子公司流程管理規(guī)范標準

1、XX有限公司二級公司流程管理規(guī)范第一章總則2第二章流程管理各機構(gòu)與職責4第三章流程的設(shè)計和修訂6第四章流程的審批和發(fā)布10第五章流程執(zhí)行、稽核與優(yōu)化13第六章附則22附件1:元恒二級公司流程圖設(shè)計符號及圖形解釋23附件2:流程標準模板23附件3:各級主要職能S動清單及編碼27附件5:流程執(zhí)行問題記錄單32附件6:流程評估表33第一章總則第一條為規(guī)北京元恒投資有限公司二級公司（以下簡稱“元恒二級公司”或“二級公司”）流程體系建設(shè)和推行流程管理活動，加強二級公司流程的管理工作，保證二級公司流程制定、流程執(zhí)行、流程稽核和評估與流程優(yōu)化的標準化，特制定本流程管理細則。第二條本規(guī)涉及的專業(yè)術(shù)語定義如下：

2、（一）流程是一組相互聯(lián)系、共同工作來把一種或多種輸入轉(zhuǎn)化為顧客創(chuàng)造價值的一系列邏輯相關(guān)的活動。（二）流程體系是涵蓋企業(yè)價值鏈，清晰描述業(yè)務運作方式的若干流程的集合。（三）流程架構(gòu)是對公司全部流程分類和分級的結(jié)構(gòu)化反映，包括流程總圖和流程清單。（四）流程設(shè)計是按照流程架構(gòu)，以流程基本要素為起點，設(shè)計業(yè)務工作程序和確定相關(guān)規(guī)，并通過繪制流程圖以實現(xiàn)業(yè)務管理程序化的過程。（五）流程繪制符號及圖形解釋（見附件1）。第三條元恒二級公司的流程管理應遵循以下原則：（一）全員參與原則。各流程涉及的元恒總部職能部門、二級公司職能部門、各品牌、區(qū)域事業(yè)部職能部門以及4s店相關(guān)部門、崗位人員均有權(quán)和有責任對流程運行

3、過程提出建議。（二）實用性原則。根據(jù)汽車商務行業(yè)特征，充分考慮二級公司汽車品牌、4s店、展廳等差異化特征，以“二級公司整體流程規(guī)+品牌、4s店個性化流程設(shè)計”相結(jié)合的方式制定相關(guān)流程，確保流程的可操作性。（三）客戶為中心原則。客戶分為外部客戶和部客戶。外部客戶指主機廠、供應商、消費者等，部客戶指流程所涉及的各職能口。流程的設(shè)計既要以服務外部客戶為中心，又要在部樹立、形成良好的服務規(guī)及意識。（四）服務價值鏈原則。流程的設(shè)計要打破部門界限，構(gòu)建端到端的流程，并且在整個價值鏈上進行平衡，從系統(tǒng)的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂開來，各自為政。（五）持續(xù)優(yōu)化原則。流程處在不斷優(yōu)化的過程中，隨著二級

4、公司不斷的發(fā)展，流程也會相應發(fā)生變化。第四條本規(guī)適用于集團公司各類流程的管理。第二章流程管理各機構(gòu)與職責第五條元恒二級公司是整體流程體系的設(shè)計層、執(zhí)行層、優(yōu)化層，元恒總部主要負責對二級公司流程體系進行規(guī)、督促、監(jiān)控、復制。第六條二級公司建立常設(shè)機構(gòu)流程優(yōu)化委員會（元恒總部運營管理人員、二級公司各職能部門負責人、各品牌及區(qū)域事業(yè)部總經(jīng)理組成）是流程管理決策機構(gòu)，由分管流程管理領(lǐng)導負責，其職責如下：（一）負責流程管理相關(guān)管理辦法的審批（二）流程管理機構(gòu)和職責的調(diào)整。（三）流程架構(gòu)設(shè)計和審核。（四）跨部門流程中重要流程的重大變更的審批。（五）聽取各月流程制定、執(zhí)行、稽核及優(yōu)化報告。（六）流程管理體系

