鐵路企業(yè)的薪酬設(shè)計分析

1、華東交通大學畢業(yè)設(shè)計（論文）論文題目 鐵路企業(yè)的薪酬設(shè)計分析 指導教師 何瑋 設(shè) 計 人 沈曉璐 班 級 11級人力資源管理專升本班 目 錄摘要1引言2一鐵路局薪酬管理分析2（一） 薪酬的分類2（二） 基本薪酬3（三） 崗位工資4（四） 輔助薪酬4（五） 內(nèi)在薪酬5二鐵路企業(yè)的薪酬設(shè)計5（一） 制定薪酬策略6（二） 崗位分析與評價7（三） 評價方法8三結(jié)論9參考文獻10鐵路企業(yè)的薪酬設(shè)計分析摘要 一個好的企業(yè)需要有好的薪酬體系。作為鐵路鐵路企業(yè)來說，更應(yīng)該在企業(yè)的薪酬設(shè)計上面下功夫。設(shè)計好企業(yè)的薪酬體系對于激發(fā)企業(yè)員工的勞動熱情以及提升企業(yè)的價值是有很大幫助的。鐵路企業(yè)的設(shè)計薪酬體系的時候，要

2、注入現(xiàn)代化的管理理念，對以前鐵道部制定的薪酬制度要有所取舍，薪酬體系的設(shè)計要與時俱進。針對目前鐵路系統(tǒng)的現(xiàn)狀，筆者感覺很有必要對現(xiàn)有的鐵路系統(tǒng)內(nèi)部的薪酬體系進行重新分析設(shè)計。關(guān)鍵詞：鐵路企業(yè)，薪酬體系，設(shè)計分析引言 薪酬體系對于現(xiàn)在的企業(yè)來說是很重要的，它是人力資源管理體系的重要組成部分，現(xiàn)在的薪酬管理不是以前的那種僅僅對個人勞動貢獻的回報，而是已經(jīng)成為了企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要的部分，成為體現(xiàn)企業(yè)價值觀和實現(xiàn)企業(yè)遠景、戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略性政策。拿鐵路鐵路企業(yè)來說，一個好的薪酬體系對于提升企業(yè)員工的勞動熱情以及帶動企業(yè)的快速發(fā)展都是有很大的幫助，鐵路企業(yè)如何在快速發(fā)展中構(gòu)建一個多層次、可取舍、適應(yīng)性強的

3、薪酬體系，值得我們在實踐中不斷探索。一 鐵路局薪酬管理分析（一） 薪酬的分類 薪酬包括職工所獲得的財物形式以及非財物形式勞動報酬。既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵、組織職工活動、教育費、工會的費用。薪酬分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩大類，南昌鐵路局目前的薪酬分類如下表：圖1 南昌鐵路運輸企業(yè)薪酬設(shè)計流程圖進行詳細解說 寫手挑了（一） 制定薪酬策略（二） 崗位分析與評價7（三） 評價方法這三部分進行解說 老師要流程圖全部的解說說句實在話對圖1進行自己的解說很困難 本人自己想了幾天也沒有想到這么敘述圖1 圖1畢竟是網(wǎng)絡(luò)上摘抄的，本人找了 中國統(tǒng)計年鑒2012 里面都是些圖表 并沒

4、有對圖表解說 所以說 我認為對圖1解說是不容易的本人也在網(wǎng)上想找鐵路薪酬設(shè)計分析 這方面相關(guān)的論文 因為畢竟選了這個題目 而且也答辯過了， 但是找不到滿意的資料。所以還是辛苦寫手想辦法了。圖一刪了吧 博士論文的附件里面的回答（一） 制定薪酬策略 根據(jù)企業(yè)會計準則第9號職工薪酬規(guī)定，職工薪酬是指企業(yè)為獲得職工提供的服務(wù)而給予各種形式的報酬以及其他相關(guān)支出。職工薪酬不僅包括企業(yè)一定時期支付給全體職工的勞動報酬總額，也包括按照工資薪金的一定比例計算并計入成本費用的其他相關(guān)支出。包括工資獎金津貼、職工福利費、各類社會保險費用、住房公積金、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、未參加社會統(tǒng)籌的退休人員退休金和醫(yī)療費用

