武漢理工管理學(xué)考研真題答案

1、武漢理工大學(xué)2003年碩士研究生入學(xué)真題課程 管理學(xué)原理一、名詞解釋(每題4分，共28分)1人際關(guān)系技能 2目標(biāo)管理 3戰(zhàn)略決策 4管理幅度5企業(yè)集團(tuán) 6組織文化 7股票期權(quán) 二、單項(xiàng)選擇題(每題3分，共18分)1一家飲料廠總經(jīng)理正在考慮其廣告部門提出的增加1000萬元廣告費(fèi)的建議。企業(yè)飲料的售價(jià)為每瓶4元，單位變動(dòng)成本2元，預(yù)計(jì)增加的廣告投入需要至少能帶來多少萬元的額外銷售，總經(jīng)理才能拍板作這筆廣告投入? A250 B500 C1000 D20002某公司總裁老張行伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)人員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展

2、。根據(jù)管理方格論觀點(diǎn)，老張的作風(fēng)最接近于： A貧乏型 B任務(wù)型 C俱樂部型 D戰(zhàn)斗集體型3張廠長到機(jī)械廠走馬上任后，每天早來晚走，深入基層調(diào)查研究，并制訂了一系列重獎(jiǎng)方案激勵(lì)銷售人員。請問，張廠長運(yùn)用哪幾種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力： A祛定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán) B法定權(quán)，個(gè)人影響權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán) C法定權(quán)、專長權(quán)、個(gè)人影響權(quán)。 D個(gè)人影響權(quán)、專長權(quán)：強(qiáng)翻權(quán)。 4“一個(gè)和尚挑水暍，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)向尚沒水喝”。什么原因造成了“三個(gè)知尚沒水喝”呢?A分工不明確。 B沒有建立起組織文化。C沒有領(lǐng)導(dǎo)者。 DA、BC都可能是原因。5某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有兩個(gè)方案可供選揪一個(gè)是新建一條生產(chǎn)線，需要投資100萬氣投產(chǎn)后銷

3、路好時(shí)利潤為40萬元，銷售差時(shí)要虧損10萬元。另一個(gè)改造現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備，需要投資30萬元，投資后銷路好時(shí)年利潤為20萬元，銷路差時(shí)仍可獲利10萬元。根據(jù)市場預(yù)測，在今后5年內(nèi)，該產(chǎn)品銷路好的概率為80，銷路差的概率為20。利潤期望值最大法決策： A新建生產(chǎn)線。 B改造現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備。 C兩者收益期望值相等，哪個(gè)方案都可以。 D缺少條件，無法在兩方案之間進(jìn)行決策。6你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編，你請了你部門中一位經(jīng)驗(yàn)豐富人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。他在你部門的每個(gè)領(lǐng)域都工作過，并一直渴望能提供幫助。你感到他有能力履行這一使命，可他卻似乎對這項(xiàng)任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)如何做。 A將這項(xiàng)任務(wù)授予給

4、他，讓他自己決定如何完成任務(wù)。B自己擔(dān)起整編的擔(dān)子，但積極聽取他的建議。C同他討論部門的情況，鼓勵(lì)他大膽接受這項(xiàng)工作。D將任務(wù)交給他，并對他進(jìn)行嚴(yán)密和監(jiān)督。三、簡答題(每題9分，共72分)1簡述管理與環(huán)境的關(guān)系2管理的科學(xué)性和藝術(shù)性對企業(yè)管理有何啟發(fā)?3簡述馬斯洛需要層次理論4從管理的角度看，可以采取哪些措施使組織內(nèi)的溝通有效?5在實(shí)際工作中如何提高決策工作的質(zhì)量?6簡述前饋控制和與反饋控制的優(yōu)缺點(diǎn)。7簡述系統(tǒng)管理理論8試述人性的假設(shè)類型及相應(yīng)的管理措施。四、案例分析題(32分) 高經(jīng)理的憂慮1983年，江南某省的一個(gè)小鎮(zhèn)上，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房、設(shè)備折資1.75萬元，高經(jīng)理自行籌資13.

5、5萬元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)正式誕生了。15年后的今天，該廠已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性加工集團(tuán)公司。然而，深謀遠(yuǎn)慮的高經(jīng)理并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來不如以前那樣得心應(yīng)手，第六感覺告訴他，潛在的危機(jī)越來越大，經(jīng)過幾天的苦思冥想后，他請來了新近才任公司高級人事顧問的C教授。高經(jīng)理覺得自己太累了，每天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花2個(gè)小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有傲不完的事。他平均每天只睡3個(gè)小時(shí)，最近就有2次暈倒在辦公室，再這樣干下去肯定不行。 當(dāng)C教授聽說公司采購員

6、差旅費(fèi)報(bào)銷也是要高經(jīng)理親自簽字時(shí)，不禁驚訝地問：其他副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分權(quán)，不分權(quán)怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)?高經(jīng)理解釋：我也懂得要分權(quán)，而且堅(jiān)決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下了落。我只得集權(quán)，工作不到兩年，實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒有想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬元跑到田外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：0010：00就成了審批資金報(bào)告的專門時(shí)間。我知道這不是長久之計(jì)，但現(xiàn)在實(shí)在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人怎么分權(quán)的，請專家們幫助籌劃。 公

7、司越做越大，大小決策都集中在高經(jīng)理身上?！拔铱偸悄憫?zhàn)心驚的”高經(jīng)理懇切的說：“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬元、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動(dòng)輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心理沒底，但也硬著頭皮拍板；怎么會不緊張不懼怕呢?我表面故作輕松，其實(shí)心理壓力太大了。這不，才40歲，頭發(fā)幾乎全白了”。試運(yùn)用管理學(xué)的理論和知識分析該公司的管理情況，提出建議參考答案： 武漢理工大學(xué)2003年研究生入學(xué)考試試題課程 管理學(xué)原理(共2頁，答題時(shí)不必抄題，標(biāo)明題目序號)一、名詞解釋(每題4分，共28分)1人際關(guān)系技能：指與組織單位中上下左右的人打交道的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)

8、外人際關(guān)系的能力，激勵(lì)和誘導(dǎo)組織內(nèi)工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。首先，人際技能要求管理者了解別人的信念、思考方式、感情、個(gè)性以及每個(gè)人對自己、對工作、對集體的態(tài)度，并且承認(rèn)和接受不同的觀點(diǎn)和信念，只有這樣才能與別人更好地交換意見。其次，人際技能要求管理者能夠敏銳地察覺別人的需要和動(dòng)機(jī)，并判斷組織成員的可能行為及其可能后果，以便設(shè)法最大程度地統(tǒng)一組織成員的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)。再次，要求管理者掌握評價(jià)和激勵(lì)員工的一些技術(shù)和方法，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。許多研究表明，人際技能是一種重要技能，對各層管理者都具有同等重要的意義。在同等條件下，人際技能

