《peg流程管理》ppt課件

1、PEG流程管理2005-8-6：t./ ；:；2流程管理流程管理第二部分第二部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)原那么企業(yè)流程設(shè)計(jì)原那么第三部分第三部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)要素企業(yè)流程設(shè)計(jì)要素第一部分第一部分流程與流程管理概述流程與流程管理概述引引 子子關(guān)注流程關(guān)注流程第一篇關(guān)注流程第一篇關(guān)注流程流程管理流程管理第三部分第三部分流程優(yōu)化流程優(yōu)化第四部分第四部分如何管理流程的繼續(xù)優(yōu)化如何管理流程的繼續(xù)優(yōu)化第五部分第五部分流程管理是價(jià)值鏈管理的中心流程管理是價(jià)值鏈管理的中心第六部分第六部分流程管理是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的重要手段流程管理是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的重要手段第二篇流程優(yōu)化第二篇流程優(yōu)化流程管理流程管理第九部分第九部分流程管理與流程

2、管理與ITIT規(guī)劃規(guī)劃第十部分第十部分流程管理與流程管理與IT效益效益第八部分第八部分信息化建立是實(shí)現(xiàn)流程管理的重要手段信息化建立是實(shí)現(xiàn)流程管理的重要手段第七部分第七部分流程管理與信息化建立流程管理與信息化建立第三篇流程管理與信息化建立第三篇流程管理與信息化建立流程管理流程管理 對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來。 Hammer流程管理流程管理引 子關(guān)注流程關(guān)注流程摘 要企業(yè)的困惑企業(yè)的困惑案例分析案例分析流程管理流程管理n 部門壁壘 n 一放就亂,一抓就死n 兩低一高企業(yè)的困惑企業(yè)的困惑流程管理流程管理沒有對(duì)的采購過程進(jìn)沒有對(duì)的采購過程進(jìn)展系

3、統(tǒng)性記錄，采購展系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務(wù)分散如，物料、業(yè)務(wù)分散如，物料、設(shè)備和模具由不同部設(shè)備和模具由不同部門實(shí)施采購，公司門實(shí)施采購，公司無法全盤了解整體采無法全盤了解整體采購額度。缺乏集成和購額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商檔案和系統(tǒng)的供應(yīng)商檔案和庫存物資資料。庫存物資資料。比價(jià)采購處不具備進(jìn)展比價(jià)采購處不具備進(jìn)展采購審批所需的技術(shù)數(shù)采購審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購據(jù)和供應(yīng)商資料，采購人員不夠?qū)I(yè)化；人員不夠?qū)I(yè)化；在沒有一致的采購訂單在沒有一致的采購訂單的情況下，各種物料的的情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無采購流程都不一樣，無法對(duì)采購業(yè)務(wù)進(jìn)展集中法對(duì)采購業(yè)務(wù)進(jìn)展集中管理；管理；案例

4、分析：貴州輪胎流程優(yōu)化案例分析：貴州輪胎流程優(yōu)化供應(yīng)商檔案1審批42采購流程運(yùn)用初期采購流程運(yùn)用初期消費(fèi)方案中標(biāo)供應(yīng)商資料供應(yīng)商供應(yīng)商供銷公司供銷公司物資供應(yīng)處物資供應(yīng)處原資料定額匯總表配備動(dòng)力部配備動(dòng)力部消費(fèi)部消費(fèi)部方案調(diào)度處方案調(diào)度處原資料原資料燃料燃料消費(fèi)部門兼具采購功能，消費(fèi)部門兼具采購功能，分工不合理，容易呵斥舞分工不合理，容易呵斥舞弊；弊；詢價(jià)、報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)回答函消費(fèi)部消費(fèi)部方案調(diào)度處方案調(diào)度處動(dòng)力分廠動(dòng)力分廠 查詢庫存和在途物資資料 采購-油料-橡膠-簾子布設(shè)備動(dòng)力處設(shè)備動(dòng)力處設(shè)備資料處設(shè)備資料處固定資產(chǎn)設(shè)備資料模具煤中標(biāo)供應(yīng)商資料3比價(jià)采購處財(cái)務(wù)部審批4321詢價(jià)報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)回答函流程

5、管理流程管理倉庫倉庫一致各類采購業(yè)務(wù)，集中由一致各類采購業(yè)務(wù)，集中由采購部管理，需求和采購職采購部管理，需求和采購職責(zé)分工，防止舞弊；責(zé)分工，防止舞弊；消費(fèi)部消費(fèi)部采購需求單采購訂單采購方案供應(yīng)商數(shù)據(jù)采購進(jìn)度控制報(bào)告 E V A L U A T I O N L O W H I G HD ia g n o s tic Q u e s tio nS a m p le A ttr ib u te (s )o fL O W E v a lu a tio nS a m p le A ttr ib u te (s ) o fH I G H E v a lu a tio nO b s e r v a tio

6、 n s /J u s tific a tio n1 . T o w h a t e x te n t d o e s th e c o m p a n y h a v ea fo rm a l p u rc h a s in g s tra te g y /m is s io ns ta te m e n t th a t is k n o w n a n d u n d e rs to o db y b o th th o s e w ith in a n d o u ts id e th ed e p a rtm e n t?N o d e fin e dp u rc h a s in

7、g s tra te g y . In c lu d e s u p p e r-le v e lm a n a g e m e n t re c o g n itio n ,p a rtic ip a tio n a n da u th o riz a tio n o f th ep u rc h a s in g s tra te g ic p la n .2 . T o w h a t e x te n t h a v e y o u r c o m p a n y sc o rp o ra te o b je c tiv e s b e e n c le a rly a n dth o

8、 ro u g h ly c o m m u n ic a te d top u rc h a s in g m a n a g e m e n t a n d s ta ffe m p lo y e e s ?P u rc h a s in g e ffo rts la c kfo c u s a n d p u rp o s e .C o m m u n ic a tio n o fo b je c tiv e s h a s b e e n a dh o c . N o fo rm a lm e e tin g h a s b e e n h e lda n d /o r d o c u

9、 m e n ta tio nh a s n o t b e e n p ro v id e d . P u rc h a s in g s tra te g ie sa n d e ffo rts fo c u s o n a n dp a ra lle l c o rp o ra tes tra te g ic o b je c tiv e s . T h ed e p a rtm e n ts a c tiv itie sim p a c t fa v o ra b ly o nc o m p a n y re s u lts .O b je c tiv e s h a v e b e