5、以及辭退福利、帶薪休假等其他與薪酬相關(guān)的支出。 職工薪酬改變了我國50多年的“工資核算”傳統(tǒng)模式。職工薪酬的內(nèi)涵更加豐富，不僅包括了工資薪金，而且還將職工福利費、各類社會保險費用、住房公積金、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費等納入其中。核算內(nèi)容上，現(xiàn)在的“應(yīng)付職工薪酬”會計科目比原會計制度的“應(yīng)付工資”、“應(yīng)付福利費”等科目的核算內(nèi)容更廣泛。 會計處理上，“應(yīng)付職工薪酬”的帳務(wù)處理是一個全新的模式，與原會計制度相比是一種顛覆性的變化。比如，過去規(guī)定“職工教育經(jīng)費”“工會經(jīng)費”列入“管理費用”科目；而新準則規(guī)定，凡是職工薪酬的組成內(nèi)容，均應(yīng)根據(jù)受益對象分配到相關(guān)的成本費用科目（2） 崗位分析與評價71、構(gòu)

6、建充滿活力的競爭機制 ：良好的內(nèi)部競爭機制是企業(yè)適應(yīng)市場競爭實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的前提。 良好的內(nèi)部競爭機制能夠調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮人力資本的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值。 良好的內(nèi)部競爭機制是吸引人才，培養(yǎng)人才、保留人才的機制保障。2、完善薪酬激勵機制 ：通過強化競爭機制，引導和創(chuàng)造內(nèi)部競爭氣氛，通過內(nèi)部競爭形成應(yīng)對外部競爭的強大力量。 完善激勵機制，讓優(yōu)秀的員工得到優(yōu)厚的報酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價值的潛能。 通過規(guī)范化的績效管理程序，分流不合格的員工，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，提升員工素質(zhì)，提升企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢。3、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和企業(yè)價值最大化 ：通過薪酬改革，理順內(nèi)部競爭、激勵和分流機制，實現(xiàn)人員精干（合

7、適的人才到合適的崗位）、薪酬優(yōu)（同行業(yè)中薪酬具有競爭力）、成本降（人力成本持續(xù)下降）和業(yè)務(wù)增（優(yōu)勢的市場競爭力），成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的活力之源。 通過薪酬改革，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，包括企業(yè)價值最大化、員工價值最大化、股東價值最大化和客戶得到最優(yōu)服務(wù)。 崗位評估是通過一定的方法來確定崗位之間的相對價值。崗位評估確定每個職位的特點和價值，然后根據(jù)職位評估的結(jié)果把職位排序并確定每個職位的價值，然后確定職位工資標準。 設(shè)定薪資結(jié)構(gòu)描繪出企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)圖 設(shè)計結(jié)構(gòu)時首先要明確哪些職位對企業(yè)比較重要;哪些職位市場稀缺程度高;哪些職位滿意度低:哪些員工流動率高等問題，然后選擇決定采用何種薪酬結(jié)構(gòu)。 外部薪酬調(diào)查

8、了解地區(qū)及行業(yè)狀況任何企業(yè)的人力資源部都應(yīng)進行適時的薪資調(diào)查。首先要確定調(diào)查的目的，然后劃定調(diào)查對象的范圍，選擇合適有效的調(diào)查方式進行調(diào)查，最后對調(diào)查數(shù)據(jù)進行分析。薪酬調(diào)查的目的是為了達到內(nèi)部均衡和外部均衡，使薪酬水平與同行業(yè)水平一致。鐵路企業(yè)的決策者在制定薪酬戰(zhàn)略時，要認真考慮以下問題:企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展意圖和目標是否清晰:本企業(yè)處于什么樣的發(fā)展階段需要什么人;最適合鐵路企業(yè)的薪酬政策應(yīng)有哪些;目前企業(yè)的薪酬政策中哪些是明顯不符合企業(yè)需要的;人力資源的成本如何控制;如何分配利潤;有沒有可供參照的各類行業(yè)設(shè)計模式;如何采取有效措施來面對和解決出現(xiàn)問題等。 職務(wù)說明書要注意以戰(zhàn)略為導向，強調(diào)之位與組

