收入，成本=材料成本+人

18、工成本+管理費用。其中第一層級的利潤是企業(yè)總體工作目標，將此指標下發(fā)給銷售部門，則主要考核銷售收入；下發(fā)給成本管控部門，則主要考核成本降低了多少。以此類推，直至指標分解到每一個崗位，每一名員工。第二，KPA+CSF分解法，也就是利用關(guān)鍵成功要素法（CFS分解工作指標。此方法關(guān)鍵就在于確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標。為完成目標必須在哪些方面發(fā)力；為實現(xiàn)每方面的目標，必須做什么；用什么指標可以衡量做以上事情的成效，回答了這三個問題，也就定位了企業(yè)的關(guān)鍵績效指標，而后再將指標逐級進行分配。例如，很多企業(yè)的戰(zhàn)略目標是達到管理規(guī)范化，而實現(xiàn)這個目標就需要企業(yè)建設(shè)銷售服務(wù)體系，建設(shè)人力資源管理體系，建設(shè)戰(zhàn)略管理系

19、統(tǒng)，并深化企業(yè)文化建設(shè)。明確了這些任務(wù)，企業(yè)也就知道了該把哪部分工作分配給哪些部門和崗位去完成。第三，頭腦風(fēng)暴+魚骨圖分解法，這也是企業(yè)最常用的指標分配方法。開發(fā)新產(chǎn)品營業(yè)收入提高如圖3所示，企業(yè)想要提高營業(yè)收入的途徑很多，例如開發(fā)新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品售價、擴大銷量等。每一途徑又包含若干種做法，如提高產(chǎn)品銷量就可以通過開拓渠道或擴大銷售區(qū)域等方式去完成。因此，使用魚骨圖分解法的關(guān)鍵，就在于確定好實現(xiàn)目標的幾種途徑，而后有的放矢地尋找具體做法。一般來說，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)目標的方法多種多樣，經(jīng)常需要企業(yè)成員集思廣益，也就是所謂的頭腦風(fēng)暴。值得一提的是，作為企業(yè)負責(zé)人，在頭腦風(fēng)暴的過程中，應(yīng)注意六個方面：一是要善于引導(dǎo)員工說出自己的想法；二是要隨時總結(jié)，高度提煉和概括員工所表述內(nèi)容的核心思想；三是要避免循環(huán)，討論不能長時間糾結(jié)在一個問題上；四是在鼓勵思維發(fā)散的同時，也要確保討論始終圍繞主題；五是注意不要對員工的想法妄加評論，特別是負面評論會打擊員工的積極性、創(chuàng)造性；六是限制時間，提高討論效率。指標的計分方法。指標的計分方法共有五種，常用的是連續(xù)計分法和層差法。如圖4所