第六章 存貨決策

1、 第六章第六章 存存 貨貨 決決 策策存貨決策的內(nèi)容： 決定進(jìn)貨項(xiàng)目 選擇供貨單位 決定進(jìn)貨批量 決定進(jìn)貨時間 財務(wù)決策財務(wù)決策6.1 存貨的成本包括： 采購成本 訂貨成本 儲存成本 缺貨成本采購成本 由購買存貨而發(fā)生的成本。包括：買價和運(yùn)雜費(fèi)； 在采購批量決策中屬于相關(guān)成本還是無關(guān)成本？ 當(dāng)供應(yīng)商提供數(shù)量折扣時屬于相關(guān)成本； 當(dāng)供應(yīng)商不提供數(shù)量折扣時是否屬于相關(guān)成本？訂貨成本 為了訂購貨物而發(fā)生的各種成本。包括： 固定訂貨成本：為維持一定的采購能力而發(fā)生的各期金額比較穩(wěn)定的成本（采購部門折舊費(fèi)、水電費(fèi)、辦公費(fèi)等） 變動訂貨成本：隨訂貨次數(shù)的變動而成正比例變動的成本。（差旅費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)等）儲存成

2、本包括兩大類： 付現(xiàn)成本：支付給儲運(yùn)公司的倉儲費(fèi)，按存貨價值計算的保險費(fèi)、陳舊報廢損失、年度檢查費(fèi)用以及企業(yè)自設(shè)倉庫發(fā)生的所有費(fèi)用； 資本成本：由于投資于存貨而不投資于其他可盈利的對象所形成的機(jī)會成本。資本成本= 采購成本資本成本率 思考：沒有數(shù)量折扣的采購成本究竟是不是決策相關(guān)成本呢？ 儲存成本包括兩部分： 固定儲存成本：數(shù)額穩(wěn)定，與儲存存貨數(shù)量的多少及儲存時間長短無關(guān)的成本。 變動儲存成本：總額取決于存貨數(shù)量的多少及儲存時間長短的成本。 訂貨成本、儲存成本可采用高低點(diǎn)法、散布圖法等方法進(jìn)行分解，分解確定的固定成本屬于存貨決策中的無關(guān)成本。缺貨成本 指由于存貨數(shù)量不能及時滿足生產(chǎn)和銷售的需要

3、而給企業(yè)帶來的損失。例如： 停工待料帶來的損失（無法按期交貨而支付的罰款、停工期間的固定成本等）； 由于商品存貨不足而失去的創(chuàng)利額； 因采取應(yīng)急措施補(bǔ)足存貨而發(fā)生的超額費(fèi)用等。 缺貨成本大多屬于機(jī)會成本。 單位缺貨成本往往大于單位儲存成本，計算較為復(fù)雜。 在允許缺貨的情況下，是相關(guān)成本；例如：當(dāng)企業(yè)采用饑餓營銷的方式時，允許缺貨。通常，采用饑餓營銷方式的產(chǎn)品與其他同類產(chǎn)品相比差異度較高，無替代產(chǎn)品和競爭對手，顧客忠誠度高，缺貨成本較低。（Apple) 在不允許缺貨的情況下，是無關(guān)成本。但企業(yè)是難以保證不出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象的。6.2 經(jīng)濟(jì)訂購批量存貨分為兩類：（1）營運(yùn)存貨，即在正常生產(chǎn)經(jīng)營過程中所需

4、要的存貨量；（2）安全存貨，即為避免延遲到貨、生產(chǎn)速度加快及其他情況發(fā)生，為滿足生產(chǎn)、銷售需要的存貨量。本節(jié)所研究的存貨經(jīng)濟(jì)訂購批量模型是針對營運(yùn)存貨而言的。 所謂訂購批量，是指每次訂購貨物(材料、商品等)的數(shù)量。 在某種存貨全年需求量已定的情況下，影響存貨成本的因素： 訂貨批次 訂貨成本 訂購批量 儲存成本 儲存成本與訂購批量正向變動； 訂購成本與訂購批次正向變動； 訂購批量與批次反向變動。 存貨決策的目的： 確定使訂貨成本和儲存成本合計數(shù)最低時的訂購批量，即，經(jīng)濟(jì)訂購批量（ EOQ Economic Order Quantity）。學(xué)習(xí)中參考第五章5.4.1 最優(yōu)生產(chǎn)批量決策，原理基本相同