9、可以極為有效地幫助管理者在工作中取得成功。2目標(biāo)管理： 又稱成果管理，或標(biāo)的管理。指組織內(nèi)部各部門乃至每個(gè)人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，自上而下地制定各自的目標(biāo)并自主地確定行動(dòng)方針、安排工作進(jìn)度、有效地組織實(shí)現(xiàn)和對成果嚴(yán)格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。它由美國著名管理學(xué)家彼得德魯克在1954年首先提出，被認(rèn)為是一種科學(xué)的管理方法。3戰(zhàn)略決策：指確定與企業(yè)發(fā)展方向和遠(yuǎn)景有關(guān)的大政方針政策。一般都是一些時(shí)間較長、范圍比較廣泛和性質(zhì)比較重大的全局性問題。如的長、中期經(jīng)營方向和目標(biāo)的制定、新產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)革新方案、企業(yè)的聯(lián)合和改組、新市場的開拓等。因其在于謀求內(nèi)部與外界變化著的環(huán)境達(dá)成一種動(dòng)態(tài)均衡。戰(zhàn)略決

10、策主要重視企業(yè)的外部環(huán)境，如國家的有關(guān)政策、法令、國家的長期規(guī)劃、物質(zhì)資源條件、銷售條件和環(huán)境等。總的來說，戰(zhàn)略決策的正確與否，直接決定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)系統(tǒng)的發(fā)展方向和成敗。4管理幅度：是指一個(gè)時(shí)間、精力有限的領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)量。在一個(gè)組織中，影響管理幅度的主要因素有管理者和其下屬的工作能力、工作的內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境，以上并非是影響管理幅度的全部因素，要根據(jù)組織本身的特點(diǎn)來確定適當(dāng)?shù)墓芾矸纫约跋鄳?yīng)的管理層次。5企業(yè)集團(tuán)：狹義的企業(yè)集團(tuán)是指企業(yè)之間在產(chǎn)權(quán)上相互結(jié)合而形成的經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)；廣義的企業(yè)集團(tuán)是單純的企業(yè)集合體，是企業(yè)之間橫向、縱向聯(lián)合的產(chǎn)物，它是若干個(gè)企業(yè)在同一地區(qū)、同一部

11、門或跨地區(qū)、跨部門的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。 6組織文化：是一種反映組織特色，支配員工行為的價(jià)值觀念和價(jià)值觀念體系，指一個(gè)組織在長期的生存與發(fā)展的過程中，形成的一種具有特色的、為全體員工所認(rèn)同，并且對員工的行為產(chǎn)生約束力和激勵(lì)力的價(jià)值系統(tǒng)。組織文化的核心內(nèi)容是組織的價(jià)值觀，這為組織員工提供了一種共同意識，以及日常行為的指導(dǎo)方針。組織文化的精髓在于最大限度的調(diào)動(dòng)成員的積極性和創(chuàng)造性，為組織的發(fā)展和效率提供源源不斷的動(dòng)力。7股票期權(quán): 指企業(yè)所有者向管理人員及員工提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一執(zhí)行價(jià)格購買一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。一直以來，股票期權(quán)作為一種長期、靈活、極富創(chuàng)意的激勵(lì)機(jī)制，對于締造規(guī)模宏大的公司

12、、培養(yǎng)卓有成效的經(jīng)營者具有很大貢獻(xiàn)。 二、單項(xiàng)選擇題(每題3分，共18分)1一家飲料廠總經(jīng)理正在考慮其廣告部門提出的增加1000萬元廣告費(fèi)的建議。企業(yè)飲料的售價(jià)為每瓶4元，單位變動(dòng)成本2元，預(yù)計(jì)增加的廣告投入需要至少能帶來多少萬元的額外銷售，總經(jīng)理才能拍板作這筆廣告投入? A250 B500 C1000 D20002某公司總裁老張行伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)人員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格論觀點(diǎn)，老張的作風(fēng)最接近于： A貧乏型 B任務(wù)型 C俱樂部型 D戰(zhàn)斗集體型3張廠長到機(jī)械廠走馬上任后，每天早來晚走，深入基層

13、調(diào)查研究，并制訂了一系列重獎(jiǎng)方案激勵(lì)銷售人員。請問，張廠長運(yùn)用哪幾種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力： A祛定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán) B法定權(quán)，個(gè)人影響權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán) C法定權(quán)、專長權(quán)、個(gè)人影響權(quán)。 D個(gè)人影響權(quán)、專長權(quán)：強(qiáng)翻權(quán)。 4“一個(gè)和尚挑水暍，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)向尚沒水喝”。什么原因造成了“三個(gè)知尚沒水喝”呢?A分工不明確。 B沒有建立起組織文化。C沒有領(lǐng)導(dǎo)者。 DA、BC都可能是原因。5某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有兩個(gè)方案可供選揪一個(gè)是新建一條生產(chǎn)線，需要投資100萬氣投產(chǎn)后銷路好時(shí)利潤為40萬元，銷售差時(shí)要虧損10萬元。另一個(gè)改造現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備，需要投資30萬元，投資后銷路好時(shí)年利潤為20萬元，銷路差時(shí)仍可獲利1

14、0萬元。根據(jù)市場預(yù)測，在今后5年內(nèi)，該產(chǎn)品銷路好的概率為80，銷路差的概率為20。利潤期望值最大法決策： A新建生產(chǎn)線。 B改造現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備。 C兩者收益期望值相等，哪個(gè)方案都可以。 D缺少條件，無法在兩方案之間進(jìn)行決策。6你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編，你請了你部門中一位經(jīng)驗(yàn)豐富人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。他在你部門的每個(gè)領(lǐng)域都工作過，并一直渴望能提供幫助。你感到他有能力履行這一使命，可他卻似乎對這項(xiàng)任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)如何做。 A將這項(xiàng)任務(wù)授予給他，讓他自己決定如何完成任務(wù)。B自己擔(dān)起整編的擔(dān)子，但積極聽取他的建議。C同他討論部門的情況，鼓勵(lì)他大膽接受這項(xiàng)工作。D將任務(wù)交給他，并對

