第10講：項目管理指南new

1、項目管理指南項目管理指南FF 周建偉周建偉2 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.目錄項目概念 如何開始一個項目？ 項目過程中各階段的關(guān)鍵工作 項目中需要制定哪些管理制度？ 項目過程中容易忽略的關(guān)鍵點及成功要素3 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.項目的概念： “為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力” PMI 項目的特點： 有明確的范圍和目標(biāo) 是一次性的，有明確時限要求 有明確的資源投入 有一個主要的發(fā)起人或客戶（明確的需求方和受益人） 大多數(shù)項目都是跨組織的，需要多方配合完

2、成 含有不確定性 日常工作：有專門的組織負責(zé)，持續(xù)不斷的、反復(fù)進行的業(yè)務(wù)活動4 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.質(zhì)量時間成本什么時候開始、完成？客戶的目標(biāo)是什么？需要多少資源投入項目管理的三大要素（約束）項目管理就是要取得目標(biāo)、時間、成本三個方面的平衡項目管理的最終目的是擁有滿意的客戶！目標(biāo)5 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.項目管理是通過成立一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。 什么是項

3、目管理？ “在一般的組織機構(gòu)中，多達50%的工作是以項目的形式進行的” - PMI的統(tǒng)計結(jié)果6 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.工具技術(shù)項目管理的框架項目管理整合范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險管理采購管理項目干系人的需要和期望輔助功能核心功能7 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.從生命周期看： 概念階段、規(guī)劃階段、實施階段、收尾階段從管理的基本過程看： 啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、結(jié)束過程從管理的職能領(lǐng)域看： 范圍管理、時間管理、費用管理、

4、質(zhì)量管理、人力資源管理 風(fēng)險管理、溝通管理、采購管理、綜合管理項目管理的主要內(nèi)容四個過程、五個階段、九個領(lǐng)域8 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.項目與職能的比較項目項目職能職能獨一無二獨一無二重復(fù)的重復(fù)的有限時間有限時間無限時間（相對）無限時間（相對）革命性變革革命性變革漸進性改變漸進性改變多變的資源需求多變的資源需求穩(wěn)定的資源需求穩(wěn)定的資源需求柔性的組織柔性的組織穩(wěn)定的組織穩(wěn)定的組織效果性效果性效率性效率性目標(biāo)管理目標(biāo)管理過程管理過程管理風(fēng)險和不確定性風(fēng)險和不確定性經(jīng)驗性經(jīng)驗性9 2011 Lenovo Confidential.

5、All rights reserved.目錄項目概念 如何開始一個項目？ 項目過程中各階段的關(guān)鍵工作 項目中需要制定哪些管理制度？ 項目過程中容易忽略的關(guān)鍵點及成功要素10 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.如何立項（立項流程）開始陳述項目背景確定項目要達成的目標(biāo)效益分析資源估算同其他業(yè)務(wù)項目協(xié)同關(guān)系組織架構(gòu)實施思路、重大里程碑計劃風(fēng)險及防范對于IT項目，需要開發(fā)部門估算開發(fā)部分資源投入整理立項報告立項報告評審是否通過結(jié)束YN11 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.立項報告中要點

6、1） 項目背景（目前面臨的問題、啟動項目的必要性 ）2） 目標(biāo)描述（項目總體目標(biāo)、質(zhì)量要求）3） 技術(shù)路線（實施思路、重大里程碑、評審級別）4) 組織設(shè)計（組織架構(gòu)、職責(zé)權(quán)限定義、考核激勵）5) 協(xié)同關(guān)系 （對其他部門、項目的需求）6) 資源估算（人員、設(shè)備、系統(tǒng)、運營、其他） 7） 效益分析 （經(jīng)濟效益、對完成戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻）8） 風(fēng)險及防范（風(fēng)險識別、應(yīng)對措施，重大風(fēng)險的備案）12 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.項目組的組織結(jié)構(gòu)：項目角色裁減原則：l必須具備的角色：決策層、項目經(jīng)理和項目成員；l可以根據(jù)項目情況選擇的角色：領(lǐng)導(dǎo)小組

