西南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)與繼續(xù)教育學(xué)院秋季0106人力資源開發(fā)與管理楊東作業(yè)答案

1、西南大學(xué)   網(wǎng)絡(luò)與繼續(xù)教育學(xué)院課程代碼：   0106        學(xué)年學(xué)季：20182窗體頂端單項選擇題1、 在職位分析中（ ）適用于識別優(yōu)秀員工的特征。.  A. 職位分析問卷.  C. 工作要素法   .  E. 關(guān)鍵事件法.  管理職位描述問卷2、工作任務(wù)分析法的優(yōu)點(diǎn)是（ ）.  目的性強(qiáng)   .  易于對數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納總結(jié).  可從大量人員那里收集到數(shù)據(jù).  將評估

2、活動對工作的干擾降至最低3、調(diào)查問卷法的缺點(diǎn)是.  D. 回收率可能會很低，有些答案不符合要求  .  F. 費(fèi)用低廉.  易于對數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納總結(jié).  可從大量人員那里收集到數(shù)據(jù)4、 下面哪個選項不是人力資源部門的功能.  B. 服務(wù)功能.  直線功能.  協(xié)調(diào)功能.  決策功能   多項選擇題5、培訓(xùn)后的效果評估是培訓(xùn)評估的重點(diǎn)，主要從以下指標(biāo)入手（ ）.  投資回報率  .  認(rèn)知成果   . 

3、0;技能成果   .  情感成果  6、 職位分析的常用方法有.  工作日志法  .  觀察法  .  訪談法  .  問卷調(diào)查法  7、 從員工薪酬的變動性來看，員工薪酬可以分為（ ）.  可變薪酬   .  經(jīng)濟(jì)形式的薪酬.  不變薪酬   .  非經(jīng)濟(jì)形式的薪酬8、對企業(yè)而言，對員工進(jìn)行培訓(xùn)的作用包括.  有利于

4、改善企業(yè)的工作質(zhì)量  .  有利于企業(yè)內(nèi)部的溝通和學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建  .  使員工獲得實(shí)現(xiàn)各種目標(biāo)的技術(shù)和知識.  有利于營造優(yōu)秀的企業(yè)文化  主觀題9、正式群體參考答案：是組織為了特定的目的而組建的，把具有不同技能的人集合到一塊以完成特定任務(wù)的群體。 10、工作生活質(zhì)量參考答案： 工作生活質(zhì)量（簡稱QWL）是指組織中所有人員，通過與組織目標(biāo)相適應(yīng)的公開的交流渠道，有權(quán)影響決策改善自己的工作，進(jìn)而導(dǎo)致人們更多的參與感，更高的工作滿意感和更少的精神壓力的過程。11、心理契約參考答案：是指個體關(guān)于他

5、們自己和他人之間、與組織之間的承諾、接受和依靠方面的信念。 12、心理測試參考答案：就是通過一系列的心理學(xué)方法來測量被試的智力水平和個性方面差異的一種科學(xué)方法。 13、激勵原則 參考答案：薪酬不僅僅是表面簡單的一種交易。薪酬設(shè)計與管理的重點(diǎn)在于能夠鼓勵刺激員工更加努力地工作。以薪酬作為契機(jī)，最大程度地把付出的薪酬費(fèi)用轉(zhuǎn)化為激勵員工取得良好績效的誘因。 14、組織設(shè)計參考答案：主要是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，是把組織內(nèi)的任務(wù)、權(quán)利和責(zé)任進(jìn)行有效組合協(xié)調(diào)的活動。 15、工作簇參考答案：工作簇也稱為工作類型，是由兩個或兩個以上的工作組成。這些工作具有相似的特點(diǎn)，或者對工作者的要求具有相似性，它包括

6、多個平行的任務(wù)，如生產(chǎn)和銷售，分別是兩個工作簇。  16、職業(yè)梯參考答案：職業(yè)梯是決定組織內(nèi)部人員晉升的不同條件、方式和程序的政策組合。職業(yè)梯可以顯示出晉升機(jī)會的多少，如何去爭取，從而為那些渴望獲得內(nèi)部晉升的員工指明努力方向，提供平等競爭的機(jī)制  17、動機(jī)參考答案：動機(jī)是激發(fā)和維持個體進(jìn)行活動，并導(dǎo)致該活動朝向某一目標(biāo)的心理傾向和動力。簡單的說，動機(jī)就是行為的原因。 18、重點(diǎn)團(tuán)隊分析法參考答案：訓(xùn)者在培訓(xùn)對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調(diào)查培訓(xùn)需求。重點(diǎn)小組成員不宜太多，通常由8-12人組成一個小組，其中有1-2名協(xié)調(diào)員，一人組織討論，一人負(fù)責(zé)記錄。 1

