戰(zhàn)略性財務管理理念

1、戰(zhàn)略性財務管理理念學習導航通過學習本課程，你將能夠： 了解總經理應該閱讀的報表體系; 熟悉財務隊伍的新功能； 掌握企業(yè)風險管理的重點； 學會制定有效的預算方案。戰(zhàn)略性財務管理理念一、總經理應該閱讀的報表體系1.“年移動總數(shù)”的報表通常情況下，企業(yè)可以把月度報表或者從年初到現(xiàn)在的報表，改成年移動總數(shù)的報表，它的優(yōu)點是把成本與收入直接掛鉤。下面結合某公司報表的表達方式具體了解此報表。圖1使用資金報酬率示意圖從圖1可以看出，企業(yè)的銷售收入減去銷售成本等于銷售毛利；銷售毛利減去研發(fā)、銷售和管理三項費用等于營業(yè)凈利潤；凈利潤除以銷售收入等于凈利潤率。年移動總數(shù)的定義年移動總數(shù)，表示涵蓋一整期，包括淡旺季

2、在內的營運周期。例如，某單位2004年度的庫存周轉率為8,而單看2005年1月份的庫存周轉率為7.5,但這并不能說明該月的庫存周轉率比去年低。因為此時的庫存率、周轉率受到前兩個月開始的接單和采購的影響，本月的庫存周轉率不是全部在本月發(fā)生的，所以不應該單獨與這個月做比較，而應該以一整年的周轉率作比較?！景咐磕暌苿涌倲?shù)應始終保持十二個月某公司進入到2005年1月份，如果要計算其年移動總數(shù)，則應從2004年2月算起，到2005年1月止，這樣才是12個月的總數(shù)。由此類推，進入2005年2月份，就從2004年3月份累計到2005年2月份進行計算，永遠都應該是一個全年的數(shù)字。當1月份的數(shù)字增加時，比如當

3、月的數(shù)字達到8.5,平均結果從8上升到8.25,因為單月份的增加會造成總平均數(shù)的增加，這樣就可以看出企業(yè)在12個月中是不斷前進的。從圖1中可以看出，周轉率是由使用的營運資金加固定資產決定的，營運資金等于庫存加應收賬款減去應付賬款，營運資金加固定資產等于使用的資金的總數(shù)，用銷售收入除以使用資金總數(shù)等于周轉率，用凈利潤率乘以周轉率等于使用資金報酬率。年移動平均數(shù)表示每個月底的平均數(shù)。當做出每年12個月的平均數(shù)報表后，可以說明企業(yè)或部門運作的效果。使用年移動總數(shù)的好處使用年移動總數(shù)有以下好處：第一，去除季節(jié)性的差異；第二，去除時間性的差異；第三，將年度目標是否能完成看得更清楚；第四，企業(yè)的運營本來就

4、是連續(xù)的；第五，很容易看出來是否在改進；第六，資金面的平均數(shù)更科學，更具代表性;第七，配合滾動預算，更好管理。2.有關“人、財、物”三要素使用的指標目前的報表是用資源的形式，而不是以活動的形式表達的。所以，經營活動與會計報表是完全分離的。但是，報表的關鍵是在經營活動中用人、財、物的基本數(shù)值，即效率的指標表達，而不是單純看財務報表。企業(yè)經營活動與會計報表的關系，如圖2所示。資源耗用三會計報表經善活動利用人、財、物產量、收入、成本、利潤|'設備好金,庫存，應收人的工評率，人敷圖2會計報表與經營活動的關系如圖2所示，經營活動的內容具體包括：研究發(fā)展、生產、質量管理和人力資源的培養(yǎng)、招聘、使用

