如何講解項目進展

1、如何說清項目進展內容提要軟件項目進行中，項目經(jīng)理需要與各個層面的人進行大量的溝通，對象可能從程序員直到CEO作為項目的“指揮官”，項目經(jīng)理不但要知道項目的整體進展和趨勢，還要知道細節(jié)上的難點。某種意義上說，如果“如果3分鐘之內還說不清項目的情況，說明你的管理還不到位”。其實，“說清”的前提是“看清”、“理清”項目各個層面的信息。本文介紹的“三層計劃”管理方法，是神州數(shù)碼西安開發(fā)基地在實踐中逐步總結和積累的出來的一種分層管理方法，希望對讀者有所幫助。一、“三分鐘”能說清楚項目進展嗎？項目經(jīng)理的一個重要任務就是要不斷地進行溝通，特別是在很短的時間內說清、或者獲取關于項目執(zhí)行狀況的信息。案例：筆者在

2、負責管理神州數(shù)碼西安開發(fā)基地的時候，公司CEO#其奇先生經(jīng)常到基地檢查工作，了解項目的進展情況。當時，基地大大小小有好幾十個同時進行的項目，而且分別處于不同的階段，因此每個項目經(jīng)理一般僅有幾分鐘的時間說明項目進展。身為高層領導，董其奇一方面要求看到項目的宏觀進展和趨勢，另一方面還非常關注細節(jié)，甚至可能問到類似“某人某天在做什么？他遇到了什么困難”這樣的問題。這樣的匯報方式項目經(jīng)理非常不適應，特別是那些管理著上百人的項目經(jīng)理尤其感覺“頭疼”。老實說，剛開始筆者本人也覺得這樣的要求過于苛刻。為了提高溝通效率，曾經(jīng)把解決問題的關鍵放在了提高項目經(jīng)理的溝通技巧上，包括統(tǒng)一的匯報模板、演講技能培訓，但是

3、效果有限。原因很簡單，雖然表達能力達到了很大的改進，但是一旦被問及很多執(zhí)行層面的具體問題時，項目經(jīng)理仍不能準確提供信息。而領導的想法也非常有道理，如果一個項目經(jīng)理不能說出問題出在那個“點”上，又怎么采取正確的措施控制好項目呢？也就是說，“如果你幾分鐘之內還說不清項目的情況，說明你的管理還不到位”仔細想想領導的話，“說不清楚”的原因其實不是表達能力的問題，而是不知道該從那個層面上進行溝通問題；更深一層，是一個項目經(jīng)理不知道該在那個層面（或者那幾個層面上）管理項目。二、怎樣才能從“全局”看到“個體”？項目管理的核心是計劃，而計劃是有層次的。舉個最簡單的例子，很多項目一開始就會有一個“主計劃”（神州

4、數(shù)碼內部稱之為高層計劃），并得到客戶和公司高層的認可，輕易不能更改。而各個項目小組需要據(jù)此制定一套自己的詳細的計劃。理論上，可以逐層把計劃分解到每個人每天做什么這樣詳細的程度，但在大項目中這樣做有很大的困難，原因之一就是軟件項目的“不確定性”。我們知道，軟件項目的周期一般比較長，過程中項目的需求、功能甚至目標都可能變化；其次，各種突發(fā)事件、項目問題、各種變更，都能導致計劃在執(zhí)行中的變動；第三，開發(fā)人員的個體能動性、情緒對項目的進展也有直接的影響，基于預測的估算本身就有誤差。在這樣的情況下，試圖將計劃分解“每人每天”做什么，一方面計劃會龐大無比，另外也缺乏實際指導意義。因為，想將“3個月后某人某