5、整體規(guī)劃和推進計劃（七）流程管理績效激勵方案審查第七條二級公司流程主管部門由二級公司辦公會進行商定，原則上可由人力資源部、運營部、財務部牽頭。主管部門職責如下：（一）負責建立和完善二級公司流程管理機制。（二）負責組織二級公司總體流程架構(gòu)的設(shè)計、優(yōu)化。（三）編制下達二級公司流程制定、修訂、廢止計劃。（四）負責對二級公司部流程建設(shè)進行業(yè)務指導，組織流程培訓。（五）負責流程發(fā)布、版本變更管理及流程廢除。（六）負責對流程管理工作的檢查、稽核、評估和優(yōu)化；對流程的運行進行監(jiān)督檢查。（七）負責流程管理的綜合協(xié)調(diào)，負責流程草案中涉及多個部門之間的關(guān)系協(xié)調(diào)，依據(jù)有關(guān)規(guī)定組織流程審查會議。（八）制定流程執(zhí)行績效

6、考核辦法第八條分級管理。二級公司總部各職能部門以及品牌事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部、4s店各職能部門按照權(quán)責分工，分級落實流程管理責任，明確流程管理角色，其職責為：（一）負責設(shè)計、優(yōu)化總部職能部門、事業(yè)部職能部門、4s店職能部門的流程。（二）參與二級公司流程架構(gòu)設(shè)計、流程細則設(shè)計、流程改進專題研討。（三）負責總部職能部門、事業(yè)部職能部門、4s店只能部門流程運行、管理及相關(guān)工作，參與跨部門、跨事業(yè)部、跨4s店流程的建設(shè)和完善工作。（四）負責向二級公司流程主管部門反饋本職能部門主管圍的流程執(zhí)行情況及優(yōu)化建議。（五）其他與流程建設(shè)相關(guān)的事項。（六）流程管理執(zhí)行要點及執(zhí)行考核辦法。第九條流程的歸口管理單位應該對

7、本職能部門、二級公司圍的流程確定流程責任人，責任人的主要職責是：（一）對負責的流程進行培訓。（二）檢查流程執(zhí)行情況。（三）建立流程管理檔案（四）落實流程執(zhí)行和流程執(zhí)行現(xiàn)狀分析。第三章流程的設(shè)計和修訂第十條明確流程設(shè)計價值和目的。每個流程在制定或修訂前，應認真研究分析明確流程的價值和目的。流程制定或修訂的需求來源包括二級公司總部各職能部門、事業(yè)部各職能部門以及4S店各職能部門根據(jù)日常工作需要提出；二級公司總部流程主管部門基于監(jiān)督稽核結(jié)果后提出；運營總監(jiān)級別以上領(lǐng)導提出等，總體要依據(jù)流程分級分類框架下展開，在日常運行不斷完善體系框架。第十一條流程設(shè)計計劃。二級公司總部各職能部門、品牌及區(qū)域事業(yè)部、

8、4s店在確認需求來源后，提出流程制定或修訂的計劃，形成年度計劃及月度計劃，并送交流程主管部門，流程主管部門對各職能部門、品牌及區(qū)域事業(yè)部、4s店流程計劃進行初步審核和歸口匯總，形成二級公司年度計劃和月度計劃，提交上級領(lǐng)導審核、審批后，正式下達實施。不受年度建設(shè)計劃限制需要建立的流程，可遵照流程編制和修訂程序及時辦理。第十二條流程草案擬定。二級公司總部各職能部門負責相應職能圍的流程起草，在此過程中應充分聽取二級公司其他職能部門、事業(yè)部的意見，同時進行必要的外部調(diào)研，具體開展以下工作：（一）信息收集與分析。充分搜集和分析與流程設(shè)計相關(guān)的信息資料，具體應掌握如下容：1 .待制定、修訂的流程所轄事項的

9、現(xiàn)狀及存在問題；2 .待制定、修訂的流程與二級公司其它流程、制度的相互關(guān)系，避免發(fā)生重復、沖突和抵觸；3 .在此基礎(chǔ)上還需盡可能參考汽車商務行業(yè)其它企業(yè)同類流程，為流程設(shè)計提供充分依據(jù)。（二）擬訂流程草案。根據(jù)二級公司流程的標準格式和容要求，擬定流程草案，力求路徑清晰、通俗易懂、關(guān)系明確、易于實施。（三）征求意見。擬定流程草案后，流程的草擬部門以管理標準評審表主動向其他職能部門及事業(yè)部征求意見，并認真分析處理。任何單位不得在未經(jīng)征求意見的情況下，發(fā)布要求其它職能部門、事業(yè)部或其人員執(zhí)行的流程。（四）為提高流程設(shè)計效率，流程歸口管理部門在正式進行流程設(shè)計時，可組織相關(guān)部門或人員組建跨職能團隊開展