10、e nd is c u s s e d w ith a lld e p a rtm e n t m e m b e rsa n d a ll m e m b e rs h a v eb e e n g iv e n c o p ie s o f th em is s io n s ta te m e n t a n dp u rc h a s in g o b je c tiv e s .O b je c tiv e s m a y b ep o s te d in a c o m m o na re a .制定采購方案詢價(jià)議價(jià)協(xié)議合同安排送貨時(shí)間評(píng)價(jià)供應(yīng)商12在系統(tǒng)內(nèi)建立采購訂單文在系統(tǒng)內(nèi)建

11、立采購訂單文件。與有關(guān)部門界面共享件。與有關(guān)部門界面共享，采購員可以隨時(shí)對(duì)采購，采購員可以隨時(shí)對(duì)采購進(jìn)度進(jìn)展跟蹤；集成系統(tǒng)進(jìn)度進(jìn)展跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲(chǔ)存有供應(yīng)商資料及供內(nèi)儲(chǔ)存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評(píng)價(jià)報(bào)告，便于對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)報(bào)告，便于對(duì)供應(yīng)商的管理；應(yīng)商的管理；3一切的采購都遵照一致的流一切的采購都遵照一致的流程、步驟和訂單，并一致由程、步驟和訂單，并一致由采購部擔(dān)任采購，集中管理采購部擔(dān)任采購，集中管理，利于對(duì)采購業(yè)務(wù)的監(jiān)視；，利于對(duì)采購業(yè)務(wù)的監(jiān)視；1234供應(yīng)商供應(yīng)商采購流程優(yōu)化后采購流程優(yōu)化后已審批采購需求單各部門各部門原資料、燃料需求固定資產(chǎn)需求設(shè)備資料需求模具、煤需求采購訂單收貨發(fā)貨采購部

12、一致管理各類采購，采購部一致管理各類采購，具有一定的專業(yè)程度。具有一定的專業(yè)程度。4貴州輪胎流程優(yōu)化貴州輪胎流程優(yōu)化采購部ERPNoImage流程管理流程管理思索思索流程管理流程管理第一部分流程與流程管理概述流程與流程管理概述摘 要流程管理流程管理什么是流程什么是流程 HammerHammer定義：流程就是一組可以一同為客戶發(fā)明價(jià)定義：流程就是一組可以一同為客戶發(fā)明價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。 首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。其次，流程是一組可以發(fā)明價(jià)值的活動(dòng)。其次，流程是一組可以發(fā)明價(jià)值的活動(dòng)。 ISO9000ISO9

13、000定義：流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活定義：流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。動(dòng)進(jìn)程。 流程管理流程管理流程的組成要素和特點(diǎn)流程的組成要素和特點(diǎn) 流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用構(gòu)造 輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值 流程的特點(diǎn)：目的性有明確的輸出目的或義務(wù) 相關(guān)性流程的活動(dòng)是相互關(guān)聯(lián)的 動(dòng)態(tài)性流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系 層次性活動(dòng)中又有子流程 構(gòu)造性有串聯(lián)，并鏈，反響等構(gòu)造 輸入資源輸出結(jié)果假設(shè)干活動(dòng)我稱心，由于流程為我發(fā)明了價(jià)值流程管理流程管理思索思索流程與程序的區(qū)別？流程與程序的區(qū)別？流程管理流程管理什么是流程管理什么是流程管理經(jīng)過對(duì)企業(yè)管理構(gòu)成要素活動(dòng)、過程、資源進(jìn)展改善

14、分析，經(jīng)過對(duì)企業(yè)管理構(gòu)成要素活動(dòng)、過程、資源進(jìn)展改善分析，建立強(qiáng)化的繼續(xù)改善機(jī)制，使之與與今天企業(yè)所面臨的外部環(huán)境建立強(qiáng)化的繼續(xù)改善機(jī)制，使之與與今天企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境相吻合和內(nèi)部環(huán)境相吻合管理技術(shù)市場(chǎng)變化企業(yè)管理改善流程管理流程管理企業(yè)在不同階段流程管理的特點(diǎn)企業(yè)在不同階段流程管理的特點(diǎn)隨著企業(yè)的生長(zhǎng)，他們面臨一輪接一輪的挑戰(zhàn)，不同的規(guī)模，不同的隨著企業(yè)的生長(zhǎng)，他們面臨一輪接一輪的挑戰(zhàn)，不同的規(guī)模，不同的義務(wù)決議著他們?cè)诠芾砩系谋磉_(dá)出不同的特點(diǎn)。義務(wù)決議著他們?cè)诠芾砩系谋磉_(dá)出不同的特點(diǎn)。NoImageNoImageNoImage創(chuàng)業(yè)期生長(zhǎng)期成熟期轉(zhuǎn)型期收入高效，靈敏，沒有規(guī)范的流

15、程，沒有內(nèi)部控制機(jī)制。開場(chǎng)建立規(guī)范的流程和內(nèi)部控制機(jī)制。有成熟和規(guī)范流程和政策。有大量的政策，出現(xiàn)官僚主義和效率降低。流程管理流程管理企業(yè)必需面對(duì)平衡效率和控制的挑戰(zhàn)企業(yè)必需面對(duì)平衡效率和控制的挑戰(zhàn)從進(jìn)入生長(zhǎng)期開場(chǎng)，企業(yè)會(huì)逐漸規(guī)范流程，完善信息系統(tǒng)和建立各種內(nèi)部控制的政從進(jìn)入生長(zhǎng)期開場(chǎng)，企業(yè)會(huì)逐漸規(guī)范流程，完善信息系統(tǒng)和建立各種內(nèi)部控制的政策。假設(shè)不能很好地把握效率和風(fēng)險(xiǎn)控制，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)一些問題，如：策。假設(shè)不能很好地把握效率和風(fēng)險(xiǎn)控制，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)一些問題，如：管理層和任務(wù)人員之間缺乏溝通，管理層不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理層和任務(wù)人員之間缺乏溝通，管理層不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)在進(jìn)展流程優(yōu)化時(shí)，只注重效率，而忽

