[計算機軟件及應(yīng)用]CTS操作講解ppt課件

1、TCL顯示人力資源部：其中任務(wù)目的和中心才干須進展評價，任務(wù)目的：其中任務(wù)目的和中心才干須進展評價，任務(wù)目的半年評價一次，中心才干一年評價一次；中心才干半年評價一次，中心才干一年評價一次；中心才干開展方案作為提升員工中心才干、促進員工開展的開展方案作為提升員工中心才干、促進員工開展的輔助工具，供員工選用。輔助工具，供員工選用。“效率低效率低上級的不良感受上級的不良感受下屬的不良感受下屬的不良感受“瞎忙瞎忙“隨意承諾，很少兌現(xiàn)隨意承諾，很少兌現(xiàn)“反正事情多，老板管不過來反正事情多，老板管不過來“結(jié)果總不是本人想要的結(jié)果總不是本人想要的“不知道指點要什么不知道指點要什么“希望下屬都能更加自動希望下

2、屬都能更加自動“不知道下一步要干什么不知道下一步要干什么無任務(wù)重點無任務(wù)重點 無任務(wù)方案無任務(wù)方案無指點溝通無指點溝通提升方案性：在制定績效方案的過程中，引入提升方案性：在制定績效方案的過程中，引入CTSCTS并實施有針并實施有針對性的培訓(xùn)，經(jīng)過層層分解，將自上而下的方案制定轉(zhuǎn)變?yōu)閱T對性的培訓(xùn)，經(jīng)過層層分解，將自上而下的方案制定轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的勝利承諾，使任務(wù)目的成為上下關(guān)聯(lián)、相互認可的績效方工的勝利承諾，使任務(wù)目的成為上下關(guān)聯(lián)、相互認可的績效方案，從而落實企業(yè)戰(zhàn)略。案，從而落實企業(yè)戰(zhàn)略。促進溝通：經(jīng)過強迫性的流程設(shè)計，在方案制定、日常任務(wù)指促進溝通：經(jīng)過強迫性的流程設(shè)計，在方案制定、日常任務(wù)指點

3、和績效評價面談等環(huán)節(jié)，促進管理者與員工的相互溝通，更點和績效評價面談等環(huán)節(jié)，促進管理者與員工的相互溝通，更注重績效管理的過程而不僅僅是結(jié)果。注重績效管理的過程而不僅僅是結(jié)果。業(yè)績與才干并重：任務(wù)目的考核關(guān)注當(dāng)期績效，中心才干評價業(yè)績與才干并重：任務(wù)目的考核關(guān)注當(dāng)期績效，中心才干評價關(guān)注未來潛力關(guān)注未來潛力根據(jù)評價結(jié)果進展鼓勵：評價結(jié)果運用于獎金發(fā)放、調(diào)薪、評根據(jù)評價結(jié)果進展鼓勵：評價結(jié)果運用于獎金發(fā)放、調(diào)薪、評優(yōu)、提升、組織優(yōu)化等，一方面表達對優(yōu)秀的鼓勵，另一方面優(yōu)、提升、組織優(yōu)化等，一方面表達對優(yōu)秀的鼓勵，另一方面也讓績效評價作為組織優(yōu)化的常規(guī)手段，同時，將評價結(jié)果計也讓績效評價作為組織優(yōu)化

4、的常規(guī)手段，同時，將評價結(jié)果計入員工檔案。入員工檔案。CTSCTS的載體的載體內(nèi)容內(nèi)容注重的領(lǐng)域注重的領(lǐng)域備注備注工作目標(biāo)工作目標(biāo)與崗位職責(zé)相對應(yīng)的關(guān)鍵工作目標(biāo)衡量完成了什么工作半年度評估內(nèi)容核心能力核心能力兩個體系：管理者通用勝任力（GGS：12級及以上）和員工通用勝任力（1-11級）衡量工作是如何完成的年度評估內(nèi)容能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃需要提高的技能與行動計劃跟蹤員工技能和能力的發(fā)展?fàn)顩r非評估內(nèi)容q執(zhí)委會：確定集團績效系數(shù)執(zhí)委會：確定集團績效系數(shù)；審核績效鼓勵方案。；審核績效鼓勵方案。q預(yù)算與績效委員會：根據(jù)集預(yù)算與績效委員會：根據(jù)集團戰(zhàn)略方向?qū)徍瞬块T任務(wù)方團戰(zhàn)略方向?qū)徍瞬块T任務(wù)方案；評