9、織流程之間的有機銜接。職位分析必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，與組織變革相適應(yīng)，與薪酬管理和績效考核相銜接來推動職位分析與薪酬管理的結(jié)合。 （三） 評價方法 對于管理、技術(shù)、生產(chǎn)以及輔助各類人員并存、崗位種類繁多、工作內(nèi)容差異很大及員工貢獻迥異的鐵路企業(yè)而言，單一形式的薪酬制度無法涵蓋所有人員，必然造成某些群體薪酬激勵的無效性，或者分配過度、或者分配不足，從而抑制了這些人員的潛能發(fā)揮。因此，根據(jù)不同的崗位性質(zhì)和個人能力設(shè)置靈活的薪酬制度是鐵路企業(yè)的必然選擇。 為優(yōu)化薪酬制度，實現(xiàn)薪酬激勵效能最大化，使薪酬既具有最佳激勵效果，又有利于員工穩(wěn)定，本文結(jié)合鐵路企業(yè)實際情況制定了如下薪酬戰(zhàn)略。&體現(xiàn)“全面薪酬”

10、的理念。做到(個結(jié)合：物質(zhì)薪酬（物質(zhì)刺激）與非物質(zhì)薪酬（精神激勵）相結(jié)合；直接薪酬（工資、獎勵）與間接薪酬（福利）相結(jié)合；內(nèi)部薪酬與外部薪酬相結(jié)合。)體現(xiàn)“寬帶薪酬”的理念。利用寬帶薪酬較之企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬制度所具有的獨到優(yōu)勢來達到：提高員工發(fā)揮個人技能和專長的積極性；避免傳統(tǒng)薪酬制度下薪酬向上的剛性；有利于組織結(jié)構(gòu)的扁平化。*體現(xiàn)“基于績效考核”的思路。把薪酬管理當作績效考核全過程中的不可或缺的一部分，把績效考核結(jié)果有效地應(yīng)用于薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計之中，比如在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中增加基于績效考核的績效薪酬、獎金部分；通過有效的薪酬管理促進員工對績效考核機制的理解和認同，從而進一步深化績效考核。+體現(xiàn)“以人為

11、本”的思想。在薪酬管理的主導思想上，充分體現(xiàn)“以人為本”的思想。明確提出薪酬管理的主要目的就是引導員工行為、滿足員工需求、激勵員工。比如，利用薪酬來挖掘員工的內(nèi)在價值和創(chuàng)造潛力；注重精神激勵機制的建立等。,體現(xiàn)“競爭性”的原則。薪酬應(yīng)該在本地區(qū)、本行業(yè)具有競爭力，這樣的薪酬才能吸引人才，才能留住人才；在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中要體現(xiàn)有利于在企業(yè)內(nèi)部員工之間形成良性競爭，這樣薪酬的效能才能得到充分發(fā)揮。 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，在組織的運作中起重要的影響，塑造了員工行為規(guī)則和規(guī)范。企業(yè)文化一般有如下四種模式：支持導向文化模式：注重組織內(nèi)部關(guān)系，采用人員導向的管理風格，重視組織的人力資源、員工的士氣、培訓和凝

12、聚力；創(chuàng)新導向文化模式：組織比較靈活，強調(diào)組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性、對環(huán)境的快速反應(yīng)、組織的成長、資源的獲取以及外部環(huán)境的支持；規(guī)則導向文化模式：組織內(nèi)在為管理重心，強調(diào)控制、組織的穩(wěn)固和持續(xù)性，重視信息管理、溝通和穩(wěn)定；目標導向文化模式：屬于外在重心和內(nèi)部控制型的文化，這種文化的目標是最大化產(chǎn)出，注重生產(chǎn)率、效能、計劃和目標的制定。一般情況下，企業(yè)文化往往是上述四種文化模式的混合體，只是在不同文化模式的表現(xiàn)程度上存在著強弱的差異。根據(jù)-種企業(yè)文化模式的特征，本文提出了與此相匹配的薪酬制度，具體實現(xiàn)如下：支持導向型：采用以人為本的能力工資，注重員工培訓、技能提升和職業(yè)發(fā)展；創(chuàng)新導向型：強調(diào)能力工

