銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方案

1、銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方案銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方案銷售人員工資歷來(lái)是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，它關(guān)系到銷售人員的工作熱情和工作的積極性，直接或間接地影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。以下是幾種模型供參考。 一、數(shù)字比例法數(shù)字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷售提成按規(guī)定的比例在個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間進(jìn)行重新分配。其中小團(tuán)體與大團(tuán)體的范圍根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定。例如：小團(tuán)體為辦事處，大團(tuán)體為銷售大區(qū)；小團(tuán)體為部門，大團(tuán)體為分公司。數(shù)字比例法強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神。 在確定個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性，如果工作體現(xiàn)高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮個(gè)人價(jià)值，放大個(gè)人比例，如721比例。

2、如果工作體現(xiàn)低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，放大小團(tuán)體與大團(tuán)體的比例，如442比例、433比例。按計(jì)算方法不同，數(shù)字比例法分為：提成法、個(gè)人目標(biāo)提成法、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法。 提成法：以個(gè)人的實(shí)際銷售額作為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配。提成法舉例：某銷售公司下設(shè)財(cái)務(wù)部：2人，辦公室：2人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元甲（部門分配利益）：20000*10%*

3、3/（5+3+2）/2=300元 甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元 甲的直接利益=1000+300+50=1350元乙（個(gè)人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元乙的直接利益=1500+450+75=2025丙（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元丙（公司分配利益）：200

4、00*10%*2/（5+3+2）/8=50元丙的直接利益=1000+300+50=1350元?。▊€(gè)人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元 丁（部門分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元?。ü痉峙淅妫?0000*10%*2/（5+3+2）/8=25元丁的直接利益=500+150+25=675元    乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益：450+75+50+25=600元    甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益：300+50+50+25=425元  &

5、#160; 甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益：50+75+150+25=300元    甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益：50+75+300+50=475元    甲的總利益=1350+600=1950元    乙的總利益=2025+425=2450元    丙的總利益=1350+300=1650元    丁的總利益=675+475=1150元    個(gè)人目標(biāo)提成

6、法：根據(jù)個(gè)人能力及市場(chǎng)情況確定個(gè)人銷售目標(biāo)，以實(shí)際銷售額扣除銷售目標(biāo)額為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配。個(gè)人銷售額達(dá)不到目標(biāo)，不計(jì)提個(gè)人直接利益，但不影響其他人轉(zhuǎn)移的利益。    團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法：不影響個(gè)人直接利益的計(jì)提，在進(jìn)行團(tuán)體分配以團(tuán)體實(shí)際銷售額扣除銷售目標(biāo)額為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配。團(tuán)體銷售額達(dá)不到目標(biāo)，不計(jì)提團(tuán)體直接利益，但不影響個(gè)人直接利益及其他人轉(zhuǎn)移的利益。    數(shù)字法的優(yōu)點(diǎn)：考慮了外部環(huán)境對(duì)員工完成目標(biāo)的影響，避免員工在預(yù)測(cè)自己的任務(wù)無(wú)法完成時(shí)消極怠

7、工，既尊重了個(gè)人價(jià)值又兼顧了團(tuán)隊(duì)利益，體現(xiàn)了內(nèi)部公平性。缺點(diǎn)：?jiǎn)T工的工資計(jì)算比較復(fù)雜，二、 底薪+等級(jí)提成法    底薪提成法：銷售人員的工資由底薪與提成工資組成。提成工資按等級(jí)分別計(jì)算，該方法是目前使用最廣的方法之一。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，計(jì)算方便，保證了銷售人員的生活保障，有一定的激勵(lì)作用。缺點(diǎn)：銷售人員容易造成個(gè)人英雄主義，同事之間合作意識(shí)比較弱，追求短期效應(yīng)。底薪與提成等級(jí)合理性確定比較困難。      某公司底薪、銷售額、工資計(jì)提比例如下圖：底   薪月 銷 售

8、 額工 資 計(jì) 提 比 例1000元010000元1%1000025000元1.5%2500035000元2%35000元以上3%    業(yè)務(wù)員甲本月銷售額為28000元。其工資=1000+10000*1%+（25000-10000）*1.5%+（28000-25000）*2%=1385元三、提成法等級(jí)提成法：銷售人員只有提成工資沒(méi)有底薪。與底薪+提成法相比，其計(jì)算方法更簡(jiǎn)單。由于沒(méi)底薪，對(duì)銷售人員的壓力較大。某公司銷售額、工資計(jì)提比例如下圖：月 銷 售 額工 資 計(jì) 提 比 例10000元以下5%1000025000元5.5%2500035000元6%

9、35000元以上7%    業(yè)務(wù)員甲本月銷售額為28000元。    其工資=28000*6%=1680元四、浮動(dòng)工資法浮動(dòng)工資法：以銷售人員連續(xù)三個(gè)月的銷售總額為基數(shù)目標(biāo)，確定其工資標(biāo)準(zhǔn)。支付其后面三個(gè)月的工資，將后面三個(gè)月的實(shí)際銷售額與前面三個(gè)月的總銷售額進(jìn)行比較，按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整工資，以調(diào)整后的工資支付以下三個(gè)月的工資，以此類推。某公司工資調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)如下圖，業(yè)務(wù)員A2002年1月1日進(jìn)入該公司在1-3月的銷售額為20000元，4-6月銷售額為25000元，6-9月銷售額為35000元，9-12月銷售額為30000