10、前期研討，（會議研討比通過會簽的方式效率高）。第十三條流程制定。二級公司總部各職能部門在流程基本要素的基礎(chǔ)上，結(jié)合具體的管理職責、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、整體戰(zhàn)略進行流程的設(shè)計。第十四條流程變更。完整流程描述為流程變更記錄，流程圖及關(guān)鍵節(jié)點說明三個部分（見附件2）,流程圖分別包括：（一）流程責任部門：即流程的主要職責有誰負責推動和完成，一般在流程圖甬道圖的最左邊（二）流程目的：我們?yōu)槭裁匆鲞@件事情，這件事情能夠帶來什么價值？（三）流程圍：這個流程的起點和終點是什么，適用于哪些業(yè)務類型？（四）流程角色：流程中涉及到哪些部門？這些部門的工作容是什么？（五）邏輯關(guān)系：每個流程活動之間的邏輯關(guān)系；流程和

11、流程之間的關(guān)系（六）輸入輸出物：流程中涉及到哪些信息的傳遞（七）流程的客戶：即流程最終產(chǎn)出是給誰的，通常情況下客戶都放在甬道圖的最右邊第十五條流程編碼規(guī)則。（一）流程的檢索通過流程編碼和版號來實現(xiàn)。（二）流程編碼結(jié)構(gòu)：公司代碼+部門代碼+類型代碼+層級代碼+三位代碼+版本代碼。具體定義見附件流程編碼方法規(guī)定如下（見附件3）（三）流程發(fā)生變更，必須通過版號或編號進行體現(xiàn)。流程修改幅度較小，則調(diào)整修改版號。如果發(fā)生重大流程節(jié)點變更的，則原流程需更改流程編號。第十六條由于戰(zhàn)略調(diào)整、經(jīng)營計劃變更、組織架構(gòu)調(diào)整、重大突發(fā)事件、重大投訴、業(yè)務變化導致流程變更時，總部各職能部門、事業(yè)部各職能應按照流程設(shè)計和

12、審批發(fā)布的管理要求與程序，及時向二級公司總部流程主管部門提出流程新建、變更申請。流程主管部門要及時評價其對公司整體流程架構(gòu)的需求性、全面性、一致性和標準化等方面的影響，并結(jié)合反饋的情況，對流程制定、修訂提出建議或要求，并組織流程的設(shè)計和變更第四章流程的審批和發(fā)布第十七條流程的審批。流程起草之后，流程歸口管理部門應根據(jù)流程的類別、與其它流程的關(guān)系等，組織協(xié)調(diào)流程歸口部門及其它相關(guān)部門或個人，通過研討會、征詢意見等多種形式對流程草案進行初審。在組織完成流程初審后，應負責形成書面審核意見，填寫管理標準評審表(附件4),并組織會簽。經(jīng)協(xié)商一致并定稿后，報送流程歸口管理部門領(lǐng)導。第十八條流程的發(fā)布。流程

13、草案經(jīng)審核定稿后，由流程主管部門提交二級公司總部相應決策機構(gòu)或領(lǐng)導審批，凡未經(jīng)流程主管部門初審的流程草案，不得提交審批或簽署。審批通過后的流程，流程主管部門進行流程編碼及資料歸檔等工作，然后發(fā)布實施。整個過程以流程新增及變更流程來運作。第十九條流程文件發(fā)行過程管理(一)發(fā)行單位準備(1)凡需發(fā)行的文件應完成擬定、審查的程序，并確認原稿的完整性。(2)文件上的日期的簽署，如文件屬首次發(fā)行者，不得較發(fā)行日期晚；如文件為修訂再版，則不得較修訂后發(fā)行日期晚。(二)流程主管部門文件受理(1)文件受理對即將發(fā)行的原稿確認下列事項，若有不符時日寺應予退件處理。A.流程文件編號、名稱、版本、頁數(shù)、修訂狀態(tài)與附

14、件；B.制定日期、修言丁日期；C.文件之審核(編制、審核、批準、會簽)與日期。(2)若確認以上條件不符合做退件處理，通知原擬定單位或個人并提出建議改正方式。(三)文件復印：(1)依據(jù)發(fā)行記錄復印原稿至發(fā)行份數(shù)；(2)確認每一份發(fā)行稿之頁數(shù)；(3)凡類列為“管制文件”之有效文件，不得直接復印.“管制文件因故需復印時應至流程主管部門申請復印。(四)發(fā)行及簽收(1)各類流程文件經(jīng)權(quán)責主管領(lǐng)導核準后，發(fā)布實施有效。文件于發(fā)行前應蓋發(fā)行識別章于每份發(fā)行稿首頁；(2)管制文件在頒布發(fā)行前，擬定單位向流程主管部門申請文件編碼，并在一月此份文件必須經(jīng)核準，會簽和發(fā)行。流程主管部門進行文件發(fā)行/回收/銷毀管理表