5、。這些作業(yè)活動就是利用人、財、物，產生產量、收入、成本、利潤等基本概念。-人。人是指人的工資率、人數(shù)。財。財是指資金、庫存、應收賬款。物。物是指設備。所以，會計報表應該提供一些績效指標的內容而非財務的內容，即公司人、財、物三項運用指標，包括關于人力資源效率的指標；有關營運資金效率的指標；有關設備效率的指標。 關于人力資源效率的指標具體來說，人力資源效率的指標包括：第一，全公司每人銷售金額；第二，全公司每人的凈利；第三，全公司每元人事工資的凈利；第四，各廠每人產量；第五，各廠每人銷售金額；第六，各廠每人的凈利；第七，各廠每元人事工資的凈利。 有關營運資金效率的指標有關運營資金效率的指標具體包括:

6、第一，全公司每百元營運資金之銷售額；第二，全公司營運活動的現(xiàn)金流/凈利;第三，全公司資金積壓期間；第四，全公司庫存周轉率；第五，各廠每萬元營運資金之產量；第六，各廠每萬元營運資金之銷售額；第七，各廠庫存周轉率。 有關設備的效率指標有關設備的效率指標包括：第一，全公司固定資產周轉率；第二，全公司每百元投資之銷售；第三，各廠設備利用率；第四，各廠設備周轉率；第五，各廠每萬元設備（原值）之產量；第六，各廠每萬元設備之銷售；第七，各廠每萬元設備產量之成長率；第八，各廠設備投資回收情形。3.績效指標架構圖績效指標結構圖報表，是由各成本中心的作業(yè)活動效率表、客戶事業(yè)部的利潤指標架構圖、四個制造事業(yè)部的使用

7、資金回報率架構圖、公司層級績效指標架構圖組成。公司層級結效指標桀構圖9L四個制造事業(yè)都的使用置盒回報率架構圖客戶事業(yè)部的利渦揩標架構圖I各成本中心的作業(yè)活動效率戒圖3績效指標架構圖如圖3所示，績效指標架構圖由四節(jié)指標結構圖組成：第一，作業(yè)活動；第二，客戶事業(yè)活動；第三，投資事業(yè)活動；第四，整個公司合并的活動。綜上所述，用這三類報表支持公司，利用數(shù)字進行管理，公司就會在市場發(fā)展中取得更有力的競爭優(yōu)勢，即成本控制的優(yōu)勢。二、財務隊伍的新功能1 .財會功能亟待改變財務部門的現(xiàn)狀現(xiàn)在大部分公司的財務部門不是在做增加價值的工作，而是在做不清楚有何價值的工作。首先，財務人員對其他部門幫助很少，不了解其他部

8、門人員的工作，因此，產生的報表資訊對其他部門沒有用途。其次，財務人員一般在花時間進行預算，希望成本能夠控制下來，同時在花更多的時間編制報表給稅務局。財務部門的未來國內大部分財務部門都在做沒有增加價值的工作，既影響效率又做了無用功，從而浪費時間和精力。因此，財會功能亟待改變。我現(xiàn)在東來圖4財會功能亟待改變如圖4所示，財務部門希望未來變成這樣的狀況：商業(yè)伙伴（也就是財務人員）有三分之一的時間在現(xiàn)場了解生產、研發(fā)，提供更多的數(shù)字支持，能夠更大程度地做好成本管理，降低成本花費，使效率得到提升。另外三分之一的時間作管理會計、預算、成本控制，盡量減少處理報表的時間，這有賴于整個公司簡化不必要的工作，或者利

9、用更快、更有效的軟件系統(tǒng)的支持。從圖中可以看出兩者的差異：降低成本，提升價值，即總花費的成本下降，做的事情更有附加價值。這樣財務部門就變成了創(chuàng)造部門，而不是公司里純粹消耗的部門?！景咐磕持矩攧詹块T的結構組成某著名做IC的最原始公司之一，1991年其一個老板曾說：“財務部門怎么可以為一個沒有親自參與決策的東西負責呢？”財務人員應該很愿意聽到這句話，“這里面沒有一個數(shù)字是我參與決定的，人員工資率不是我決定的，聘用人員也不是我決定的，庫存也不是我采購的，庫存周轉率更是我沒辦法控制的，成本率、周轉率沒有一項是我可以控制的，老板竟然要我去扛財務的各項指標。”但是，公司是希望財務人員能夠幫助公司改