16、視內(nèi)部控制，呵斥管理層對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)缺乏有在進(jìn)展流程優(yōu)化時(shí)，只注重效率，而忽視內(nèi)部控制，呵斥管理層對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)缺乏有力的監(jiān)控；力的監(jiān)控；流程過于復(fù)雜，沒有建立責(zé)任機(jī)制；流程過于復(fù)雜，沒有建立責(zé)任機(jī)制；管理層高度集權(quán)，呵斥企業(yè)運(yùn)營缺乏效率；管理層高度集權(quán)，呵斥企業(yè)運(yùn)營缺乏效率；盲目建立信息系統(tǒng)，呵斥信息系統(tǒng)不能支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。盲目建立信息系統(tǒng)，呵斥信息系統(tǒng)不能支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。如何在提高效率的同時(shí)和有效地控制風(fēng)險(xiǎn)，并建立相應(yīng)如何在提高效率的同時(shí)和有效地控制風(fēng)險(xiǎn)，并建立相應(yīng)的信息支持系統(tǒng)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。的信息支持系統(tǒng)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。流程管理流程管理現(xiàn)有管理方式和流程的完好了解、國際先進(jìn)實(shí)際的廣泛自創(chuàng)、

17、差距和差距減少途徑的客觀評(píng)價(jià)、中心改良方面和方向的準(zhǔn)確界定1 1、現(xiàn)有管理、現(xiàn)有管理方式和流程方式和流程的完好了解的完好了解2 2、國際先進(jìn)實(shí)、國際先進(jìn)實(shí)際的廣泛自創(chuàng)際的廣泛自創(chuàng) n 了解和分析：是怎樣的管理思想，主導(dǎo)了現(xiàn)行流程n 了解和勾勒：完好的現(xiàn)行流程 自創(chuàng)和分析：在管理方式和管理流程上，國內(nèi)外同類型企業(yè)的勝利閱歷3 3、差距和差距減、差距和差距減少途徑的客觀評(píng)價(jià)少途徑的客觀評(píng)價(jià) 對(duì)1和2的比較：存在差距的方面、差距的緣由 分析：改良的時(shí)機(jī)和困難、改良的本錢效益 從3的分析和比較中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)時(shí)可操作的、 符合本錢效益原那么的改良方面 從中提出改良建議4 4、中心改良方面、中心改良方面和方向

18、的準(zhǔn)確界定和方向的準(zhǔn)確界定中心管理流程改良的目的中心管理流程改良的目的流程管理流程管理流程管理的價(jià)值表達(dá)流程管理的價(jià)值表達(dá)滿足公司治理的要求；降低操作風(fēng)險(xiǎn)，減少潛在地?fù)p失；優(yōu)化流程設(shè)計(jì)，提高任務(wù)效率；及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中的控制弱點(diǎn)；確保公司戰(zhàn)略得以有效地執(zhí)行；確保建立和完善職責(zé)分別的機(jī)制；改良信息系統(tǒng)的平安性和可靠性；管理層得以有效的監(jiān)視和控制企業(yè)運(yùn)作；及時(shí)搜集有價(jià)值的信息，為管理層決策提供根據(jù)。滿足和超越客戶的期望。建立順暢的業(yè)務(wù)流程；提高運(yùn)作效率。明確職責(zé)，建立高效的團(tuán)隊(duì)?？蛻艨蛻艄蓶|股東人員人員企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)運(yùn)作業(yè)務(wù)運(yùn)作充分發(fā)揚(yáng)IT技術(shù)的功能，有效利用現(xiàn)有的資源。IT技術(shù)技術(shù)發(fā)明股東價(jià)值

19、。確保業(yè)務(wù)運(yùn)作和企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。流程管理流程管理流程管理的中心流程管理的中心 流程管理中心是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程能否增值,籍此建立一套一致規(guī)范的企業(yè)管理體系流程管理流程管理強(qiáng)調(diào)思索與繼續(xù)改善的哲理強(qiáng)調(diào)思索與繼續(xù)改善的哲理每個(gè)人應(yīng)思索本人在做什么？每個(gè)人應(yīng)思索本人在做什么？思索本人為什么要做這項(xiàng)任務(wù)？思索本人為什么要做這項(xiàng)任務(wù)？/ /增值性增值性做任何任務(wù)都有一個(gè)流程？做任何任務(wù)都有一個(gè)流程？當(dāng)前任務(wù)流程存不存在問題？當(dāng)前任務(wù)流程存不存在問題？/ /效率性效率性我們應(yīng)該怎樣做最有效率？我們應(yīng)該怎樣做最有效率？我們的做法能否到達(dá)目的整體最優(yōu)？我們的做法能否到達(dá)目的整體最優(yōu)？如何去除不增值、冗

20、余、無效率的環(huán)節(jié)？如何去除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)？我們的目的是什么？我們的目的是什么？我們的顧客是誰？我們的顧客是誰？任務(wù)方式應(yīng)該怎樣？任務(wù)方式應(yīng)該怎樣？讓流程增值，徹底的思索很重要讓流程增值，徹底的思索很重要流程管理流程管理怎樣了解怎樣了解“增值增值 ？顧客情愿付費(fèi)的就是增值的哈默！顧客情愿付費(fèi)的就是增值的哈默！以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程不是崗位或個(gè)人建立績(jī)效目的。以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程不是崗位或個(gè)人建立績(jī)效目的。怎樣知道哪些環(huán)節(jié)是怎樣知道哪些環(huán)節(jié)是“增值的增值的 ？流程管理流程管理客戶效力部：負(fù)疚，您打錯(cuò)部門了，我?guī)退D(zhuǎn)到會(huì)計(jì)部。會(huì)計(jì)部：對(duì)不起，我?guī)退D(zhuǎn)到倉管部。-倉管部：負(fù)疚，我?guī)筒?/p>

21、上忙，找人事部看看。對(duì)不起 新時(shí)代的開展對(duì)新時(shí)代的開展對(duì)“科層制管理提出挑戰(zhàn)科層制管理提出挑戰(zhàn)某客戶查詢貨款余額某客戶查詢貨款余額流程管理流程管理第二部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)原那么企業(yè)流程設(shè)計(jì)原那么摘 要流程管理流程管理如何識(shí)別一個(gè)流程如何識(shí)別一個(gè)流程假設(shè)一個(gè)流程沒有讓三個(gè)不同崗位感到很煩惱的話，他就不要把假設(shè)一個(gè)流程沒有讓三個(gè)不同崗位感到很煩惱的話，他就不要把 它作為一個(gè)流程它作為一個(gè)流程 哈默博士哈默博士流程管理流程管理流程管理與其他管理體系的關(guān)系流程管理與其他管理體系的關(guān)系1“流程管理是“管理叢林中的一棵樹木流程管理瓶頸管理質(zhì)量管理其他管理如何了解？流程管理流程管理流程管理與其他管理體系的關(guān)系流