7、9、公文處理技術(shù)參考答案：公文處理是評價中心用得最多的一種測評形式。它是指在測評中，被測者假定為接替某個管理人員的工作，他將面對一大堆亟待處理的各種文件，要求他在規(guī)定時間內(nèi)處理完畢，并且回答評價人員的提問以及說明為什么要這樣處理的一種測評形式。 20、人力資源管理參考答案：是指對組織中最重要的資源人力資源的戰(zhàn)略性和整合性管理，具體的說，就是吸收、保留、開發(fā)并激勵組織所需要的人力資源，促成組織目標(biāo)的達(dá)成，使組織得以生存和發(fā)展的過程。 21、激勵原則參考答案：薪酬不僅僅是表面簡單的一種交易。薪酬設(shè)計與管理的重點(diǎn)在于能夠鼓勵刺激員工更加努力地工作。以薪酬作為契機(jī)，最大程度地把付出的薪酬費(fèi)用轉(zhuǎn)化為激勵

8、員工取得良好績效的誘因。 22、工作分析參考答案：工作分析又稱職務(wù)分析，美國勞動部將其定義為“通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定職務(wù)性質(zhì)的確切情報并（向上級）報告的一種程序”。具體的說，工作分析是指對組織中某個特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，以便做出明確的規(guī)定，并對該工作所需要的行為、條件、人員進(jìn)行說明的過程。 23、.體驗(yàn)式拓展訓(xùn)練.參考答案：體驗(yàn)式拓展訓(xùn)練強(qiáng)調(diào)學(xué)員去“感受”學(xué)習(xí)，而不是單在課堂上聽講，在體驗(yàn)式培訓(xùn)中，學(xué)員是過程的主宰。體驗(yàn)式培訓(xùn)中包含挑戰(zhàn)性項目和合作性項目  24、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論參考答案： 無領(lǐng)導(dǎo)

9、小組討論，就是指一組被試者開會討論一個實(shí)際經(jīng)營中存在的問題，討論前并不指定誰主持會議，在討論中觀察每一個被試者的發(fā)言，以便了解被試者心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法。 25、組織創(chuàng)新：參考答案：組織創(chuàng)新被認(rèn)為是采納一些對于組織所在的行業(yè)、市場或一般環(huán)境來將比較全新的構(gòu)思或行為。 26、職業(yè)生涯設(shè)計的內(nèi)容有哪些？參考答案：個體職業(yè)生涯設(shè)計的內(nèi)容主要有個人因素分析、環(huán)境因素分析、職業(yè)的選擇、生涯路線的選擇、職業(yè)生涯目標(biāo)和完成短期、中期、長期目標(biāo)的計劃與措施等幾項內(nèi)容。 27、職能職權(quán)參考答案：職能管理人員往往是被授權(quán)以協(xié)助與建議方式支持直線管理人員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理人。職能管理人員所擁有的職權(quán)就是職能

10、職權(quán)。 28、如何實(shí)施績效評估？參考答案：1）選擇評價信息來源。通常信息來自直接上司、同事、下級職員、自己和客戶5個方面。2）選擇評價者。評價者應(yīng)有足夠長的時間和足夠多的機(jī)會觀察員工的工作情況，并有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的評價信息，提供真實(shí)的評價結(jié)果，盡量減少可能的偏差。3）選擇評價標(biāo)準(zhǔn)類型。員工績效評估的評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是與工作要求密切相關(guān)，并是員工能夠影響和控制的。4）選擇評價方法。評估方法主要有：員工特征導(dǎo)向的評價方法、員工行為導(dǎo)向的評價方法和員工工作結(jié)果導(dǎo)向的評價方法。5）選擇評價周期。評價周期過長或過短都會影響評估的質(zhì)量，一般在一個重要的項目或任務(wù)結(jié)束以后，或關(guān)鍵性的結(jié)果出現(xiàn)時，進(jìn)行績