15、列帳管理，并依擬定單位和數(shù)量加蓋章文件發(fā)行。為方便保存與查閱，流程主管部門主動追加“流程主管部門一份”于文件發(fā)行記錄上；(3)管制類文件原稿存在流程主管部門，不需蓋紅色之“管制文件”戳記，但副本發(fā)行時需有紅色的“管制文件”戳記，不得擅自影印流通；(4)流程文件，除不適用應予銷毀外，均需永久保存；如未有特殊規(guī)定，一般至少保存一年；(5)逾保存期限之文件及記錄，由流程主管部門加蓋“作廢”章予以報廢作為二手紙回收使。(五)文件原稿管制(1)編制單位在送原稿至流程主管部門的當日必須將文件之電子文檔傳給流程主管部門文件管理負責人負責歸檔。(2)原稿應分發(fā)集中妥當保管，并適當保護管理；(3)原稿除非已完成

16、文件管制作業(yè)的規(guī)定，否則不可隨意使用；(4)原稿若已作廢，應蓋作廢章于每一頁上并根據(jù)追溯性的需要妥善保管。(六)流程文件之回收(1)明確流程文件回收狀態(tài)和時限：在流程文件修(增)訂發(fā)行時，流程文件申請作廢時或流程主管部門主動回收時二周時間回收完畢。(2)明確回收文件注意要點：A.各單位收到新版管制文件，需主動將舊版文件交予流程主管部門統(tǒng)一銷毀，流程主管部門負責跟催。B.流程文件回收時應對文件回收版本、頁數(shù)、附件等確認；C.流程文件若遺失或其他原因確實無法回收時，應至流程主管部門填寫管制文件遺失證明書辦理登錄。D.對于回收的文件應予以登錄整個過程以流程文件發(fā)放過程管理流程來運作。第五章流程執(zhí)行、

17、稽核與優(yōu)化第二十條流程執(zhí)行（一）各部門收到流程文件，編制執(zhí)行要點和利用晨夕會機會宣貫，并以員工培訓流程并做簽到記錄保證。（二）流程歸口主責部門牽頭負責實施，嚴格執(zhí)行，并保存執(zhí)行有效記錄。（三）流程一經(jīng)發(fā)布，總部相關(guān)職能部門、事業(yè)部各單位應嚴格執(zhí)行，并將具體責任落實到實際角色或崗位；制定相關(guān)評價指標，指標分析和考核辦法。（四）總部各職能部門按照公司管理要求，負責對各職能歸口流程程流程設(shè)計與執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查，并提出改進意見。（五）流程歸口管理部門有責任培訓I、部署、推廣歸口部門的流程，確保流程相關(guān)主體的職責清晰，實現(xiàn)流程運行的高效、順暢。（六）各執(zhí)行部門有責任將流程執(zhí)行所遇到問題及時反饋需填寫

18、流程運行問題記錄單，并提出改進意見。（七）執(zhí)行要點：建立量化執(zhí)行標準，一切以流程為準在流程面前沒有位置高低，合理分工協(xié)同工作，領(lǐng)導以身作則帶頭示，流程指標列為相關(guān)部門或人員績效考核指標（如流程指標：高層管理20%中層管理50%基層管理70%）。整個過程以流程宣貫和執(zhí)行流程來運作。第二十一條流程檢查流程檢查的目的是為了及時了解流程運行的質(zhì)量和效率，并為流程評價和優(yōu)化提供基礎(chǔ)資料，要做到流程檢查產(chǎn)生的回報超過流程檢查投入。從流程管理PDC陽來說，流程檢查是必須的，否則很難保證管理目標實現(xiàn)，為了確保流程高效執(zhí)行，應在總部層面和事業(yè)部層面設(shè)立檢查團隊定期或不定期對流程檢查和診斷工作：（一）流程檢查的圍

19、和頻度決定對某個流程展開流程檢查的時候，一定要強化檢查投資回報率;要根據(jù)檢驗原則確定流程檢查的精度、頻次及抽樣方法，控制成本提升質(zhì)量.建議以流程重要度和流程成熟度兩個維度來分析對于重要度高而流程成熟又低的流程，績效波動大是流程檢查的重點，建議采取高頻次的檢查方式；對重要度高但成熟度高或流程成熟度低重要度也低的流程可以低頻次檢查；對于流程成熟度高重要低完全不用做檢查。常規(guī)檢查時限為半年一次，若有重大經(jīng)營事故如重大投訴、業(yè)務流程績效波動大、上級指示專項檢查等啟動非常規(guī)檢查.（二）：流程檢查的方法流程稽查：對單個流程的稽查?；榱鞒痰陌才牛ㄖ饕憩F(xiàn)為公司流程制度）是否得到了執(zhí)行？執(zhí)行是否到位？是否符