15、他進(jìn)行嚴(yán)密和監(jiān)督。三、簡答題(每題9分，共72分)1簡述管理與環(huán)境的關(guān)系答：管理總是在一定的環(huán)境中進(jìn)行的，管理的目的之一就是要使組織適應(yīng)環(huán)境的變化及發(fā)展保持協(xié)調(diào)。作為管理者，了解環(huán)境的變化規(guī)律是保證管理有效的前提之一。環(huán)境是組織生存的土壤，環(huán)境既為組織活動(dòng)提供條件，同時(shí)也必然對組織的活動(dòng)其制約作用。作為組織的管理者，在處理組織與環(huán)境，或者說管理與環(huán)境關(guān)系。管理者首先必須認(rèn)識了解環(huán)境，把握環(huán)境；其次是帶領(lǐng)組織適應(yīng)環(huán)境，在既定的環(huán)境中生存與發(fā)展；再次才是影響環(huán)境，創(chuàng)造環(huán)境。（1）了解環(huán)境、把握環(huán)境管理者的管理工作首先要了解組織所處的環(huán)境。以從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的企業(yè)為例，企業(yè)經(jīng)營所需要的各種資源需要從企業(yè)

16、的外部取得，這些外部主要是各種要素市場。此外，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和勞務(wù)也要與外部交換，要在產(chǎn)品和勞務(wù)市場上實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。沒有這些市場，企業(yè)就無法生存，自然就更談不上發(fā)展。這些市場為企業(yè)提供生存與發(fā)展的外部條件，同時(shí)也產(chǎn)生制約企業(yè)的力量。這就是市場的約束作用。企業(yè)只能根據(jù)市場的現(xiàn)實(shí)，如價(jià)格、數(shù)量、質(zhì)量來獲取資源，只能按照市場的需求來生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)。如果不能與市場的要求一致，企業(yè)就會被淘汰?？梢?，了解環(huán)境、把握環(huán)境是管理的首要責(zé)任。（2）適應(yīng)變化了的環(huán)境組織面臨的外部環(huán)境是變化的。環(huán)境的種種變化，可能給組織帶來兩種截然不同的影響：其一是為組織的生存與發(fā)展提供新的機(jī)遇；其二是給組織的生存與發(fā)展提出了挑

17、戰(zhàn)也就是給管理提出了挑戰(zhàn)，要求組織適應(yīng)環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整。如由于科學(xué)技術(shù)進(jìn)步的作用，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在不斷地變化，老的、勞動(dòng)生產(chǎn)率低的產(chǎn)業(yè)被淘汰，新的、勞動(dòng)生產(chǎn)率高的產(chǎn)業(yè)興起，就迫使被淘汰的產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)要積極地進(jìn)行產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)等的調(diào)整，以適應(yīng)變化的了的環(huán)境。（3）影響環(huán)境管理本身的活動(dòng)既是適應(yīng)環(huán)境變化的結(jié)果，反過來也是影響環(huán)境的因素。組織規(guī)模越大，對環(huán)境的這種影響力也就越大。2管理的科學(xué)性和藝術(shù)性對企業(yè)管理有何啟發(fā)?答：管理實(shí)踐是一門藝術(shù)，而指導(dǎo)這種實(shí)踐活動(dòng)的有條理的知識，可以被稱為一種科學(xué)。因而，管理既是一門科學(xué)又是一種藝術(shù)。（1）管理的科學(xué)性對企業(yè)管理的啟發(fā)管理的科學(xué)性首先指有效成功的管理必須

18、有科學(xué)的理論、方法來指導(dǎo)；要遵循管理的基本原理、原則，管理必須科學(xué)化。管理由傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，也就是由經(jīng)驗(yàn)逐漸走向科學(xué)的過程。人們通過總結(jié)管理中的大量成功經(jīng)驗(yàn)，失敗的管理教訓(xùn)，已經(jīng)歸納、抽象出了管理的一些基本原理和原則。這些管理原則，較好地解釋管理過程中涉及的兩組或多組變量之間的關(guān)系，遵守這些基本的原理和原則，對管理效率的提高有著直接的意義。管理的科學(xué)性是指管理學(xué)是一門科學(xué)。自資本主義生產(chǎn)方式誕生以來，在管理實(shí)踐的推動(dòng)下，管理學(xué)形成了自己的系統(tǒng)原理、原則和方法論，它們構(gòu)成了管理學(xué)的基本框架。近幾十年來，在管理實(shí)踐和管理理論工作者的推動(dòng)下，管理科學(xué)正在蓬勃發(fā)展。管理學(xué)作為一門獨(dú)立的科學(xué)是其他任何學(xué)科

19、不可替代的，這一點(diǎn)已經(jīng)成為共識。在管理中有著很多規(guī)律、原則、方法，這是大多數(shù)企業(yè)都要遵循的，沒有了這些原則、方法，企業(yè)就很難經(jīng)營成功。（2）管理的藝術(shù)性對企業(yè)管理的啟發(fā)所謂藝術(shù)性，在這里指的是創(chuàng)造性的方式、方法。管理的藝術(shù)性，指一切管理活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)具有創(chuàng)造性。在實(shí)際的管理中，沒有一成不變的模式，沒有放之四海而皆適用的方法。管理的藝術(shù)性是由這樣兩個(gè)因素決定的：其一是管理總是在一定的環(huán)境中的管理。而管理的環(huán)境是不斷變化的。管理的目的最終是使組織適應(yīng)環(huán)境。而環(huán)境又在不斷的變化發(fā)展。所以，就不可能有一成不變的管理模式，不可能有適應(yīng)一切環(huán)境的，處理所有環(huán)境中出現(xiàn)的問題的包治百病的管理良方，管理的模式和方法

20、要視具體情況而定。其二是由管理的主要對象人所具有主觀能動(dòng)性和感情所決定的。人的主觀能動(dòng)性的基礎(chǔ)是人能夠積極地思維，能夠自主地做出行為決定。管理工作者只有充分利用這種主觀能動(dòng)性，才能夠?qū)⑷藗兊姆e極性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來，使他們自覺地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)去努力地工作。此外，人還富有感情，感情是最難數(shù)量化、模式化的東西。它的變化確有一定的規(guī)律，但是又帶有相當(dāng)?shù)膽騽⌒?。一個(gè)人感情的變化受多種因素的影響。如不同的個(gè)人對同一種管理方式可能會有完全不同的反映，會有完全不同的行為；在不同的環(huán)境中，管理者處理問題時(shí)就必須采取不同的方法才能夠收到相同的效果，達(dá)到管理的目的。所以，管理的原理與基本的原則必須與現(xiàn)實(shí)緊密結(jié)合起