5、。 經(jīng)濟(jì)批量基本模型的假設(shè)條件 （1）存貨的年需要量和日耗量是固定不變的； （2）每批貨物均一次全額到達(dá)； （3）不考慮數(shù)量折扣的情況； （4）沒有缺貨情況。 基本思想與存貨決策相關(guān)的成本與存貨決策相關(guān)的成本相關(guān)訂貨成本相關(guān)訂貨成本相關(guān)儲存成本相關(guān)儲存成本每次訂貨成本全年訂貨次數(shù) PQA)/(單位存貨儲存成本平均存貨量 CQ)2/(PQACQTC)/()2/( 年成本合計表現(xiàn)為一條凹形曲線，當(dāng)其變動率（一階導(dǎo)數(shù)）為零時達(dá)到最低值。從該點(diǎn)向下引出一條虛線與橫軸相交，交點(diǎn)即為經(jīng)濟(jì)訂購批量；向左引申一條虛線相交于縱軸，其交點(diǎn)即為最低年成本合計數(shù)。 年訂購成本與年儲存成本線相交的點(diǎn)在向下引出的虛線上。

6、 經(jīng)濟(jì)訂貨批量的基本模型推導(dǎo)及公式經(jīng)濟(jì)訂貨批量經(jīng)濟(jì)訂貨批量的計算公式：的計算公式：CAPQ2*最低年成本合計最低年成本合計（T*）的計算公式：）的計算公式：APCT2*PQACQT2 【例例】假設(shè)某廠全年耗用假設(shè)某廠全年耗用A材料材料1200千克，每次訂貨成千克，每次訂貨成本本10元，每千克材料的年儲存成本元，每千克材料的年儲存成本0.6元。元。 要求計算要求計算： （1）經(jīng)濟(jì)訂貨批量）經(jīng)濟(jì)訂貨批量Q* （2）最低年成本）最低年成本T* （3）最佳訂貨次數(shù)）最佳訂貨次數(shù)A/Q*)(6200/2001/)(1206 .01020012)(2006 .01020012*次元千克QATQ解析：例6-

7、1 6-2 在經(jīng)濟(jì)批量決策中，關(guān)鍵是選擇并確定與決策相關(guān)的成本。在為存貨模型編制數(shù)據(jù)時，應(yīng)觀察所掌握的每一項(xiàng)成本是否隨下列項(xiàng)目的數(shù)量變化而變化： (1)存貨的數(shù)量；變動儲存成本隨之變化。 (2)購入的數(shù)量；采購成本隨之變化，進(jìn)而影響儲存成本中的資本成本。 (3)一年內(nèi)發(fā)出的訂單數(shù)。變動訂購成本隨之變化。固定成本與決策無關(guān)。例例6-3用于計算資本成本用于計算資本成本6.3 存貨決策模型的擴(kuò)展應(yīng)用6.3.1 一次訂貨，邊進(jìn)邊出情況下的決策前提：進(jìn)庫速度大于出庫速度 其決策原理與數(shù)學(xué)模型與最優(yōu)生產(chǎn)批量模型完全相同，唯一的區(qū)別是將最優(yōu)生產(chǎn)批量決策模型中的生產(chǎn)準(zhǔn)備成本換成訂貨成本。思考：如果進(jìn)庫速度等于