11、效評估比較恰當(dāng)。6）制作評價表格。由管理者和個人共同完成，其中涉及計劃業(yè)績、發(fā)展和評價結(jié)果3部分。29、簡述職業(yè)生涯管理的具體內(nèi)容。參考答案：職業(yè)生涯管理的具體內(nèi)容包括：職業(yè)路徑；職業(yè)評議；員工培訓(xùn)和發(fā)展計劃；知識技能更新方案；工作一家庭聯(lián)系；職業(yè)咨詢；退休計劃等。 30、簡述幾種組織的動態(tài)模型？  參考答案：  1）強(qiáng)調(diào)分化和一體化影響的動態(tài)模型為什么不同的組織在不同的環(huán)境中或不同的技術(shù)條件下，有的更為有效，有的卻不太有效。該模型從分化和一體化出發(fā)來解釋這個問題。每一個組織都必須根據(jù)其不同環(huán)境特點(diǎn)來決定其最佳的分化程度，必須分析哪些職能會使組織在市場上具有特別的

12、競爭優(yōu)勢，并以此為根據(jù)來選擇一個合適的一體化方式。2）  加爾布雷斯的模型設(shè)計加爾布雷斯的模型把重點(diǎn)放在了信息處理上，他的模型有一個基本假設(shè)：組織是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，它與環(huán)境有關(guān)的主要問題是獲取和利用信息。組織所面臨的關(guān)鍵問題是“任務(wù)不確定”，即“完成任務(wù)所需要的信息量與組織已占有的信息量之間的差別”，并指出，不確定性越大，決策和信息處理的量也就越多。它提出9種不同的決策和信息處理方法：權(quán)威層系；規(guī)則、計劃和程序；規(guī)劃和目標(biāo)的制定；通過縮小管理幅度來改變層系；環(huán)境管理；閑置資源的產(chǎn)生；創(chuàng)造自我控制的任務(wù)；投資于更有效的垂直信息系統(tǒng)；橫向關(guān)系、結(jié)合角色和矩陣組織的建立。3）&#

13、160; 柯特的動力學(xué)設(shè)計該模型的重點(diǎn)主要是放在組織的診斷上。這個模型可以用來分析短期、中期和長期的組織形態(tài)。31、評價中心的主要形式有哪些？參考答案：1） 公文處理2） 角色扮演3） 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論4） 案例分析5） 個人演講。個人演講可分為即興演講和有準(zhǔn)備的演講6） 與人談話。與人談話可分為：電話談話、接待來訪者和拜訪有關(guān)人士32、簡述職位分析系統(tǒng)的作用參考答案：運(yùn)用職位分析系統(tǒng)可以獲得與職位相關(guān)的大量信息，從而對組織、工作和人三者的關(guān)系有一定的了解。其具體作用如下： (1)、可以獲得任職人員本身的信息，如能力

14、、教育程度、個性、經(jīng)驗(yàn)等方面的信息。 (2)、可以獲得工作本身的信息，如工作任務(wù)、目標(biāo)、責(zé)任、環(huán)境等方面的信息。 (3)、在獲得工作信息的同時，對工作進(jìn)行評價，從而使我們對工作的相對價值、在組織中的位置及執(zhí)行工作的難易程度有了深刻的了解，使得各職位之間可以直接進(jìn)行比較。在使用職位分析系統(tǒng)時，需要注意的是并不是任何一個系統(tǒng)都可以適用任何職位，而需要結(jié)合使用。33、述目標(biāo)管理法的操作步驟。參考答案：目標(biāo)管理法通常由以下步驟組成：（1）明確確立并準(zhǔn)確陳述企業(yè)要完成的工作目標(biāo)； （2）制定指出實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行動計劃； （3）讓員工實(shí)施行動計劃 （4）必

15、要時采取修正措施； （5）為未來確立新的目標(biāo)。 34、進(jìn)行績效管理需要進(jìn)行哪些基本工作？參考答案：1）角色確定2）績效認(rèn)同3）個人發(fā)展計劃4）年度績效管理5）績效檢查35、1、組建一個人力資源管理機(jī)構(gòu)要注意考慮哪些問題?     參考答案： 1) 人力資源機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人應(yīng)直接向首席執(zhí)行官報告。2) 在一個結(jié)構(gòu)疏散的組織內(nèi)，子公司、分部和業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)對自己的人力資源管理事務(wù)各負(fù)其責(zé)。3) 對于一個結(jié)構(gòu)疏散的組織內(nèi)的人力資源中心機(jī)構(gòu)來說，它所關(guān)注的應(yīng)該是以高瞻遠(yuǎn)矚的眼光在人員招募與職業(yè)發(fā)展等問題上為小組出謀劃策。4)&#