20、合流程制度的要求？流程績效評估：對流程運行結(jié)果進行評估，并與流程的目標進行對比，評估流程目標是否有效達成，以及流程目標達成的具體情況客戶滿意度調(diào)查：客戶需求傳遞與實現(xiàn)的過程中，可能會很多的錯誤，加上客戶需求處于不斷的變化，客戶滿意度評估是必要的，流程管理也是強調(diào)客戶導向。流程審計：流程體系審核是針對公司流程體系整體進行全面系統(tǒng)的檢查，目的是評估流程體系的充分性、符合性、有效性和效率性，流程體系的評估與改進建議(三)流程稽查流程(1)要明確流程的目的和原則：理解流程的本質(zhì)，明確稽查的方向，找出待稽查流程的相關(guān)制度，提煉流程的目的和目標；與流程團隊成員討論確認流程的目的及目標。(2)找出流程稽查點

21、：從流程目的，目標推導出流程的關(guān)鍵節(jié)點，在流程的相關(guān)制度中找出流程管制度中找出流程關(guān)鍵節(jié)點的稽查點，對所有稽查點進行分析，確定流程稽查的重點，制定流程稽查要點清單(3)確立稽查方法：確定每一個流程稽查的稽查方式包括明確稽查目的、稽查標準、稽查的方法、抽樣的數(shù)量(4)設(shè)計稽查線路與實施計劃：匯總不同稽查點的稽查方法，設(shè)計最佳的稽查路線，確定流程稽查的實施計劃，明確需要配合稽查的部門和崗位做好工作時間的銜接(5)開展流程稽查：與被稽查部門就稽查的與計劃達成共識，流程稽查團隊按稽查計劃和標準執(zhí)行流程查的工作，并需填寫流程稽查問題記錄單。(6)提交流程稽查報告：對稽查結(jié)果進行匯總，制定流程稽查報告，與

22、被稽查部門確認后正式發(fā)出。(7)跟進流程稽查問題整改：流程稽查團隊將流程稽查報告及時提交給流程管理部門，與被稽核部門一起對流程問題進行評估、分析問題產(chǎn)生的真正的原因，并制定流程問題整體改進方案給流程管理部門。流程管理部門以各流程責任人的改進方案制定流程問題整改跟進計劃表，并及時在定期的流程優(yōu)化委員會報告流程執(zhí)行、稽核和改進的狀態(tài)。流程稽查重點是找問題，強化執(zhí)行力。流程制定，執(zhí)行，稽查和改進各環(huán)節(jié)應與列為相關(guān)職能部門績效考核事項，為了鼓勵主動發(fā)現(xiàn)問題和解決問題制定相應激勵方案(如流程指標：高層管理20%中層管理50%基層管理70%)。整個過程以流程稽查流程來運作。第二十二條流程優(yōu)化本部分重點流程

23、優(yōu)化核心思想和基本程序方法，流程需隨著經(jīng)營環(huán)境變化等各種變化而動態(tài)進化，流程需要不斷優(yōu)化，適應經(jīng)營環(huán)境和提升整體經(jīng)營績效；提升流程優(yōu)化的價值，流程優(yōu)化工作的努力方向：(1)流程優(yōu)化向流程再造升級。提升優(yōu)化的深度和力度，關(guān)注端到端流程的整體績效。(2)由部門領(lǐng)導關(guān)注提升到CEO關(guān)注。讓流程管理工作更接近戰(zhàn)略，關(guān)注戰(zhàn)略如何落地。(3)由具體業(yè)務流程提升到業(yè)務模式再造。(4)由單純的業(yè)務流的優(yōu)化提升到整體管理配套聯(lián)動優(yōu)化。關(guān)注管理的整體提升。(5)項目由隨機的建議產(chǎn)生改由戰(zhàn)略需求和流程績效評估產(chǎn)生。提高流程管理工作的系統(tǒng)性和針對性以及可持續(xù)性。(6)從關(guān)注問題轉(zhuǎn)為關(guān)注公司戰(zhàn)略。解決最緊迫、最重要、產(chǎn)

