戰(zhàn)略管理失敗案例（課堂PPT）

1、.1戰(zhàn)略管理失敗案例戰(zhàn)略管理失敗案例柯達的沒落柯達的沒落.2一、柯達公司簡介一、柯達公司簡介二、柯達公司戰(zhàn)略失誤分析二、柯達公司戰(zhàn)略失誤分析 三、導致戰(zhàn)略失誤的原因分析三、導致戰(zhàn)略失誤的原因分析 四、柯達公司破產(chǎn)的啟示四、柯達公司破產(chǎn)的啟示.3伊士曼柯達公司Eastman Kodak Company，簡稱柯達公司，曾是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務的生產(chǎn)和供應商，總部位于美國紐約州羅切斯特市。1883年，伊士曼發(fā)明了膠卷，攝影行業(yè)發(fā)生了革命性的變化。2012年1月，柯達公司正式申請破產(chǎn)保護。 .4 1880年，喬治伊士曼發(fā)明了干版配方，并由此建立了伊士曼柯達公司。 1889年，由伊士曼柯達公司

2、完全自主研發(fā)的第一卷商業(yè)透明卷裝膠片投入市場之后推出折疊便攜式柯達相機，該相機如今被視為現(xiàn)代卷裝膠片相機的鼻祖。 1932年，推出第一盤8毫米業(yè)余電影膠片、攝像機和投影儀 1937年推出第一臺幻燈片投影儀 1961年推出第一部極為成功的KODAK CAROUSEI投影儀。 .5 柯達從未停止創(chuàng)新的步伐，一心做大做強 但是日新月異的科技變化給柯達提出了全新的挑戰(zhàn)，由于數(shù)碼時代的到來以及來自日本、中國數(shù)碼制造企業(yè)的威脅，柯達原有的膠片業(yè)務開始大幅萎縮 .6 2003年，柯達宣布實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加大對數(shù)碼產(chǎn)品的研發(fā)投入，但是仍然沒有扭轉(zhuǎn)其經(jīng)營頹勢 2011年，柯達股價跌幅超80%，公司市值十余年蒸發(fā)9

3、9%。 2012年1月3日，因平均收盤價連續(xù)30個交易日位于1美元以下，柯達收到紐交所的退市警告。 1月19日早間柯達提交了破產(chǎn)保護中請，此前該公司籌集新資金進行業(yè)務轉(zhuǎn)型的努力宣告失敗。.7柯達柯達“英雄末路英雄末路”的背后原因的背后原因到底是什么呢到底是什么呢?.8柯達公司的戰(zhàn)略失誤柯達公司的戰(zhàn)略失誤u戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型緩慢戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型緩慢 u陷入多元化、同質(zhì)化的戰(zhàn)略陷阱陷入多元化、同質(zhì)化的戰(zhàn)略陷阱 u產(chǎn)品組合策略選擇失誤產(chǎn)品組合策略選擇失誤 .9戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型緩慢 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要有兩個原因兩個原因:一是被動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即企業(yè)所處環(huán)境發(fā)生變化，包括來自供應商、顧客或者競爭對手的變化，需要適時調(diào)整戰(zhàn)略以更好地應

4、對市場的需求;二是主動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即企業(yè)為了提升綜合實力，促進戰(zhàn)略目標更好更快的實現(xiàn)，而采取的一種積極的戰(zhàn)略調(diào)整?？逻_的柯達的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事實上就是一種被動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事實上就是一種被動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是而對來自日本數(shù)碼相機進軍美國市場爭奪市場份額的強勢挑戰(zhàn)而不得不做出的戰(zhàn)略調(diào)整。.102002年底，柯達的產(chǎn)品數(shù)字化率僅約為25%，而競爭對手富士已達到60%。這期間，柯達的決策者做出了錯誤的判斷，他們的重心，依舊放在傳統(tǒng)膠片上?！白鳛橐粋€在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對份額的公司，柯達的決策者們并不希望看到數(shù)字業(yè)務太過迅猛的局面?！币晃豢逻_員工回憶。.11博蓋咨詢合伙人高劍鋒認為，“面臨著膠卷這個即將被數(shù)碼技