16、160;人力資源管理機(jī)構(gòu)必須能夠提供組織所需要的那一水平的建議和服務(wù)，這一目標(biāo)通過服務(wù)的直接提供即可達(dá)到。5) 人力資源管理機(jī)構(gòu)將根據(jù)支持水平和所需提供的服務(wù)水平以及需要滿足的活動范圍進(jìn)行組織。36、國外人力資源管理評估的方法有哪些?參考答案：1) 人力資源指數(shù)2) 投入產(chǎn)出分析方法3) 人力資源審計方法4) 人力資源成本控制方法5) 人力資源目標(biāo)管理方法6) 人力資源效用指數(shù)7) 利潤中心評估方法37、職位說明書的內(nèi)容。參考答案：一般來說，職位說明書并沒有一個標(biāo)準(zhǔn)化的模式，但大多數(shù)的職位說明書都包含了以下的幾項內(nèi)

17、容，下面就分別闡述。 （1）基本資料 包括職位名稱、直接上級職位、所屬部門、工資等級、工資水平、所轄人員、定員人數(shù)、工作性質(zhì)、以及職位說明書的編寫日期等。同時，還應(yīng)列出職位分析人員姓名、人數(shù)和職位分析結(jié)果的批準(zhǔn)人數(shù)等。 （2）工作描述 包括工作概要、工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作結(jié)果、工作關(guān)系、報告工作對象、監(jiān)督對象等。 （3）任職資格 這是對任職者提出的素質(zhì)和能力方面的要求，包括體力、智力、技能、經(jīng)驗(yàn)等。有些是表面上可以直接看出來的或可以直接測量的，而有些是內(nèi)隱的，不易覺察或發(fā)現(xiàn)的，而這些要進(jìn)一步的考察。（4）工作環(huán)境 這個主要

18、包括工作場所、工作環(huán)境的危險性、職業(yè)病等，一般還要說明工作時間特征和工作的均衡性，以及工作環(huán)境的舒適程度等。 38、團(tuán)隊薪酬的組成有哪些？參考答案：1） 基本薪酬2） 加薪3） 認(rèn)可獎。認(rèn)可獎的方式有兩種：非現(xiàn)金形式和現(xiàn)金形式。4）激勵薪酬39、 簡述勞動周轉(zhuǎn)的費(fèi)用的內(nèi)容。參考答案： 勞動周轉(zhuǎn)是很昂貴的。主要包括：離職費(fèi)用薪水費(fèi)用和離職者的人事管理；雇用新員工的直接費(fèi)用（廣告、面試、測試等）；在雇用新員工時人力資源和直線管理人員的工作費(fèi)用；指導(dǎo)就職的直接費(fèi)用（就任過程、就任指南手冊的費(fèi)用）；在引導(dǎo)新員工就職時人力資源和管理者的工作費(fèi)用；就職時必

19、需技能的培訓(xùn)費(fèi)用；在提供培訓(xùn)時直線管理人員和其他職員的工作費(fèi)用；原員工離職、新員工就職，在空缺期間關(guān)于進(jìn)貨、產(chǎn)量、銷售、顧客滿意度和支持度等方面上的收入損失；在新員工被完全培訓(xùn)好之前由于收入的減少而導(dǎo)致的損失。40、簡述職業(yè)生涯中需要處理的問題。參考答案：（1）職業(yè)停滯現(xiàn)象   大多數(shù)渴望在一個組織中升遷的人都會遇到這樣一個現(xiàn)象：停滯。職業(yè)發(fā)展停滯現(xiàn)象在進(jìn)一步晉升的可能性很小時可能會出現(xiàn)。當(dāng)一名員工的工作職能和工作內(nèi)容因?yàn)榻M織里缺少晉升機(jī)會而保持不變時，“停滯現(xiàn)象”就發(fā)生了。     （2）降職現(xiàn)象 降職對一個員工來說意味著減少工資、

20、降低地位、失去特有的發(fā)展機(jī)會等。降職的情況并不經(jīng)常發(fā)生，這是因?yàn)樗鼤箚T對組織冷漠，使他們情緒低落、工作效率下降，最終導(dǎo)致所在膽小組的士氣不振。由于這種種原因，有許多企業(yè)或組織寧愿解雇一個員工而不愿降職留用他。但是，無論是解雇還是降職留聞，組織都要慎重考慮。要有計劃，同時還要有詳細(xì)的員工工作績效考評情況的全部資料。  （3）技術(shù)老化現(xiàn)象  技術(shù)老化現(xiàn)象一般出現(xiàn)在處于職業(yè)生涯中期的員工和年老的員工中。發(fā)生這種現(xiàn)象的原因很多，例如，工作的變化和個人的變化是具有相互作用的，而個人變化的步驟趕不上工作變化的步伐，就會出現(xiàn)技術(shù)老化現(xiàn)象。還有就是培訓(xùn)的機(jī)會無法跟上不斷提高的工作需求，員