24、出價值最大的問題。(7)由依賴高層支持向由流程所有者自主優(yōu)化轉(zhuǎn)變，讓工作變得輕松和可持續(xù)，畢竟少數(shù)人的力量是有限的。(一)流程優(yōu)化的定位和目的：流程優(yōu)化活動是高層長期推動活動之一，促進戰(zhàn)略落地，提升整體管理能力的主要手段。(二)流程啟動時機：定期為每半年流程稽核后依據(jù)整體稽核報告狀態(tài)啟動流程優(yōu)化項目，主要側(cè)重流程整體架構(gòu)梭理和系統(tǒng)層面流程優(yōu)化；非定期在如下戰(zhàn)略調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、重大投訴等重大突發(fā)事件引起流程戰(zhàn)略性調(diào)整。(三)流程優(yōu)化組織：為了推動流程優(yōu)化活動需建立流程優(yōu)化委員會虛擬組織因流程優(yōu)化對象不同涉及元恒層面(總裁、人力、運營、財務)，元恒二級二級公司(總裁、人力、財務、運營)及事業(yè)部

25、4S店（總經(jīng)理、職能經(jīng)理、關(guān)鍵崗位員工）；委員會負責人是總裁/總經(jīng)理、流程所涉及相關(guān)部門代表，流程管理部門負責整個工作的規(guī)劃、監(jiān)控、匯報、評估等；每個項目要有一個項目經(jīng)理，項目經(jīng)理的權(quán)限能覆蓋整個項目要求；可以邀請德高望重的高管擔任顧問和招募有創(chuàng)意意識的員工有利成功展開流程優(yōu)化項目。為保證流程優(yōu)化組織有效運作建立項目獎金（A類、B類、C類）給項目團隊，并將項目績效作為在其當期的績效評分中作為加分項，在總分上面加上5-10分以資獎勵。（四）流程優(yōu)化需求的來源流程優(yōu)化需求大致可分為問題導向、績效導向、變革導向三大類。問題導向：流程優(yōu)化建議、流程事故、外部客戶投訴及意見反饋、流程稽核報告等績效導向：

26、流程目標及績效測量報告、標桿企業(yè)對比分析報告等變革導向：企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營思路及策略改變、重要改革舉措、流程規(guī)劃報告等。（五）流程優(yōu)化需求分析（1）需求信息收集：流程優(yōu)化專業(yè)人員對業(yè)務本身了解不足，最重要、最急迫的流程優(yōu)化需求是業(yè)務一線，人員最了解自己業(yè)務流程，鼓勵一線流程所有者參與流程優(yōu)化，建議在正式啟動流程優(yōu)化項目前，在企業(yè)部做一次全面且深入的流程優(yōu)化需求申報附件流程優(yōu)化項目申請表。其次流程優(yōu)化團隊人員以客戶滿意度調(diào)查報告、公司戰(zhàn)略、流程規(guī)劃、標桿企業(yè)對比分析、流程稽核、流程績效評估、流程優(yōu)化建議等優(yōu)化需求信息。(2)流程優(yōu)化需求的整合：流程優(yōu)化需求信息要分級分類整合，明確需求、了解需求的重要

27、度、設(shè)定大致的改善思路及目標以流程導向整合。(3)流程優(yōu)化需求的重要度評估：必須對整合后的需求重要度加以評估，首先基于公司總體戰(zhàn)略制定流程優(yōu)化的戰(zhàn)略和方向重要度排序，讓流程所有者給出重要度排序，可以從戰(zhàn)略相關(guān)度、投入產(chǎn)出比、目標明確性、風險等關(guān)鍵評估指標和權(quán)重，最終流程優(yōu)化需求重要度排序。(4)流程優(yōu)化需求項目化及立項：當所有的優(yōu)化需求分析完成后，把零散的優(yōu)化點分割組成一個個項目是非常關(guān)鍵的一步。建立可以以(成熟度、問題的獨立性、流程端對端、顆粒度、資源滿足度)等角度來劃分項目來完成項目化；完成項目化后，流程管理人員需把立項建議建議提交給公司高層或流程優(yōu)化推進委員會確認項目并任命項目經(jīng)理，必要