5、術(shù)完全替代的產(chǎn)業(yè)，柯達不轉(zhuǎn)型必然會被淘汰;轉(zhuǎn)型動作過大，又會使公司失去賴以生存的現(xiàn)金流?？逻_一直在這兩個方向上搖擺不定，從而錯過這個最好的轉(zhuǎn)型時機?！?.12直到2005年，在全球傳統(tǒng)膠卷市場迅速萎縮的當口，新任CEO彭安東上任,這被外界解讀為柯達加速轉(zhuǎn)型的一個重要信號，即柯達決心把自己帶入數(shù)碼時代。但這個決定已足足遲滯于市場5年時間，但一切似乎為時已晚。雖有起色，但2008年金融危機再次結(jié)束了柯達短暫的復蘇勢頭。.13 顯然，并非柯達不注意科技創(chuàng)新、也不是柯達不懂得世界發(fā)展的潮流。而是在自己創(chuàng)造了一種全新的生活方式同時，卻沒有勇氣再對面臨另外一種更新的生活方式帶來的產(chǎn)業(yè)革命，而是選擇繼續(xù)“沉

6、迷過去的輝煌”，失去了最佳的轉(zhuǎn)型時機。.14陷入多元化、同質(zhì)化的戰(zhàn)略陷阱 企業(yè)施行多元化戰(zhàn)略主要是為了降低風險，獲取整體規(guī)模優(yōu)勢和提高綜合競爭力。為此，除了進一步研發(fā)完善已有產(chǎn)品提高已有顧客的忠誠度外，還有一種方式就是進軍其他行業(yè)，吸引更多的潛在顧客，以獲取更大的市場份額。 擁有百年基業(yè)的柯達公司在企業(yè)發(fā)展成熟之后開始實施非相關(guān)多元化經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略，先后成立了伊士曼化學公司和伊士曼藥品事業(yè)部，之后又與法國領先藥業(yè)公司Sanoli簽定協(xié)議，擬在兩個公司之間建立多個合資企業(yè)。.15 轉(zhuǎn)型中的柯達將資源投入數(shù)碼相機及其附錄、數(shù)字醫(yī)療成像技術(shù)等，還要進入噴墨打印和液晶顯示領域進入市場過多，多元化的市場

7、讓柯達很難準確劃定競爭的邊界，它所認為的競爭對手未必是真的競爭對手，比如富士;而它所忽略的競爭對手在后來成了柯達的勁敵，比如佳能、惠普?！?16 2003年，柯達提出全面向數(shù)碼戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，醫(yī)療成像是其重要發(fā)展方向之一。 2006年第二季度，該業(yè)務的營業(yè)利潤率為12%，遠高于消費數(shù)碼業(yè)務。不過，這并不表明它足以獨當一面。截止到2006年9月30日，柯達醫(yī)療業(yè)務的年度銷售收入為25.4億美元，而通用電氣的醫(yī)療部門年收入高達150億美元。.17 柯達發(fā)展醫(yī)療成像業(yè)務的戰(zhàn)略與競爭對手是同質(zhì)的，它又缺乏對手們在醫(yī)療器械技術(shù)方面的雄厚實力。要么硬撐下去，要么及時抽身，而柯達則選擇了后者。.18產(chǎn)品組合策略選

8、擇失誤 .19 第一象限的產(chǎn)品相對市場份額和銷售增長率都很高，被稱為“明星”產(chǎn)品，這類產(chǎn)品具有較大的發(fā)展?jié)摿?第二象限的產(chǎn)品被稱為“現(xiàn)金?！?，因為它為企業(yè)帶來了大量的現(xiàn)金收入。但市場增長率低，不應是企業(yè)的重點投資對象 第三象限是“問號”類產(chǎn)品，需要投入大量的資金和設備以提高市場份額 第四象限是“瘦狗”類產(chǎn)品，是企業(yè)應逐步放棄的產(chǎn)品。 .20 通過波士頓矩陣不難看出柯達公司的傳傳統(tǒng)膠片業(yè)務就是統(tǒng)膠片業(yè)務就是“現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛”，而早期研發(fā)出早期研發(fā)出的數(shù)碼相機就是的數(shù)碼相機就是“問號問號”類產(chǎn)品類產(chǎn)品。 膠片業(yè)務為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的財富，是柯達公司前期成長發(fā)展的根本之所在，但是傳統(tǒng)的膠片市場而臨著來自