7、、組長；l 領(lǐng)導(dǎo)小組由決策層根據(jù)需要授權(quán)產(chǎn)生，代表決策層指導(dǎo)項目經(jīng)理開展工作；l組長由項目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)的分解和項目成員數(shù)量等決定是否設(shè)立。項目領(lǐng)導(dǎo)組決策層項目經(jīng)理業(yè)務(wù)組1業(yè)務(wù)組2IT組成員1成員2成員1成員2成員1成員2方案負責(zé)人13 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.項目中的關(guān)鍵角色職責(zé)：角色角色組成組成職責(zé)職責(zé)決策層決策層LEC LEC 成員：成員：公司級項目公司級項目鏈管理部門負責(zé)人：鏈級項目鏈管理部門負責(zé)人：鏈級項目部門負責(zé)人：部門負責(zé)人：部門部門級級項目項目負責(zé)項目啟動負責(zé)項目啟動，在項目立項前期，指定預(yù)研小組及，在項目立項前

8、期，指定預(yù)研小組及LeaderLeader進行可行性分析；進行可行性分析；負責(zé)項目目標(biāo)的制定；負責(zé)項目目標(biāo)的制定；負責(zé)重大事項決策負責(zé)重大事項決策領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)小組 由決策層指由決策層指定定對于公司級對于公司級的的跨部門協(xié)作項目跨部門協(xié)作項目，要求協(xié)作要求協(xié)作部門的部門的主管主管領(lǐng)導(dǎo)進領(lǐng)導(dǎo)進入項目入項目領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)項目里程碑成果的驗收和考核；負責(zé)項目里程碑成果的驗收和考核；負責(zé)項目資源需求的審批和協(xié)調(diào)；負責(zé)項目資源需求的審批和協(xié)調(diào)；項目經(jīng)理項目經(jīng)理 由決策層和項目領(lǐng)導(dǎo)小組由決策層和項目領(lǐng)導(dǎo)小組指定指定；公司重點項目和公司公司重點項目和公司級級項目項目，項目經(jīng)理，項目經(jīng)理建建議由議由EDE

9、D以上干部擔(dān)任以上干部擔(dān)任負責(zé)項目實施計劃的制定；負責(zé)項目實施計劃的制定；負責(zé)項目過程跟蹤和控制；負責(zé)項目過程跟蹤和控制；負責(zé)項目非里程碑成果驗收和考核；負責(zé)項目非里程碑成果驗收和考核；負責(zé)項目團隊成員的選拔、管理和考核負責(zé)項目團隊成員的選拔、管理和考核業(yè)務(wù)方案業(yè)務(wù)方案負責(zé)人負責(zé)人由項目經(jīng)理提名，項目領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)產(chǎn)生。由項目經(jīng)理提名，項目領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)產(chǎn)生。通常由本項目所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家、通常由本項目所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家、領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。牽頭業(yè)務(wù)需求方制定和評審業(yè)務(wù)方案牽頭業(yè)務(wù)需求方制定和評審業(yè)務(wù)方案項目組長項目組長 由項目經(jīng)理由項目經(jīng)理指定指定負責(zé)項目具體任務(wù)的實施；負責(zé)項目具體

10、任務(wù)的實施；項目成員項目成員 由項目經(jīng)理和協(xié)作部門領(lǐng)導(dǎo)由項目經(jīng)理和協(xié)作部門領(lǐng)導(dǎo)確定確定負責(zé)項目具體工作的完成；負責(zé)項目具體工作的完成；14 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.風(fēng)險管理： （一般風(fēng)險是什么？） 風(fēng)險管理是指對風(fēng)險的識別、量化和制定應(yīng)對措施的過程，對于重大風(fēng)險要有預(yù)備方案和啟動條件，預(yù)案在立項前制定和立項一起審批。 通常，風(fēng)險的識別通過頭腦風(fēng)暴的方式達成。 風(fēng)險管理要遵循PDCA的原則，在整個管理周期中循環(huán)進行風(fēng)險識別、量化、制定對策、采取風(fēng)險控制措施等工作。風(fēng)險分析量化防范措施補救措施確定負責(zé)人監(jiān)控風(fēng)險及防范（風(fēng)險識別、應(yīng)