22、程管理與其他管理體系的關(guān)系2 一切的管理體系都從不同的角度，不同的層面對(duì)管理進(jìn)展切入，有各一切的管理體系都從不同的角度，不同的層面對(duì)管理進(jìn)展切入，有各自關(guān)注焦點(diǎn)，各以一套體系為結(jié)果，有著本人的方法、技術(shù)和工具自關(guān)注焦點(diǎn)，各以一套體系為結(jié)果，有著本人的方法、技術(shù)和工具瓶頸管理認(rèn)識(shí)瓶頸、識(shí)別瓶頸、突破瓶頸瓶頸管理認(rèn)識(shí)瓶頸、識(shí)別瓶頸、突破瓶頸質(zhì)量管理注重質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量、改善質(zhì)量質(zhì)量管理注重質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量、改善質(zhì)量流程管理認(rèn)識(shí)流程、建立流程、運(yùn)作流程、優(yōu)化流程流程管理認(rèn)識(shí)流程、建立流程、運(yùn)作流程、優(yōu)化流程結(jié)果完善公司管理流程管理流程管理流程管理的主要任務(wù)流程管理的主要任務(wù)n評(píng)價(jià)企業(yè)

23、現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程情況n刪減反復(fù)的、未增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)n疏通流程中的瓶頸或效率受制點(diǎn)n根據(jù)最正確實(shí)際，修正或重新設(shè)計(jì)增值的企業(yè)業(yè)務(wù)流程流程管理流程管理流程管理的涵蓋范圍流程管理的涵蓋范圍營營運(yùn)運(yùn)流流程程管管理理支支持持流流程程信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財(cái)務(wù)管理固定資產(chǎn)管理人力資源管理預(yù)算管理質(zhì)量管理研發(fā)管理采購管理庫存管理專業(yè)制造營銷管理流程管理流程管理如何評(píng)價(jià)現(xiàn)有流程如何評(píng)價(jià)現(xiàn)有流程n現(xiàn)有梳理流程清單能否完好？流程描畫體系能否完善？n什么才是我們需求的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我們需求在哪些地方作出改良？n現(xiàn)有流程缺乏之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術(shù)、是組織架構(gòu)，還僅僅是流程本身的問題？n現(xiàn)有流程假設(shè)

24、繼續(xù)執(zhí)行下去，將會(huì)呵斥怎樣的后果？這些后果中，哪些是我們的目的，哪些又是我們不希望發(fā)生的？流程管理流程管理如何設(shè)計(jì)未來流程如何設(shè)計(jì)未來流程n什么是行業(yè)的最正確閱歷？有哪些地方可供我們從其它地方學(xué)習(xí)？n未來流程能否會(huì)為我們提供更多的管理優(yōu)勢(shì)？n根據(jù)本錢效益原那么，我們所設(shè)計(jì)的流程能否都有合理性？能否存在管理代價(jià)相對(duì)于所獲取的管理績(jī)效過大的景象？n在推行新流程后，如何在人員轉(zhuǎn)變、信息技術(shù)、組織架構(gòu)、績(jī)效管理上作出相應(yīng)的調(diào)整？n如何實(shí)現(xiàn)流程的不斷改良與優(yōu)化？流程管理流程管理流程管理關(guān)鍵勝利要素流程管理關(guān)鍵勝利要素n來自高層管理者身膂力行的指點(diǎn)與承諾n客戶至上的目的n擁有一套業(yè)務(wù)綜合方案，涵蓋并反映了

25、戰(zhàn)略、人員、流程與技術(shù)之間的相互關(guān)系n擴(kuò)展了的運(yùn)營視野，能延伸至客戶與供應(yīng)商，與利益相關(guān)方建立起協(xié)作關(guān)系n需求有普通員工的的積極參與，他們要運(yùn)用他們各自的思想，并作出承諾n注重運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)果的思想流程管理流程管理流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵照的原那么流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵照的原那么n要從任務(wù)的目的而非任務(wù)的過程出發(fā)，定義崗位職責(zé)n任務(wù)目的是可衡量的n只需到達(dá)預(yù)期的任務(wù)目的，任務(wù)過程才是有意義的n假設(shè)只思索任務(wù)過程中的活動(dòng)，最多只能簡(jiǎn)化現(xiàn)有的過程n剔除對(duì)內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動(dòng)n使企業(yè)對(duì)內(nèi)部和外部客戶反響速度加快n在任務(wù)的過程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制n質(zhì)量控制是任務(wù)過程的一個(gè)部分，只需任務(wù)的成果符合質(zhì)量規(guī)范，任務(wù)才告完成n對(duì)

26、于任何任務(wù)，在任務(wù)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在任務(wù)完成后的返工本錢要低得多n高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來的，而不是檢驗(yàn)出來的流程管理流程管理流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵照的原那么流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵照的原那么n使決策點(diǎn)盡能夠接近需進(jìn)展決策的“點(diǎn)做出n在決策點(diǎn)和實(shí)踐任務(wù)點(diǎn)之間的時(shí)間延遲會(huì)導(dǎo)致任務(wù)進(jìn)程的停頓，造本錢錢添加n部門之間的溝通、決策和問題的處理應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)展n凡事匯報(bào)給部門指點(diǎn)，由部門的指點(diǎn)進(jìn)展溝通和處理問題的方式導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)和企業(yè)本錢添加n部門指點(diǎn)對(duì)詳細(xì)問題的了解比基層人員少n部門指點(diǎn)應(yīng)該利用其閱歷給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出決議n反復(fù)的上下溝通能夠會(huì)帶來信息的失真流程管理流程管理流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵照的原那么

