蓋洛普Q12-測評法—員工敬業(yè)度測評工具

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上蓋洛普Q12 測評法最經(jīng)典的員工敬業(yè)度測評工具1. 概念含義1.1.基本含義蓋洛普曾經(jīng)花了 60 年時間對企業(yè)成功要素的相互關(guān)系進行了深入的研究，建立了描述員工個人表現(xiàn)與公司最終經(jīng)營業(yè)績之間的路徑，即蓋洛普路徑。顯然，一個公司的股票增長是依賴于公司的實際利潤的增長，而實際利潤的增長取決于營業(yè)額持續(xù)增長。多數(shù)企業(yè)只關(guān)注最上面的這三個財務(wù)指標，但是當這些指標發(fā)生時，已經(jīng)成為過去，故稱為后滯指標。而其它前導(dǎo)指標正是產(chǎn)生后滯指標的根本原因。公司營業(yè)額的增長是源于我們有一定的忠實顧客群和愿意為他們服務(wù)的員工，這些高度敬業(yè)的員工又源于優(yōu)秀經(jīng)理的管理，而優(yōu)秀經(jīng)理的選拔則歸于公司的知

2、人善用。從整個路徑中可以看出，我們只有從“發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢”到“忠實客戶”的前導(dǎo)指標達到先進水平后，才能改進后三個階段的關(guān)鍵業(yè)績。Q12 就是針對前導(dǎo)指標中員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測量，蓋洛普通過對12個不同行業(yè)、24 家公司的2500 多個經(jīng)營部門進行了數(shù)據(jù)收集。然后對它們的105，000 名不同公司和文化的員工態(tài)度的分析，發(fā)現(xiàn)這12 個關(guān)鍵問題最能反映員工的保留、利潤、效率和顧客滿意度這四個硬指標。這就是著名的Q12。蓋洛普認為，對內(nèi)沒有測量就沒有管理，因為你不知道員工怎么敬業(yè)、客戶怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業(yè)的指標體系，Q12 就是員工敬業(yè)度和參與度的測量標準。蓋洛普還認為，要想把

3、人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢，這是管人的根本。用中國的話來說使每個員工產(chǎn)生“主人翁責(zé)任感”-蓋洛普稱作敬業(yè)度，作為自己所在單位的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感。蓋洛普公司發(fā)明的Q12 方法在國際大企業(yè)中引起了很大反響，其主旨是通過詢問企業(yè)員工12 個問題來測試員工的滿意度，并幫助企業(yè)尋找最能干的部門經(jīng)理和最差的部門經(jīng)理。蓋洛普在用Q12 方法為其他公司提供咨詢時，這套方法早已在蓋洛普公司得到檢驗。所有蓋洛普員工，每年要接受兩次Q12 檢驗，經(jīng)理們還會與員工進行很多交流，來確保公司隊伍的優(yōu)秀和尋找優(yōu)秀的部門經(jīng)理。1.2.來源蓋洛普公司的兩位專家馬庫斯·白金漢與柯

4、特·科夫曼他們在 1999 年出版了一本很有新意的暢銷書首先，打破一切常規(guī)。他們曾對不同行業(yè)的大批優(yōu)秀經(jīng)理進行過深入研究。在書中，他們將自己的研究發(fā)現(xiàn)與蓋洛普獨創(chuàng)的評測和管理基層員工工作環(huán)境的工具Q12 結(jié)合在一起，全面展示了Q12 的魅力。這12個貌似簡單的問題，居然可以有效地識別出一家企業(yè)最優(yōu)秀的部門，也證明了員工民意與企業(yè)生產(chǎn)效率、利潤率、顧客滿意度和員工保留率之間的關(guān)聯(lián)。2. 作用特點蓋洛普Q12 有如下特點：1、簡明扼要，突出重點，易于操作。2、全員參與，面向基層。蓋洛普認為，企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于一線經(jīng)理。如果基層管理不得力，則高層意志和決策難以貫徹。Q12 調(diào)查以部門/

5、班組為單位，重在評測基層工作環(huán)境，其所涉及的問題，均在基層管理者和員工控制之下，易于改進。3、與企業(yè)業(yè)績掛鉤。Q12 問卷雖然簡短，但涵蓋評測工作環(huán)境和企業(yè)文化的主要維度，并能通過元分析等高級統(tǒng)計分析工具，與員工保留率、顧客滿意度、生產(chǎn)效率、利潤率、安全等企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標相聯(lián)系。4、具有可比性。蓋洛普擁有龐大的數(shù)據(jù)庫，能將被測部門的結(jié)果與全球業(yè)內(nèi)外其他公司對比分析。5、重在行動。許多傳統(tǒng)員工調(diào)查之所以收效甚微，主要在于忽視行動。蓋洛普咨詢?nèi)藛T將在調(diào)查基礎(chǔ)上，針對各部門/班組編制簡明易懂的“蓋洛普工作環(huán)境質(zhì)量 得分表”，并使用統(tǒng)一教材，對各級經(jīng)理進行培訓(xùn)，幫助他們理解Q12結(jié)果和管理理念，實施員