21、來，靈活地加以運(yùn)用。管理者只有根據(jù)具體的管理對象、管理環(huán)境、管理目的，采取相應(yīng)的措施去解決所遇到的問題，管理才可能是成功的。管理的藝術(shù)性告訴我們，要想做一個(gè)成功的管理者，學(xué)習(xí)管理理論知識是有必要的，但僅僅只有這一點(diǎn)還是很不夠的。成功的管理者必須學(xué)會熟練地運(yùn)用科學(xué)的原理與原則，深入地把握實(shí)際、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、因勢利導(dǎo)，將理論與實(shí)際緊密聯(lián)系起來。管理的藝術(shù)性還與管理者的性格有關(guān)。實(shí)踐研究發(fā)現(xiàn)，一部分人有成為管理者的欲望，愿意做與人有關(guān)的工作；而另一些人則與此相反，他們不愿意與人打交道，更情愿做業(yè)務(wù)性的工作。顯然，具有不同的性格的人在不同的活動(dòng)中創(chuàng)造性的發(fā)揮就會有很大的差別，因?yàn)橐粋€(gè)人的基本的性格是較難改

22、變的。（3）管理的科學(xué)性和管理的藝術(shù)性二者之間的關(guān)系：管理具有藝術(shù)性與管理的科學(xué)性之間并不矛盾。管理需要科學(xué)的理論作指導(dǎo)，管理藝術(shù)性的發(fā)揮必然是在科學(xué)理論指導(dǎo)下的藝術(shù)性發(fā)揮。離開科學(xué)的理論基礎(chǔ)就不可能有真正的藝術(shù)性。但是，管理理論是對管理實(shí)踐活動(dòng)所作的一般性的概括與抽象，具有較高的原則性。而在實(shí)際中，每一項(xiàng)具體的管理活動(dòng)都是在特定的環(huán)境和條件下展開的，這就要求管理者必須結(jié)合具體的實(shí)際情況進(jìn)行創(chuàng)造性的管理，使理論服務(wù)于實(shí)踐。管理的科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一性還表現(xiàn)為，管理的科學(xué)性與藝術(shù)性是相互作用、相互影響的。管理的藝術(shù)性是對管理的科學(xué)理論的發(fā)揮與延續(xù)，而管理藝術(shù)性、創(chuàng)造性的結(jié)果在被普遍適用之后就逐步

23、成為科學(xué)的理論了。只有真正精通了管理的原理，把握了管理理論精髓的人才可能在管理的實(shí)踐中得心應(yīng)手地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性的管理。3簡述馬斯洛需要層次理論。答：由美國心理學(xué)家馬斯洛提出的、最著名的激勵(lì)理論。馬斯洛把人的需要按重要程度，為五個(gè)層次。（1）生理的需要，這包括人類維持基本生存所需要的各種物質(zhì)上的需要。如食物、水、衣著、住所、睡眠及其他生理要素。（2）安全的需要，這主要是指人類免除各種危險(xiǎn)和威脅的需要。包括免受身體及情感傷害和保護(hù)職業(yè)、財(cái)產(chǎn)、食物及住所不受威脅的需要。（3）歸屬的需要，這主要是指人類在感情和歸宿方面的需要。（4）尊重的需要，這主要是指人們希望別人對自己的工作、人品、能力、情感等方面予以

24、肯定。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要，這主要是指人們希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，以實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。這五種需要之間存在遞進(jìn)規(guī)律，只有未滿足的需要才能影響行動(dòng)。馬斯洛還將五種需要?jiǎng)澐譃楦叩蛢杉墶Ｉ硇枰桶踩枰獙儆诘图壭枰?，歸屬需要、尊重需要屬于高級需要。低級需要主要從外部使人滿足，高級需要主要從內(nèi)部使人滿足。馬斯洛需求層次理論的巨大貢獻(xiàn)：（1）它提供了一個(gè)比較科學(xué)的理論框架，成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)；（2）它指出了每一種需要的具體內(nèi)容；（3）它將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層次，對我國的管理者同樣具有積極的意義。所以后人稱其為“開路奠基”的需求理論。馬斯洛需求層次理論的缺陷：（1）對需求層次的分析簡

25、單、機(jī)械；（2）它的前提人都是自私的，不是一種科學(xué)的假設(shè)；（3）把人的基本需要?dú)w結(jié)為5個(gè)層次，也不盡完善。4從管理的角度看，可以采取哪些措施使組織內(nèi)的溝通有效?答：組織中的溝通過程中，由于存在著外界干擾以及其他種種原因，信息往往丟失或被曲解，使得信息的場地不能發(fā)揮正常的作用，管理者只要采取適當(dāng)?shù)拇胧⑦@些溝通障礙有效消除，就能實(shí)現(xiàn)管理的有效溝通。有效溝通的實(shí)現(xiàn)取決于對溝通技能的開發(fā)和改進(jìn)。具體的措施包括：（1）明了溝通的重要行，正確對待溝通管理人員十分重視計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，對溝通常有疏忽，認(rèn)為信息的上傳下達(dá)有了組織系統(tǒng)就可以了，對非正式溝通中的“小道消息”常常采取壓制的態(tài)度，這表明企業(yè)管

26、理層沒有從根本上對溝通給予足夠的重視。（2）培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)對管理者來說，“聽”不是件容易的事。要較好地“聽”，也就是要積極傾聽。要做到：表現(xiàn)出興趣、全神貫注、該沉默時(shí)沉默、留適當(dāng)?shù)臅r(shí)間用于辯論、注意非語言暗示、沒聽清時(shí)，以疑問的方式重復(fù)一遍；不要爭辯、打斷、從事與談話無關(guān)的活動(dòng)、過快地或提前做出判斷、草率地給出結(jié)論和受別人的情緒直接影響。（3）創(chuàng)造一個(gè)相互信任、有利于溝通的小環(huán)境企業(yè)經(jīng)理人不僅要獲得下屬的信任，而且要得到上級和同僚們的信任。他們必須明白，信任不是人為的或從天上掉下來的，而是真心誠意爭取來的。（4）縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的通暢無阻和完整性如減少組織機(jī)構(gòu)重疊，在利