27、流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵照的原那么n盡能夠使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完好的任務(wù)職責(zé)完好性原那么n完好的任務(wù)添加員工的任務(wù)積極性和成就感n完好的任務(wù)使得對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)有可衡量的根據(jù)n由一個(gè)人完成一項(xiàng)完好的任務(wù)減少了交接和反復(fù)任務(wù)n在任務(wù)過程中盡量減少交接的次數(shù)n任務(wù)過程中的交接對(duì)任務(wù)的結(jié)果不添加價(jià)值n大多數(shù)的任務(wù)過程中的問題是由交接引起的n大多數(shù)的任務(wù)交接引起扯皮的景象，導(dǎo)致時(shí)間延遲流程管理流程管理流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵照的原那么流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵照的原那么n在任務(wù)過程中建立績(jī)效考核機(jī)制n對(duì)任務(wù)效果的評(píng)價(jià)和反響以及必要的糾正是任務(wù)的一部分，不是另外的任務(wù)n建立任務(wù)過程的內(nèi)在鼓勵(lì)機(jī)制n不能單純依賴外在的鼓勵(lì)機(jī)制，內(nèi)在的鼓勵(lì)機(jī)制更有

28、效果n內(nèi)在的鼓勵(lì)機(jī)制可以減少外在的對(duì)任務(wù)過程的監(jiān)控流程管理流程管理流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵照的原那么流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵照的原那么n盡能夠?qū)⒔M織的目的分解到基層n將任務(wù)結(jié)果盡能夠量化，以加強(qiáng)員工的時(shí)間和本錢觀念n對(duì)基層員工授權(quán)，以加強(qiáng)員工的責(zé)任感n減少任務(wù)過程中的非任務(wù)時(shí)間n任務(wù)過程的等待時(shí)間是一種浪費(fèi)流程管理流程管理流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵照的原那么流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵照的原那么n識(shí)別不增值的任務(wù)過程n不增值的任務(wù)并非不重要的任務(wù)n對(duì)不增值的任務(wù)過程進(jìn)展判別n設(shè)計(jì)有效的手段，盡能夠?qū)⑵髽I(yè)的資源從不增值的任務(wù)中解放出來n明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和任務(wù)的協(xié)作關(guān)系流程管理流程管理突破突破 流程管理流程管理建立建立 顧客需求產(chǎn)品/服務(wù)輸出活

29、活動(dòng)動(dòng)1 1活活動(dòng)動(dòng)2 2活活動(dòng)動(dòng)3 3高效的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)注有效輸出；關(guān)注顧客的需求和滿意；關(guān)注整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；員工流程管理流程管理建立建立 并且并且流程管理流程管理n 適用原那么適用原那么n 簡(jiǎn)明原那么簡(jiǎn)明原那么n流程一定要看的懂流程一定要看的懂n流程一定要分的清流程一定要分的清n流程一定要學(xué)的會(huì)流程一定要學(xué)的會(huì)n流程一定要用的著流程一定要用的著n流程一定要走得通流程一定要走得通n 無邊境原那么無邊境原那么n加強(qiáng)協(xié)作是流程設(shè)計(jì)的作用加強(qiáng)協(xié)作是流程設(shè)計(jì)的作用n加強(qiáng)互動(dòng)是流程設(shè)計(jì)的功能加強(qiáng)互動(dòng)是流程設(shè)計(jì)的功能n加強(qiáng)協(xié)商是流程設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)協(xié)商是流程設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)n加強(qiáng)參與是流程設(shè)計(jì)的特點(diǎn)加強(qiáng)參與是流程

30、設(shè)計(jì)的特點(diǎn)流程設(shè)計(jì)原那么總結(jié)流程設(shè)計(jì)原那么總結(jié)流程管理流程管理第三部分企業(yè)流程設(shè)計(jì)要素企業(yè)流程設(shè)計(jì)要素摘 要流程管理流程管理企業(yè)流程管理的要素企業(yè)流程管理的要素n 戰(zhàn)略導(dǎo)向n 流程戰(zhàn)略n 繼續(xù)優(yōu)化n 及時(shí)整改流程管理流程管理搭建流程管理體系搭建流程管理體系識(shí)別關(guān)鍵流程識(shí)別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思緒流程管理的總體思緒流程管理流程管理流程管理的總體思緒流程管理的總體思緒識(shí)別關(guān)鍵流程識(shí)別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程搭建流程管理體系搭建流程管理體系步驟步驟關(guān)鍵工具關(guān)鍵工具關(guān)鍵流程識(shí)別矩陣關(guān)鍵流程識(shí)別矩陣關(guān)

31、鍵流程責(zé)任簽證表關(guān)鍵流程責(zé)任簽證表流程普通問題診斷表流程普通問題診斷表流程五要素對(duì)比分析表流程五要素對(duì)比分析表關(guān)鍵流程改良建議表關(guān)鍵流程改良建議表流程關(guān)鍵控制點(diǎn)責(zé)任簽證表流程關(guān)鍵控制點(diǎn)責(zé)任簽證表流程管理體系表流程管理體系表流程管理流程管理搭建流程管理體系搭建流程管理體系識(shí)別關(guān)鍵流程識(shí)別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思緒流程管理的總體思緒流程管理流程管理流程管理開場(chǎng)于整體地察看公司流程管理開場(chǎng)于整體地察看公司流程管理流程管理采購采購ITIT人力資源人力資源客戶關(guān)系管客戶關(guān)系管理理集成供應(yīng)集成供應(yīng)鏈鏈?zhǔn)袌?chǎng)管理市場(chǎng)管理客戶效力客戶效力集成

32、產(chǎn)品開集成產(chǎn)品開發(fā)發(fā)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)公司框架公司框架業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程模板模板/ /表格表格主流程：主流程： 一級(jí)子流程：一級(jí)子流程： 二級(jí)子流程：二級(jí)子流程： 3概念概念方案方案開發(fā)開發(fā)驗(yàn)證驗(yàn)證發(fā)布發(fā)布生命周期生命周期把握公司流程全貌，建立流程清單把握公司流程全貌，建立流程清單流程管理流程管理識(shí)別流程、建立流程清單的任務(wù)道路識(shí)別流程、建立流程清單的任務(wù)道路合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名和標(biāo)號(hào) 各部門組織，識(shí)別本部門指點(diǎn)或參與的流程 對(duì)各部門主管和骨干、流程專管人員進(jìn)展流程概念培訓(xùn)流程專管人員整合清理各部門主管確認(rèn)，提交流程專管人員構(gòu)成流程清單流程管理流程管理流程設(shè)計(jì)的層級(jí)構(gòu)造流程設(shè)