10、善指標，因為只有財務人員最懂這些數(shù)字。所以從那一年開始，公司在財務部門內部做了調整，把企業(yè)財務分成兩大部分：一部分純做外部報表，叫做稅務會計和財務會計；另外一部分更多的人做營運方面的財務，叫做管理會計。管理會計被要求離開自己的位置到工廠里去。經過調整，財務部門的管理會計發(fā)生了轉變，成為了企業(yè)全能的商業(yè)伙伴。如圖5所示。從圖5可以看出，管理會計由原來對整個企業(yè)運作的漠不關心，只出政府規(guī)范的報表格式，改變?yōu)樯钊肓私馄渌块T在現(xiàn)場的工作，成本的發(fā)生，作業(yè)活動驅動成本的方式，作業(yè)活動效率情況。隨著了解的深入及與現(xiàn)場的溝通，使現(xiàn)場其他部門開始對財務人員產生信任和尊敬。所以，現(xiàn)場人員開始愿意傾聽財務人員的

11、意見，并邀請財務人員參與到他們的工作中，比如銷售部門接訂單，顧客希望把收款期限延長15天，這對銷售部門的影響、對凈利潤的影響、如何把凈利潤反映在銷售部門的單價中等，管理會計就可以提供附加價值，馬上做出相應的決策，并得到了公司的認同，管理會計變成了企業(yè)的商業(yè)伙伴?？梢?，財務部門作為企業(yè)的伙伴，利用數(shù)字和對財務知識的了解發(fā)揮作用，在每一個決策上表明自己的意見，這樣才可能對財務上的數(shù)字真正負責。財務人員要離開稅務會計和財務會計的崗位，進入到管理會計軌道上來。2 .財會功能的角色 工作職責范圍財會主管的工作職責范圍包括公司策略、財務策略、預算、風險控制及財務管理。 成功的標準財會主管的成功標準，包括短

12、期標準和長期標準。短期標準。財會的短期標準包括執(zhí)行公司策略及財務策略，提出價值創(chuàng)造計劃，財務管理的功能運作順利。長期標準。財會的長期標準包括提高股東投資回報率，尋找創(chuàng)造價值的擴充計劃，讓投資者認為本公司創(chuàng)造的價值大、利潤高?，F(xiàn)在的環(huán)境競爭越來越激烈，企業(yè)一定要有深入的管理模式，而且要注意財務的供應。因為財務的供應就是風險控制，能夠表明資金投資回報率。如果老板只知道發(fā)展擴充，缺乏財務人員的提醒，就很可能擴充之后又垮掉。 與其他組織成員的關系財會主管與其他組織成員的關系主要為：第一，為高級主管提供針對重要議題的建議；第二，解決總公司與各分公司的爭議；第三，提供作業(yè)層級有用的財務資訊；第四，與外界團

13、體（如證券分析師、會計師、銀行）保持良好關系。 強化職務必備的能力財會主管強化職務的必備能力包括對金融市場、管理會計、資金調度、稅務法規(guī)等方面的認知和分析預測能力；個人特征上包括卓越的策略及財務分析能力，能了解高級主管的想法，能獲得部屬的信任及尊敬，有能力代表企業(yè)進行重大交易事件的談判及協(xié)商，有良好的管理技能。3.管理會計的目的管理會計的目的主要包括：提供決策、規(guī)劃所需的信息輔助經理人指導與控制營業(yè)活動【案例】財務強力干預的效果某公司財務部門在年度預算中看到一筆資本支出，準備買一套幾百萬元的數(shù)字設備，這筆資金被直線主管核準。如果這筆資金在公司的發(fā)展規(guī)劃中可以找到，就可以通過年度預算規(guī)劃，變成資