27、用正式溝通的同時(shí)，開辟高層管理人員至基層管理人員的非正式的溝通渠道，以便于信息的傳遞。（5）建立特別委員會，定期加強(qiáng)上下級的溝通特別委員會由管理人員和第一線的工人組成，定期相互討論各種問題。（6）非管理工作組當(dāng)企業(yè)發(fā)生重大問題、引起上下關(guān)注時(shí)，管理人員可以授命組成非管理工作組。該工作組有一部分管理人員和一部分職工自愿參加，利用一定的時(shí)間，調(diào)查企業(yè)的問題，并向最高主管部門匯報(bào)。最高管理層也要定期公布他們的報(bào)告，就某些重大問題或“熱點(diǎn)”問題在企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行溝通。（7）加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流通常，企業(yè)內(nèi)部的溝通以與命令鏈相符的垂直溝通居多，部門間、車間間、工作小組間的橫向交流較少，而平行溝通卻能

28、加強(qiáng)橫向的合作。這一方式對組織間溝通尤為奏效。（8）積極反饋人們對積極反饋的感知要比消極反饋更快更多，而且積極的反饋幾乎總是被接受，消極反饋則常常遭到抑制。因此，采取積極的反饋是提高溝通效率的重要措施。5在實(shí)際工作中如何提高決策工作的質(zhì)量? 答：決策指為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。在實(shí)際工作中，可以通過下面地幾點(diǎn)措施提高決策工作的質(zhì)量。（1）區(qū)分程序化決策和非程序化決策程序化決策與非程序化決策在決策方法上有極大的不同。程序化決策所針對的問題的產(chǎn)生背景、特點(diǎn)及其內(nèi)、外部的有關(guān)因素都已全部或基本上為決策人所掌握，因而，可通過建立規(guī)章制度和一定程度的職

29、責(zé)分工以及建立教學(xué)模型、利用計(jì)算機(jī)來完成此類決策。對非程序化的決策問題，決策者則往往經(jīng)驗(yàn)不足，也缺乏準(zhǔn)確可靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和情報(bào)資料，解決這類決策問題，主要依靠決策者本人所具有的經(jīng)驗(yàn)、知識、洞察力和創(chuàng)造力。（2）明確決策的目的、條件和標(biāo)準(zhǔn)首先，要反復(fù)對決策的必要性進(jìn)行論證。有些情況下，不做出任何新的決策可能是最好的決策。其次，如果要做出新的決策，決策者必須要弄清新的決策要解決什么問題，它在什么條件下成立，在什么條件下必須放棄。第三，對決策方案的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)既要考慮定量的因素，也要考慮定性的因素。最后，決策的目標(biāo)不能強(qiáng)求絕對的最佳，那是比較難以達(dá)成的，一般地說，我們只能獲得“滿意的”或“足夠好的”方案。

30、（3）充分地依靠情報(bào)資料和科學(xué)的決策方法決策過程中個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、直覺和判斷是重要的，但現(xiàn)代決策問題所涉及的知識領(lǐng)域是十分寬廣的，光靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不能保證做出了正確的決策，這就需要充分依靠情報(bào)資料和科學(xué)的決策方法。（4）吸收下級參與決策吸收下級參與決策，不僅能夠集思廣益、更好地保證決策的正確性，而且能讓領(lǐng)導(dǎo)者了解該項(xiàng)決策在實(shí)施過程中可能遇到的阻力以及下級的態(tài)度，以便用足夠的時(shí)間說服反對者，吸收其合理意見，在取得一致意見的基礎(chǔ)上形成決策。意見趨于一致，決策就能迅速付諸于實(shí)施，形成行動(dòng)。反之，如果決策沒有相關(guān)人員的參加，而將統(tǒng)一思想放在決策之后，看來是決策迅速，但決策之后，必然要花許多時(shí)間對執(zhí)行者進(jìn)行

31、宣傳，說服人們按照決策辦事，不僅會使得行動(dòng)遲緩，而且會出現(xiàn)意想不到的阻力。6簡述前饋控制和與反饋控制的優(yōu)缺點(diǎn)。答：前饋控制是指在執(zhí)行計(jì)劃之前預(yù)先規(guī)定計(jì)劃執(zhí)行過程中應(yīng)遵守的規(guī)則和規(guī)范等，規(guī)定每一項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)，并建立偏差顯示系統(tǒng)，使人們在工作之前就已經(jīng)知道如何做。前饋控制的優(yōu)點(diǎn)在于它是一種面向未來的控制，不是等事件發(fā)生后再進(jìn)行控制。它能事事想在前面、準(zhǔn)備在前面、把握將來的發(fā)展事態(tài)，把偏差消滅在萌芽狀態(tài)，力求實(shí)現(xiàn)損失最小、效率最高。前饋控制的缺點(diǎn)是它較費(fèi)時(shí)間；而且要求有準(zhǔn)確的信息，這就在一定程度上限制了它在實(shí)際管理活動(dòng)中的應(yīng)用。反饋控制是指主管人員分析以前工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏

32、差及其原因，擬定糾正措施，指導(dǎo)現(xiàn)在和將來。反饋控制的優(yōu)點(diǎn)在于：一是反饋控制為管理者提供了關(guān)于計(jì)劃執(zhí)行效果的真實(shí)信息。如果反饋顯示標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)之間只有很小的偏差，說明總的計(jì)劃目標(biāo)達(dá)到了；如果偏差很大，管理者就應(yīng)該利用這一信息，使新的計(jì)劃制定得更合理有效。二是反饋控制可以增強(qiáng)積極性。因?yàn)槿藗兿Ｍ@得評價(jià)他們績效的信息，而反饋正好提供了這樣的信息。主要缺點(diǎn)在于管理者往往只能在偏差已經(jīng)發(fā)生、損失已經(jīng)造成的情況下才去控制。從偏差產(chǎn)生，到發(fā)現(xiàn)偏差、分析偏差、糾正偏差，又有個(gè)時(shí)間延遲的過程，從而又造成了損失的擴(kuò)大。7簡述系統(tǒng)管理理論.答：系統(tǒng)管理理論是應(yīng)用系統(tǒng)理論的范疇、原理，全面分析和研究企業(yè)和其他組織的管