21、工使用新技術(shù)的能力落后于工作的需要等。年老的員工之所以更容易面臨技術(shù)老化的威脅，是因?yàn)樗麄兌加休^長的工作經(jīng)歷，日積月累的工作習(xí)慣已經(jīng)根深蒂固，而所具備的技術(shù)和知識有可能過時。  （4）職務(wù)調(diào)動和工作輪換安置 隨著生活質(zhì)量和生活水平的提高，員工的職業(yè)生涯將會延長。組織在用人策略方面，趨于向管理深度發(fā)展，并希望能夠拓展廣大員工職業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的廣度，以適應(yīng)快速變化的市場需要。為此組織必須在幾種不太相同的工作領(lǐng)域中為員工做出一系列的工作任務(wù)安排，或提供各種不同工作崗位之間的流動機(jī)會。如果從能力培養(yǎng)方面來認(rèn)識，職務(wù)調(diào)動和工作輪換(即在同一職位水平上將員工從一個職業(yè)崗位上調(diào)動另外一個職業(yè)崗位上)都

22、顯示出了它的合理性。國外很多著名企業(yè)就將職務(wù)調(diào)動和工作輪換納入企業(yè)的人才培育與培訓(xùn)體系、將其作為開發(fā)個人職業(yè)能力和有效進(jìn)行職業(yè)生涯系統(tǒng)管理的一個有機(jī)的組成部分。在員工晉升的標(biāo)準(zhǔn)中，就強(qiáng)調(diào)要重點(diǎn)考慮員工在“組織內(nèi)的工作輪換與職務(wù)調(diào)動經(jīng)歷”。 （5）跨區(qū)域調(diào)動 跨區(qū)域調(diào)動是員工職位變換的一種常見方式。這種方式的調(diào)動，對員工來說可能造成一些壓力，這種壓力不僅僅是因?yàn)楣ぷ鹘巧霓D(zhuǎn)變所帶來的工作適應(yīng)問題，更重要的是來自家庭遷徙的阻力。雖然跨地區(qū)調(diào)動可能是公司對自己的信任但是，對于其他的家庭成員來說，生活將會發(fā)生相當(dāng)大的變化。他們不得不面臨加入一個新的生活環(huán)境，必須學(xué)習(xí)和面對新的社會人際關(guān)系和改

23、變以往的生活習(xí)慣。這些無論是對員工還是家庭成員都是一種壓力與考驗(yàn)。 （6）解雇 解雇意味著員工退出一個組織。在過去的十幾年里，我國員工辭職(或者是自動離職)的人數(shù)直在持續(xù)增加，特別是機(jī)關(guān)公務(wù)員和技術(shù)人員當(dāng)中，采用辭職作為退出組織的方式較多。他們辭職一般都為重新選擇了更為理想的職業(yè)工作或因人事制度的調(diào)動限制，不能正常調(diào)動，而只好采用辭職方式。（7）提前退休  這是可以用來代替解雇的辦法之一。提前退休有多種形式，但比較典型的是員工在提前退休的若干年里仍可能領(lǐng)取部分工資和享受公司的福利待遇。這種方法的出發(fā)點(diǎn)是想通過向員工提供有吸引力的物質(zhì)待遇來鼓勵人們提前退休。很多企業(yè)

24、在鼓勵員工提前退休時，采用了提供多種物質(zhì)刺激的辦法，獲得不同程度的成功。  41、.簡述集體合同的內(nèi)容。.參考答案： 集體合同包括以下幾個方面： （1）勞動報酬。 （2）工作時間。 （3）休息休假。 （4）保險福利。 （5）勞動安全與衛(wèi)生。 （6）合同期限變更、解除、終止集體合同的協(xié)商程序。 （7）雙方履行集體合同的權(quán)利義務(wù)。 （8）履行集體合同發(fā)生爭議時協(xié)商處理的內(nèi)容。 （9）違反集體合同的責(zé)任。 （10）雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他內(nèi)容。42、 簡述薪酬的功能。參

25、考答案：.薪酬的維持保障功能.企業(yè)為員工提供的薪酬滿足了并維持了員工及其家庭生存基本需要，同時一份穩(wěn)定的工作和收入也會有助于鞏固員工的安全感。反之如果沒有最基本的家庭生活需要的滿足，這也可能會影響員工歸屬與愛的需要以及自尊需要的實(shí)現(xiàn)。 （2）價值實(shí)現(xiàn)和激勵功能 在企業(yè)中薪酬的發(fā)放對員工來說所代表的不僅僅是一種物質(zhì)獎勵。薪酬的發(fā)放和發(fā)放的多少從某種意義上來說就是對個人價值的價格化，同時也是一種社會、企業(yè)對員工的肯定。（3）資產(chǎn)增值和資源配置功能薪酬既是企業(yè)的勞動力原始成本的一種勞動投資，這種勞動投資能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來一定大于成本的收益。這種收益也就是薪酬的資產(chǎn)增值功能。同時這種收