8、出庫速度呢？6.3.2 有數(shù)量折扣時的決策 數(shù)量折扣可以為企業(yè)帶來較低的商品價格、運(yùn)輸費(fèi)和較低的年訂購費(fèi)用，并且，大批量購買中得到的節(jié)約部分可能超過儲存成本。 有數(shù)量折扣時采購成本也是相關(guān)成本。 訂貨成本、儲存成本、采購成本的年成本合計最低的方案是最優(yōu)方案。步驟：（參考例題6-5 ） 計算沒有數(shù)量折扣時的經(jīng)濟(jì)訂購批量； 計算不考慮數(shù)量折扣時的年成本合計（采購成本+儲存成本+訂購成本）； 計算考慮數(shù)量折扣時的年成本合計； 比較2和3的結(jié)果，選擇年成本合計數(shù)較低的方案。 注意:單位儲存成本中的資本成本會由于采購成本的變化而變化。例：6-6（階梯式的數(shù)量折扣）特點(diǎn)：考慮放棄可獲得最大訂購量折扣形成的

9、機(jī)會成本（最大訂購量折扣與擬選訂購政策的折扣之間的差額）。步驟： 計算沒有數(shù)量折扣時的經(jīng)濟(jì)訂購批量及成本總額（儲存成本+訂購成本+放棄最大折扣的機(jī)會成本）； 計算選定不同級別數(shù)量折扣時的成本總額（儲存成本+訂購成本+放棄最大折扣的機(jī)會成本）； 選擇成本總額最低的方案。為什么沒有考慮采購成本？例：當(dāng)采購批量為1200時，享受的折扣是1元/件，采購成本是862500元，比享受最高折扣2元/件時的采購成本850000元多付12500元（題目中的機(jī)會成本），所以，這里的機(jī)會成本也是各個方案的采購成本與最大折扣方案采購成本之差；所以，當(dāng)計算采購成本時，該成本差額（題目中的機(jī)會成本）已經(jīng)考慮進(jìn)去，比較不同

10、方案的年成本合計數(shù)（采購成本+儲存成本+訂購成本）可以得到相同的結(jié)果。6.3.3 缺乏詳細(xì)成本資料的決策 缺乏訂貨成本和儲存成本的詳細(xì)成本資料。1、保持原來的訂購批數(shù)，降低存貨平均儲存額。 當(dāng)企業(yè)有多種存貨，每一種存貨的全年需求量、訂購批次都不相同時，在缺乏具體成本資料但具有歷史訂購批量資料的前提下，可以通過不改變訂購批次總額（總訂購成本不變），但改變不同存貨的訂購批次批量的方法降低存貨平均儲存額以降低儲存成本總額。原理：CAPQ2*CP2 運(yùn)用EOQ模型對原有的采購批量進(jìn)行改進(jìn)以降低成本，由于成本資料不詳，首先保持原來的訂貨成本，降低儲存成本。 此時，P、C未知，A與A/Q已知且一定，所以，

11、套用經(jīng)濟(jì)批量模型 假設(shè)含有全部未知數(shù)的 為X,利用歷史數(shù)據(jù)A和A/Q求出X之后，再進(jìn)一步求得較為經(jīng)濟(jì)的每一種存貨的Q:AXQQQAAX:)/(再求相對經(jīng)濟(jì)的2、保持原來的存貨平均儲存額，減少訂購批數(shù)XAQAAXQQAAQXAQXCP:/)(/2再進(jìn)一步求更為經(jīng)濟(jì)的已知且一定，則：、相等，即的仍假設(shè)同類的各種存貨6.3.4 訂單批量受限時的決策 實(shí)際工作中，許多供應(yīng)商只接受整數(shù)批量的訂單，這種情況下，按EOQ計算出來的Q，如果不等于允許的訂購量之一的話，必須在其兩邊確定允許的數(shù)量，通過計算各自的年度成本總額來比較優(yōu)劣。方法： 計算不考慮訂單限制時的經(jīng)濟(jì)訂購批量； 選擇最接近經(jīng)濟(jì)訂購批量的供應(yīng)商可

12、接受的批量（高于EOQ和低于EOQ的最接近批量都應(yīng)考慮） 比較總成本，選擇總成本最低的批量。例題：6-9 6.3.5 儲存量受限制時的決策 前提儲存量面積受限，最大儲存量低于EOQ 決策：是增加儲存量（租用、擴(kuò)建庫房）還是保持現(xiàn)狀？方法： 計算不受任何限制時的經(jīng)濟(jì)訂購批量和年成本合計； 計算目前允許最大儲存量的年成本合計； 比較1、2，選擇成本較低的方案（要考慮增加倉儲需要多增加的成本）。例題：6-10 6.4 不確定情況下的存貨決策6.4.1 安全庫存量與庫存耗竭成本（缺貨成本）引起存貨耗竭的可能情況： 耗用過快 采購間隔期延長建立安全儲存量政策時應(yīng)考慮的成本： 安全儲存量的儲存成本 缺貨成

