我公司在項目管理工作中亟待解決的問題初探

1、我公司在項目管理工作中亟待解決的問題初探馮勇（河南輝煌科技股份有限公司）摘要項目管理在我公司這樣一個系統(tǒng)集成性質(zhì)的公司中起著非常重要的作用，隨著系統(tǒng)集成項目的擴(kuò)大化，集成產(chǎn)品的多元化，對項目管理的要求也越來越高。我公司在推行項目管理的歷程中已經(jīng)取得了很多實際經(jīng)驗，也因項目管理給公司帶來了很多益處。但是，在項目管理和運(yùn)作當(dāng)中也存在不少亟待解決的問題。本文就是試圖從這個角度探索一下這些存在的問題并力爭找到解決方案。關(guān)鍵詞項目 項目管理 1. 概述我公司是從事鐵路信息化系統(tǒng)集成的專業(yè)性公司。自2000年起，在工作中就逐步引入了項目管理的理念，并建立了項目管理的運(yùn)作體系，也培養(yǎng)了一批項目管理人才。雖然

2、在項目管理的道路上取得了一些成績，但仍然存在不少亟待解決的問題。為了探索存在的問題，我們首先有必要對項目管理的基本理論和內(nèi)容進(jìn)行歸納和總結(jié)，然后基于這些基本理論和內(nèi)容，逐一查漏補(bǔ)缺，來發(fā)現(xiàn)問題并提出解決辦法。2. 項目管理基礎(chǔ)理論回顧項目是一種一次性的工作，它應(yīng)當(dāng)在規(guī)定的時間內(nèi)，在明確的目標(biāo)和可利用資源的約束下，由專門組織起來的人員運(yùn)用多種學(xué)科知識來完成。美國項目管理學(xué)會PMI（Project Management Instiute）對項目的定義是：將人力資源和非人力資源結(jié)合成一個短期組織以達(dá)到一個特殊目的?，F(xiàn)代項目管理所包含的9個內(nèi)容，構(gòu)成了美國項目管理協(xié)會PMI所指的項目管理知識體系PMB

3、OK （Project Management Body of Knowledge）。目前，PMBOK已被世界項目管理界公認(rèn)為一個全球性標(biāo)準(zhǔn)。他們分別是：1、 項目整體管理（Integration Management）確保項目各要素的協(xié)調(diào)工作，包括項目計劃的制定和執(zhí)行、項目整體變化控制。2、 項目范圍管理（Scope Management）根據(jù)項目的目的，界定項目所必須完成的工作范圍并對它進(jìn)行管理，包括立項、項目范圍的計劃和定義、范圍確認(rèn)、范圍變更控制。3、 項目時間管理（Time Management）給出項目活動的定義、安排和時間估計，制定進(jìn)度計劃并行控制。4、 項目費(fèi)用管理（Cost M

4、anagement）確保項目在預(yù)算范圍之內(nèi)的管理過程，包括資源和費(fèi)用的規(guī)劃、費(fèi)用預(yù)算和控制。5、 項目質(zhì)量管理（Quality Management）確保項目滿足客戶需要的質(zhì)量，主要包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。6、 項目人力資源管理（Human ResourceManagement）確保項目團(tuán)隊成員發(fā)揮最佳效能的管理過程，包括組織規(guī)劃、人員招聘和項目團(tuán)隊的組建。7、 項目溝通管理（Communication Management）確保項目相關(guān)信息能及時、準(zhǔn)確地得到處理，包括溝通計劃的制定、信。息傳遞、過程實施報告和評估報告。8、 項目風(fēng)險管理（Risk Management）確保項目能夠

5、成功實現(xiàn)，需進(jìn)行風(fēng)險的識別、度量、響應(yīng)和控制。9、 項目采購管理（Procurement Management）確保項目所需的外界資源得到滿足，包括采購計劃、詢價、資源選擇、合同的管理和終結(jié)。3. 我公司在項目管理各個要素方面的狀況我公司在產(chǎn)品開發(fā)和工程實施方面都采用了項目管理的方式，下面就這九個方面歸納一下我公司在各種項目管理工作中的狀況。3.1. 項目的整體管理項目的整體管理相對于項目管理其他八方面內(nèi)容更加籠統(tǒng)，它包括了項目管理的各種內(nèi)涵和外延。項目整體管理的好，也就意味著項目管理中其他專項內(nèi)容管理做的出色。我公司在項目管理的整體協(xié)調(diào)方面存在一些問題，比如說：項目之間缺乏橫向的管理和統(tǒng)一資