11、對措施，重大風(fēng)險的備案）15 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.項目中常見的風(fēng)險 1、目標(biāo)不明確；2、需求不封閉、隨意變更；3、項目WBS結(jié)構(gòu)分解出現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)疏漏；4、計劃過粗，不能及時指導(dǎo)工作；5、計劃過于緊湊，沒有合理余量6、技術(shù)方案難點風(fēng)險及防范（風(fēng)險識別、應(yīng)對措施，重大風(fēng)險的備案）16 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.目錄項目概念 如何開始一個項目？ 項目過程中各階段的關(guān)鍵工作 項目中需要制定哪些管理制度？ 項目過程中容易忽略的關(guān)鍵點及成功要素17 2011 Lenov

12、o Confidential. All rights reserved.項目管理生命周期項目管理生命周期-4 Phases&4 GatingDefineMeasurementAnalysis Improvement / DesignKick-off/ Charter approvalqPreliminary Project scope & Objectivep Biz CaseqSponsor qPMOqDefine measurementqMeasure baselineqDefine TargetqDefine MilestoneqDefine Team R&RqDesign Mgmt s

13、ystemqA n a l y z e c o s t /expense qPMqKey Issue AnalysisqSolution approvalqProject review and controlqProject ChangeqPM qPMOqProject close meeting (Experience sharing)qClosed email qCelebration partyqSharing meetingqPM qPMO qSponsor OwnerActivitiesDeliverables Closing approvalqProject setting rep

14、ortqCharter approveqKick off meetingqProject packageqProject monthly review report qProject change reportqProject close reportqProject close email Setting Approval qB a c k g r o u n d a n d Opportunity finding qDefine objectiveqDefine timelineqAssign PM /Confirm Sponsor qBiz case Solution & Target

15、Assessment* Optional item Control / Verify & SharePMO Management qTop Project ConfirmationqTop Project D/M A s s e s s m e n t meetingqTop Project monthly monitor and Solution & Target AssessmentqChange management qTop Project closing meetingqD e l i v e r a b l e documents 概念階段規(guī)劃階段實施階段收尾階段18 2011 L

16、enovo Confidential. All rights reserved.Kick-off Template Background (VOB/VOC) *Biz case analysis Objective -*best practice analysis Scope Team - R&R ( Sponsor, PM, team member ) - Stakeholder Schedule/Key milestone Risks/Help needed19 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.Tracking Template2

17、0 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.Project Monthly Tracking DashboardClosed on timeWIPBehind track 5 daysNot startedKey Milestones OwnerTarget Date Actual DateDeliverablesProject preview and approval. Gloria MaMar 10thMar 10thProject was approved by management team and got agreement wit

18、h GPSM, COE team. Project review with GPSM team regarding the role and support activity.Gloria MaMar 30thMay 30thAgreed with GPSM team start to use the GGR methodology to measure supply flexibility.Review first months performanceGloria MaMay 15thMay 15th14% supply flexibility was given to EM TPG NB

19、& DTSecond months performance review.Gloria MaJun 15thJun 15thOnly 2% supply flexibility on May because Memory shortage.No. Project Name: improve TPG supply flexibilityWIPProject Sponsor ZhiXiong SunProject Goals / KPIs: Project ManagerGloria YH MaEM TPG NB and DT Supply flexibility overall achieve

20、10% by Month.KPI: 10% supply flexibilityPMO/LSS SupportJim B YuTeam MembersDavid WL Lee/Alma Lu/Joyce XH Yang(GB)/Caroline zeng/Xuejing ZhangMgmt SystemWeekly monitoring / Monthly performance reviewDependencies/Key issues/Help NeededKPI Update so far Business request is confirmed by all team member.

21、 Work out a way to measure TPG flexibility. Identify supply first two months performance and dig out the root cause.Key issue/DependenciesHelp NeededOwner to supportDue DateStatusAccomplishments 14% on April Achieved target 2% on May Failed due to W/W memory supply constraint.21 2011 Lenovo Confiden

22、tial. All rights reserved.Project Close Meeting Template Executive Summary - Highlight / Lowlight Objective Review - Target/Actual Deliverable Review Project Key detractors and Actions Review Lesson learn Next Steps22 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.目錄項目概念 如何開始一個項目？ 項目過程中各階段的關(guān)鍵工作 項目中需要