13、本安全儲存量越大，儲存成本越大，發(fā)生缺貨的可能性即缺貨成本越小，儲存成本與缺貨成本之和最低時的儲存量為最優(yōu)安全儲存量。 安全庫存量的儲存成本：安全儲存量的單位儲存成本等于營運(yùn)存貨的單位儲存成本，因此，安全儲存量的儲存成本等于安全儲存量乘以存貨的單位儲存成本。 庫存耗竭成本：通常包括備選供應(yīng)來源的成本、失去顧客或商業(yè)信譽(yù)的成本、庫存耗竭期的停產(chǎn)成本等。計算方法見后。6.4.2 安全儲存量的確定方法1、經(jīng)驗(yàn)法：安全庫存量的上限=最長交貨期最高每天用量 正常交貨期平均每天用量再根據(jù)經(jīng)驗(yàn)在上限范圍內(nèi)確定安全儲存量（交貨期：訂貨至貨物到達(dá)所需的天數(shù)。）原理：安全庫存量設(shè)置為預(yù)計的缺貨量，而缺貨是由于延遲

14、交貨以及耗用量增加造成的。預(yù)計缺貨量 在沒有安全庫存的情況下，延遲交貨一天即會造成缺貨，缺貨量為一天的耗用量； 如果沒有延遲交貨，但每天的耗用量增加，也會造成缺貨，預(yù)計缺貨量為預(yù)計每天增加的耗用量乘以正常交貨期； 綜合考慮最長交貨期及最高每天耗用量，即可得到安全庫存量的上限（最長交貨期最高每天用量正常交貨期平均每天用量）2、不連續(xù)的概率法 不同安全庫存量水平會對應(yīng)不同的庫存耗竭概率，庫存量越大，耗竭概率越小。方法： 按不同檔次的相應(yīng)概率計算不同安全庫存量的缺貨成本和儲存成本之和； 然后選擇成本總額最低的安全庫存量。例題：6-11 完全消除庫存耗竭是不可能的！ 庫存耗竭成本的變動直接與訂購批次有

15、關(guān)，即：庫存耗竭成本與訂貨成本性質(zhì)相同。 訂貨次數(shù)少時，訂貨量大，訂貨成本低，庫存耗竭成本也低。也可以將庫存耗竭成本視作一項(xiàng)訂購成本，將不連續(xù)概率法與經(jīng)濟(jì)批量模型結(jié)合起來，確定安全庫存量。計算方法：1、按不同安全庫存量分別計算缺貨數(shù)量及其概率2、估計每次到貨前各種安全庫存量的庫存耗竭成本3、根據(jù)每次到貨前的庫存耗竭成本，計算與各種安全庫存量相配合的經(jīng)濟(jì)訂購批量。 由于庫存耗竭成本與訂貨成本性質(zhì)相同，將經(jīng)濟(jì)訂購批量模型和年成本合計的基本模型做相應(yīng)變動：P每批訂貨成本B單位存貨年庫存耗竭成本S安全庫存量例：6-12CSQTCQPQATCBPAQCAPQ)(2)(2:2改為：改為6.4.3 再訂購點(diǎn)