6、源調(diào)配，使得各自過于獨立，資源、成果不能共享。對于不同的項目在管理和協(xié)調(diào)方面按照相同的模式和流程去要求，缺乏裁剪和應(yīng)變能力和機(jī)制。3.2. 項目的范圍管理雖然項目的范圍管理是指項目過程中對于目標(biāo)和內(nèi)容的自始至終的界定，但是項目目標(biāo)和內(nèi)容主要還是來自于項目的需求，因此，項目的范圍管理實際上是和需求管理有著一定的相關(guān)性的。從我公司的項目運(yùn)作過程來看，造成項目范圍管理不準(zhǔn)確或范圍善變的主要原因還是用戶的需求的變更。因此，要提高項目范圍管理水平的關(guān)鍵就是加強(qiáng)項目的需求管理。由于客戶的需求總是會出現(xiàn)新的變化甚至?xí)邢嗷ッ艿男枨螅@給我公司的需求管理造成了很大困難，是亟需解決的問題之一。3.3. 項目的

7、時間管理項目的時間管理的核心是進(jìn)度管理。我公司在項目進(jìn)度管理方面在研發(fā)項目方面進(jìn)度管理存在項目開發(fā)進(jìn)度延期的問題，在工程項目方面進(jìn)度控制的狀況良莠不齊。也是亟需解決的問題之一。3.4. 項目的費(fèi)用管理目前我公司在項目的費(fèi)用管理方面非常欠缺，項目經(jīng)理對于費(fèi)用成本方面基本不在意，主要靠財務(wù)部門對成本、費(fèi)用進(jìn)行核算和控制。然而項目管理不關(guān)注成本顯然是不合理的，近些年，項目的費(fèi)效比逐年增加，這一方面是由于產(chǎn)品的毛利趨低這樣一個行業(yè)背景的原因造成的，但是項目管理方面在成本控制的不足也是造成這個問題的重要原因。3.5. 項目的質(zhì)量管理質(zhì)量是項目管理甚至各種管理工作追求的永恒話題，永遠(yuǎn)無法說質(zhì)量管理做得很好

8、很優(yōu)秀。不過在我公司服務(wù)于鐵路這樣一個大環(huán)境下，對于產(chǎn)品的質(zhì)量還是非?？粗氐模鄬τ谄渌麕讉€要素，質(zhì)量管理不能算作短板，在這里就不作為重點進(jìn)行分析了。3.6. 項目的人力資源管理人力資源管理是項目管理的一個核心問題，任何工作做好的前提都是需要有高質(zhì)量的人才和團(tuán)隊。項目管理的核心在于良好的項目管理體系環(huán)境和優(yōu)秀的項目管理團(tuán)隊。只有注重切實引入并實施項目管理，選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀項目經(jīng)理的公司才可能在競爭中立于不敗之地。我公司在項目的人力資源管理方面的現(xiàn)狀可以這樣概括：數(shù)量不少、分布不均、綜合能力不高、人力計劃性不強(qiáng)。3.7. 項目的溝通管理項目的溝通管理包括項目內(nèi)部各個層面之間、和公司各個部門之間、和

9、用戶之間以及和供應(yīng)商等各類項目干系人之間的溝通。溝通的好壞取決于溝通雙方的信息背景、溝通方式、溝通態(tài)度、溝通技能、溝通媒介等各方面的因素。相對于和公司之外的項目干系人，我公司在項目溝通方面存在的主要問題還是部門內(nèi)部、項目和部門之間、部門之間等方面。3.8. 項目的風(fēng)險管理風(fēng)險管理的一個主要目的就是提高安全。由于我公司主要從事鐵路行業(yè)，而鐵路行業(yè)對于安全管理是作為重中之重的，因此，相對來說，為了提供安全的產(chǎn)品和服務(wù)，使我公司的工作重點。同樣，在風(fēng)險尤其是工程產(chǎn)品風(fēng)險方面的管理和控制還是有一定的經(jīng)驗并積累形成了很多卓有成效的風(fēng)險管理的流程和制度，如應(yīng)急預(yù)案和突發(fā)事件處理流程。所以，這里對于風(fēng)險管理