26、益也是企業(yè)的出現(xiàn)和得以生存發(fā)展的根本原因。  43、.簡述人力資源管理的發(fā)展階段。.參考答案： 從20世紀(jì)50年代至今，企業(yè)人力資源管理已經(jīng)經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一階段：人事管理在這個階段，人事管理更多地關(guān)注于事的管理，并不關(guān)注員工績效，員工在企業(yè)不被看作可待開發(fā)的資源，而是簡單地以人事檔案的形式存在。 第二階段：人力資源管理 這個階段，專門的人力資源部門在企業(yè)出現(xiàn)，能夠?qū)⑵渌块T視為HR部門的客戶來提供諸如招聘、培訓(xùn)、考核等人力資源服務(wù)，并開始關(guān)注員工個人績效的管理，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的忠實(shí)執(zhí)行者。但在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中，往往把人力資源的因素排除在外。這個階段，企業(yè)

27、雖然意識到人力也是一種資源，但并不認(rèn)為是重要的戰(zhàn)略性資源。第三階段：人力資源開發(fā)與經(jīng)營這個階段，人力資源作為企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，開始被企業(yè)高層充分考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃之中。企業(yè)不再只是對人力資源進(jìn)行淺層次的管理，也不只是為其他部門提供例行性服務(wù)，而是將人力視為一種可增值的資源進(jìn)行深度地開發(fā)與經(jīng)營。這個階段，企業(yè)需要建立起由企業(yè)高管人員、直線經(jīng)理以及專業(yè)HR管理團(tuán)隊共同組成的人力資源經(jīng)營主體，實(shí)施系統(tǒng)化、全化面的人力資源管理理念，而不再認(rèn)為人力資源工作應(yīng)由HR部門獨(dú)立處理。44、.請簡述人力資源管理評估的內(nèi)容.參考答案： 企業(yè)全面、有效地績效評估包括人力資源管理體系、管理組織和管理職

28、能三個維度。 （1）管理體系該維度評估的是企業(yè)是否建立了一個從人力資源管理政策到程序，再到作業(yè)的管理體系，并以制度化文件的形式來指導(dǎo)、約束企業(yè)各項人力資源管理的決策和活動。（2）管理機(jī)構(gòu)該維度評估的是企業(yè)是否制定了一個合適的組織結(jié)構(gòu)來建立、實(shí)施、維持、改善其人力資源管理體系，以及該組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的人員是否得到合理配置。    （3）管理職能該維度評估的是企業(yè)各項人力資源管理職能的執(zhí)行情況。45、 簡述勞動周轉(zhuǎn)的費(fèi)用的內(nèi)容。參考答案： 勞動周轉(zhuǎn)是很昂貴的。主要包括：離職費(fèi)用薪水費(fèi)用和離職者的人事管理；雇用新員工的直接費(fèi)用（廣告、面試、測試等

29、）；在雇用新員工時人力資源和直線管理人員的工作費(fèi)用；指導(dǎo)就職的直接費(fèi)用（就任過程、就任指南手冊的費(fèi)用）；在引導(dǎo)新員工就職時人力資源和管理者的工作費(fèi)用；就職時必需技能的培訓(xùn)費(fèi)用；在提供培訓(xùn)時直線管理人員和其他職員的工作費(fèi)用；原員工離職、新員工就職，在空缺期間關(guān)于進(jìn)貨、產(chǎn)量、銷售、顧客滿意度和支持度等方面上的收入損失；在新員工被完全培訓(xùn)好之前由于收入的減少而導(dǎo)致的損失。 46、 簡述工作生活質(zhì)量與人力資源的關(guān)系。參考答案：工作生活質(zhì)量幾乎和人力資源開發(fā)與管理的各項內(nèi)容都有密切的聯(lián)系，這樣，它本身也成為其中的一部分了。第一，與招聘的關(guān)系。招聘（也包括晉升）與工作生活質(zhì)量息息相關(guān)，QWL的降