5、價部門方案完成情況案；評價部門方案完成情況。q人力資源管理中心：制度人力資源管理中心：制度/ /方案制定、流程管理及運作方案制定、流程管理及運作、溝通協(xié)調(diào)、信息分析、員、溝通協(xié)調(diào)、信息分析、員工贊揚受理。工贊揚受理。q被評價人：制定任務(wù)目的、被評價人：制定任務(wù)目的、自評總結(jié)、提出本身培訓(xùn)及自評總結(jié)、提出本身培訓(xùn)及開展方案。開展方案。q評價人：由員工直接上級擔(dān)評價人：由員工直接上級擔(dān)任。確定員工任務(wù)目的、培任。確定員工任務(wù)目的、培訓(xùn)及開展建議、溝通。訓(xùn)及開展建議、溝通。q復(fù)核人：部門內(nèi)部員工的績復(fù)核人：部門內(nèi)部員工的績效評價復(fù)核人由部門擔(dān)任人效評價復(fù)核人由部門擔(dān)任人擔(dān)任；部門長以上人員的績擔(dān)任；

6、部門長以上人員的績效評價復(fù)核人由人力資源總效評價復(fù)核人由人力資源總監(jiān)擔(dān)任。復(fù)核人擔(dān)任員工異監(jiān)擔(dān)任。復(fù)核人擔(dān)任員工異議溝通及評價結(jié)果最終確認議溝通及評價結(jié)果最終確認。一、CTS概要二、CTS的主要流程及時間安排2.1 CTS的整體流程2.2 CTS各流程簡介2.3 時間安排三、常見問題解答q制定部門任務(wù)方案q制定員工關(guān)鍵任務(wù)目的q溝通關(guān)鍵任務(wù)目的q日?？冃贤?指點)q績效評價面談和才干開展方案溝通q評價部門任務(wù)方案完成情況q評價員工關(guān)鍵任務(wù)目的完成情況q評價員工中心才干q績效鼓勵(評價結(jié)果運用)q上半年上半年12-112-1月間：月間：q各部門根據(jù)集團的戰(zhàn)略和年度目的，基于部門職責(zé)制定部門各部

7、門根據(jù)集團的戰(zhàn)略和年度目的，基于部門職責(zé)制定部門年度整體方案，并分解成上半年任務(wù)方案，由集團預(yù)算與績年度整體方案，并分解成上半年任務(wù)方案，由集團預(yù)算與績效委員會審核確定；效委員會審核確定；q員工根據(jù)崗位職責(zé)和部門上半年任務(wù)方案制定本崗位上半年員工根據(jù)崗位職責(zé)和部門上半年任務(wù)方案制定本崗位上半年關(guān)鍵任務(wù)目的，并和直接上級溝通確認；關(guān)鍵任務(wù)目的，并和直接上級溝通確認；q下半年下半年6-76-7月間：月間：q根據(jù)年度整體方案和上半年任務(wù)完成情況調(diào)整并制定下半年根據(jù)年度整體方案和上半年任務(wù)完成情況調(diào)整并制定下半年任務(wù)方案，調(diào)整情況經(jīng)集團指點確認后報人力資源管理中心任務(wù)方案，調(diào)整情況經(jīng)集團指點確認后報人

8、力資源管理中心備案；備案；q員工根據(jù)崗位職責(zé)和部門下半年任務(wù)方案制定本崗位下半年員工根據(jù)崗位職責(zé)和部門下半年任務(wù)方案制定本崗位下半年關(guān)鍵任務(wù)目的，并和直接上級溝通確認。關(guān)鍵任務(wù)目的，并和直接上級溝通確認。q (Specific)(Specific)明確詳細的：可以采取明確詳細的行動明確詳細的：可以采取明確詳細的行動q (Measurable)(Measurable)可以衡量的：任務(wù)成果可以用質(zhì)量、可以衡量的：任務(wù)成果可以用質(zhì)量、數(shù)量、時間、費用等衡量數(shù)量、時間、費用等衡量q (Agreed-upon)(Agreed-upon)相互認可的：上級和下屬均認可所相互認可的：上級和下屬均認可所設(shè)定的目