10、也不作為問題的重點來討論了。3.9. 項目的采購管理項目的采購管理也是項目管理的一個重點，它和項目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量都關(guān)系密切。我公司在采購管理方面相對于其他幾個項目管理要素來說是做的最好的。有專門的隊伍從事產(chǎn)品選型工作，對采購產(chǎn)品的功能性能質(zhì)量供應(yīng)商質(zhì)量保證能力進(jìn)行把關(guān)，采購人員對產(chǎn)品的周期和價格進(jìn)行把關(guān)，質(zhì)檢人員對產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。有了這三個機(jī)構(gòu)的通力合作，在采購管理方面做的總體還是相對出色的。4. 存在的主要問題和解決辦法從前面對于我公司項目管理的現(xiàn)狀分析可以看出，我公司在項目管理方面，存在著幾個問題。下面分就這幾個問題進(jìn)行一一分析并提出解決辦法：4.1. 缺乏項目的橫向管理項目的橫向

11、管理是指對于多個項目的橫向資源協(xié)調(diào)和監(jiān)督控制，目前主要存在的問題在于各個項目為了保證各自的進(jìn)度質(zhì)量，占用了本不需要獨占的資源，造成了資源的浪費(fèi)。解決這一問題需要項目經(jīng)理有大局觀，同時相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能夠加強(qiáng)監(jiān)督控制。當(dāng)然最為行之有效的手段就是成本績效掛鉤，讓項目經(jīng)理意識到多占資源導(dǎo)致的成本增加是會對其收入造成影響的。另外成果的共享也是非常重要的，比如有的項目在某個具體的產(chǎn)品模塊已經(jīng)有了可以共享的成果，但其他項目不了解還是自行重新開發(fā)，這也是一種浪費(fèi)。這就需要管理者在安排各個項目的開發(fā)過程中要在一定程度上實現(xiàn)設(shè)計的統(tǒng)一和模塊化并建立成果提取和共享的機(jī)制，使得成果能在多個項目之間共享。4.2. 偏重于標(biāo)準(zhǔn)

12、流程的探索而缺乏對實際的應(yīng)變項目管理要有個性化和客戶化。不論是PMI、還是組織中的PMO都在力圖推出標(biāo)準(zhǔn)的項目管理流程，企圖以此標(biāo)準(zhǔn)流程來保證項目的最終成功。比如，我們的項目服務(wù)的對象是客戶，客戶是不能標(biāo)準(zhǔn)化的。給客戶A實施項目時使用的項目管理流程和方法放在客戶B的項目中可能完全行不通。如果根據(jù)不同的客戶特質(zhì)靈活選用和調(diào)整不同的項目管理策略，是需要豐富的項目管理經(jīng)驗作為背景的。在項目流程制定中也要充分體現(xiàn)流程的可裁剪性，可以讓項目經(jīng)理在面對不同項目目標(biāo)、環(huán)境、客戶時能夠采取不同的管理流程。4.3. 項目的監(jiān)督控制缺乏目前項目過程中最普遍的現(xiàn)象就是管理工作虎頭蛇尾。在計劃階段，該做的項目計劃做得

13、還算相對可以，但是在項目的實際實施過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)：“計劃就是紙上畫一畫、墻上掛一掛”的狀態(tài)。對于項目進(jìn)展的監(jiān)督和確認(rèn)存在不少不足。需要項目經(jīng)理及各級相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)重視項目推進(jìn)過程和項目計劃的符合性。為解決此問題，首先需要各級領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理高度重視，加大對于項目管理的監(jiān)督力度，建立相應(yīng)的考核制度并認(rèn)真貫徹執(zhí)行，將項目的過程控制和項目經(jīng)理、項目團(tuán)隊以及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的切身利益結(jié)合起來，做到真正的獎懲分明，才能有效杜絕項目缺乏監(jiān)督控制這一問題。4.4. 需求管理不足需求管理歷來是研發(fā)項目尤其是軟件研發(fā)項目管理的一個難點。需求管理的核心是需求分析、需求溝通和需求確認(rèn)。需求分析是項目開發(fā)的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)打的牢不牢直