30、低會提高缺勤率和離職率，而缺勤率與離職率的提高又迫使企業(yè)招聘原來不必招聘的員工來維持正常運(yùn)作。由于QWL不高，新進(jìn)來的員工又會缺勤或離職，造成了難以想象的惡性循環(huán)，只有提高QWL才能打破這種惡性循環(huán)。第二，與工作分析的關(guān)系。為了提高員工的工作生活質(zhì)量，工作的目標(biāo)、責(zé)任和特點(diǎn)也常常會起變化，這些變化會促使企業(yè)重新進(jìn)行工作分析。 第三，與培訓(xùn)的關(guān)系。由于QWL的提高，離職率和缺勤率會降低，這樣就減少了培訓(xùn)的壓力。但是由于QWL的要求，管理人員需要通過培訓(xùn)來改變、重建自己新的角色，尤其是第一線的管理人員，這樣又替培訓(xùn)工作帶來了新的任務(wù)。第四，與員工安全、健康的關(guān)系。QWL的提高可以改善員工

31、的安全和健康條件，因?yàn)镼WL的提高可以改善工作設(shè)計與信息交流，使員工更有參與感和工作動機(jī)，因此減少了厭煩感，也減少了生產(chǎn)事故。  47、 .簡述薪酬的管理原則。參考答案： 薪酬是一個復(fù)雜的社會體系，這里結(jié)合薪酬的經(jīng)濟(jì)、法律、社會和心理的因素的影響，介紹一下在薪酬管理中需要遵循的幾種原則呢。 (1)補(bǔ)償原則 薪酬應(yīng)當(dāng)能保障員工基本生活需要的滿足。薪酬不僅要滿足員工日常的衣、食、住、行的花費(fèi)需要，同時還應(yīng)當(dāng)包括員工為獲得工作新知識新技能的費(fèi)用。 （2）優(yōu)勢原則企業(yè)的薪酬水平需要對外部具有一定的吸引力，同時一定程度的競爭可以區(qū)分出平庸之輩和

32、實(shí)踐干才，保證員工收入上有一定的可接受的薪酬差別，這樣才能很好地留住內(nèi)部的員工，以期減少人才流失 （3）激勵原則 薪酬不僅僅是表面簡單的一種交易。薪酬設(shè)計與管理的重點(diǎn)在于能夠鼓勵刺激員工更加努力地工作。以薪酬作為契機(jī)，最大程度地把付出的薪酬費(fèi)用轉(zhuǎn)化為激勵員工取得良好績效的誘因。 （4）互惠原則在企業(yè)和個人的目標(biāo)設(shè)定時也許會有不一致不和諧的地方。這在薪酬上主要體現(xiàn)為雙方對薪酬目標(biāo)可能不一致，或者有時幾乎是相互排斥的。實(shí)踐表明合作型薪酬，即員工參與設(shè)計薪酬方案，通過恰當(dāng)?shù)摹皽贤?承諾”機(jī)制設(shè)計和操作，可以有效地解決上述的難題。48、 結(jié)合實(shí)際運(yùn)用，試論述員工

33、績效管理的作用參考答案：（1）能夠使企業(yè)戰(zhàn)略更好地實(shí)行  企業(yè)戰(zhàn)略目的是把員工工作活動、工作績效與組織目標(biāo)聯(lián)系起來；界定實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所必須的結(jié)果、行為、員工特征，進(jìn)而設(shè)計出相應(yīng)的績效評價與反饋系統(tǒng)，以確保員工發(fā)揮全部能力、創(chuàng)造預(yù)期結(jié)果，組織目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)生變化時，員工行為、特征、工作績效能夠隨之變化；績效管理系統(tǒng)具有一定的靈活性。組織在多項管理決策中都要使用績效管理信息，同時根據(jù)績效管理結(jié)果對員工能力進(jìn)一步開發(fā)，使他們能更有效的完成工作任務(wù)。 （2）能夠有效的避免沖突 當(dāng)員工認(rèn)識到績效管理對于他們而言事一種幫助時，績效管理會有效化解在評價員工工作績效時可能產(chǎn)生的矛盾。績效管理

34、不是為了討論績效低下的問題，而是為了員工的工作成就，將來的發(fā)展遠(yuǎn)景等。這是管理人員與員工的共同愿望。如果主管人員將績效管理看成時雙方的合作過程，在管理過程中加強(qiáng)交流，員工將會因?yàn)橐驗(yàn)樽约簩ぷ骷肮ぷ髀氊?zé)有更好的理解而受益。 （3）提高管理者的工作效率  績效管理可以提高管理者的工作效率。因?yàn)榭冃Ч芾砜梢允箚T工明確自己的工作任務(wù)和目標(biāo)，他們會知道上級希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作做到什么樣的程度。通過績效考核了解員工在知識技能上的不足，進(jìn)而提供相應(yīng)的培訓(xùn)，幫助員工找到失誤和低效率原因來減少重復(fù)犯錯。主管人員就不需要介入到所有細(xì)節(jié)事務(wù)中，從而節(jié)省時間，提高了管理