33、理活動(dòng)和管理過程，重視對組織結(jié)構(gòu)和模式的分析，并建立起系統(tǒng)模型以便于分析。這一理論是卡斯特、羅森茨威克和約翰遜等美國管理學(xué)家在一般系統(tǒng)論的基礎(chǔ)上建立起來的，其理論要點(diǎn)主要有：（1）企業(yè)是由人、物資、機(jī)器和其他資源在一定的目標(biāo)下組成的一體化系統(tǒng)，它的成長和發(fā)展同時(shí)受到這些組成要素的影響，在這些要素的相互關(guān)系中，人是主體，其他要素則是被動(dòng)的。（2）企業(yè)是一個(gè)由許多子系統(tǒng)組成的、開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。企業(yè)是社會這個(gè)大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它受到周圍環(huán)境(顧客、競爭者、供貨者、政府等)的影響，也同時(shí)影響環(huán)境。它只有在與環(huán)境的相互影響中才能達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡。在企業(yè)內(nèi)部又包含著若干子系統(tǒng)，它們是：目標(biāo)和準(zhǔn)則子系統(tǒng)

34、，包括遵照社會的要求和準(zhǔn)則，確定戰(zhàn)略目標(biāo)；技術(shù)子系統(tǒng)，包括為完成任務(wù)必需的機(jī)器、工具、程序、方法和專業(yè)知識；社會心理子系統(tǒng)，包括個(gè)人行為和動(dòng)機(jī)、地位和作用關(guān)系、組織成員的智力開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)方式，以及正式組織系統(tǒng)與非正式組織系統(tǒng)等；組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)，包括對組織及其任務(wù)進(jìn)行合理劃分和分配、協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)，并由組織圖表、工作流程設(shè)計(jì)、職位和職責(zé)規(guī)定、章程與案例來說明，還涉及到權(quán)力類型、信息溝通方式等問題；外界因素子系統(tǒng)，包括各種市場信息、人力與物力資源的獲得，以及外界環(huán)境的反映與影響等。此外，還有一些子系統(tǒng)，如經(jīng)營子系統(tǒng)、生產(chǎn)子系統(tǒng)，等等。這些子系統(tǒng)還可以繼續(xù)分為更小的子系統(tǒng)。（3）運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)來考察管理

35、的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不致于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標(biāo)，也不致于忽視自己在組織中的地位與作用。8試述人性的假設(shè)類型及相應(yīng)的管理措施。答：人性假設(shè)反映人們對人的本質(zhì)及其行為特征的基本認(rèn)識與判斷。領(lǐng)導(dǎo)人員對組織成員在人性上所做的不同假設(shè)會導(dǎo)致其采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，并影響到員工激勵(lì)策略的設(shè)計(jì)和使用。從這一意義上說，對人性的認(rèn)識是管理者從事管理和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的起點(diǎn)，管理者根據(jù)自身對人性的認(rèn)識，采取相應(yīng)管理措施。（1）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)內(nèi)容：這是對人性的一種早期的、傳統(tǒng)的認(rèn)識。這種觀點(diǎn)認(rèn)為人是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事，人的行為是由經(jīng)濟(jì)因素推動(dòng)和激發(fā)的，個(gè)人在組織

36、中處于被動(dòng)的、受控制的地位。管理措施：在這種認(rèn)識下，管理者激勵(lì)下屬的主要手段就是“胡蘿卜加大棒”，即運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰手段來激發(fā)和誘導(dǎo)人們以組織或管理者所期望的方式來行事，做出組織或管理者所要求的行為。（2）社會人假設(shè)內(nèi)容：這是初期的人際關(guān)系論的思想。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，人是受社會需要所激勵(lì)的，集體伙伴的社會力量要比上級主管的控制力量更加重要。管理措施：按照這種假設(shè)進(jìn)行管理，領(lǐng)導(dǎo)得就應(yīng)該關(guān)心和體貼下屬，重視人們之間的社會效關(guān)系，通過培養(yǎng)和形成組織成員的歸屬感來調(diào)動(dòng)人的積極性，以促進(jìn)生產(chǎn)率的提高。（3）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)內(nèi)容：這是人際關(guān)系論發(fā)展到后期的思想。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，人是自我激勵(lì)、自我指導(dǎo)和自我控制的，人

37、們要求提高和發(fā)展自己，期望獲取個(gè)人成功。他們將追求自我實(shí)現(xiàn)看作自己工作的最根本目的。管理措施：從這一觀點(diǎn)出發(fā)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)把人當(dāng)作寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作，使人的個(gè)性不斷成熟并體驗(yàn)到工作的在激勵(lì)。（4）復(fù)雜人假設(shè)內(nèi)容：這是20 世紀(jì)60 年代末70 年代初以后出現(xiàn)的一種體現(xiàn)權(quán)變思想的人性觀。這一觀點(diǎn)認(rèn)為，現(xiàn)實(shí)組織中存在著各種各樣的人，不能把所有的人者簡單化和一般地歸類為前述的某一種假設(shè)之下。相反地，應(yīng)該看到人是千差萬別的，不同的人以及同一個(gè)人在不同的場合會表現(xiàn)出不同的動(dòng)機(jī)和需要。管理措施：根據(jù)這種權(quán)變認(rèn)識，管理者對人進(jìn)行激勵(lì)的措施和領(lǐng)導(dǎo)方式也就應(yīng)該力圖靈活多樣，做到因人、因問題

38、和因環(huán)境不同而采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)策略。（5）自由發(fā)展人假設(shè)內(nèi)容：這是由于20 世紀(jì)80 年代西方管理理論發(fā)展到企業(yè)文化階段而由此提出的。企業(yè)文化是現(xiàn)代管理的四大創(chuàng)新（人本復(fù)歸、產(chǎn)權(quán)管理、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、企業(yè)文化）之一，認(rèn)為在破除了人身依附觀念的現(xiàn)代企業(yè)中，由契約關(guān)系形成的雇用關(guān)系還不足以充分調(diào)動(dòng)人的積極性，需要的是一種真正的、全面的人與人之間的信任與平等關(guān)系，只有在這種工作環(huán)境中，人們才能自主地、酌情地處理問題，達(dá)到一種全面而自由發(fā)展自己的境界。企業(yè)文化管理理論更加重視人，強(qiáng)調(diào)以人為本。管理措施：根據(jù)這種觀點(diǎn)，在企業(yè)管理中：a.要關(guān)心人、尊重人、信任人，以擺脫企業(yè)與職工之間的對立局面，創(chuàng)造一種和諧的企業(yè)