14、接關(guān)系到后面所有的工作，是項目實施成敗的關(guān)鍵?？傮w上說，我們的需求分析是做了，但是做得很不夠，我們做的需求只解決了我們能做出這樣的項目，但是沒有解決這樣的項目是不是真就是客戶想要的。造成這種狀況的原因主要是下面幾個情況：客戶本身說不清楚。但是這不能怪客戶，畢竟客戶在產(chǎn)品方面的知識要少的多，也沒有相關(guān)的經(jīng)驗，可能心里只有一個想要的產(chǎn)品的輪廓，于是可能會要求我們?nèi)ヌ嫠麄儊硗暾@個輪廓的細(xì)節(jié)，而我們的能力、我們能否真正站在客戶角度去搜集和整理這些需求，就決定了這個需求的完整性和有效性。需求自身經(jīng)常變動。隨著客戶對這個項目越來越深刻的理解，那么可能他的需求也會隨之改變，這些變化的可能性越大項目風(fēng)險就會

15、越大，我們在需求分析的時候就要充分考慮到哪些需求是相對固定的需求，哪些可能會是產(chǎn)生變動的需求，考慮到他的可變性，這樣設(shè)計功能和數(shù)據(jù)庫的時候不致因為后面的變動而影響整個工程。分析人員或客戶理解有誤。畢竟，不是每個分析人員都是專業(yè)而合格的，為避免這種情況的發(fā)生，需求分析必須要有審核制度，公司自己內(nèi)部要審核一遍，客戶再審一遍，提出意見，修改后雙方共同評審簽字，確認(rèn)。4.5. 進(jìn)度控制不力項目進(jìn)度控制不力的主要原因有：需求的變更、人力資源的不足、項目計劃制定的不合理以及進(jìn)展過程缺乏控制等方面。（當(dāng)然還有一些我們無法控制的主要來自客戶方面的外在原因。）這些都不是孤立存在的，在本文的其他章節(jié)對這些因素都進(jìn)

16、行了分析并提出了解決辦法，這里就不贅述了。4.6. 成本控制不足成本控制不足在一定程度上導(dǎo)致了效益下降。為了加強(qiáng)項目的成本控制，必須對項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊進(jìn)行充分溝通，讓其充分領(lǐng)會項目成本控制的理念和方法，制定相應(yīng)的成本控制的制度，減少不必要的成本浪費(fèi)。更重要的事，將項目的成本作為考核項目績效的因素，讓成本控制的結(jié)果和項目經(jīng)理的收入掛鉤，使得項目經(jīng)理對于成本控制的目的有著更切身的體會。相信隨著這些制度的出臺運(yùn)行，成本控制肯定會加強(qiáng)。4.7. 人力資源管理不足人力資源管理不足主要體現(xiàn)在人力資源不足不均衡、培訓(xùn)不足、安排不合理的幾個方面。由于產(chǎn)品和工程的工作量的不斷增加，人員數(shù)量和質(zhì)量都逐步不能滿足

17、工作的需要了，這需要對人力資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、培訓(xùn)，并在工作安排當(dāng)中（尤其是當(dāng)前）盡量多的人參與，這樣如果能夠在工程的相對的淡季做好人力資源能力的儲備，就會使得工程方面的人力資源能夠做到合理的儲備。人力資源管理的另一問題存在于人力資源的需求和供給的不一致。目前各個項目的人員需求都是通過人力需求提供給人力資源部，然后由人力資源部統(tǒng)一招聘，培訓(xùn)，項目組參與的很少，經(jīng)常出現(xiàn)提供的人并不是項目組最初想要的。這個矛盾主要在于對于人力需求的不準(zhǔn)確，以及對于人力資源本身是復(fù)雜多變的特性用簡單的量化指標(biāo)難于進(jìn)行描述的不客觀造成的。這就需要項目經(jīng)理更多地參與到人力資源的發(fā)展過程中來。4.8. 溝通不足溝通不足尤其是公司內(nèi)部溝通不足的主要原因來自于幾個方面：矩陣式的管理造成的多頭領(lǐng)導(dǎo)的可能性。這需要項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理經(jīng)常加強(qiáng)溝通，對于各自的職責(zé)范圍工作思路進(jìn)行充分交換意見，使得信息對稱，理解充分，這樣才能做好相互的工作配合。在一定程度上項目或部門的本位主義。杜絕本位主義的方法主要還是