14、本支出預算的一部分。但是，財務人員在仔細了解該部門的狀況后，認為這筆錢還不到該劃出的時候，而且原來的供應商定出的價格并不是最適當?shù)?。經過繼續(xù)調查發(fā)現(xiàn)，別的供應商可以以更低的價格提供具有更好功能的設備。于是財務部門主動介入到該部門，發(fā)揮影響力，最后獲得了老板的支持。在這些強力的干預下，使得這個設備延后兩個月購買，但并不影響整個公司的發(fā)展，因為兩個月后又換了一個供應商，總體采購價格比原來的預算編制少了一半。結果老板滿意，職能部門也降低了部門使用資金。上述案例表明，財務人員此時發(fā)揮了增加價值的服務，財務人員從成本控制、效益增加、股東回報率增加的角度，清楚地進行計算。所以，財務人員如果能夠發(fā)揮效益，會

15、得到每一個部門的支持。 激勵經理與員工達成組織目標 衡量各級人員的作業(yè)績效企業(yè)內部的部門包括供應部門、采購部門、質量部門、生產部門、人力資源部門等都有各自的作業(yè)活動，有作業(yè)活動就會耗費資源，消耗資源就會產生賬單，如人力資源部門的工資計算表、加班費用表，財務部門計算折舊的分攤表、設備的折舊表，外部人員送來的文具用品的使用費、水費、電費、差旅費等。當會計人員看到賬單后，才會啟動會計動作，將賬單轉為會計科目，如工資計算表叫做工資，設備租金賬單叫做租金，電費賬單叫做電費，水費賬單叫做水費等。按照資源的性質進入會計科目，變成部門的費用明細表，然后再變成公司的總報表。但是如果只看公司的總報表，而不看部門的

16、費用明細表，就完全不清楚費用是誰產生的。這表明會計科目與作業(yè)活動之間產生了鴻溝。所以，現(xiàn)在很多公司開始使用一套體系一一ERP企業(yè)資源規(guī)劃的體系，真正把作業(yè)活動包括進來，變成系統(tǒng)中的一個資訊，及時把作業(yè)活動和會計科目聯(lián)系起來。如果公司沒有ERP#系，可以把公司的會計部門分成兩部分：一部分繼續(xù)在辦公室做會計科目，叫做會計科目；另一部分離開辦公室進入作業(yè)活動現(xiàn)場，叫做作業(yè)活動。 衡量組織在競爭中所處的地位電要點提示管理會計的五個目的： 提供決策、規(guī)劃所需的信息；輔助經理人指導與控制營業(yè)活動； 激勵經理與員工達成組織目標；衡量各級人員作業(yè)績效； 衡量組織在競爭中所處的地位。4.會計專業(yè)未來的核心能力會

17、計專業(yè)未來的核心能力包括：第一，溝通與領導技巧；第二，策略性與關鍵性；第三，以顧客為焦點；第四，整合信息之闡釋；第五，技術嫻熟性。對各項管理的技術，包括預算的做法、ABC乍業(yè)活動經濟成本分攤、經濟附加價值的財務指標都要清楚。具體包括：依據成本要素提供量身訂制之定價方法；建立財務分析模型以分析研發(fā)之投資；參與新產品開發(fā)小組之作業(yè)；協(xié)助企業(yè)購并及分割；利用AB源供更好的成本信息；評估設備、零件與售后服務間的毛利關系。綜上所述，財務的職能就是企業(yè)數(shù)字化管理的范疇。財務領域還需要相當多的更有能力的人參與，如企業(yè)內部各個職能部門的人，因為他們對現(xiàn)場環(huán)境更熟悉。三、風險控制1 .財務決策資產負債表企業(yè)主的