9、的設(shè)定的目的q (Realistic)(Realistic)實踐可行的：具有挑戰(zhàn)性然而實踐可實踐可行的：具有挑戰(zhàn)性然而實踐可行行q (Tie to the business)(Tie to the business)與業(yè)務(wù)相關(guān)的：由企業(yè)整與業(yè)務(wù)相關(guān)的：由企業(yè)整體目的分解而來，與企業(yè)的勝利嚴(yán)密相關(guān)體目的分解而來，與企業(yè)的勝利嚴(yán)密相關(guān)q詳細的：詳細的：ITIT維護，保證優(yōu)質(zhì)效力？模糊。維護，保證優(yōu)質(zhì)效力？模糊。q 優(yōu)質(zhì)效力優(yōu)質(zhì)效力 IT IT系統(tǒng)維護緊急情況系統(tǒng)維護緊急情況1 1小時內(nèi)呼小時內(nèi)呼應(yīng)應(yīng) 郵件系統(tǒng)癱瘓郵件系統(tǒng)癱瘓q量化的：前臺接聽好？量化的：前臺接聽好？q 接聽速度的要求接聽速度的要求

10、“三聲接起三聲接起q相互認可的：相互認可的：q可行的：努力跳起來可以拿到的果子可行的：努力跳起來可以拿到的果子q與業(yè)務(wù)相關(guān)的：前臺學(xué)習(xí)英語與業(yè)務(wù)相關(guān)的：前臺學(xué)習(xí)英語 學(xué)習(xí)六西格瑪學(xué)習(xí)六西格瑪q 制定任務(wù)目的時：主管須和員工溝通目的的內(nèi)容、制定任務(wù)目的時：主管須和員工溝通目的的內(nèi)容、權(quán)重、衡量規(guī)范，了解完成目的所需求的資源和支權(quán)重、衡量規(guī)范，了解完成目的所需求的資源和支持，并共同確認；持，并共同確認；q 完成任務(wù)過程中：主管須和員工全年至少進展完成任務(wù)過程中：主管須和員工全年至少進展3 3次次正式溝通，跟蹤任務(wù)方案的進度，提供詳細的指點正式溝通，跟蹤任務(wù)方案的進度，提供詳細的指點或資源支持，促進

11、員工才干的提升；或資源支持，促進員工才干的提升；q 績效評價時：主管須和員工就任務(wù)目的完成結(jié)果和績效評價時：主管須和員工就任務(wù)目的完成結(jié)果和中心才干情況作正式溝通，并就員工未來的才干提中心才干情況作正式溝通，并就員工未來的才干提升方案進展討論。升方案進展討論。上級指點員：上級指點員：任務(wù)開展的如何？任務(wù)開展的如何？下屬什么做的好？下屬什么做的好？下屬什么做的缺乏？下屬什么做的缺乏？要為員工提供什么支持？要為員工提供什么支持？目的能否進展調(diào)整？如何調(diào)整？目的能否進展調(diào)整？如何調(diào)整？下屬：下屬：任務(wù)重點能否有變動？任務(wù)重點能否有變動？任務(wù)所需資源能否得到滿足？任務(wù)所需資源能否得到滿足？問題如何處理

12、？問題如何處理？目前的形狀得到認可嗎？目前的形狀得到認可嗎？績效溝通的最終目的是協(xié)助被評價人提高績效，這個目績效溝通的最終目的是協(xié)助被評價人提高績效，這個目的能經(jīng)過許多特定的方式完成。績效溝通的典型方式包的能經(jīng)過許多特定的方式完成?？冃贤ǖ牡湫头绞桨ǎ豪ǎ?明確義務(wù)，規(guī)范和最終目的明確義務(wù)，規(guī)范和最終目的協(xié)助被評價人確定哪些問題將成為影響其任務(wù)的妨礙，協(xié)助被評價人確定哪些問題將成為影響其任務(wù)的妨礙，并尋求處理方法并尋求處理方法設(shè)定一個時間表，不斷回想進度設(shè)定一個時間表，不斷回想進度一定被評價人所獲得的提高一定被評價人所獲得的提高 討論能使被評價人不斷改良或開展指點才干的方法討論能使被評價人