16、的確定再訂購點(diǎn)=（采購間隔日數(shù)平均每日用量）+安全庫存量6.5 零存貨管理蘋果公司 喬布斯重返蘋果后，蘋果公司的運(yùn)營主管因?yàn)椴豢皦毫Χo職。在之后將近一年的時間里，喬布斯親自負(fù)責(zé)運(yùn)營，因?yàn)樗J(rèn)為來面試的人“都是些在生產(chǎn)制造方面觀念陳舊的家伙”，他回憶道，他想找一個能夠建立適時制工廠和供應(yīng)鏈的人，就像邁克爾戴爾做的那樣。 “我在日本參觀過很多采用適時制生產(chǎn)的工廠，也曾為MAC和NeXT建立這樣的工廠。我知道我想要什么，然后就遇到了蒂姆（當(dāng)時是康柏公司的采購和供應(yīng)鏈經(jīng)理）. 喬布斯蘋果公司 蒂姆庫克把蘋果的主要供應(yīng)商從100家減少到24家，并要求他們減少其他公司的訂單，還說服許多家供應(yīng)商遷到蘋果工

17、廠旁邊，此外，他還把公司的19個庫房關(guān)閉了10個。 從1998年初，喬布斯把兩個月的庫存期縮短到一個月。到同年9月底，庫克已經(jīng)把庫存期縮短到6天；下一年的9月，這個數(shù)字已經(jīng)達(dá)到驚人的兩天有時僅僅是15個小時。 庫克把制造計算機(jī)的生產(chǎn)周期從4個月壓縮到兩個月。這些改革不但降低了成本，而且也保證了每一臺計算機(jī)都安裝了最新的組件。摘自喬布斯傳P329-331 同時采用 ”饑餓營銷”方式花絮 沃爾沃卡車公司大中國區(qū)總裁吳瑜章：沃爾瑪?shù)呢浻肋h(yuǎn)在路上，我們（指中國）的貨總在倉庫里，這就是差距。中國平均一個物流量，食品和電子產(chǎn)品要倒手27次，而歐美國家只有兩次，像零售巨頭沃爾瑪這類企業(yè)，其物流基本上是一票到

18、位，無縫連接。中國的工廠里，要么倉庫閑置，要么貨品積壓，運(yùn)輸卡車多次往返運(yùn)輸，看似繁忙卻做了許多無用功。 國際社會上，物流成本占GDP比重越低其物流發(fā)展水平就越先進(jìn)。發(fā)達(dá)國家為10%；韓國為16%，中國約為20-30%。另外，中國物流企業(yè)回報率僅為1%，遠(yuǎn)低于國外近10%的回報率。觀念的沖突觀念的沖突 適時制生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)對存貨適時制生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)對存貨有著不同的看法：有著不同的看法： 傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)承認(rèn)存貨存在的合理性，傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)承認(rèn)存貨存在的合理性，要求企業(yè)按照各種模型制訂的計劃引入存貨；要求企業(yè)按照各種模型制訂的計劃引入存貨； 適時制生產(chǎn)系統(tǒng)（適時制生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT)要求

19、企業(yè)按需求引要求企業(yè)按需求引入存貨，而不是按照各種模型制訂的計劃引入入存貨，而不是按照各種模型制訂的計劃引入存貨。存貨。 在適時制下，企業(yè)為降低儲存成本，應(yīng)通過不懈的努力以達(dá)到減少存貨的目的。存貨管理的每一個步驟都應(yīng)是為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營所必需的，材料或部件應(yīng)剛好在生產(chǎn)經(jīng)營需要時送達(dá)。 沖突： 傳統(tǒng)存貨管理方法提倡持有一定水平的存貨，達(dá)到成本最低； 適時制存貨管理法的最終目的是消滅存貨，以達(dá)到成本最低。 適時制認(rèn)為存貨的存在對企業(yè)經(jīng)營有負(fù)面影響： （1）資本成本機(jī)會成本。 企業(yè)持有存貨必然占壓資金，當(dāng)企業(yè)持有大量存貨時，為獲得資金支持企業(yè)可能被迫增加舉債，支付額外的利息；反之，如果企業(yè)能夠大量減少