5、天在干什么都能夠清晰計劃出來”的計劃，基本上是在試圖精確預測未來；實際執(zhí)行中，項目經(jīng)理可能將所有時間都放在計劃上的維護上，也難以跟上“變化”。其實，一個大型項目好比一場戰(zhàn)役，計劃好比是作戰(zhàn)地圖，項目經(jīng)理好比是指揮官。制定作戰(zhàn)計劃時，指揮官要對全局進行考慮，在地圖上說明每個團的作戰(zhàn)任務，之后每個團再確定下屬各連隊的戰(zhàn)斗任務。作戰(zhàn)中，情況經(jīng)常變化，團長為了完成任務可以調整連隊的部署，連隊也要動態(tài)指揮單兵作戰(zhàn)。而指揮官首先需要戰(zhàn)場全局的態(tài)勢，然后才會關注哪個團沒有完成任務，進一步聚焦到某個“英雄連”的戰(zhàn)斗情況，或者某個“尖刀班”突擊進展。項目經(jīng)理博客與此類似，項目大了之后，如果項目經(jīng)理仍試圖在一張地

6、圖中標注每個單兵的任務，就會使得地圖秘密麻麻、極其繁雜，不但無法執(zhí)行，而且也看不出戰(zhàn)局的整體態(tài)勢。因此，“說不清”的核心問題在于缺乏系統(tǒng)的方法分層計劃、分層管理。1 .將項目計劃分成高層計劃、中層計劃、底層計劃三個層次，分別對應項目組、小組和個人的管理結構；轉自項目管理2 .采用滾動更新、分段制定的方法，隨著工作的進行逐步細化計劃；每層計劃的細化頻率和顆粒度要求不同項目管理論壇通過這種方法，項目經(jīng)理可以看到項目的當前狀況和整體趨勢，還可以逐級向下追蹤，直到發(fā)現(xiàn)有問題的“點”。三、三層計劃的管理框架項目管理者聯(lián)盟文章項目管理培訓圖1:三層計劃框架高層計劃主要的溝通對象為客戶或公司高層，具體可能包

7、括CEOCIOCFOCTO項目出資人，或者其他高層人士；所以，高層計劃有時也被形象地稱為“C-計劃”。高層計劃作用是快速、清晰地給高層一個項目“快照”，說明“項目目前處于什么階段，在這個階段預計還需要多長時間？”，以及“剛剛到達的里程碑是什么？下一個里程碑是什么？"，而這正是高層管理人員第一時間最想得到的信息。項目經(jīng)理博客中層計劃的使用者和溝通對象是項目中的執(zhí)行人員，包括項目經(jīng)理，小組長和項目成員，它說明了“為了完成項目，必須完成那些任務”，“這些任務正在（或者將會）被誰執(zhí)行”。中層計劃的主要作用是確保項目經(jīng)理能夠密切跟蹤項目任務的完成情況，因此溝通的主題是“哪些任務應該被完成？什么

8、時候能完成。項目經(jīng)理博客另外，中層計劃還應該說明任務之間的依賴關系，確保不同項目小組之間的有效溝通。溝通的主題是“這個任務應該在那個任務之前完成；或者，這個任務必須和那個任務同時執(zhí)行”。項目經(jīng)理最關注的是中層計劃中任務的開始和結束時間，而不是執(zhí)行的細節(jié)。中層計劃一旦引起高層計劃延期的時候，可以迅速追蹤到“哪個任務出問題了”。底層計劃也是分層管理方法的核心之一，用來確定任務的負責人該如何工作，因此主要是被組長和具體責任人使用。底層計劃作用是將中層計劃的任務進一步分解為“關鍵步驟”或“關鍵要素”，確保的執(zhí)行者在非常詳細（每人每天）的層面上計劃和溝通，溝通的主題應該是“這個任務已經(jīng)走到哪一步了？&q

9、uot;。底層計劃不但能保證對中層計劃的有效跟蹤和清晰度量，而且在任務分解的過程中，可以發(fā)現(xiàn)原來對于周期或者工作量的估算偏差，為項目組提供一個“中層計劃估算是否恰當”的快速反饋。1高層計劃的制定項目經(jīng)理博客一般地商務活動中，在簽約之前的方案論證階段，客戶就會提出項目的整體工期要求，有時招標書中也有明確的時間要求。參見圖1,高層計劃以里程碑為基本元素將項目劃分成若干個階段，并明確每個里程碑對應的標志性事件、交付物、時點和關閉條件。有些項目在合同（或方案建議書）中專門有一個章節(jié)，說明項目的“實施方法”，這可能是客戶與公司的技術專家（例如架構師）、咨詢顧問和項目總監(jiān)在項目的早期階段共同完成的，可能直