33、計(jì)的層級(jí)構(gòu)造企業(yè)的流程普通分為三級(jí):一級(jí)流程-中心業(yè)務(wù)流程。二級(jí)流程-主營業(yè)務(wù)流程三級(jí)流程-日常任務(wù)流程企業(yè)流程也可以從價(jià)值鏈的角度劃分:中心流程-支持流程-管理流程-流程管理流程管理例如例如某公司的中心業(yè)務(wù)流程某公司的中心業(yè)務(wù)流程:市場(chǎng)定位識(shí)別流程;新產(chǎn)品開發(fā)流程消費(fèi)作業(yè)流程產(chǎn)品銷售流程售后效力流程市場(chǎng)拓展流程績(jī)效管理流程方案與預(yù)算管理流程質(zhì)量控制流程流程管理流程管理例如例如市場(chǎng)定位識(shí)別流程售后效力流程新產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品銷售流程消費(fèi)作業(yè)流程市場(chǎng)拓展流程績(jī)效管理流程質(zhì)量控制流程方案與預(yù)算管理流程經(jīng)營流程支持流程流程管理流程管理流程設(shè)計(jì)的理念流程設(shè)計(jì)的理念n 推式管理 VS 拉式管理n 組織決議

34、流程 VS 流程決議組織 流程管理流程管理流程設(shè)計(jì)的三對(duì)主要矛盾流程設(shè)計(jì)的三對(duì)主要矛盾既自上而下又自下而上整體戰(zhàn)略自上而下發(fā)明顧客價(jià)值自下而上既需不斷溝通又要堅(jiān)決不移即要很快付諸實(shí)施又要不斷變革管理/業(yè)務(wù)人員是協(xié)作者，由于他們推進(jìn)流程企業(yè)的開展、客戶的需求是無盡頭的，導(dǎo)致變革將也是無盡頭的管理/業(yè)務(wù)人員是妨礙者，由于流程也許會(huì)改動(dòng)他們?cè)?jīng)習(xí)慣的方式設(shè)計(jì)的流程該當(dāng)盡快付諸實(shí)施，而且應(yīng)該堅(jiān)決實(shí)施流程管理流程管理企業(yè)開展部營銷規(guī)劃部董事會(huì)/CEO /COO等高級(jí)管理層財(cái)務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國際部績(jī)效管理部制造廠銷售公司1. 1. 戰(zhàn)略規(guī)劃管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理1.11.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程

35、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程1.21.2工程投資管理流程工程投資管理流程1.31.3績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程2. 2. 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理2.12.1預(yù)算規(guī)劃流程預(yù)算規(guī)劃流程2.22.2資金管理流程資金管理流程2.32.3應(yīng)付款流程應(yīng)付款流程2.42.4應(yīng)收款流程應(yīng)收款流程2.52.5本錢管理流程本錢管理流程3. 3. 人力資源管理人力資源管理3.13.1人力規(guī)劃流程人力規(guī)劃流程3.23.2招聘流程招聘流程3.33.3培訓(xùn)流程培訓(xùn)流程3.43.4薪資規(guī)劃流程薪資規(guī)劃流程3.53.5提升管理流程提升管理流程管理流程與各職能部門和業(yè)務(wù)單元有親密關(guān)系，須藉各部門間的嚴(yán)密管理流程與各職能部門和業(yè)務(wù)單元有親密關(guān)系，須

36、藉各部門間的嚴(yán)密協(xié)調(diào)，以到達(dá)管理功能的目的協(xié)調(diào)，以到達(dá)管理功能的目的業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系流程管理流程管理業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系業(yè)務(wù)職能調(diào)研與開發(fā)部門/職能銷售部門/職能采購部門/職能生產(chǎn)部門/職能財(cái)經(jīng)部門/職能發(fā)貨部門/職能部門/職能目標(biāo) 部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)業(yè)務(wù)流程客戶需求行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為ActionActionActionAction行為Action行為ActionActionActionActionActionAction行為行為行為行為

37、行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為客戶訂單履行流程新產(chǎn)品開發(fā)流程市場(chǎng)拓展流程生產(chǎn)流程流程管理流程管理 用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶如今和未來的效力期望如用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶如今和未來的效力期望如, , 添添加工程的一次性勝利率，與客戶協(xié)作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)加工程的一次性勝利率，與客戶協(xié)作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì) 縮短業(yè)務(wù)處置時(shí)間，添加業(yè)務(wù)時(shí)機(jī)，超越客戶需求，降低本錢，提縮短業(yè)務(wù)處置時(shí)間，添加業(yè)務(wù)時(shí)機(jī)，超越客戶需求，降低本錢，提高質(zhì)量如高質(zhì)量如, , 縮短付款單據(jù)處置時(shí)間及效力和交付時(shí)間縮短付款單據(jù)處置時(shí)間及效力和交付時(shí)間 降低資源耗費(fèi)，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇如降低資源耗費(fèi)，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇如,

38、, 降低每次付款和發(fā)票處置的本降低每次付款和發(fā)票處置的本錢，進(jìn)展采購合并，添加折扣良好的流程設(shè)計(jì)可以使流程本錢大錢，進(jìn)展采購合并，添加折扣良好的流程設(shè)計(jì)可以使流程本錢大幅度下降，其幅度會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減本錢的做法。幅度下降，其幅度會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減本錢的做法。質(zhì)量質(zhì)量本錢本錢時(shí)間時(shí)間 經(jīng)過適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點(diǎn)的設(shè)立來降低營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)過適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點(diǎn)的設(shè)立來降低營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)、本錢、速度和質(zhì)量的優(yōu)化和控制風(fēng)險(xiǎn)、本錢、速度和質(zhì)量的優(yōu)化和控制業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系流程管理流程管理搭建流程管理體系搭建流程管理體系識(shí)別關(guān)鍵流程識(shí)別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)