13、不斷改良或開展指點才干的方法探求被評價人可以開展的新領(lǐng)域探求被評價人可以開展的新領(lǐng)域 正式溝通正式溝通書面報告：日報告、周報告、月總結(jié)等書面報告：日報告、周報告、月總結(jié)等定期面談：一對一溝通定期面談：一對一溝通團隊團隊/ /小組會議：達成一致意見，可傳送戰(zhàn)略信息、提升時小組會議：達成一致意見，可傳送戰(zhàn)略信息、提升時期、消除誤解等期、消除誤解等非正式溝通非正式溝通閑聊走動式辦公咨詢：上級傾聽、鼓勵和支持為主，聚焦詳細行動方案定期進展回想q年中：年中：q部門績效：年中由預(yù)算與績效委員會或下設(shè)的評價小組對部門部門績效：年中由預(yù)算與績效委員會或下設(shè)的評價小組對部門上半年任務(wù)方案完成情況進展評價，確定部

14、門績效等級；上半年任務(wù)方案完成情況進展評價，確定部門績效等級；q個人績效：年中由員工的直接上級對員工上半年關(guān)鍵任務(wù)目的進展個人績效：年中由員工的直接上級對員工上半年關(guān)鍵任務(wù)目的進展評價，復(fù)核人審核并確定上半年績效等級。評價，復(fù)核人審核并確定上半年績效等級。q年末：年末：q部門績效：年末由預(yù)算與績效委員會或下設(shè)的評價小組對部門部門績效：年末由預(yù)算與績效委員會或下設(shè)的評價小組對部門下半年任務(wù)方案完成情況進展評價，確定部門績效等級；下半年任務(wù)方案完成情況進展評價，確定部門績效等級；q個人績效：年末由員工的直接上級對員工下半年關(guān)鍵任務(wù)目的和中個人績效：年末由員工的直接上級對員工下半年關(guān)鍵任務(wù)目的和中心

15、才干進展評價，復(fù)核人審核并確定下半年績效等級。心才干進展評價，復(fù)核人審核并確定下半年績效等級。A AB BC CD D評分評分評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)141-150工作業(yè)績遠遠超出預(yù)定目標(biāo)，表現(xiàn)極其優(yōu)秀。同時，員工在工作業(yè)績、團隊合作、為公司創(chuàng)造價值及體現(xiàn)企業(yè)文化方面，可視為其他公司員工的榜樣126-140工作成果超出預(yù)定目標(biāo)，與其他同事相比，表現(xiàn)突出，且工作過程中表現(xiàn)出極大的主動性和創(chuàng)造性111-125盡管實現(xiàn)目標(biāo)的過程中遇到困難，通過額外的努力，工作成果超出預(yù)定目標(biāo)91-110基本達成預(yù)定目標(biāo)76-90預(yù)定工作目標(biāo)沒有完全達成，原因是員工本人不可控的因素，并且無法調(diào)整預(yù)定目標(biāo)或設(shè)定其它目標(biāo)51-7

16、5僅達到部分預(yù)定目標(biāo)（例如：實現(xiàn)預(yù)定工作目標(biāo)的1/2）0-50目標(biāo)未達到，不可接受績效評分評分評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)141-150模范榜樣能一貫地在各種情況下表現(xiàn)某一核心能力，堪稱模范榜樣，能夠參與或承擔(dān)有更高能力要求的工作121-140超出要求在各種情況下均能表現(xiàn)某一核心能力，超出崗位的能力要求91-120完全達到多數(shù)情況下能表現(xiàn)某一核心能力，完全達到完成崗位工作的能力要求71-90基本達到能在大部分時間或情況下表現(xiàn)某一核心能力，基本達到完成主要崗位工作的能力要求 0-70尚需發(fā)展偶爾或很少表現(xiàn)某一核心能力，尚未完全達到崗位所需的能力要求* 核心能力定義及各層級標(biāo)準(zhǔn)見附件q 由于部門內(nèi)部能夠存在多