6、工反饋并制定改進方案。6、推廣先進。蓋洛普研究表明，不同于傳統(tǒng)的員工滿意度調(diào)查，Q12 有助于區(qū)分優(yōu)秀部門/班組（Q12 得分高的部門往往經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良）。蓋洛普咨詢?nèi)藛T將根據(jù)調(diào)查結(jié)果，挑選若干優(yōu)秀部門，幫助其總結(jié)經(jīng)驗并向全公司推廣。7、問卷統(tǒng)一，便于跟蹤。蓋洛普建議中興通訊根據(jù)自身情況，定期進行Q12評測，以持續(xù)監(jiān)測員工敬業(yè)度和工作環(huán)境，并不斷改進。Q12 最大的特點就是從測量和行動兩個方面為基層管理工作指出了方向。作為評測指標，Q12 可以用來了解部門中每個員工的工作狀態(tài)和感受，進而評測基層部門的工作環(huán)境；作為管理指標，Q12 指出了一線經(jīng)理應(yīng)該關(guān)注的12 個工作維度，為管理工作指出了重點。

7、3. 主要內(nèi)容3.1.12 個問題蓋洛普的 Q12，是測評一個工作場所的優(yōu)勢最簡單和最精確的方法,也是測量一個企業(yè)管理優(yōu)勢的12 個維度。它包括12 個問題：Q1 我知道公司對我的工作要求要求是我們衡量自身進步的里程碑，知道公司對自己的要求如同知道通往成功的路徑。Q2 我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。向員工提供做好工作所需的材料和設(shè)備是支持員工工作的首要行為，同時也是最大限度發(fā)揮員工潛力的前提基礎(chǔ)。Q3 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。員工只有在工作中用其所長時，才能充分實現(xiàn)其潛力。當一個員工的天生優(yōu)勢與其所任工作相吻合時，他就可能出類拔萃。知人善任是當今公司和經(jīng)理們面臨的最重要

8、挑戰(zhàn)。Q4 在過去的七天里，我因工作出色受到表揚。認可和表揚如同建設(shè)良好的工作環(huán)境的磚和瓦。我們作為個人都需要獲得認可，以及由此而生的成就感。蓋洛普在研究中發(fā)現(xiàn)，表揚已成為了一種與員工有效的溝通方式。Q5 我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。離職的員工并不是要離開公司，而是要離開他們的經(jīng)理和主管，在現(xiàn)在的公司管理中，經(jīng)理和主管對員工的影響很大。對員工的關(guān)心可以增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的看法。Q6 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。我們的工作使我們有機會每天接觸新情況和發(fā)現(xiàn)新方法來迎接挑戰(zhàn)。蓋洛普發(fā)現(xiàn)，在今天的工作場所，終生受雇于一家公司已過時。新的重點是終生就業(yè)機會。優(yōu)秀的經(jīng)理們

9、會挖掘員工的自身優(yōu)勢、才干并鼓勵他們在適合自己的方向上發(fā)展。Q7 在工作中，我覺得我的意見受到重視。所有員工都希望他們的意見受到公司的重視，而是否使員工有此種感覺又取決于公司如何傾聽和對待他們的意見。這個問題往往被稱為員工的“內(nèi)部股價”。它測量員工對工作和公司所產(chǎn)生的價值感，并能增強員工對公司的信心。Q8 公司的使命/目標使我覺得我的工作很重要。員工如果能將公司的價值、目標和使命與他們自己的價值相聯(lián)系，就會有很強的歸屬感和目標感。如果員工認為他的工作對公司整個目標很重要，這將加大他的成就感。Q9 我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。蓋洛普在研究中還發(fā)現(xiàn)，員工對工作質(zhì)量的精益求精也是影響團隊業(yè)績的關(guān)鍵