20、存貨（甚至是零存貨）從而將這部分資金運(yùn)用到其它方面（如投資證券等），則可以取得投資收益。理理由由（2）儲存成本。企業(yè)持有存貨，必然會發(fā)生倉儲成本。大量存貨必然要占用倉儲空間，并耗費(fèi)企業(yè)人工進(jìn)行管理，此外存貨本身在倉儲過程中也可能發(fā)生損耗。這種倉儲成本和管理成本都將提高企業(yè)的成本水平。 （3）企業(yè)持有存貨，可能掩蓋生產(chǎn)質(zhì)量問題，掩蓋了生產(chǎn)的低效率。 當(dāng)企業(yè)加工中發(fā)現(xiàn)次品時，如有存貨則可以從庫中取用合格品，這時次品的出現(xiàn)不會導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，不會立即引起管理人員的重視，不利于企業(yè)尋找次品出現(xiàn)原因，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。 假設(shè)企業(yè)生產(chǎn)效率低，當(dāng)市場需要大量成品時，有庫存成品起緩沖的作用，不利于督促企業(yè)提高

21、生產(chǎn)效率。 4、企業(yè)持有存貨，必然增加企業(yè)信息系統(tǒng)的復(fù)雜性。適時制Just In Time 50年代日本豐田公司提出，61年在整個公司全面推行，70年代初日本大力推廣，應(yīng)用于汽車、機(jī)械制造、電子、計算機(jī)等工業(yè)中 80年代初，西方國家開始重視對JIT的研究。JIT的基本思想 嚴(yán)格按照用戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品； 按必要的時間，必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品、零部件；數(shù)量上不多不少，時間上不早不晚，過量過早都不可取。效果： 縮短生產(chǎn)周期； 壓縮在產(chǎn)品； 最大限度節(jié)約資金、提高效率、降低成本、增加利潤。 要想順利實(shí)施適時制，達(dá)到適時制管理的理想效果，必須先解決兩個問題：適時制的實(shí)施適時制的實(shí)施 第一，如何能夠?qū)崿F(xiàn)

22、很低的存貨水平，甚至是零存貨? 第二，在存貨水平很低，甚至是零存貨的情況下，如何能保持生產(chǎn)的連續(xù)性?這是實(shí)施適時制的前提條件。 根據(jù)市場供求狀況，采用推動式生產(chǎn)系統(tǒng)或拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)，減少各類庫存 。一一 (1) 推動式生產(chǎn)系統(tǒng)（Push Production) 由計劃部門根據(jù)生產(chǎn)量計算出零件需要量和各生產(chǎn)階段的生產(chǎn)提前期，確定每個零件的投入產(chǎn)出計劃，并按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一生產(chǎn)車間和每一工作都按計劃制造零件，并將加工完的零件送到后續(xù)車間和后道工序，而不管后續(xù)車間和工序當(dāng)時是否需要。 典型代表： 物料資源計劃（MRP, Material Requirement Planning)每個部

23、門都按照公司規(guī)定的生產(chǎn)計劃進(jìn)行生產(chǎn)，上工序無需為下工序負(fù)責(zé)，生產(chǎn)出產(chǎn)品后按照計劃把產(chǎn)品送達(dá)后工序即可。推動式系統(tǒng)下， 生產(chǎn)控制就是要保證按生產(chǎn)作業(yè)計劃的要求按時、按質(zhì)、按量完成任務(wù)； 每一工序的員工注重的是自己所在工序的生產(chǎn)效率，致力于減少自己工序中的存貨，各個工序之間相互獨(dú)立。特點(diǎn)： 在制品存貨量較大； 適用于供小于求的賣方市場狀況 重視生產(chǎn)，注重提高生產(chǎn)效率。缺點(diǎn)： 生產(chǎn)提前期很難預(yù)測準(zhǔn)確，容易產(chǎn)生很大誤差。 很難做到每道工序都按時完成。 (2) 拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)（Pull Production) 首先從產(chǎn)品裝配出發(fā)，每道工序和每個車間按照當(dāng)時的需要向前一道工序和車間提出要求，發(fā)出工作指令，