10、接轉化為高層計劃。另外一些項目，在商務談判的過程中會確定工作范圍，包括每個階段的時間段和必須完成的工作，這樣的“工作范圍”也可以非常方便地轉換成為高層計劃。以神州數(shù)碼西安開發(fā)基地的“客戶化”項目為例，其運作模式是先在基地開發(fā)一個標準的基本版本，然后根據(jù)不同客戶的需求差異進行客戶化。因此典型的階段劃分為“原型培訓，差異分析，功能定義，客戶化開發(fā)，出廠測試，試運行和投產”。每個階段的大致時間范圍和必須完成的工作都比較確定，這樣“方法論”就可以方便地轉換成為高層計劃。高層計劃的詳細程度取決于項目的不同需求。一般對于項目周期為3-9個月項目的來說，里程碑的時間跨度應該在2-4周之間；每個階段內，任務顆

11、粒度應該是以周為單位進行計算的。如果其中有一些以“日”為單位計算的任務非常關鍵，雖然可以將其包含在以周為單位的任務里，但建議直接放在高層計劃里，以突出其重要性。如果一個項目的周期非常長，里程碑的時間跨度應該是4-6周之間，但不要超過6周。時間跨度和顆粒度的確定原則，是方便項目經(jīng)理進行溝通和和管理。轉自項目管理者聯(lián)盟2中層計劃的制定正如前面所說的那樣，雖然項目一開始就可以定義詳細的中層計劃，但鑒于項目變化頻繁，一般情況下建議在進入某個階段之前，再詳細定義中層計劃。換言之，“上個階段”的重要工作之一就是完成“下個階段”中層計劃。結合高層計劃例子，在進入“差異分析”階段之前，就要詳細定義“差異分析”

12、的中層計劃，即明確必需完成任務和以及它們依賴關系同樣地，在“差異分析”階段的快要結束的時候，應該根據(jù)“差異分析”的結果制定“功能定義”階段的中層計劃。將上個階段的產出作為下一個階段的計劃依據(jù)，這樣的過程不斷滾動進行。項目經(jīng)理博客中層計劃的制定是項目管理團隊的職責。如果計劃開始之前發(fā)現(xiàn)某種原因造成項目角色不明，或者組織結構不清晰，最好盡快明確組織結構和職責。這樣就可以保證以“團隊”方式共同制定計劃，項目經(jīng)理也可以與關鍵角色或者負責人直接討論，避免“閉門造成”。具體制定計劃的步驟如下：第一步，為提高效率，可以先由項目經(jīng)理和架構師完成初始的任務分解和工作量估算，將高層計劃分解為每個小組“任務”和“約

13、束”：包括每個小組的工作范圍（需要完成的任務），小組對外依賴關系，完成任務所需要的資源（每個小組需要多少人，關鍵素質是什么），下一個里程碑的要求（交付物，時間和關閉條件）。一般需要召開一個會議，并請小組長以上成員參加。第二步，各個小組在項目經(jīng)理的指導之下制定自己的中層計劃，也就是以“任務”和“約束”為基礎，圍繞如何按期到達里程碑制定詳細計劃。中層計劃必須明確每個任務的起止時間，任務的先后次序（也就是任務之間的依賴關系），以及任務的負責人。雖然不同的階段允許不同的詳細程度，但一般的顆粒度要求是每個“小組”“每周”的工作內容。項目管理培訓因為中層計劃一般會有多人參加執(zhí)行，比如一個“儲蓄業(yè)務組”，所