18、責任是使企業(yè)越做越大，而財務的職能是風險控制，協(xié)助老板降低企業(yè)風險。所以財務的風險控制職能對企業(yè)很重要。如表1所示。表1財務決策資產負債表投資決策資金需求金融資產營運資產投資資產技術資產金融負債營運負債資金來源籌集決策資本結構股禾IJ政策風險管理對于企業(yè)，需要了解的不是投資決策、籌資決策、股利政策，而是風險的控制。所以財務的職能是風險的控制，讓企業(yè)不要在擴大的過程中突然垮掉。2 .企業(yè)經營的風險企業(yè)經營的風險包括外部風險和內部風險。外部風險企業(yè)經營的外部風險包括：第一，產業(yè)風險；第二，政治風險；第三，法律風險；第四，金融市場風險；第五，重大災害風險；第六，社會系數(shù)風險。企業(yè)對外在風險的控制采取

19、的唯一方式是先預測后行動，這就是企業(yè)管理中的預算體系。企業(yè)通過對將要發(fā)生的情況的預算，比其他企業(yè)提前采取行動，提前攫取機會或者回避風險。預算實際上是在回避外在風險。r-內部風險企業(yè)經營的內部風險包括：營運風險、財務風險、策略風險、行為風險。其中，營運風險和財務風險，是財務人員的責任；策略風險，是整個公司和高層管理人員的責任；行為風險，可以通過建立內部控制把它盡量降到最小，例如通過保險，當企業(yè)在這方面發(fā)生損失時，至少可以得到賠償。營運風險。營運風險就是固定成本的管理，是讓各層的主管把固定成本轉化成變動成本。企業(yè)降低營運風險的方法包括：第一，生產的轉化，例如對于外包裝盡量少由自己設廠制作；第二，工

20、資的轉化，例如降低本薪，提高獎金?！景咐抗潭ǔ杀巨D化為變動成本某企業(yè)由A、B、GD四個職能部門編成本預算，A編到300,B編到200,C編到100,D編到400。企業(yè)事先規(guī)定這里邊的50娼固定的，一定可以得到150。另外50娓變動的，隨著收入水平進行調整，一旦收入下降8%總費用預算就變成150加上150乘上0.08。收入不達標，費用就會下降。所以要求經理人在一年的時間里把一些固定成本轉為變動成本。由此可見，降低營運風險的方法在于降低固定成本。降低固定成本的方法就是通過成本分類，讓職能部門知道有固定成本和變動成本。然后規(guī)定百分比，設定彈性預算，按照收入調整費用指數(shù)，降低固定成本，不使企業(yè)虧損，

21、這就是營運風險的控制。造成營運風險的因素很多，主要包括：第一，受信控管不良，造成營運風險的增加；第二，營銷集中度太高，營業(yè)中斷風險大；第三，收賬管理松散，A/R周轉天數(shù)拉長；第四，存貨管理失控，跌價損失風險增大；第五，產品品質不良，外部失敗成本增加；第六，設備過度投資，營運風險增加；財務風險。財務風險是指向銀行或股東借錢后，能否支付利息的風險。假設能夠控制營運風險，就可以預算利潤，發(fā)生財務風險的機會就比較小。如果能夠降低營運風險，就能夠確保利潤率，利潤就能在規(guī)劃之中。所以，企業(yè)要盡量提高財務杠桿，目的是創(chuàng)造股東回報率，這樣財務風險就可以自動消除。圖6公司層級績效指標架構圖如圖6所示，這家公司在

22、2003年整體的經營績效很好，到了2004年凈利潤率為14.67%,增加了0.33%,幅度不是太大，固定資產周轉從原來的2.36倍，下降到1.6倍，營運資金天數(shù)從33天上升到43天。除了營運性資產的增加外，還有別的資產增加。因為總資產周轉從1.01倍下降到了0.4倍，利潤率沒有太大的變化，但是周轉率下降一半以上，這就使它的總資產報酬率從2003年的14.56%,下P$至12004年的6.7%。財務杠桿從2.48用到2.75,但是總體回報率從36.04%降到18.41%。這就是經營風險的存在，使一筆資金在去年可以有36%勺回報，今年只剩下18%這個指標架構圖清楚地顯示，凈利潤率沒出問題，成本率大