39、環(huán)境，消除企業(yè)內(nèi)部的文化性內(nèi)耗。但更重要的是以此來激發(fā)人的內(nèi)在潛力，服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)。b.強(qiáng)調(diào)內(nèi)部體制開放，通過內(nèi)部的創(chuàng)新活動(dòng)和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的競爭機(jī)制，使企業(yè)充滿活力。c.強(qiáng)調(diào)運(yùn)用價(jià)值觀、習(xí)俗、禮儀以及文化網(wǎng)絡(luò)等手段，增強(qiáng)企業(yè)的文化力，塑造良好企業(yè)形象。四、案例分析題(32分) 高經(jīng)理的憂慮1983年，江南某省的一個(gè)小鎮(zhèn)上，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房、設(shè)備折資1.75萬元，高經(jīng)理自行籌資13.5萬元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)正式誕生了。15年后的今天，該廠已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性加工集團(tuán)公司。然而，深謀遠(yuǎn)慮的高經(jīng)理并非盲目樂觀之人。他隱約

40、感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來不如以前那樣得心應(yīng)手，第六感覺告訴他，潛在的危機(jī)越來越大，經(jīng)過幾天的苦思冥想后，他請來了新近才任公司高級人事顧問的C教授。高經(jīng)理覺得自己太累了，每天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花2個(gè)小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個(gè)小時(shí)，最近就有2次暈倒在辦公室，再這樣干下去肯定不行。 當(dāng)C教授聽說公司采購員差旅費(fèi)報(bào)銷也是要高經(jīng)理親自簽字時(shí)，不禁驚訝地問：其他副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分權(quán)，不分權(quán)怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)?高經(jīng)理解釋：我也懂得要分權(quán)，而且堅(jiān)決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公

41、司經(jīng)理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下了落。我只得集權(quán)，工作不到兩年，實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒有想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：0010：00就成了審批資金報(bào)告的專門時(shí)間。我知道這不是長久之計(jì)，但現(xiàn)在實(shí)在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人怎么分權(quán)的，請專家們幫助籌劃。公司越做越大，大小決策都集中在高經(jīng)理身上?！拔铱偸悄憫?zhàn)心驚的”高經(jīng)理懇切的說：“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬元、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動(dòng)輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心理沒底

42、，但也硬著頭皮拍板；怎么會不緊張不懼怕呢?我表面故作輕松，其實(shí)心理壓力太大了。這不，才40歲，頭發(fā)幾乎全白了”。試運(yùn)用管理學(xué)的理論和知識分析該公司的管理情況，提出建議答：這是一個(gè)關(guān)于企業(yè)中的集權(quán)與分權(quán)的案例。在中國的大企業(yè)集團(tuán)中，集權(quán)與分權(quán)的問題一直是一個(gè)難題。集權(quán)的結(jié)果往往是效率差，而分權(quán)又可能導(dǎo)致混亂。下面就借助于管理學(xué)關(guān)于集權(quán)和分權(quán)的理論分析該公司的管理情況，并提出建議。（1）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；與此相對應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)是相對的，絕對的集權(quán)或絕對的分權(quán)都是不可能的。如果最高主管把他所

43、擁有的職權(quán)全部委派給下屬，那他作為管理者的身分就不復(fù)存在，組織也不復(fù)存在。因此，某種程度的集權(quán)對組織來講是必要的，如果最高主管把權(quán)力都集中在自己手里，這就意味著他沒有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種程度的分權(quán)同樣是組織所需要的。過分的集權(quán)與分權(quán)的弊端：企業(yè)過分集權(quán)的弊端包括：a.不利于合理決策。要做到正確、合理地決策，組織的最高管理階層必須迅速準(zhǔn)確地把握組織的具體情況，而且各項(xiàng)決策與命令更需準(zhǔn)確及時(shí)地傳達(dá)到下屬各執(zhí)行單位。然而，在過度集權(quán)的管理體制下，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)者很難再一一把握下面的具體情況，他們總會顯得心有余而力不足，而且往往會因?qū)哟芜^多而造成信息失真，這就無法

44、保證正確決策。b.不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性。由于實(shí)行高度集權(quán)，幾乎所有的決策權(quán)都集中在最高管理層，結(jié)果使中下層管理者變成了純粹的執(zhí)行者，他們只能按照上面的指示、命令和規(guī)定的程序行事，沒有任何的決策權(quán)、發(fā)言權(quán)和自主性，他們變成了上傳下達(dá)和被動(dòng)執(zhí)行的“主管機(jī)械人”，積極性和創(chuàng)造性受到壓抑，導(dǎo)致其工作熱情低下，并且會減弱其對組織關(guān)心的程度。同時(shí)也不利于培養(yǎng)人才，使中下層管理人員無法獨(dú)當(dāng)一面，無法有機(jī)會在實(shí)際工作中增長才干，受到鍛煉。c.阻礙信息交流。在高度集權(quán)的組織里，由于決策層即最高管理層與中下層的執(zhí)行單位之間存在多級管理層次，信息傳輸路線長，經(jīng)過環(huán)節(jié)多，因而信息的交流比較困難，使下情難以上達(dá)。d.

45、助長組織中的官僚主義。過度集權(quán)的管理體制，勢必需要制定許多繁瑣的辦事程序和各種各樣的規(guī)章制度以確保權(quán)力的實(shí)現(xiàn)，而這極易助長官僚主義作風(fēng)，使組織機(jī)關(guān)化，辦事公式化，使組織顯得毫無活力和生氣。從案例中可以看出，由于該公司實(shí)行的是過分的集權(quán)管理，高經(jīng)理董事長總經(jīng)理一肩挑，每天簽審公司上下報(bào)賬的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花2個(gè)小時(shí)，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個(gè)小時(shí)，最近就有2次暈倒在辦公室，明顯的不堪重負(fù)。而且，所有的決策都是他一人做，壓力巨大而且那以保證決策的質(zhì)量。企業(yè)過分分權(quán)的弊端：a.難以保證政策的統(tǒng)一性。組織作為一個(gè)統(tǒng)一的社會單位、要求內(nèi)部的各方面政策是統(tǒng)一的，分權(quán)則可

46、能對組織的統(tǒng)一性起到某種破壞作用。b.工作的質(zhì)量穩(wěn)定性。分權(quán)的適當(dāng)，要求接受權(quán)力的管理人員或者員工擁有比較高的素質(zhì)和相關(guān)管理能力，如果組織過度分權(quán)則有可能導(dǎo)致權(quán)力沒有得到正確和有效的運(yùn)用。案例中，高經(jīng)理曾兩次分權(quán)，而每次都以管理人員攜款或詐騙告終，對公司造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。也正是出于這種懼怕心理，高經(jīng)理才再度采用集權(quán)管理。影響分權(quán)的因素集權(quán)與分權(quán)的程度，是隨條件變化而變化的。影響分權(quán)程度的有如下這些因素。a.決策的代價(jià)。決策付出代價(jià)的大小，是決定分權(quán)程度的主要因素。一般來說，決策失誤的代價(jià)越大，對經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)和信譽(yù)、士氣等無形標(biāo)準(zhǔn)影響較大的決策，越不適宜交給下級人員處理。高層主管常常親自負(fù)責(zé)重要