14、以如果條件允許話，盡量讓小組成員一起參與制定過程。這樣好處是可以直接獲得小組成員對于計劃的“承諾和認可”。小組在制定過程中，一定要與項目經(jīng)理反復溝通，不要猜測，有問題就問。項目經(jīng)理圈子當各個小組完成了自己的中層計劃之后，由項目經(jīng)理負責匯總成為整個項目（到這個階段）的完整中層計劃。第三步，是非常重要的一步，應將匯總之后的完整中層計劃給所有的小組（至少是各個組長）講解和確認。一般由項目經(jīng)理負責介紹，讓參會人員確認所有的任務都被說明了，沒有被忽略的內容，工作量的估算是否準確和合理，各個小組是否清楚相互的約束關系。這個過程其實也是一個檢查和評審過程。一般中層計劃中任務的顆粒度應該以天為單位計算，即這個

15、任務需要A工作三天，那個任務需要B工作5天。以差異分析階段的中層計劃為例，比如對應“儲蓄業(yè)務組”高層計劃的任務一一完成“差異分析文檔”，中層計劃分解結果可能是：“確定交易清單”，“確定差異討論會議計劃”，“開戶業(yè)務差異討論”、“存款業(yè)務差異討論”、”差異文檔匯總”、“差異文檔評審”等工作內容。項目管理培訓中層計劃制定完成之后，應該張貼出來，讓所有的人員都能看到。中層計劃的推薦使用的工具是MSProject,一是方便進行版本控制，可以管理多個基準并進行回溯；二是能夠比較方便地進行任務跟蹤。在西安開發(fā)基地使用的VP系統(tǒng)，能從組織級集中管理所有項目的中層計劃，并且很好地嵌入了MSProject,在V

16、P系統(tǒng)中點擊就可以直接查看，使用起來比較方便。3底層計劃的制定中層計劃的完成，標志著已經(jīng)明確了每個“小組”“每周”的任務。一旦這些任務被委派給了確定的“責任人”之后，個人就可以著手制定底層計劃。底層計劃是將中層計劃中任務分解為執(zhí)行中的“關鍵步驟”或者“關鍵要素”。關鍵步驟是管理的最小顆粒單位，只有“完成”和“未完成”二種狀態(tài)。例如對于上面的“開戶業(yè)務差異討論”任務，分解成為關鍵步驟包括：”確定會議的參加人員”，“確認會議的日程安排”“準備演示系統(tǒng)的環(huán)境和數(shù)據(jù)”，“鎖定差異和解決方法”，“整理差異紀要”，“確認差異紀要”。對于一個需要持續(xù)幾天的任務，底層計劃分解的顆粒度要能夠清晰地說明任務的狀態(tài)

17、，并比較準確地評估任務是否可以按時完成。當然，一旦任務分解到這樣的顆粒度，執(zhí)行中變數(shù)就大大增加了?？紤]到底層計劃的變動頻率，一般只需要提前1-2周滾動制定即可，3周之后的底層計劃一般沒有必要提前制定。實際操作中，一般是每個小組在周末，根據(jù)中層計劃的任務和本周底層計劃的完成情況，制定下周的底層計劃。管理工具的選擇，在西安開發(fā)中心嘗試過Project>Excel等多種手段，但效果均不好。原因一是底層計劃變化頻度非常高，經(jīng)常需要調整；二是軟件工具的“公示效果”不好，修改之后其他人不知道。經(jīng)過摸索，最后選擇的是最簡單的工具一一白板，卻取得了意想不到的效果。因為白板修改方便，信息的發(fā)布非常的透明和

18、及時。任何時候，大家不但知道自己在做什么，而且還知道其他人在做什么。后來，西安基地的所有墻壁上都覆蓋了白板，把每個小組的底層計劃都明確寫在白板上，參見圖2,左側顯示的就是墻壁上整塊的白板，上面就是底層計劃。底層計劃在白板上的格式參見圖3,上面不但可以寫上每個成員本周的工作（一行表示一個成員一周的每天的工作），還可以記錄有什么問題、目前項目所處的階段、任務完成情況的統(tǒng)計信息。為了對底層計劃進行跟蹤和統(tǒng)計，并積累寶貴的原始數(shù)據(jù)，配合用Excel表制作了一個完成度矩陣，在后續(xù)的章節(jié)進行介紹。四、三層計劃的跟蹤和管理參見圖1的三層計劃管理框架，其制定的過程是“自頂向下”的，但是跟蹤過程則是“自底向上”