13、資，可變薪酬在工資結(jié)構(gòu)中占較大比例，傾向于采用股票期權(quán)等長期激勵，鼓勵員工創(chuàng)新，與組織共同分擔風險和收益；規(guī)則導向型：企業(yè)管理規(guī)范，基本工資以崗位為基礎(chǔ)，強調(diào)薪酬的穩(wěn)定性，薪酬的結(jié)構(gòu)中固定工資占較大比例，可變薪酬所占比例比較少；目標導向型：采用能力工資，可變薪酬占較大比例，采用長期激勵，把員工利益與組織的長期目標相結(jié)合。薪酬制度影響員工的薪酬滿意度，企業(yè)文化是薪酬制度的“土壤”，薪酬制度只有與合適的企業(yè)文化相結(jié)合才能起到更好的激勵作用，以進一步提高員工的薪酬滿意度。由于鐵路企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計日趨扁平化，晉升機會有限，許多員工的晉升需求都難以得到滿足，因此需要豐富職業(yè)發(fā)展的途徑，諸如雙重職業(yè)途徑，

14、即為管理人員和專業(yè)技術(shù)人員設(shè)計一個平行的職業(yè)發(fā)展體系，管理人員使用管理類型的晉升階梯，專業(yè)技術(shù)人員則使用研究開發(fā)類型的晉升階梯，從而使專業(yè)技術(shù)水平高的員工不必進入管理層，也可以得到更高的報酬。當然，這需要企業(yè)薪酬制度的支持，以保證不同職務(wù)系列中薪酬的可比性，也就是說，薪酬分配要打破按科級序列定薪酬的傳統(tǒng)，建立官級與薪級不完全掛鉤的新體系，建立薪酬和職位多通道發(fā)展原則，管理職位與專業(yè)技術(shù)職位發(fā)展通道進。員工的職業(yè)發(fā)展系列通常包括.行政管理系列、研發(fā)、技術(shù)系列和生產(chǎn)系列，鐵路企業(yè)應(yīng)特別重視研發(fā)、技術(shù)系列，本文將研發(fā)、技術(shù)系列員工的職業(yè)發(fā)展通道分為技術(shù)管理和專業(yè)設(shè)計兩類（技術(shù)管理包括：副主任工程師、

15、主任工程師、設(shè)計總工程師、總工程師；專業(yè)設(shè)計包括：助理工程師、工程師、高工、教授級高工、特級專家），使每個系列的員工都有職業(yè)發(fā)展的空間（職等提高和薪級提高），都能找到自己的職業(yè)發(fā)展路徑。 隨著員工需求的多元化，傳統(tǒng)的福利制度己不能滿足鐵路企業(yè)員工需要，企業(yè)需提供多樣化的福利項目，使福利的效用最大化，以最終實現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵功能。同時，由于福利制度涉及組織中的每一名員工的切身利益，不僅對當前的利益有影響，而且直接影響其長遠的利益，所以制定出適合企業(yè)發(fā)展水平的福利制度，是企業(yè)和全體員工共同關(guān)心的問題。在實際操作中，對于員工來說，福利的形態(tài)較福利的水平更能產(chǎn)生激勵作用，自助餐式福利制度充分體現(xiàn)

16、了福利形態(tài)的多樣性，其可以滿足不同員工的不同需求，因此其較傳統(tǒng)的福利形式更有競爭力，更能滿足鐵路企業(yè)員工的實際需求。福利制度的自助餐式設(shè)計，非常強調(diào)“員工參與”的過程，將所提供的各項福利項目制作成福利清單，在福利清單中所列出的每一個福利項目都會附一個金額，根據(jù)員工的薪水、資歷和家眷等因素來設(shè)定每一個員工所擁有的福利限額，員工可以在自己的限額內(nèi)選擇購買如下福利。1、附加型福利。指在現(xiàn)有的福利計劃之外，再提供一些福利項目或提高原有福利項目的水準，由員工自由選擇。例如在法定養(yǎng)老保險的基礎(chǔ)上提供補充養(yǎng)老保險供員工選擇。2、核心加選擇型福利。指由核心福利項目加選擇型福利項目組成的福利計劃，核心福利項目是