10、元。業(yè)務(wù)員A從2002年1月到2003年3月的工資額為：1200*6+（1200+100）*3+1500*3+（1500-150）*3=19650元銷售額基數(shù)工資標(biāo)準(zhǔn)（元）銷售額增減幅度（元）工資增減（元） 030000元 12001000-3000503000-60001006000以上200 30000-50000元 15001000-2000502000-40001504000以上300 50000-70000元 2000500-10001001000-20002002000以上300 70000元以上 26

11、00500-30002003000-70004507000以上600 浮動(dòng)工資法的優(yōu)點(diǎn)：擴(kuò)大對(duì)銷售人員的考核周期，減弱不確定因素對(duì)員工收入的影響，提高銷售人員的主動(dòng)性。缺點(diǎn)：浮動(dòng)工資的調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)難以控制，不適用于季節(jié)性產(chǎn)品的銷售行業(yè)。 鑒于這種客觀情況，中小企業(yè)可以采用人力資源薪酬細(xì)分策略，這個(gè)策略是由市場(chǎng)細(xì)分概念延伸而來(lái)的，又被稱作“針對(duì)性薪酬設(shè)計(jì)”。這種方法建立在了解員工需求和能力的基礎(chǔ)上，使得薪酬分配更趨合理，它包括以下幾點(diǎn)：     1、了解員工的相關(guān)情況      &

12、#160;  傳統(tǒng)的公司薪酬設(shè)計(jì)，往往過(guò)分依賴員工的工作績(jī)效，顯得沒(méi)有親和力，常常會(huì)引起一些員工在思想上的抵觸，這與公司的企業(yè)文化和凝聚力是背道而馳的。銷售人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)采用基本工資加提成獎(jiǎng)金的方案，這種分配制度對(duì)于單身員工而言，還是可以接受的，因?yàn)閱紊韱T工的生存環(huán)境相對(duì)輕松。而已婚的這些銷售人員，由于處于生命周期的家庭階段，他們擔(dān)負(fù)著子女的生活教育支出，日常家庭開(kāi)支等等，尤其是男士，由于受到傳統(tǒng)理念的影響，往往是把所有問(wèn)題都自己扛，一個(gè)人要養(yǎng)活幾口人。所以，很有必要了解員工的生存狀況為合理進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)取得依據(jù)。     2、施

13、行等額月薪差額提成         公司的銷售人員由于處于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各項(xiàng)消費(fèi)支出是有很大出入的，因此不同年齡階段的銷售人員對(duì)薪酬的理想值也有偏差，因?yàn)椴糠咒N售人員是有家庭的。他們擔(dān)負(fù)著供給家庭開(kāi)支的重任，如果和單身的業(yè)務(wù)人員采取一樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也很難籠絡(luò)人心。而這部分學(xué)歷低、有家庭的銷售人員恰恰又是公司的銷售主力，來(lái)自家庭負(fù)擔(dān)的壓力使得他們更加努力、敬業(yè)。如果這些因素公司沒(méi)有很好考慮，而是一味追求學(xué)歷的完美，以此得出基本工資標(biāo)準(zhǔn)，遭受這些銷售主力以跳槽來(lái)抗議也很正常。建議采取工資考

14、核評(píng)定辦法，即所有新銷售人員，第一個(gè)月基本工資一樣，以月尾他所完成的銷售總額來(lái)確定今后的基本工資，撇開(kāi)學(xué)歷的限制，給予一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍；另外，根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小劃分提成比例，比如5萬(wàn)元的提成比例1%，10萬(wàn)元為1.5%，15萬(wàn)元為2%。要注意的是，必須把回款時(shí)間考慮進(jìn)去，現(xiàn)款和壓款的提成比例必須有差別，這樣公司利益才能保障，也會(huì)更有效的激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)自我，提升總體銷售業(yè)績(jī)。     3、幫助選擇不同的產(chǎn)品銷售組合         基于銷售人員的專長(zhǎng)、洞察

15、力與偏好以及其他相關(guān)的特性，細(xì)分銷售力量需要確定相同的細(xì)分部分，并針對(duì)這些細(xì)分設(shè)計(jì)不同的點(diǎn)戰(zhàn)略。一個(gè)針對(duì)薪金的細(xì)分戰(zhàn)略也是非常重要的。為了貫徹這一戰(zhàn)略而又同時(shí)避免實(shí)踐中的不平等，就要使用一個(gè)有多種選擇權(quán)的、依靠個(gè)人自我選擇策略的薪金機(jī)制。在這個(gè)機(jī)制中各類人員可以選擇最適合他們需要的一項(xiàng)工作，并且公司可以幫助分析他們的優(yōu)勢(shì)所在，找出適合他們的細(xì)分市場(chǎng)。對(duì)于有多種產(chǎn)品組合的公司，這些人可以選擇不同的產(chǎn)品銷售組合，以擴(kuò)大業(yè)務(wù)量來(lái)增加收入。沒(méi)有眾多產(chǎn)品組合的公司一定要彌補(bǔ)這方面的不足，哪怕某些產(chǎn)品微利甚至零利潤(rùn)，這樣銷售人員就不會(huì)擔(dān)心失去合同而去兼職了。    