24、前面的工序和車間完全按這些指令進(jìn)行生產(chǎn)。這種方式稱為拉動式。整體流程：根據(jù)客戶訂單確定最后一道工序需要生產(chǎn)的數(shù)量前一道工序需要加工的數(shù)量 . 第一道工序需要加工的在產(chǎn)品數(shù)量 確定發(fā)給供應(yīng)商的訂單 確保每個工序按期后一道工序的要求，在適當(dāng)?shù)臅r間按需要的產(chǎn)品和數(shù)量生產(chǎn)； 每個員工致力于補(bǔ)充后續(xù)工序的員工耗用掉的存貨，絕對禁止生產(chǎn)超量的存貨； 當(dāng)存貨量達(dá)到確定的上限時，該工序要停止工作，直到后續(xù)工序從在產(chǎn)品庫中取走在產(chǎn)品為止。 為避免停工，必須保持均衡的加工速度和良好的設(shè)備狀態(tài)，還要能及時發(fā)現(xiàn)和解決出現(xiàn)的質(zhì)量問題?！皩幙勺寙T工閑著，也不要讓他們生產(chǎn)出超出限額的存貨?！鄙a(chǎn)間歇可以進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的保養(yǎng)。

25、特點(diǎn)： 存貨水平較低； 適用于供大于求的買方市場狀況。 重視銷售，以銷定產(chǎn)。 改變材料采購策略，建立一種全新的“利益伙伴”關(guān)系，減少材料庫存。 。二二適時制要求： 企業(yè)持有盡可能低水平的存貨，只在需要的時間購進(jìn)需要的材料； 但又不允許企業(yè)因原材料供應(yīng)中斷的原因影響到生產(chǎn)正常進(jìn)行 。 因此，適時制建議企業(yè)和供貨商之間建立一種全新的“利益伙伴”關(guān)系。 建立這種關(guān)系的原則為： 在原材料采購上，只與有限數(shù)量的比較了解的供應(yīng)商發(fā)展長期合作關(guān)系； 在選擇供貨商時既要考慮其供貨的價格，同時也應(yīng)考慮其服務(wù)質(zhì)量和材料質(zhì)量 ； 建立生產(chǎn)員工直接向經(jīng)批準(zhǔn)的供貨商訂購生產(chǎn)所需原材料的流程 ； 將供貨商的供貨直接送至生

26、產(chǎn)場所； 為達(dá)到縮減原材料存貨的理想效果，企業(yè)和供貨商都需要付出很多努力。案例：美國施樂 教材P220思考： 零存貨管理是要將儲存成本降到最低，訂購批量非常小，而訂購批次非常多。在儲存成本降低的同時，采購成本、訂貨成本、缺貨成本會發(fā)生怎樣的變化？ 采購成本雖然無法獲得數(shù)量折扣，但簽訂長期合同，同時近距離、少量采購減少了運(yùn)雜費(fèi)，也可大幅度降低成本； 訂貨成本訂貨次數(shù)大幅度增加，電話費(fèi)會大幅度增加，但差旅費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)、采購部門的固定成本會大幅度減少甚至降為零； 缺貨成本增加。例如：海爾在不發(fā)生嚴(yán)重缺貨的情況下，總成本是會大幅度降低的。 建立無庫存的生產(chǎn)制造單元，提高工作效率和生產(chǎn)效率，減少在產(chǎn)品庫存

27、 。 三三 無庫存制造單元把庫房搬到廠房里 為了減少庫存，提高工作效率，需要對車間進(jìn)行重新布置與整理。對車間進(jìn)行重新布置的一個重要內(nèi)容是建立制造單元，制造單元是按產(chǎn)品對象布置的。一個制造單位配備有各種不同的機(jī)床，可以完成一組相似零件的加工。 制造單元有兩個明顯的特征： 在制造單元內(nèi)，工人隨著零件走，從零件進(jìn)入單元到加工完畢離開該單元，由一個工人操作。工人不是固定在某一臺機(jī)器上，而是逐次操作多臺不同的機(jī)器，這與一般的多機(jī)床操作不同。一般的多機(jī)床操作是由一個工人操作多臺相同的機(jī)器。 無庫存的生產(chǎn)制造單元具有很大的柔性。 柔性（Flexible)一個制造系統(tǒng)適應(yīng)各種生產(chǎn)條件變化的能力，與系統(tǒng)方案、人