17、提供給所有員工的福利項目，不能隨意選擇。選擇型福利項目則包括所有的可選擇福利項目，并附加一定價值分值，供員工進行選擇。3、福利套餐形式。指由企業(yè)提供多種固定的福利套餐組合，員工可以自由選擇其中的某些組合，而不能自行進行組合。4、選擇型彈性福利。指在原有的固定福利的基礎(chǔ)上，提供幾種項目不等、程度不同的福利組合供員工選擇。這些福利組合的價值，有些比原有固定福利高，有些則低，員工選擇后與原有福利值之間形成的差額，以貨幣薪酬的形式予以體現(xiàn)。 將企業(yè)生命周期劃分為%個階段：成長階段、發(fā)展階段、衰退階段。在此理論基礎(chǔ)上，本文將企業(yè)生命周期劃分為四個階段：1、初創(chuàng)階段。企業(yè)發(fā)展處于起步階段，企業(yè)規(guī)模比較小，

18、市場占有率低，缺乏資金，實力也較弱，企業(yè)的知名度低，管理比較靈活性而非規(guī)范，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)2、成長階段。經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)品銷售量快速增長，但繼續(xù)面臨資金短缺問題，管理不斷規(guī)范化，已經(jīng)形成了正式的組織結(jié)構(gòu)，建立了企業(yè)規(guī)章制度，逐漸形成了組織文化。3、成熟階段。企業(yè)的規(guī)模和市場占有率都達到最佳狀態(tài)，具有強的組織盈利能力，財務(wù)狀況良好，有較多現(xiàn)金流入，組織結(jié)構(gòu)、組織文化和企業(yè)內(nèi)部管理制度已經(jīng)比較完善，注重公司的品牌建設(shè)，注重顧客滿意度，重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理，重視組織核心競爭力的培育。4、衰退階段。企業(yè)產(chǎn)品市場競爭能力逐步衰退，內(nèi)部管理僵化、缺乏靈活性，不能對市場變化作出快速反應(yīng)，企業(yè)的銷售量、

19、利潤和市場占有率大幅下降，財務(wù)狀況不斷惡化，員工士氣低落，人才隊伍不穩(wěn)定，員工的離職率比較高。 依據(jù)鐵路企業(yè)所處的不同發(fā)展階段狀況及其面臨的問題，設(shè)計與組織發(fā)展階段相匹配的薪酬制度，具體實現(xiàn)如下。以較高的薪酬水平吸引優(yōu)秀的人才，注重員工的能力，不注重內(nèi)部公平，以減輕財務(wù)壓力。可變薪酬所占比例較大，采用長期激勵的方式來吸引和留住人才。成長階段：重視內(nèi)部公平性，以穩(wěn)定內(nèi)部人才隊伍，強調(diào)薪酬的外部競爭性，以吸引更多優(yōu)秀人才滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。因企業(yè)快速發(fā)展面臨財務(wù)壓力，可變薪酬所占比例依舊較大，采用長期激勵的方式來吸引和留住人才。成熟階段：企業(yè)管理更加規(guī)范，特別注重薪酬內(nèi)部公平，薪酬的外部競爭力不再

20、特別重要，可變薪酬所占比例相對較少，注重團隊建設(shè)，采用團隊薪酬和利潤分享計劃。衰退階段：強調(diào)薪酬的外部競爭性，以吸引和留住優(yōu)秀人才，個人的績效獎金和長期薪酬意義已經(jīng)不大，較高的基本工資和較高的福利將是明智的選擇。企業(yè)在生命周期的不同階段具有不同的特點，常常會遇到不同的問題，碰到各種矛盾和危機。不同的發(fā)展階段有不同的企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)狀況和人力資源管理問題，鐵路企業(yè)只有建立適合自身發(fā)展階段的薪酬管理制度，通過薪酬分配機制來引導和驅(qū)動員工的行為，才能夠有效地化解各個階段的矛盾和危機，促進自身的健康發(fā)展。在實際的應(yīng)用中，內(nèi)在薪酬和外在薪酬必須有效地配合起來使用才能發(fā)揮出巨大的效能，對兩者任意一個有所偏重