23、體維持在85.5%,凈利潤大體為14.5%,只有周轉率在下降，意味著雖然有資金投入但是沒有效益。這是因為投資太快但是沒有相應的利潤產生，沒有打開市場，結果是資金阻滯，難有回報率，這就是風險。造成財務風險的因素有多種多樣，主要包括：第一，務杠桿過量，忽略本業(yè)；第二，流量掌控不實，流動性風險增加；第三，財務結構不良，應付風險能力降低；第四，外幣資產負債不平衡，匯率風險增加；第五，財務操作過量，喧賓奪主;第六，長短期配置不當，償債能力降低；第七，衍生性金融交易未適當控制，風險太大。策略風險。造成策略風險的因素包括：第一，擴張過速，周轉不靈；第二，股市護盤，困死資金；第三，資源分配不當，現(xiàn)金嚴重流失；

24、第四,過度擴張信用，增加財務風險；第五，垂直整合過高，產業(yè)風險集中。行為風險。造成行為風險的因素包括：第一，股東或管理者舞弊；第二，非法經營；第三，侵權行為；第四，大股東借支或掏空企業(yè)。3.企業(yè)經營致命危機檢查表企業(yè)經營35項致命危機檢查表的內容包括：第一項，企業(yè)成長策略選擇錯誤，企業(yè)資金做了錯誤投資；第二項，欠缺正確及時的會計信息，無從進行必要的企業(yè)診斷及自我調整；第三項，財務管理重點未隨企業(yè)成長需要而做調整，導致現(xiàn)金流量短缺；第四項，疏忽信用評估及授信決策，致應收賬款品質惡化，不良債權過多；第五項，未慎選主力銀行持續(xù)往來，以建立銀行融資支持；第六項，企業(yè)資金投入風險性高之資本市場追求投機利

25、潤；第七項，員工缺乏現(xiàn)金管理觀念，認為資金調度是財會部門的責任，浪費有限資金于各項資產，致使自生資金能力不足；第八項，財務人員缺乏現(xiàn)金流量動態(tài)管理的觀念，無法有效掌握現(xiàn)金流入、流出量之時間點和數(shù)量；第九項，缺乏節(jié)稅規(guī)劃，不法逃漏稅遭查獲而補繳大筆罰款；第十項，低估同業(yè)競爭情勢或同業(yè)削價競爭，未采取適當對策適應；第十一項，過分注重市場開發(fā)而忽視獲利能力，企業(yè)未因營業(yè)額擴大而增加利潤；第十二項，錯誤行銷決策、市場占有率下降、銷售額下降、促銷成本與商品庫存增加；r第十三項，單一產品應市，未投資開發(fā)新產品，獲利下降；第十四項，原料來源或客戶對象太集中；第十五項，市場預測錯誤，產業(yè)不景氣，企業(yè)未能察覺而

26、轉型；第十六項，政府改變政策，未能防范于先，又未能適應于后；第十七項，未重視總體經濟變量之改變，致投資決策錯誤；第十八項，經營者不知借由策略聯(lián)盟，只靠本身有限資源，成長有限；第十九項，忽視經營杠桿的影響，未利用各種杠桿助力、借力、使力；第二十項，企業(yè)缺乏策略規(guī)劃及預算制度，無法有效引導企業(yè)成長；第二十一項，無正確利潤分配及股息發(fā)放政策，員工貢獻度受輕視，亦無法累積盈余及公積配合擴展需求；第二十二項，跨國性投資未謹慎評估，開展期缺乏嚴謹財務管理；第二十三項，介入毫無經驗行業(yè)；第二十四項，資本性投資不足，產能未達經濟規(guī)模；第二十五項，忽視風險管理，各種經營風險發(fā)生時措手不及，無法分散風險損失；第二