23、制定哪些管理制度？ 項目過程中容易忽略的關(guān)鍵點及成功要素23 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.項目中需要制定哪些管理制度項目組考核激勵制度；項目費用審批制度；項目會議與決策制度；項目變更管理流程；項目考核： 由于項目組是臨時性的組織，項目組的成員來自各個組織，并且在各組織中都有各自的考核，為了保證項目的管控，在一些項目周期比較長，人員來源比較復(fù)雜的項目要建立項目的考核和激勵制度，如P324 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.3、項目會議與決策制度；會議名稱會議名稱會議目的會議目

24、的參加人參加人項目啟動會項目啟動會宣布項目啟動，進行項目動員宣布項目啟動，進行項目動員宣布項目意義、目標(biāo)及獎懲等各項管理制度宣布項目意義、目標(biāo)及獎懲等各項管理制度項目發(fā)起人、領(lǐng)導(dǎo)組項目發(fā)起人、領(lǐng)導(dǎo)組業(yè)務(wù)負責(zé)人、項目組全體業(yè)務(wù)負責(zé)人、項目組全體日常例會日常例會檢查項目進展情況、協(xié)調(diào)各小組的工作，解決項目檢查項目進展情況、協(xié)調(diào)各小組的工作，解決項目中的問題（單周或雙周召開）中的問題（單周或雙周召開）項目管理組項目管理組各小組組長各小組組長項目決策會項目決策會項目范圍、目標(biāo)、計劃、預(yù)算等變更的決策項目范圍、目標(biāo)、計劃、預(yù)算等變更的決策重大業(yè)務(wù)變革的決策重大業(yè)務(wù)變革的決策項目領(lǐng)導(dǎo)組項目領(lǐng)導(dǎo)組項目管理組

25、項目管理組業(yè)務(wù)負責(zé)人業(yè)務(wù)負責(zé)人方案評審會方案評審會對項目業(yè)務(wù)方案或?qū)椖繕I(yè)務(wù)方案或IT方案進行確認方案進行確認項目管理組、各小組組長項目管理組、各小組組長業(yè)務(wù)負責(zé)人業(yè)務(wù)負責(zé)人階段匯報會階段匯報會對項目階段成果進行確認對項目階段成果進行確認項目領(lǐng)導(dǎo)組項目領(lǐng)導(dǎo)組項目管理組項目管理組業(yè)務(wù)負責(zé)人業(yè)務(wù)負責(zé)人上線動員會上線動員會全體動員、明確上線目標(biāo)、資源需求和相關(guān)人員的全體動員、明確上線目標(biāo)、資源需求和相關(guān)人員的責(zé)任責(zé)任項目發(fā)起人、領(lǐng)導(dǎo)組項目發(fā)起人、領(lǐng)導(dǎo)組業(yè)務(wù)負責(zé)人、項目組全體業(yè)務(wù)負責(zé)人、項目組全體全體測試人員全體測試人員l項目啟動會和上線動員會經(jīng)常被忽略，但在項目管理中十分重要l當(dāng)然項目圓滿成功還會召

26、開慶功會項目中需要制定哪些管理制度25 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.目錄項目概念 如何開始一個項目？ 項目過程中各階段的關(guān)鍵工作 項目中需要制定哪些管理制度？ 項目過程中容易忽略的關(guān)鍵點及成功要素26 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.以下是容易忽視但往往給項目帶來風(fēng)險的問題，需要多加注意！在每個重要階段，都要對相關(guān)干系人進行通報，建議用會議的形式;項目的范圍確定后不能隨意進行更改，必須嚴(yán)格遵守變更管理原則；對于IT項目：數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是否充分，直接影響測試和系統(tǒng)上線能否順利完成。1.方法論的價值：尤其對于有顧問或外部實施方參與的項目，對于方法論的理解與應(yīng)用，將直接影響項目實施成果。27 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved.我的項目成功了嗎？28 2011 Lenovo Confidential. All rights reserved. 清楚地界定目標(biāo)和項目任務(wù)清楚地界定目標(biāo)和項目任務(wù) 高層管理者的支持高層管理者的支持 有能力的項目團隊有能力的項目團隊 良好的溝通良好的溝通 適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和反饋適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和反饋 正確的技術(shù)正確的技術(shù) 30 2011 Lenovo Confi