9、數(shù)碼產(chǎn)品的巨大威脅，柯達公司卻仍然執(zhí)著于膠片業(yè)務，希望堅持原有的盈利模式，將從膠片業(yè)務賺來的錢還是投資在膠片業(yè)務上，忽視了對“問號”類產(chǎn)品的投入。.21 雖然率先研發(fā)出“明星”產(chǎn)品數(shù)碼相機，但對其卻投資不足，未能實現(xiàn)“問號”類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為“明星”類產(chǎn)品，其結(jié)果是“金?！睒I(yè)務發(fā)展成為了“瘦狗”業(yè)務，“明星”業(yè)務也發(fā)展成為了“瘦狗”業(yè)務，遭受到數(shù)碼產(chǎn)品的毀滅性打擊。.22導致戰(zhàn)略失誤的原因分析導致戰(zhàn)略失誤的原因分析 u領導團隊保守多變領導團隊保守多變u森嚴的等級制度森嚴的等級制度u“自信自信”的企業(yè)文化的企業(yè)文化.23領導團隊保守多變 成功的企業(yè)家對企業(yè)發(fā)展起著十分重要的作用，蘋果公司的再度崛起是與

10、喬布斯的回歸密不可分的，同樣，柯達的發(fā)展也與其領導層密切相關(guān)，只不過其領導層產(chǎn)生了負面影響，主要表現(xiàn)在兩個方面: .24一、領導層有一種保守的基因 很顯然的例子是當1975年柯達的程師發(fā)明了數(shù)碼相機時，其管理層的態(tài)度是“先不要讓別人知道”，原因是膠片的利潤還沒有賺夠，自認為膠片和數(shù)碼市場還有一段相當長的共存期，結(jié)果當數(shù)碼時代的風暴席卷全球時措手不及。曾經(jīng)的柯達大中華區(qū)總裁陳志軒曾說，“想法可以激進，但做事最好還是謹慎些”。領導層過于保守的心態(tài)，使柯達轉(zhuǎn)型延之又延，以致于錯過了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最佳時機。 .25二、就是隨著柯達領導層不斷更換，制定的發(fā)展戰(zhàn)略沒有得到有效地銜接 1993至1999年擔任柯

11、達CEO的喬治費舍爾認為柯達核心優(yōu)勢在于成像，于是賣掉了化學業(yè)務，之后來自惠普公司的彭安東擔任柯達CEO，一方而推動數(shù)碼轉(zhuǎn)型，另一方而大力發(fā)展數(shù)碼打印業(yè)務，殊不知這是惠普的強項，柯達與其競爭并不占優(yōu)勢。不斷變化的發(fā)展戰(zhàn)略使柯達在轉(zhuǎn)型路上不斷徘徊，困難重重。.26森嚴的等級制度 盡管柯達的創(chuàng)始人喬治伊士曼早已在1932年作古，他的影響力卻一直牢牢統(tǒng)治著這個公司，其中最為顯著的就是他影響了柯達的公司文化過于迷信領導人的權(quán)威和森嚴的等級制度。.27 伊士曼認為，一個團體若想發(fā)展良好，必須具有良好的精神引導，而這個團體的領導人物必須擔此重任?！八麆?chuàng)立并管理柯達公司的模式和喬布斯的模式簡直如出一轍對每個