28、時需召開一個流程優(yōu)化項目立項說明會，獲得公司高層或流程優(yōu)化委員會的高度認可和充分支持。(5)流程優(yōu)化六步法：I.立項：流程優(yōu)化項目清單得到高層認可后，立即正式立項.(任命各項目項目經(jīng)理及成員與分工；召開項目啟動會介紹項目情況和各組員的職責；項目工作計劃；項目成員的技能培訓)n.流程分析與診斷：詳細描述流程現(xiàn)狀并深入調(diào)研，畫出原始流程圖；討論現(xiàn)有流程主要存在問題；現(xiàn)有流程增值分析m,流程優(yōu)化設(shè)計：討論并確認主要問題的解決方法；設(shè)計新的流程，并畫新流程圖（運用ESEIA原則優(yōu)化）；基于新流程設(shè)計調(diào)整相應職責分配；基于新流程設(shè)計制定配套流程績效及激勵制度；基于新流程設(shè)計制定配套制度和關(guān)鍵節(jié)點；流程優(yōu)

29、化方案可行性，可操作性評估；優(yōu)化方案讓相關(guān)方領(lǐng)導簽批，使方案得以落實。若方案需it解決方案，后續(xù)編制IT解決方案。ESEIA原貝U:E（消除）：首先找出并徹底清除不增值的活動S（簡化）：清除不必要的活動后，對必要的活動進行簡化E（增加）：根據(jù)顧客/管理需要增加創(chuàng)造價值的活動1（整合）：對簡化后的活動進行整合，使之流暢連貫并滿足客戶要求；在整合的過程中，要充分考慮通過并行工程來縮短流程運行時間。A（自動化）：充分利用信息技術(shù)自動化功能，提高流程處理速度與質(zhì)量。優(yōu)化后的流程應該至少滿足以下要求：符合公司總體戰(zhàn)略要求符合流程體系要求整體優(yōu)化而非局部優(yōu)化：優(yōu)化后的流程要能提高流程整體的效率而非局部效率

30、，更不可以以犧牲其他前后端相關(guān)流程效率為代價來提高本流程的運行效率有利于提高客戶滿意度：包括部客戶和外部客戶，特別是外部客戶對應項目目標：一個項目一般解決預定的問題即可，切不可把優(yōu)化圍無限擴大。達成一致性的：流程的優(yōu)化方案是項目組團隊協(xié)作的結(jié)果，要滿足所有相關(guān)的需求并達成一致；不要求100唬美?？尚屑翱蓪崿F(xiàn)的：流程優(yōu)化不是“天馬行空”，要立足實際。IV .IT方案設(shè)計及開發(fā)：與IT開發(fā)人員確認需求信息系統(tǒng)開發(fā)流程V .新舊流程切換：為新流程設(shè)計制定配套的制度，強化流程優(yōu)化前后各崗位職責變更；召開新舊流程切換計劃會，明確流程上線時點和切換策略試點或全部切換；準備培訓講義按員工培訓流程執(zhí)行上線前培

31、訓宣貫；發(fā)正式上線通知；上線及問題處理VI .項目關(guān)閉：項目效果評估正常為一個月，要求量化，用數(shù)據(jù)說話，各流程歸口部門應填寫流程能力評估表評價流程整體能力；項目驗收目標達成評估，如有遺留問題需繼續(xù)跟進；流程完全定稿通過流程新增及變更流程或流程廢除流程正式發(fā)布；項目團隊績效評估上報人力資源部及相關(guān)領(lǐng)導對成績給予肯定；在新流程正常運行一個月后，啟動項目關(guān)閉會議問題解決總結(jié)與經(jīng)驗分享；正式移交流程運行及維護給流程所有者或歸口管理部門.整個過程以流程優(yōu)化流程來運作。第二十三條流程的廢止。因流程優(yōu)化推動以下情況時流程予以廢止：（一）工作流程發(fā)生重大變化，原有的流程已不適應現(xiàn)有工作。（二）流程所涉及的管理

32、事務已不存在。（三）組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置或職責發(fā)生變化，職能部門或崗位之間的工作流不復存在。整個過程以流程廢除流程來運作。第六章附則第二十四條元恒二級公司的流程及其相關(guān)檔案屬于元恒二級公司部資料，對外提供必須遵照元恒二級公司相關(guān)規(guī)定，否則按照元恒二級公司相關(guān)處罰規(guī)定對責任主體進行處分。第二十五條每項流程的最終解釋權(quán)均歸該流程的主體責任部門；本規(guī)由流程主管部門負責解釋，培訓、執(zhí)行、檢查及修訂等工作亦由人力資源部負責。第二十六條本規(guī)由人力資源部編制，經(jīng)各部分會簽和總裁審核后，報董事會審批，自發(fā)布之日起生效實施。附件1:元恒二級公司流程圖設(shè)計符號及圖形解釋流程符號圖示說明常用符號。開始符號：表示流程的