21、或者是彼此之間的搭配不合理，都沒辦法達到預(yù)期的效果。（二） 基本薪酬 基本薪酬是以企業(yè)員工的工作復雜度，勞動強度以及技能的熟練程度為基準的,根據(jù)員工的實際勞動時間來記付的勞動報酬。下面具體說一下南昌鐵路局的基本薪酬。 1、技能工資技能工資是根據(jù)勞動者所具有的勞動技能程度而定下的工資。在這里面，工齡長的和工齡短的是有明顯的差異的。南昌鐵路局所采用的是鐵路系統(tǒng)的技能工資體系，經(jīng)過多年調(diào)整，發(fā)現(xiàn)原有體系不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，近年來技能工資變動情況如下。執(zhí)行時間內(nèi)容級數(shù)浮動工資轉(zhuǎn)檔案工資1企業(yè)效益升級1考核晉級1浮動工資轉(zhuǎn)檔案工資2檔案工資增加50元考核晉級1檔案工資增加30元晉升技能工資2局晉升技能工

22、資2浮動工資轉(zhuǎn)技能工資2浮動工資轉(zhuǎn)技能工資1浮動工資轉(zhuǎn)技能工資1浮動工資轉(zhuǎn)技能工資1浮動工資轉(zhuǎn)技能工資1調(diào)整技能工資2調(diào)整技能工資2表2 南昌鐵路局近年來技能工資變動情況表2來自中國統(tǒng)計年鑒2012由表2可以看出近年來鐵路企業(yè)對技能工資的提升力度和頻率都較大，這說明鐵路企業(yè)對技能工資十分重視。（三） 崗位工資 崗位工資一般是根據(jù)鐵路局的職工所在的崗位以及職位的勞動所處的責任輕重，勞動強度的大小，勞動條件的好壞以及勞動技能的高低定下的工資。鐵路局是以鐵路運輸為主的，這就要按照企業(yè)里面不同的系統(tǒng)部門，不同的崗位，根據(jù)勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等因素設(shè)置了崗位排序等級，并確定了相應(yīng)的工資

23、標準。南昌鐵路局多年來一直沒有對崗位工資進行調(diào)整。（四） 輔助薪酬 和基本薪酬對比來說，輔助薪酬是用來有效反映績效的變動情況的一個基本的補充形式，輔助薪酬的數(shù)額一般是不固定的且形式是多樣的，一般來說有獎勵薪酬以及附加薪酬等。 1、獎勵薪酬 獎勵薪酬也就是獎金，是鐵路企業(yè)領(lǐng)導者對那些工作努力突出的，超額勞動的以及勞動績效突出的員工支付的獎勵報酬。實行這個政策的目的就是要提高鐵路職工的勞動效率以及員工的工作質(zhì)量，一般被稱為“刺激薪金”。 獎勵薪酬是支付給基本勞動外的超額勞動，金額的大小是根據(jù)勞動績效的變化而變化的，并且只是支付給企業(yè)中滿足獎勵條件的員工。 2、附加薪酬附加薪酬也就是津貼補貼，是鐵路

24、局對員工進行企業(yè)里面的特殊勞動條件的時候所付出的超額勞動以及生活消費的一種物質(zhì)性的獎勵形式。在鐵路系統(tǒng)里面，工作環(huán)境惡劣是需要消耗更多的員工的勞動力支出，也有可能對員工造成身體性的傷害，比如說危險作業(yè)、高溫作業(yè)、野外作業(yè)以及重體力作業(yè)等，這個時候鐵路局就要通過津貼的形式給相關(guān)的員工進行補償獎勵。（五） 內(nèi)在薪酬 1、精神滿足和獎勵 除了工資和獎金外，如優(yōu)越的工作條件、富有挑戰(zhàn)性的工作等非貨幣獎勵通常也是職工努力工作的報酬，在滿足基本生活需求后，其激勵作用會超過前者。 2、機會 機會的種類很多，比如晉升機會以及培訓機會等。目前，南昌鐵路局還沒有十分重視內(nèi)在薪酬的管理。南昌鐵路局已經(jīng)投入了很大的資