12、細節(jié)都實行絕對的控制，因為他們想要最好的質(zhì)量。”柯達公司前發(fā)言人保爾艾倫如此評價伊士曼?？逻_歷史上有段時間甚至自己養(yǎng)牛，因為伊士曼需要從牛骨中自行提取用于制造照相明膠的物質(zhì)。.28前任CEO喬治費希爾認為，“柯達公司存在一套不適合自身的教科書式的東西：決策過程太緩慢、人們不愿擔風險、等級制非常森嚴，以至于每個人都看著他上司的眼色行事。這就導致責任的分散。”.29“自信”的企業(yè)文化 曾經(jīng)在1984年的洛杉磯奧運會上，柯達出價400萬美元贊助，并且認為憑借自己在膠片業(yè)的地位和市場影響，一定能夠拿到贊助權(quán)。而此時富士卻出價700萬美元，毫無懸念地從柯達手中搶走了贊助權(quán)，并以此為契機通過削價競爭大舉進

13、入美國市場。 而此時柯達的第一反應是“不相信美國人會買柯達以外的膠卷!”等到富士搶占了柯達的市場份額時，領導層才意識到危險。.30柯達公司破產(chǎn)的啟示柯達公司破產(chǎn)的啟示 積極發(fā)展創(chuàng)新及其成果的實現(xiàn)積極發(fā)展創(chuàng)新及其成果的實現(xiàn) 要正確認識市場，選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略要正確認識市場，選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略 重視企業(yè)文化建設，增強企業(yè)軟實力重視企業(yè)文化建設，增強企業(yè)軟實力 .31積極發(fā)展創(chuàng)新并保證其成果的實現(xiàn) 柯達雖然重來沒有停比創(chuàng)新的步伐，但是卻缺乏將創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益的及時反應能力。它發(fā)明了數(shù)碼相機，并為用戶提供了在線發(fā)布和分享照片功能，卻成就了Iacebook。因此，對于企業(yè)而言，不僅僅是要重視創(chuàng)新，

14、加大科研投入，不斷研發(fā)新產(chǎn)品和服務，同時還要積極促進創(chuàng)新效果的轉(zhuǎn)化，重視產(chǎn)品的宣傳和推廣，吸引潛在消費群體，增加企業(yè)新的利潤增長點，以更好地應對未知的變化 .32要正確認識市場，選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略 柯達之所以破產(chǎn)，就在于對市場沒有做出正確的預期，低估了數(shù)碼時代的到來速度，導致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失敗。從長遠來看，需要從橫向和縱向上了解產(chǎn)業(yè)演變的規(guī)律。其中最為常用的是斯坦福研究院擬定的六項步驟法（明確決策焦點、識別關(guān)鍵因素、分析外在驅(qū)動力量、選擇不確定的軸向、發(fā)展情景邏輯、分析情景內(nèi)容）。通過橫向和縱向的綜合分析，企業(yè)就能更為全而地認識到自己所處的競爭環(huán)境，選擇合適的產(chǎn)品組合策略，制定相宜的發(fā)展戰(zhàn)略，從而

15、為順利地實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)演變做好準備 .33重視企業(yè)文化建設，增強企業(yè)軟實力 企業(yè)需要建立完善企業(yè)文化建設，增強企業(yè)軟實力。企業(yè)軟實力包括:文化力、形象力、整合力和創(chuàng)新力。要增強企業(yè)軟實力有以下途徑:.34一、明晰企業(yè)愿景，打造卓越的企業(yè)文化。 企業(yè)愿景是企業(yè)在未來一段時間內(nèi)的發(fā)展目標，對員工的行為會產(chǎn)生重大影響，要充分發(fā)揮企業(yè)文化的導向作用，激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力;其次要重視品牌形象建設，提高顧客忠誠度。 .35二、要重視品牌形象建設，提高顧客忠誠度 柯達雖然破產(chǎn)，但其品牌價值并未完全喪失，如果充分利用好品牌的影響力，對于其復興是有積極作用的 .36三、要加強資源整合，提高資源利用率 當今社會競爭日益激烈，更要求企業(yè)加強資源整合，發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢所在，注重培養(yǎng)自己的核心競爭力.37四、企業(yè)文化也要重視創(chuàng)新 比爾蓋茨說過“微軟離過時只有十二個月”，蘋果也正是因為喬布斯天才式的創(chuàng)造性思維，才不斷開發(fā)出深受消費者青睞的產(chǎn)品，由此可見，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的根基，是應對未知變化