17、個評價者，對于不同評價由于部門內(nèi)部能夠存在多個評價者，對于不同評價者評價規(guī)范的差別，部門長可經(jīng)過者評價規(guī)范的差別，部門長可經(jīng)過“規(guī)范分的折規(guī)范分的折算進展部門內(nèi)部的平衡算進展部門內(nèi)部的平衡q 不同部門之間的評分，也可經(jīng)過規(guī)范分進展平衡不同部門之間的評分，也可經(jīng)過規(guī)范分進展平衡q 規(guī)范分為相對分?jǐn)?shù)，計算方法見下例規(guī)范分為相對分?jǐn)?shù)，計算方法見下例q 舉例：某部門有舉例：某部門有A A、B B兩個主管，兩個主管，A A對其下屬對其下屬A1A1、A2A2、A3A3的評分分別為的評分分別為7070、9090、100100，B B對其下屬對其下屬B1B1、B2B2、B3B3的評分分別為的評分分別為1101

18、10、120120、130130，那么，那么A1A1、A2A2、A3A3、 B1 B1、B2B2、B3B3的規(guī)范分分別為：的規(guī)范分分別為：q A1=A1A1=A1(A1+A2+A3)(A1+A2+A3)33100=70100=70(70+90+100)(70+90+100)33100=83100=83q A2=90 A2=90(70+90+100)(70+90+100)33100=104100=104q A3=100 A3=100(70+90+100)(70+90+100)33100=115100=115q B1=B1B1=B1(B1+B2+B3)(B1+B2+B3)33100=110100=

19、110(110+120+130)(110+120+130)33100=92100=92q B2=120 B2=120(110+120+130)(110+120+130)33100=100100=100q B3=130 B3=130(110+120+130)(110+120+130)33100=108100=108個人績效個人績效 ( (目的目的1 1權(quán)重權(quán)重+ +目的目的2 2權(quán)重權(quán)重)根據(jù)不同評價者的平均打分計算規(guī)范分根據(jù)不同評價者的平均打分計算規(guī)范分人數(shù)比率人數(shù)比率20304010績效等級績效等級ABCD對應(yīng)績效系數(shù)對應(yīng)績效系數(shù)1.51.20.80.5注：B、C等級的系數(shù)可在1.2-0.8

20、的區(qū)間內(nèi)調(diào)整部門內(nèi)一切員工根據(jù)規(guī)范分進展排序部門內(nèi)一切員工根據(jù)規(guī)范分進展排序根據(jù)強迫的正態(tài)分布比率計算個人績效等級根據(jù)強迫的正態(tài)分布比率計算個人績效等級等級ABCD人數(shù)20%30%40%10%102341923318133171231612215122041120311102011010010注：如部門人數(shù)超過10人，可疊加計算不同人數(shù)的正態(tài)分布比率表不同人數(shù)的正態(tài)分布比率表前往前往僅用于10人以上的疊加計算 員工綜合績效系數(shù)由個人績效、部門績效和公司績效組成，各占一定權(quán)重。職級越高，綜合績效系數(shù)中公司績效、部門績效所占權(quán)重越大；職級越低，綜合績效系數(shù)中個人績效所占權(quán)重越大q績效獎金由員工綜合

21、績效決議q績效獎金目的獎金公司績效系數(shù)權(quán)重1部門績效系數(shù)權(quán)重2個人績效系數(shù)權(quán)重3q舉例：假定某個15級員工，目的獎金為20000，個人績效系數(shù)為1.2，部門績效系數(shù)為1.5，公司績效系數(shù)為0.9，那么其實踐獎金為：q 200001.240%+1.540%+0.920%=23400q個人績效和中心才干評價結(jié)果是制定總部培訓(xùn)方案的根據(jù)之一q根據(jù)員工CTS中的才干開展方案的共性部分組織有方案的培訓(xùn)工程q員工自助的才干開展方案q根據(jù)績效評價結(jié)果進展的人員調(diào)整是組織優(yōu)化的正常手段；q各部門根據(jù)部門績效的不同，根據(jù)正態(tài)分布比率對納入調(diào)整的末位比率進展修正，績效較好的部門末位比率降低，較差的部門那么提高；q