39、鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思緒流程管理的總體思緒流程管理流程管理關(guān)鍵流程的挑選方法關(guān)鍵流程的挑選方法采用漏斗的原理逐漸挑選出關(guān)鍵流程采用漏斗的原理逐漸挑選出關(guān)鍵流程中心流中心流程程輔助流輔助流程程戰(zhàn)略性流戰(zhàn)略性流程程運(yùn)營性流運(yùn)營性流程程支持性流支持性流程程改良收改良收益大益大改良收改良收益中益中改良收改良收益小益小改良風(fēng)改良風(fēng)險(xiǎn)大險(xiǎn)大改良風(fēng)改良風(fēng)險(xiǎn)中險(xiǎn)中改良風(fēng)改良風(fēng)險(xiǎn)小險(xiǎn)小業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部門的改門的改良建議良建議流程管理流程管理重要性重要性關(guān)鍵流程的挑選方法關(guān)鍵流程的挑選方法12345績(jī)績(jī)效效表表現(xiàn)現(xiàn)2345績(jī)效表現(xiàn)績(jī)效表現(xiàn)重要行矩陣重要行矩陣流程管理流程管理預(yù)備程度預(yù)

40、備程度關(guān)鍵流程的挑選方法關(guān)鍵流程的挑選方法12345需需求求程程度度2345需求程度需求程度預(yù)備程度矩陣預(yù)備程度矩陣流程管理流程管理搭建流程管理體系搭建流程管理體系識(shí)別關(guān)鍵流程識(shí)別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思緒流程管理的總體思緒流程管理流程管理優(yōu)化關(guān)鍵流程可分為三個(gè)層次優(yōu)化關(guān)鍵流程可分為三個(gè)層次流程管理流程管理優(yōu)良流程應(yīng)具備優(yōu)良流程應(yīng)具備n 使價(jià)值最大化而使浪費(fèi)最小化使價(jià)值最大化而使浪費(fèi)最小化n 有記錄下來的設(shè)計(jì)有記錄下來的設(shè)計(jì)n 簡(jiǎn)單且靈敏簡(jiǎn)單且靈敏n 注重緊縮時(shí)間注重緊縮時(shí)間n 與其他流程有明晰的鏈接與其他流程有明晰的鏈接n

41、 提供實(shí)時(shí)反響提供實(shí)時(shí)反響n 注重客戶并對(duì)用戶優(yōu)惠注重客戶并對(duì)用戶優(yōu)惠Process流程流程流程管理流程管理流程優(yōu)化的五條原那么流程優(yōu)化的五條原那么 要?jiǎng)?chuàng)新,不要反復(fù)流程結(jié)果發(fā)明價(jià)值優(yōu)秀流程需求優(yōu)秀擁有者努力于高價(jià)值的流程考核什么就得到什么流程管理流程管理搭建流程管理體系搭建流程管理體系識(shí)別關(guān)鍵流程識(shí)別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程落實(shí)關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思緒流程管理的總體思緒流程管理流程管理第七部分流程管理與信息化建立流程管理與信息化建立摘 要流程管理流程管理北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人方

42、案裁員20%，最后不超越400人ERP運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例1/7流程管理流程管理ERP運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例2/7與日本馬自達(dá)公司的比較Benchmarking福特占有馬自達(dá)公司22%股份應(yīng)付帳款部門只需5人500：5規(guī)模上的差別流程管理流程管理ERP運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例3/7采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款流程管理流程管理ERP運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例4/7采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫流程管理流程管理ERP運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例5

43、/7業(yè)務(wù)重組的成果過去：應(yīng)付帳款部門需核對(duì)訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)能否相符才干付款，三證核對(duì)化費(fèi)了大量人力和時(shí)間。如今：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件稱號(hào)、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決議付款。流程管理流程管理ERP運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例6/7業(yè)務(wù)重組的成果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，方案裁員20%。如今：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)踐裁員75%。流程管理流程管理ERP運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例運(yùn)用的一個(gè)經(jīng)典案例7/7業(yè)務(wù)重組的成果過去：訂單與收貨單難以吻合，緣由諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理任務(wù)復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。如今：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)

44、與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理任務(wù)規(guī)范與簡(jiǎn)化。流程管理流程管理流程提升的新思緒流程提升的新思緒 部門部門 部門部門 部門部門 部門部門 部門部門流程流程A A流程流程B B客客戶戶需需求求 流流 程程A A 流流 程程B B 部門部門 部門部門 部門部門 部門部門 部門部門客客戶戶需需求求流程管理流程管理流程維護(hù)和優(yōu)化體系流程維護(hù)和優(yōu)化體系整理信息質(zhì)量評(píng)審標(biāo)桿對(duì)比明確范圍明確責(zé)任制定目的制定措施正式發(fā)布效果跟蹤納入文件顧客評(píng)價(jià)信息流程失效和缺陷信息發(fā)現(xiàn)問題和緣由識(shí)別需求優(yōu)化流程標(biāo)桿自創(chuàng)發(fā)現(xiàn)改良途徑確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級(jí)流程一切者流程管理部門明確的優(yōu)化目的如呼應(yīng)時(shí)間、本錢降低等采取針對(duì)性優(yōu)化戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

45、新流程經(jīng)過流程審批、程序更改后，正式發(fā)布實(shí)施將更改后的流程納入文件體系堅(jiān)持跟蹤，審查實(shí)施效果如沒有到達(dá)目的，要分析緣由并重新優(yōu)化流程管理流程管理流程優(yōu)化是一個(gè)繼續(xù)不斷的過程流程優(yōu)化是一個(gè)繼續(xù)不斷的過程設(shè)計(jì)好新流程之后，需求建立一整套流程的維護(hù)和管理體系來保證流程可以按照設(shè)計(jì)的要求運(yùn)作，并可以實(shí)現(xiàn)繼續(xù)改良。確定流程一切者及其職責(zé)確定流程一切者及其職責(zé)確定流程管理部門及其職責(zé)確定流程管理部門及其職責(zé)流流程程質(zhì)質(zhì)量量評(píng)評(píng)審審流流程程維維護(hù)護(hù)、優(yōu)優(yōu)化化循循環(huán)環(huán)流程管理的前提是：確定流程一切者，有專人對(duì)規(guī)定范圍內(nèi)的流程擔(dān)任；有專門組織擔(dān)負(fù)起對(duì)整個(gè)流程的管理和協(xié)調(diào)。這樣，整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程就處于企業(yè)的檢查、