16、  4、以嘉獎(jiǎng)代替部分薪酬由于每個(gè)銷售人員的需要和利益尋求點(diǎn)不同，可以考慮用其它嘉獎(jiǎng)代替部分薪酬發(fā)放。例如，未婚的這部分銷售人員，也有中專學(xué)歷者，他們對(duì)技能和在某方面形成專長(zhǎng)十分渴求，公司可以考慮給他們更多的產(chǎn)品培訓(xùn)和專業(yè)技能學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；而市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的部分銷售人員，有時(shí)則更渴望能按自己對(duì)于市場(chǎng)的一些見(jiàn)解來(lái)操作它，只要是可行的、合理的，具有競(jìng)爭(zhēng)成本的，其實(shí)公司不妨給他們這個(gè)機(jī)會(huì)，這比給他們更高的薪酬也許更加具有吸引力。      5、銷售人員的80/20分配法則    

17、0; 既然銷售部門的80%的銷售任務(wù)是由20%的銷售主力完成的，那么為什么不在他們的薪酬分配上也貫徹這一法則呢？其實(shí)這樣更有利于銷售主力對(duì)公司的忠實(shí)，同時(shí)也使他們有更多的收入可以用來(lái)支付公司所不能報(bào)銷的業(yè)務(wù)開(kāi)支，為他們獲得更優(yōu)質(zhì)量的定單提供援助。同時(shí)，也可以給那些在業(yè)務(wù)上不予重視的銷售人員一個(gè)警醒，讓他們知道，收入的差別是由能力和努力造成的，而不是所謂的學(xué)歷。       銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)需要根據(jù)自身企業(yè)的狀況，以人為本來(lái)制定，這樣積極性才會(huì)調(diào)動(dòng)起來(lái)，我們也就不用整日去發(fā)布招聘信息了?？桃饽７聞e人的分配制度只會(huì)使

18、企業(yè)消化不良，從而阻滯了公司業(yè)務(wù)   1.     建立具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度公平是實(shí)現(xiàn)薪酬達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一，企業(yè)的每一個(gè)員工都希望自己付出與回報(bào)是成正比的，這樣他們才會(huì)覺(jué)得自己的付出是值得的，才能夠使自己得到滿足，并且會(huì)增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的信任，提高工作的積極性和熱情。企業(yè)還需要不斷的將自己的薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平進(jìn)行比較，使企業(yè)在本地區(qū)同行業(yè)甚至整個(gè)市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力，在留住企業(yè)核心員工的同時(shí)能夠吸引更多的優(yōu)秀人才。2.     合理發(fā)展薪酬的短期激

19、勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)一般來(lái)說(shuō)是指工資加獎(jiǎng)金，或者是年薪制，其激勵(lì)的重點(diǎn)主要是當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，長(zhǎng)期激勵(lì)是指企業(yè)可以給員工發(fā)放股票，或者是對(duì)其個(gè)人職業(yè)發(fā)展的激勵(lì)，目前大部分企業(yè)都側(cè)重于短期激勵(lì)，對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)相對(duì)較少，但是員工如果片面追求短期利益，將會(huì)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展產(chǎn)生不良的影響。由于許多決策往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒(méi)有相應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì),就可能誘發(fā)員工的短期行為而損害企業(yè)的根本利益。因此企業(yè)需要合理的控制好長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)的比重。3.     實(shí)行薪酬透明化有些企業(yè)認(rèn)為薪酬的透明化會(huì)使員工管理陷入一種惡性循環(huán)中，影響員工之間的和睦，和影響整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系，實(shí)際上實(shí)行薪酬透明化只是旨在向員工傳達(dá)一個(gè)信息，使薪酬高的員工知道自己的努力沒(méi)有白費(fèi)，也使薪酬低的人能夠發(fā)現(xiàn)自己的不足，并予以改正。薪酬的透明化要建立在公平，公正，公開(kāi)的基礎(chǔ)之上，才能夠不引起員工之間的矛盾，其具體可以包括以下做法：讓員工參與薪酬的制定,在制定薪酬制度時(shí)除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表，讓他們來(lái)反映員工的看法意見(jiàn)；發(fā)布文件向員工詳細(xì)的說(shuō)明工資制度制定的過(guò)程；制定好的工資制度要確保每一個(gè)員工都明白，盡可能的不要產(chǎn)生誤解；還可以設(shè)立一個(gè)員工反饋信箱，隨時(shí)解答員工在薪金上的疑問(wèn)，