28、員和設(shè)備有關(guān)。 柔性制造單元（FMC, Flexible Manufacturing Cell):適合多品種零件加工，一般為幾十種. 如車削FMC,鉆鏜FMC等，設(shè)備都是由計算機(jī)控制的自動化加工設(shè)備。 減少和消除不增加價值成本，縮短生產(chǎn)周期，減少在產(chǎn)品和產(chǎn)成品庫存。四四JIT思想下，成本可分為兩種：一是在生產(chǎn)過程中使物料實(shí)體發(fā)生改變，而增加產(chǎn)品價值，如制造加工和包裝，與這種經(jīng)營活動相對應(yīng)的成本即為增加價值成本；二是不改變物料的實(shí)體，只是使物料的地理位置等發(fā)生改變，不增加產(chǎn)品的價值，如檢驗(yàn)和倉儲，與這種經(jīng)營活動相對應(yīng)的成本是不增加價值成本。 適時制 肯定增加價值成本 認(rèn)為不增加價值成本是一種浪費(fèi)

29、企業(yè)應(yīng)致力于不斷減少和消除不增加價值成本成本所對應(yīng)的經(jīng)營活動的發(fā)生。 按照適時制觀點(diǎn)，以下都是浪費(fèi)： 生產(chǎn)過剩零部件的勞動； 生產(chǎn)不合格品的勞動； 無效搬運(yùn)； 空閑等待； 庫存積壓； 質(zhì)量檢查 .生產(chǎn)周期的構(gòu)成：生產(chǎn)準(zhǔn)備時間 可采用柔性制造單元、相似零件成組加工等方法減少加工中的轉(zhuǎn)換時間，生產(chǎn)準(zhǔn)備時間一般可減少75% 加工時間增加產(chǎn)品價值 搬運(yùn)時間 等候時間 檢驗(yàn)時間 快速滿足客戶需求，減少產(chǎn)成品庫存。 有賴于JIT的有效實(shí)施。大多數(shù)公司的經(jīng)驗(yàn)表明，使用適時制至少可以使從接到定單到交貨的時間縮減 90。 五五 保證生產(chǎn)順利進(jìn)行，實(shí)施全面質(zhì)量管理 ，以減少各類庫存。 六六質(zhì)量是實(shí)行適時制的基本保

30、證。 廢品導(dǎo)致停工。 傳統(tǒng)的質(zhì)量管理： 產(chǎn)品生產(chǎn)檢驗(yàn)合格品入庫或交貨，不合格品返修、降等或報廢主要依靠事后檢驗(yàn)來保證質(zhì)量。 全面質(zhì)量管理： 強(qiáng)調(diào)事前預(yù)防不合格品的產(chǎn)生，要從操作者、機(jī)器、工具、材料和工藝過程等方面保證不出現(xiàn)不合格品。 其原則是：開始就把必要的工作做正確，強(qiáng)調(diào)從根源上保證質(zhì)量。 零存貨可能存在的問題及其管理對策1、滿足客戶需求問題：沒有產(chǎn)成品庫存，怎么滿足客戶按時交貨和意外訂貨的需求？ 適時制解決這一問題的方法不是建立產(chǎn)成品存貨，而是大幅度縮減從接到定單到交貨之間的時間，增強(qiáng)企業(yè)在交貨日交貨以及對市場需求作出快速反應(yīng)的能力，提高企業(yè)在市場上的競爭能力。 2、避免停工問題。沒有材料庫存，怎么才能避免停工待料？ 大多數(shù)停工是由于三個方面的原因： 機(jī)器故障 材料次品的出現(xiàn) 材料未運(yùn)達(dá) 適時制認(rèn)為材料存貨并沒有真正解決上述問題，而只是掩蓋了這些問題。通過將存貨縮減至零，問題暴露出來，才能引起管理人員的重視。 適時制法通過 對機(jī)器的全面的預(yù)防性維護(hù) 對產(chǎn)品的全面質(zhì)量控制 和供貨商建立良好的關(guān)系并保證供貨質(zhì)量等措施解決問題。 3、怎么才能取得折扣和抵減價格上漲的影響？ 按傳統(tǒng)觀點(diǎn)