19、的。根據(jù)計劃的不同層次，計劃的跟蹤和管理主要包括以下三種方式：1 .各個小組每天早晨的晨會轉自項目管理者聯(lián)盟2 .項目組每周的周例會3 .組織層面的里程碑評審。其中，后面的兩種跟蹤方式一般的項目經(jīng)理都比較熟悉，只作簡單說明。這里重點介紹一下“底層計劃”的跟蹤和管理方法。底層計劃的管理不僅為中層計劃提供了基礎信息，也是項目管理落地的基石。前面提到，底層計劃在白板上上公示，但小組長還需要配合使用一個管理底層計劃的關鍵工具一一完成度矩陣。項目經(jīng)理圈子參見圖4,完成度矩陣用Excel表開發(fā)，是連接底層計劃中層計劃的橋梁。它成上下兩個部分：上半部分為“底層計劃”，下半部分左面為“任務”欄，右面為“關鍵步

20、驟”欄，記錄了每項“任務”分解成“關鍵步驟”的過程。通過一些簡單的開發(fā)，完成度矩陣可以根據(jù)“關鍵步驟”的分解結果自動導出上半部分“底層計劃”，還可以根據(jù)“底層計劃”的進展狀態(tài)，自動計算出每個“任務”的完成比例。后來還增加了個人周報自動導出功能，直接根據(jù)“底層計劃”導出每個成員的工作任務，減少小組長的工作量。底層計劃采用晨會的方式進行跟蹤，晨會一般在15分鐘左右，要求小組所有成員站在白板前面完成。晨會的步驟如下：第一步，小組長與項目組成員逐個確認昨天任務的完成情況，并進行標注。確認任務的完成情況不涉及執(zhí)行細節(jié)，僅需要回答：“Yes/No"。一般任務按時完成用別時，未按時完成用；對于昨天

21、未完成但是今天完成的任務，在原來的基礎上增加一個,將任務的完成情況分成三類：“按期完成”，“延遲完成”和“延遲中”，并進行匯總統(tǒng)計。這樣，只要看到“底層計劃”（圖3）模版左上角的統(tǒng)計數(shù)字，就可以對于小組的工作狀態(tài)有了大概的了解。項目管理論壇第二步，組長根據(jù)昨天任務的完成情況和今天的任務要求，對“底層計劃”進行適當調整，布置當天每個人的工作任務。會后，再將進展和計劃的調整信息更新到完成度矩陣中（幾分鐘應該就可以完成）。第三步，組長收集執(zhí)行過程中遇到的問題（這時，成員可以說明沒有完成任務的原因是什么），記錄到白板上，并審核以前的問題的狀態(tài)。除非簡單可以當場解決的問題，此時仍不要對問題展開討論，只要

22、記錄到白板的問題欄。會后，對于這些問題再作進一步討論，或另行安排相關各方碰頭協(xié)調。鑒于底層計劃的顆粒度已經(jīng)到了每人每天的工作，一般變動比較頻繁。但是，小組長還是要盡量將變動減少到最小，太多變更不僅浪費小組的工作時間，而且每個成員切換工作內容、進入工作狀態(tài)都會降低工作效率。轉自項目管理者聯(lián)盟底層計劃如果不會影響到中層計劃的進展，組長可以直接調整底層計劃，而不需要通知PM或者架構師。但是，如果底層影響到了中層計劃，則應該通知PMffi架構師，并說明變更的原因。項目管理團隊可以據(jù)此評估對于后續(xù)計劃的影響，并采取適當?shù)拇胧┻M行管理。如果需要，還應該跟其他小組溝通中層計劃的變化。進一步，如果變化影響到了高層計劃的里程碑，則應該作為重大變更，由項目經(jīng)理迅速匯報到項目總監(jiān)層面，討論具體對策并采取措施。轉自項目管理者聯(lián)盟有了底層計劃的管理基礎，中層計劃的管理效率會提高很多。中層計劃采用周例會方式管理，