27、十六項，不注意公共關系，對客訴案件未及時妥善處理，消彌于初發(fā)階段；第二十七項，被控傾銷，違反專利權、著作權;第二十八項，沒有建立完整的內部控制制度或雖有制度但未確實遵行，致使無法保全企業(yè)的各項資產而造成損失；第二十九項，企業(yè)沒有利潤管理體系，各項經營資源不能有效統(tǒng)合運用，發(fā)生資金排擠現(xiàn)象；第三十項，缺乏內部稽核，發(fā)生人為過失；第三十一項，員工流動率太高，導致招募、訓練費用增加；第三十二項，產品品質不良造成回收或退貨，品管成本上升，賬款回收困難；第三十三項，忽略存貨管理，致存貨不足無法滿足市場需求，或存貨過多倉儲成本增加；第三十四項，研究發(fā)展計劃失敗，導致內部投資無法收回；第三十五項，企劃與研發(fā)

28、部門缺乏相互支持配合，引起產品開發(fā)不符合市場需求。四、怎么做預算對經營有幫助1 .案例分析公司的預算如果使得整體經營后退，就應該重新思考預算的目的，進行檢討。后知后覺型預算【案例】算了也白算江蘇某公司系私營企業(yè)，制作及銷售冷氣機的絕緣材料，已成立七年，老板是很投入型的企業(yè)家，事必躬親，非常注意市場的變化，公司在他的領導下，一年一年地成長。在面對會計師有關預算管理系統(tǒng)的詢問時，他反問會計師有哪一家公司的預算準過？如果人算不如天算，不如不算，算了也白算。所以他的公司不作預算，完全是一付快速反應的作風。上述案例的預算類型叫做后知后覺型預算，表明這種企業(yè)的運作不需要達到特定目標，只不過是在機會中攫取最

29、大機會，計劃實現(xiàn)市場中最大的機會。這類不做預算的企業(yè)有一個缺點，就是沒有人分擔責任，所有的事情都要由自己承擔。不如不做型預算【案例】老板與財務編制的預算浙江余杭某建設公司每年約在十一月底之后才開始編預算，因為時間的關系都是由財務人員和老板一起編制，兩人共同親自檢查各部門需要進一步控制的成本，形成各部門的費用預算限額。由老板預估明年度營業(yè)額成長率，由財務人員編制成預算書交由各部門執(zhí)行。上述案例的預算類型叫做不如不做型預算，根據以上的情況，可以肯定該公司不是在作預算而是在定目標。這種預算不如不做，因為它不能起到指導經營的作用。所以，企業(yè)要由過去的目標管理專為預算管理，因為目標管理是全民預算管理的基

30、礎。目標管理。目標管理是指把責任分配給各部門主管，讓各部門完成這個目標。預算管理。預算管理是指目標管理透過財務指標，透過成本控制和利潤保護，展開全年度預算,甚至三年或五年的預算。預算管理是目標管理的財務操作，目標管理的財務操作就是預算，但是現(xiàn)在的情形是編預算的人雖然有目標管理的概念，卻缺乏財務知識，使得預算大打折扣。財務人員并沒有真正參與進來，而是單純給財務人員制定目標，邊看結果邊調整；設定目標就要執(zhí)行到底，否則就扣分，導致績效考核出問題。不知不覺型預算【案例】毫無余地的預算某國際知名企業(yè)的中國子公司，每年依照總部的規(guī)定制作預算，預算的范圍大致只有成本的控制。當預算超支時，唯一的命運就是凍結，不管有沒有理由。預算執(zhí)行的結果幾乎沒有討價的余地，一定要和預算一致，否則績效就不好，可能還有被辭退的風險。所以編制預算時，上自該子公司的總經理，下至每一個有責任編預算的人都會保留一大塊額度以保護自己，以避免到年底時績效指標受影響。這樣的預算就變成了服務控制。上述案例的預算類型叫做不知不覺型預算。這些外國的子公司會利用預算的機會盡量爭取更多資源，把預算當做爭取資源的手段，結果使