10、因素。員工高質(zhì)量的工作能增強團隊精神，繼而在整體上提高效率和改進質(zhì)量。Q10 我在工作單位有一個最要好的朋友。高質(zhì)量的人際關(guān)系組成一個良好的工作場所，良好的工作場所會幫助員工建立對公司的忠誠度。公司往往關(guān)注員工對公司的忠誠度，然而，最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)認識到，忠誠度同樣存在于員工之間。員工之間關(guān)系的深度對員工的去留會產(chǎn)生決定性的影響。Q11 在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步。員工往往并不了解他們的才干在具體行為中會如何表現(xiàn)，他們需要從經(jīng)理那里獲得反饋來發(fā)揮才干和產(chǎn)生效益。優(yōu)秀經(jīng)理常常會不斷的與員工進行工作交流，并會談及員工的進步，幫助員工認識和理解他具有的才干以及如何在每天工作中發(fā)揮

11、出來。Q12 過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長。學(xué)習(xí)和成長是人類的天然需要。學(xué)習(xí)和成長的一個途徑就是尋找更有效的工作方法。對員工來說，只要有機會學(xué)習(xí)才能更好的、更有效的工作，獲得快速成長。在調(diào)查中對每個問題設(shè)非常滿意、比較滿意、較不滿意、不滿意4 個供選擇的答案。這12 個問題，構(gòu)成了衡量企業(yè)工作環(huán)境的核心內(nèi)容，它在公司的層面科學(xué)系統(tǒng)地衡量員工的敬業(yè)度。同樣，其它類似的指標，比如利潤率、生產(chǎn)效率、員工保留率等，也可以通過Q12 加以量化。3.2.邏輯關(guān)系這 12 個問題的有機排列具有一定的內(nèi)在邏輯關(guān)系。蓋洛普將解答這12 個問題的過程比做登山，并將具體的問題比喻為登山途中的四個驛站。3.

12、2.1. 大本營我的獲取Q12 的第1，2 問題，當員工取得一個新職位時，他的需求是最基本的。他想知道企業(yè)對他有什么要求、他將掙多少錢，甚至他也會很關(guān)心上下班的路途、是否會有一間辦公室、一張寫字臺、乃至一部電話。此時，員工一直在想的問題是從這個職位“我能得到什么”。作者將這個階段比作登山的“大本營”階段。在12 個問題中，前兩個問題就是用來測量大本營的準備工作的進展。3.2.2. 一號營地：我的奉獻Q12 的第3 至6 個問題，當員工爬到一定高度，他的視角會發(fā)生變化。于是，在為登山開設(shè)的“一號營地”休憩時，他想知道自己是否稱職，向自己提出這樣的問題“我在目前的崗位上干得好嗎？別人認為我很優(yōu)秀嗎

13、？如果不是，他們又是怎樣看待我的？他們會幫助我嗎？”這一階段，員工的問題主要集中在“我能給予什么”，他特別關(guān)心的是個人貢獻和別人的看法。前述問題3 到問題6 可以測量“一號營地”階段的狀況。這4 個問題不僅能幫助員工了解自己是否勝任現(xiàn)職（問題3），而且能幫助他了解別人是否看重他的個人業(yè)績（問題4），以及別人是否看重他的個人價值（問題5），是否打算對他的發(fā)展投資（問題6）。這些問題關(guān)注的焦點是個人的自尊心和價值。3.2.3. 二號營地：我的歸屬Q(mào)12 的第7 至10 個問題，如果員工在“一號營地”得到了滿意的答復(fù)，他會精力充沛地開始繼續(xù)攀登，很快他就會達到“二號營地”。在這兒，他的眼界拓寬了，他

14、會環(huán)顧四周，問自己：“我屬于這里嗎？”他也許是一個服務(wù)至上的人，但身邊的人是不是也都像他一樣，整天為客戶操忙；也許他的獨到之處是擁有無窮的創(chuàng)造力，但身邊的人是不是都在銳意創(chuàng)新呢？不管他有什么樣的價值觀，攀登到這一階段，他真正想知道的是自己是否適應(yīng)周圍的環(huán)境。因此，他會問自己前述的問題7 到問題10，以測量自己的現(xiàn)狀。3.2.4. 三號營地：共同成長Q12 的第11，12 問題，“三號營地”是登頂前的最高階段。在這兒，員工會急于看到每個人都有所提高。所以，他會問：“我們?nèi)绾喂餐砷L？”這一階段告訴經(jīng)理們惟有經(jīng)歷了前面3 個階段，才能卓有成效地進行革新。要進行革新，并把新點子用于實際，就必須關(guān)注正