33、開始。a結(jié)束符號：表示流程的結(jié)束。處理符號：表示一個的過程、功能、行動、處理等，是流程圖中最常用的符號之一。O判定符號：處理流程中需要判定或存在分叉點的情況，判定符號提供了一個解決分歧的方法。依據(jù)一定判定條件傳送至/、同的路徑。;或流線符號：表示進展。它表示過程的流程方向（流線箭頭指向）。子流程符號：該標識用于表示執(zhí)行另一個已存在的完整流程或子流程，例如：業(yè)務部門人員報銷時需要通過財務流程，可以用此標識。離頁連接符號：表示流程在另一頁繼續(xù)。通常情況下使用頁碼標注在符號來簡單指引流程去向。1二文檔符號：表示流程中輸入、輸出的表格、報告等各類型文檔。職能帶符號：每一列職能帶表十個業(yè)務部門，是組成流

34、程圖的總體框架f.f/數(shù)據(jù)符號：流程中需要的數(shù)據(jù)信息/ri外部支持符號：杲環(huán)節(jié)外部配合和支持的活動關(guān)鍵步驟標識：該標識用于表示步驟非常關(guān)鍵，風險控制點分割符號：在流程中做區(qū)分使用。附件2:流程標準模板*有限公司流程版本變更記錄部門：流程名稱：流程編號：版本號日期版本變更說明（原因，關(guān)鍵點）編制審核批準流程名稱流程范圍（編制人）審核（審核人）批準（批準人）實施日期（日期）第頁共頁編制關(guān)鍵節(jié)點說明關(guān)鍵點：指影響流程價值和運行的“瓶頸”環(huán)節(jié)關(guān)鍵點關(guān)鍵點價值負責部門工作要求：（時間，質(zhì)量及成本）附件3:各級主要職能活動清單及編碼G/TJPF-xxxxxxxxxXX例：人力資源規(guī)劃流程的編號為：G/TJ

35、PF010200101 6.流程版本號，用二位數(shù)字代碼：從01開始 5.流程流水號，用三位數(shù)字代碼：從00開始依次后延。 4.流程層級，采用兩位數(shù)字代碼：一級流程（01）,二級流程（02）依次類推 3.流程類型，采用兩位數(shù)字代碼：業(yè)務流程（01）,業(yè)務支持流程（02）和管理流程（03）。2.部門，采用兩位數(shù)字代碼：總經(jīng)理室為00,人力資源部01,財務部02,運營部03,投資部04,行政部051.公司名稱代碼。元包二級公司部門（代碼）類型（代碼）層級（代碼）流程序列號版本（代碼）流程編碼示例:人力資源部人力資源規(guī)劃流程、績效管理示例元包二級公司部門（代碼）類型（代碼）層級（代碼）流程序列號版本（

36、代碼）YHPF010303PF010302財務部預算編制流程、資金管理流程示例元包二級公部門（代類型（代層級（代流程序列版本（代司碼）碼）碼）號碼）YHPF020303PF020302運營部4s店管理能力提升流程元包二級公司部門（代碼）類型（代碼）層級（代碼）流程序列號版本（代碼）YHPF030103管理標準評審表標準名稱起草部門標準編號起草人擬發(fā)布日期部門審核HR審核會簽批準說明：1 .此表為OA系統(tǒng)工作表，通過OA辦公系統(tǒng)完成審批流程。2 .OA審批時需要以附件方式上傳管理標準電子版。管理標準更改評審表標準名稱標準編號提出部門更改人更改日期擬生效日期具體更改容序號修改位置更改前更改后頁碼1次部門審核HR審核會簽批準說明：1 .此表為OA系統(tǒng)工作表，通過OA辦公系統(tǒng)完成審批流程。2 .OA審批時需要以附件方式上傳管理標準電子版。管理標準廢止評審表標準名稱標準編號提出部門經(jīng)辦人擬廢止日期廢止原因部門審核HR審核會簽批準說明：1 .此表為OA系統(tǒng)工作表，通過OA辦公系統(tǒng)完成審批流程。2 .OA審批時需要以附件方式上傳管理標準電子版。附件5:流程執(zhí)行問題記錄單流程名稱：流程編號：填制人：填制人崗位：所在單位或部門：填表時間：流程執(zhí)行問題記錄問題描述實際狀況原因分析解決辦法1、流程環(huán)節(jié)是含存在冗余或遺漏的地方？2、本流程所要求環(huán)節(jié)是否超出部門職責/權(quán)限圍？3、本流程時限要求是否