47、的決策，而不輕易授權(quán)下屬處理。這不僅是因?yàn)楦邔又鞴艿慕?jīng)驗(yàn)豐富，犯錯(cuò)誤的機(jī)會少，而且因?yàn)檫@類決策責(zé)任重大，也不宜授權(quán)。類似于公司采購員差旅費(fèi)報(bào)銷這種決策，代價(jià)非常小，高層主管是不應(yīng)該親自負(fù)責(zé)的。b.政策的一致性。如果最高主管希望保持政策的一致性，即在整個(gè)組織中采用一個(gè)統(tǒng)一的政策，則勢必趨向于集權(quán)化，因?yàn)榧瘷?quán)是達(dá)到政策一致性的最方便的途徑。采用一致性的政策，便于比較各部門的績效，以保證步調(diào)一致。如果最高主管希望政策不一致，即允許各單位根據(jù)客觀情況制定各自的政策，則勢必會放寬對職權(quán)的控制程度。政策適當(dāng)?shù)牟町愑欣诩ぐl(fā)下級單位的創(chuàng)新和競爭，提高效率。c.組織的規(guī)模。組織規(guī)模擴(kuò)大后，集權(quán)管理不如分權(quán)管理

48、有效和經(jīng)濟(jì)。組織規(guī)模越大，組織的層次和部門會因管理幅度的限制而不斷增加。層次增多會使上下溝通的速度減緩，造成信息延誤和失真，并意味著今后彼此間的配合工作也會迅速增加。因此，為了加快決策速度、減少失誤，使最高主管能夠集中精力處理重要決策，也需要向下分權(quán)。從1983年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到今天一個(gè)擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性加工集團(tuán)公司，高經(jīng)理的公司規(guī)模已經(jīng)非常巨大，這時(shí)還采取集權(quán)管理肯定是低效率的。d.組織的成長。從組織成長的階段來看，組織通常在成立初期采取和維護(hù)高度集權(quán)的管理方式。隨著組織逐漸成長，規(guī)模日益擴(kuò)大，則由集權(quán)的管理方式逐漸轉(zhuǎn)向分權(quán)的管理方式。從1

49、983年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到今天一個(gè)擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性加工集團(tuán)公司，高經(jīng)理的公司益經(jīng)過了成長初期，規(guī)模也非常巨大了，這時(shí)還采取集權(quán)管理肯定是低效率的。e.人才的數(shù)量與素質(zhì)。人才的數(shù)量和素質(zhì)不高，會限制職權(quán)的分散。如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗(yàn)豐富、訓(xùn)練有素、管理能力強(qiáng)，則可有較多的分權(quán)。在本案例中，高經(jīng)理的兩次份全都以失敗告終，其中之一的原因就是管理人員的素質(zhì)不高，后一位侵吞公司財(cái)產(chǎn)的總經(jīng)理是與高經(jīng)理一起創(chuàng)業(yè)的元老，還是高經(jīng)理的親戚。這些人在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)還未進(jìn)入正式軌道時(shí)是可以任用的，但隨著企業(yè)的規(guī)模越來越大，對科學(xué)管理的要求越來越高，私營企業(yè)那種

50、家族式的管理就會暴露出大量的缺陷，制約企業(yè)的發(fā)展，這時(shí)就需要訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)來管理企業(yè)。f.控制的可能性。分權(quán)不可失去有效的控制。最高主管在將決策權(quán)下授時(shí)，必須同時(shí)保持對下屬的工作和績效的控制。許多高層主管之所以不愿意向下分權(quán)，就是因?yàn)樗麄儗ο聦俚墓ぷ骱涂冃]有把握，擔(dān)心分權(quán)之后下屬無法勝任工作而承擔(dān)連帶責(zé)任，認(rèn)為與其花更多的時(shí)間去糾正錯(cuò)誤，不如多花一些時(shí)間自己去完成這項(xiàng)工作。因此，要有效地實(shí)施分權(quán)，就必須同時(shí)解決如何控制的問題。顯然，高經(jīng)理在分權(quán)時(shí)的控制是失效的，所以她對分權(quán)失去了信心，重新集權(quán)。g.職能領(lǐng)域。組織的分權(quán)程度也因職能領(lǐng)域而異，有些職能領(lǐng)域需要更大的分權(quán)程度，有些則相反。

51、在組織的經(jīng)營職能中，生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的分權(quán)程度往往很高，原因很簡單，生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的主管要比其他人更熟悉生產(chǎn)和銷售工作。但財(cái)務(wù)職能中的某些業(yè)務(wù)活動(dòng)需要較高的集權(quán)，只有集權(quán)，最高層主管才能保持其對整個(gè)組織財(cái)務(wù)的控制。高經(jīng)理現(xiàn)在就是事無大小全部集權(quán)管理，而分權(quán)時(shí)又沒有抓住財(cái)物，顯然他的分權(quán)和集權(quán)都存在問題。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理可以表述為：為了保證有效的管理，必須實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制。該集中的權(quán)力集中起來，該下方的權(quán)力就應(yīng)該分給下級，這樣才能夠加強(qiáng)組織的靈活性和適應(yīng)性。高層主管必須將與下屬所承擔(dān)的職責(zé)相應(yīng)的職權(quán)授予他們，使下屬有職、有責(zé)、有權(quán)，這樣就可以使下屬充分發(fā)揮他們的聰

52、明才干，調(diào)動(dòng)他們的積極性，以保證管理效率的提高，也可以減輕高層主管的負(fù)擔(dān)，以集中精力抓大事。（2）對高經(jīng)理的建議應(yīng)進(jìn)行合理的分權(quán)一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。另外，企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門職權(quán)能正常實(shí)施，達(dá)到預(yù)定效果的措施。只有這樣才不至于使其行使權(quán)力履行職責(zé)時(shí)，由于一些非客觀的因素的阻礙，而未能達(dá)到預(yù)定效果。提高管理者的素質(zhì)一方面，應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方