22、對于末位的員工，將經(jīng)過培訓(xùn)、換崗等方式，為員工尋覓新的開展時機。q 修正后的末位比率個人績效A20B30C40D10部門績效A5B8C12D15q薪酬維護時根據(jù)上一周期的績效評價結(jié)果進展調(diào)薪q提升、任免時思索歷史績效q評優(yōu)、選送培訓(xùn)等優(yōu)先思索q建立員工績效檔案q一季度一季度l二季度 三季度三季度l四季度q當(dāng)年度整體目的設(shè)定q分解上半年目的q固定薪酬調(diào)整q上半年績效評價q半年獎確定q年度整體目的調(diào)整及下半年目的設(shè)定q下半年績效評價q年終獎確定一、CTS概要二、CTS的主要流程及時間安排三、常見問題解答q假設(shè)我在一個績效周期內(nèi)改換了任務(wù)崗位或進展了輪假設(shè)我在一個績效周期內(nèi)改換了任務(wù)崗位或進展了輪崗

23、，應(yīng)該怎樣辦？崗，應(yīng)該怎樣辦？q 您應(yīng)該與您的新主管討論確定您的新崗位績效方案，您應(yīng)該與您的新主管討論確定您的新崗位績效方案，并努力于完成新的績效方案，在評價時，您的新主管并努力于完成新的績效方案，在評價時，您的新主管將對您的全部評價期內(nèi)的任務(wù)績效做出評價，對于您將對您的全部評價期內(nèi)的任務(wù)績效做出評價，對于您原崗位的任務(wù)完成情況，您的新主管會征求您的原績原崗位的任務(wù)完成情況，您的新主管會征求您的原績效評價人的意見。效評價人的意見。q 實行定期輪崗的崗位，對員工的績效評價以員工任實行定期輪崗的崗位，對員工的績效評價以員工任職崗位績效為根底，結(jié)合輪崗崗位績效的整體表現(xiàn)進職崗位績效為根底，結(jié)合輪崗崗

24、位績效的整體表現(xiàn)進展評價，計算綜合績效時按本來的崗位級別確定。展評價，計算綜合績效時按本來的崗位級別確定。q假設(shè)我的崗位職責(zé)在半年內(nèi)發(fā)生了變化，該怎樣辦？假設(shè)我的崗位職責(zé)在半年內(nèi)發(fā)生了變化，該怎樣辦？q CTS CTS具有一定的靈敏性，可以對半年內(nèi)職責(zé)的變化具有一定的靈敏性，可以對半年內(nèi)職責(zé)的變化作出相應(yīng)調(diào)整。假設(shè)崗位職責(zé)與績效方案不再相對應(yīng)，作出相應(yīng)調(diào)整。假設(shè)崗位職責(zé)與績效方案不再相對應(yīng)，或其中心內(nèi)容已改動，上級主管和員工可以修訂前期或其中心內(nèi)容已改動，上級主管和員工可以修訂前期制定的績效方案。繼續(xù)進展的績效指點是修訂方案的制定的績效方案。繼續(xù)進展的績效指點是修訂方案的最正確時機。上級主管和

25、員工都有責(zé)任自動與對方討最正確時機。上級主管和員工都有責(zé)任自動與對方討論方案的修正。論方案的修正。q由誰擔(dān)任績效方案的更新？由誰擔(dān)任績效方案的更新？q 員工和上級主管都應(yīng)對績效方案的更新?lián)?。員工和上級主管都應(yīng)對績效方案的更新?lián)巍＠^續(xù)反響為員工和上級主管提供了一個很好更新方案繼續(xù)反響為員工和上級主管提供了一個很好更新方案的時機。上級主管和員工都有責(zé)任自動與對方討論方的時機。上級主管和員工都有責(zé)任自動與對方討論方案的修正。案的修正。q績效溝通應(yīng)何時進展績效溝通應(yīng)何時進展? ?q 評價人應(yīng)充分注重績效管理過程中的適時督導(dǎo)與評價人應(yīng)充分注重績效管理過程中的適時督導(dǎo)與任務(wù)改良，就方案完成情況、方案調(diào)整等與被評價人任務(wù)改良，就方案完成情況、方案調(diào)整等與被評價人進展充分溝通，以月度或季度會議等方式定期回想階進展充分溝通，以月度或季度會議等方式定期回想階段性方案的完成情況，記錄被評價人的主要任務(wù)成果、段性方案的完成情況，記錄被評價人的主要任務(wù)成果、改良領(lǐng)域及整體表現(xiàn)，與被評價人共同改良任務(wù)，協(xié)改良領(lǐng)域及整體表現(xiàn)，與被評價人共同改良任務(wù)，協(xié)助其生長