46、控制、協(xié)調(diào)和改良的管理體系之下。流程管理流程管理確定流程一切者及其職責(zé)確定流程一切者及其職責(zé)部門內(nèi)流程多個(gè)崗位部門內(nèi)流程多個(gè)崗位部門間流程多個(gè)部門部門間流程多個(gè)部門流程質(zhì)量最大的隱患是流程一切者不流程質(zhì)量最大的隱患是流程一切者不明確，特別是涉及多個(gè)部門的流程明確，特別是涉及多個(gè)部門的流程企業(yè)流程一切者、企業(yè)流程一切者、設(shè)計(jì)者和決策者設(shè)計(jì)者和決策者企業(yè)跨部門流程一切者、企業(yè)跨部門流程一切者、設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者部門流程一切者、部門流程一切者、設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者公司總裁公司總裁相關(guān)副總裁相關(guān)副總裁部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理職責(zé)：明確流程目的；設(shè)計(jì)規(guī)定范圍內(nèi)的流程；確定流程界限；協(xié)調(diào)流程

47、接口；確定子流程并職責(zé)：明確流程目的；設(shè)計(jì)規(guī)定范圍內(nèi)的流程；確定流程界限；協(xié)調(diào)流程接口；確定子流程并 指定一切者；監(jiān)視流程的運(yùn)轉(zhuǎn)效果；繼續(xù)改良流程。指定一切者；監(jiān)視流程的運(yùn)轉(zhuǎn)效果；繼續(xù)改良流程。流程管理流程管理流程管理部門及其職責(zé)流程管理部門及其職責(zé)企業(yè)流程管理應(yīng)納入公司的日常管理，需求有部門專門擔(dān)負(fù)起流程管理的職責(zé)。記錄流程運(yùn)轉(zhuǎn)形狀記錄流程運(yùn)轉(zhuǎn)形狀流程質(zhì)量審核流程質(zhì)量審核組織流程質(zhì)量評(píng)審組織流程質(zhì)量評(píng)審組織流程優(yōu)化的實(shí)施組織流程優(yōu)化的實(shí)施日常任務(wù)日常任務(wù)重要任務(wù)重要任務(wù)組織和協(xié)組織和協(xié)調(diào)任務(wù)調(diào)任務(wù)獲取顧客對(duì)流程的評(píng)價(jià)信息分析流程的失效和缺陷信息業(yè)務(wù)人員、部門需求向流程管理部門提交“流程失效和

48、缺陷信息報(bào)告是一種流程運(yùn)轉(zhuǎn)的跟蹤任務(wù)，是流程管理部門的流程控制任務(wù)審核內(nèi)容包括：流程一切者執(zhí)行流程的符合性，流程運(yùn)轉(zhuǎn)的有效性流程質(zhì)量評(píng)審是根據(jù)企業(yè)流程設(shè)計(jì)原那么，審查流程設(shè)計(jì)能否符合各個(gè)原那么企業(yè)對(duì)新的流程設(shè)計(jì)和每一次流程優(yōu)化都要進(jìn)展質(zhì)量評(píng)審(跨部門流程)，部門內(nèi)部流程報(bào)備企業(yè)要將流程優(yōu)化納入公司的日常任務(wù)范圍，需求定期評(píng)價(jià)流程并實(shí)施優(yōu)化跨部門流程或者提出整改意見部門內(nèi)流程流程管理部門應(yīng)作為流程優(yōu)化任務(wù)的組織者、協(xié)調(diào)者流程體系規(guī)劃流程體系規(guī)劃流程管理流程管理流程的改良突破點(diǎn)：流程的改良突破點(diǎn)：ESIA ESIA w去除Eliminatew 簡(jiǎn)化Simplyw 整合Integratew 自動(dòng)化A

49、utomate流程管理流程管理去除 刪除無附加價(jià)值的步驟。刪除無附加價(jià)值的步驟。過過 度度 控控 制制 重重 疊疊 環(huán)環(huán) 節(jié)節(jié) 等等 待待 時(shí)時(shí) 間間 簡(jiǎn)化一切過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。簡(jiǎn)化一切過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。形形 式式 程程 序序 溝溝 通通 渠渠 道道 簡(jiǎn)化結(jié)合企業(yè)特征，設(shè)計(jì)目的流程結(jié)合企業(yè)特征，設(shè)計(jì)目的流程流程管理流程管理 整合 集集 成成 功功 能能 ，理，理 順順 流流 程程 過過 程程 職職 責(zé)責(zé) 部部 門門 客客 戶戶 供供 應(yīng)應(yīng) 商商 運(yùn)運(yùn) 用用 先先 進(jìn)進(jìn) 的的 信信 息息 技技 術(shù)術(shù) 加速加速 流流 程運(yùn)程運(yùn) 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) ， 提提 高高 流流 程程運(yùn)運(yùn) 行行 質(zhì)質(zhì) 量量 ： 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 收

50、收 集集 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 傳傳 輸輸 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 分分 析析 自動(dòng)化結(jié)合企業(yè)特征，設(shè)計(jì)目的流程結(jié)合企業(yè)特征，設(shè)計(jì)目的流程流程管理流程管理去除 簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化過量消費(fèi)表格任務(wù)乏味任務(wù)等待時(shí)間程序團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳送加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫存流程缺陷/失誤問題區(qū)域反復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)系統(tǒng)優(yōu)化的方法系統(tǒng)優(yōu)化的方法流程管理流程管理流程描畫體系的優(yōu)化流程描畫體系的優(yōu)化對(duì)于流程描畫來說，第一步并不是要確定詳細(xì)的流程描畫方法，而是要設(shè)計(jì)流程的總體描畫戰(zhàn)略。職能域職能域業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程描畫戰(zhàn)略描畫戰(zhàn)略1這種描畫方法通常會(huì)導(dǎo)致短少高階流程的優(yōu)這種描畫方法通常會(huì)導(dǎo)致短少高階流程的優(yōu)化，且容易墮入細(xì)節(jié)之中?；?，且容易墮入細(xì)節(jié)之中。描畫戰(zhàn)略描畫戰(zhàn)略2基于價(jià)值鏈的高階流程圖基于價(jià)值鏈的高階流程圖每個(gè)高階流程的描畫每個(gè)高階流程的描畫每個(gè)高階流程的描畫每個(gè)高階流程的描畫業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)活動(dòng)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)活動(dòng)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)活動(dòng)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程/活動(dòng)活動(dòng)這種描畫方法采用全局思索、逐漸細(xì)