25、金對生產(chǎn)生活設(shè)備進行改善，與此同時還需要加強對鐵路局的員工的培訓教育，要定期對鐵路局的員工進行輪訓，為員工提供一個可以升職以及加薪的機會。鐵路局還要進行人性化的管理，多多開展一些競賽以及評比活動，對員工的思想教育工作也不能放松。二 鐵路企業(yè)的薪酬設(shè)計 薪酬設(shè)計對于一個企業(yè)是很重要的，這里以南昌鐵路局為例，對薪酬的設(shè)計做出了具體說明。 制定薪酬策略職務(wù)設(shè)計與分析工作評價薪酬調(diào)查定額、定薪設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)企業(yè)人力資源理念調(diào)薪政策薪酬制度評價與調(diào)整鐵路總公司人力資源理念薪酬制度執(zhí)行 圖1 南昌鐵路運輸企業(yè)薪酬設(shè)計流程圖 圖1 來自中國統(tǒng)計年鑒2012（一） 制定薪酬策略 薪酬策略的制定對鐵路系統(tǒng)來說是很

26、重要的。要根據(jù)鐵路局系統(tǒng)的人力資源的供求情況以及各崗位員工承擔工作任務(wù)程度的不同以及激勵力度的不同制定符合鐵路系統(tǒng)的薪酬策略。舉例來說，鐵路局的普通員工的薪酬策略要突出崗位要素，要實行崗位工資的制度，對普通員工，他們沒有過多的晉升機會，只有重視崗位工資才能有效保證普通員工的工資的合理性.下表是南昌鐵路局工資的增長情況。 年份項目200220032004200520062007200820092010年平均增幅運輸收入（萬元）32.7941.7254.2961.2670.9480.5087.5598.78113.1016.7勞動生 產(chǎn) 率（元/人）701559196611589513695115

27、397117776519332420962022661415.8職工人均工資（元）19958223842656729237333263745643076467515247012.8 表3 南昌鐵路局工資的增長情況 表3 來自中國統(tǒng)計年鑒2012 由表3可以發(fā)現(xiàn)，員工的收入和企業(yè)的效益掛鉤，隨著南昌鐵路局運輸收入的增加，員工的工資也在逐步增加。（二） 崗位分析與評價崗位分析對鐵路局加強薪酬管理有很大的幫助。崗位評價是在對企業(yè)中存在的所有崗位的相對價值進行科學分析的基礎(chǔ)上，通過一些方法對崗位進行排序的過程，崗位評價是薪酬管理體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在設(shè)計鐵路系統(tǒng)的薪酬體系的時候要進行公平合理地進行崗位分析

28、評價。根據(jù)鐵路內(nèi)部的性質(zhì)，要對單位不同的部門；崗位責任；權(quán)利；利益進行科學合理的定位，為薪酬管理打好基礎(chǔ)?？梢园涯喜F路內(nèi)部分為幾大部分，管理部門，技術(shù)部門，生產(chǎn)部門等，然后對每個部門的付酬因素加入到評價體系里面去。比如說可以把工作環(huán)境，勞動的多少，責任的大小等計入評價分析的體系里面去。這樣以來就可以最大可能的幫助企業(yè)制定合理的薪酬體系。（三） 評價方法 薪酬體系的好壞，最重要的就在分析評價。 1、基本薪酬 對基本薪酬的評估可以從以下兩方面進行:第一是要評估鐵路內(nèi)部各崗位以及職位的基本薪酬差異是否合理?第二是要評估鐵路內(nèi)部的基本薪資的剛性，這是能升不能降的。 2、獎金 獎金的合理設(shè)置對于激發(fā)鐵路員工的工作積極性以及增加普通員