15、確的期待（大本營），必須對自己的專長充滿信心（一號營地），還必須對周圍的人是否接受自己的新點子做到心中有數(shù)（二號營地）。如果他對上述所有問題不能作出肯定回答，就會發(fā)現(xiàn)，要把所有的新點子用于實際幾乎沒有可能。最后的兩個問題就是用于測量“三號營地”效果的。對應(yīng)的緯度大本營 正確的期待、要求、獲取1、2 要求、需要一號營地 奉獻、及別人對此的看法3、4、5、6 擅長、表揚、關(guān)心、鼓勵二號營地 歸屬、周圍人的接受 7、8、9、10 重視、尊重、高質(zhì)、朋友三號營地 共同成長、學(xué)習(xí)、進步 11、12 進步、成長3.2.5. 山頂：風(fēng)景獨好如果員工對以上所有12 個問題都能作出肯定回答，他就可以順利到達山頂

16、了。但想長期呆在山頂是不容易的，因為腳下的土地會不時變動，強風(fēng)也會從四面八方襲來。不過，只要呆在山頂，自然會有一種特殊的感受。企業(yè)管理者應(yīng)該可以看出，要想建立一個良好而充滿活力的工作場所，關(guān)鍵在于滿足員工在“大本營”和“一號營地”階段的各種要求。這也是管理者應(yīng)當集中精力的地方。如果員工較低層面的需求長期得不到解決，那么，企業(yè)此后為他們做的所有事情都將毫無意義。反之，如果企業(yè)能成功滿足這些需求，諸如團隊建設(shè)和革新措施等問題便會迎刃而解。3.3.高敬業(yè)度團隊特征Q12 主要是針對團隊的工作環(huán)境和員工的敬業(yè)度方面的測評，這12 個軟性問題與公司硬性的業(yè)績指標緊密聯(lián)系。研究發(fā)現(xiàn):員工敬業(yè)度高的公司與低

17、的公司相比，員工的保留率將提升13%，生產(chǎn)效率提高5%，顧客滿意度增加52%，公司利潤率高出44%。并且，通過案例表明：員工敬業(yè)度上升5 個單位，顧客滿意度將上升1.3 個單位，最后將使公司收益增長水平上升0.5%，由此看出：高度敬業(yè)的員工將開啟企業(yè)踏上成功之路的大門。蓋洛普基于其近30 年來對優(yōu)秀員工和團隊的研究經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)在公司中，具有高敬業(yè)度的班組或團隊往往有以下特征：56%更有可能擁有高出業(yè)界平均值的顧客忠誠度。忠誠的顧客將為公司帶來長期、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。33%更有可能創(chuàng)造高出業(yè)界平均值的利潤。這些工作團體將更有可能完成中興通訊在經(jīng)營業(yè)績上的期望：“最大可能地提高利潤率、股東權(quán)益和可持

18、續(xù)發(fā)展”。50%更有可能實現(xiàn)高于業(yè)界平均值的生產(chǎn)率。這些工作團體將更有可能完成中興通訊對內(nèi)部流程控制上的要求：“不斷改善并整合公司內(nèi)部資源”。44%更有可能擁有高于業(yè)界平均值的員工保留率。這些工作團體將更有可能完成中興通訊對內(nèi)部學(xué)習(xí)和發(fā)展上的要求：“塑造和發(fā)展一個健康向上的企業(yè)文化”。4. 工具應(yīng)用4.1.實現(xiàn)Q12 的方法可以通過加強員工的規(guī)范化管理及人性化管理來實現(xiàn)上述目標。1、明確崗位職責(zé)和崗位目標明確崗位職責(zé)和崗位目標可以讓員工明白公司對他的希望和要求。但在許多時候，崗位職責(zé)和崗位目標與員工的實際工作并不相符，這種陳舊的職責(zé)和目標比沒有這些東西更加可怕，它會給員工的工作帶來誤導(dǎo)，并且損害了公司規(guī)章制度的嚴肅性，所以人力資源部門要及時根據(jù)公司的變化及時對崗位職責(zé)和目標進行調(diào)整，使其真正能夠發(fā)揮作用。2、做好設(shè)備和辦公用品的管理每個員工進行工作時都要有相應(yīng)的設(shè)備和辦公用品。之所以在這方面出現(xiàn)問題，往往不是設(shè)備和辦公用品的數(shù)量不足，而是管理不善，在需要的時候物品往往找不到。對物品的管理應(yīng)該由行政部門安排專人負責(zé)，借用和領(lǐng)用都應(yīng)有相應(yīng)的登記管理制度。3、加強管理溝通讓每個員工去做最擅長的事情，是管理的高境界，但我們在很多時候并不能作到這些。了解員工，不但要觀察員工的工作行為，還要注意多與員工進行溝通，特別是管理溝通，認真聽取員工對