35、者的工作效率。 （4）改善勞工關(guān)系   從對各類企業(yè)的調(diào)查結(jié)果來看，員工覺得需要企業(yè)改進(jìn)的地方主要集中在：獎懲沒有客觀依據(jù)，晉升有失公允；缺乏上下級之間的有效授權(quán)等。績效管理可以為這些問題提供一個比較有效的改進(jìn)途徑。因?yàn)橥ㄟ^上下級之間的績效合約，可以實(shí)現(xiàn)有效的工作授權(quán)；通過在日常工作中的監(jiān)督與指導(dǎo)，上級可以向下級提供有效的工作指導(dǎo)；通過上下級之間對考核結(jié)果的溝通，可以找出工作的優(yōu)點(diǎn)、差距，有效確定改進(jìn)方向和改進(jìn)措施；通過每月對工作結(jié)果的記錄，這些考核結(jié)果將成為懲罰和晉升的客觀依據(jù)。這樣員工的被重視感。公平感都將上升。  49、 結(jié)合實(shí)際，請論述

36、績效管理的幾種趨勢參考答案： （1）能力開發(fā)取向型 這種考評不僅成為對員工進(jìn)行的考查記分，更重要的是成了開發(fā)技能的輔助手段。許多績優(yōu)的企業(yè)大都采用了“職能開發(fā)考核”和”業(yè)績考核”雙管齊下的制度。通過考核發(fā)現(xiàn)員工工作中不足的地方，進(jìn)而與員工溝通尋找改變現(xiàn)狀的方法，規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展方向。這樣績效管理有力地為人力資源發(fā)掘和開發(fā)工作奠定了基礎(chǔ)。 （2）雙向溝通型 以往的評估考核，員工并不清楚上司對自己的期望是什么，上司究竟用什么尺度來考核自己的工作表現(xiàn)和能力，對考評“只知其然，不知其所以然”，這是一種以主管為中心的單向考核。如今績優(yōu)的企業(yè)不僅更注重考核結(jié)果的反

37、饋，而且讓員工參與到考核中來，自我考核，自我陳述。針對考核要素的各項，設(shè)置了員工自評與主管評價兩項，相應(yīng)地可以做出比較。而雙向溝通型地績效管理最具體地模式是”面談指導(dǎo)“。負(fù)責(zé)考核地主管必須掌握”面談指導(dǎo)“地技巧。 （3）注重考評軟性因素 人力資源制度不僅包括評估考核的規(guī)定，考評標(biāo)準(zhǔn)、考核表等有力的書面文件等這些績效管理的硬件?？荚u方法、面談技術(shù)、專門的知識等無形的因素是績效管理的”軟件”。以往只要公司的人力資源管理制度齊全，則認(rèn)為該公司考核制度完善。但人力資源管理的真諦卻取決于主管如何運(yùn)用績效管理系統(tǒng)，運(yùn)用過程中與員工溝通是否良好，讓員工獲得公平感，這才是關(guān)鍵。 

38、（4）全方位評價以往大多數(shù)績效考評，都是單向的發(fā)生在主管與員工之間，是建立在“最了解員工績效表現(xiàn)的是其主管人員”這樣的假設(shè)上。但是上下級容易受到感情因素影響，所以360度考評方法，平衡記分卡開始得到廣泛應(yīng)用。50、 試論述在工作中如何完成職位分析參考答案： （1）準(zhǔn)備階段 職務(wù)分析人員在進(jìn)行分析的時候,需要相關(guān)部門的員工的配合,因此首先需要在各部門之間進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，盡量避免產(chǎn)生摩擦或誤會,這也是準(zhǔn)備階段的主要任務(wù)。 建立職務(wù)分析小組 明確職務(wù)分析的目的和任務(wù) 確定分析的對象 構(gòu)建良好的工作關(guān)系（2）調(diào)研階段    調(diào)研階段的

39、主要任務(wù)是信息的收集，然后對信息的來源與種類進(jìn)行編排，也可用圖表方式表示出來。 選擇信息的來源 選擇收集信息的方法（3）分析階段    對工作信息進(jìn)行分析是為了獲得各種規(guī)范化的信息，并最終形成格式統(tǒng)一的工作說明書。在職位分析中要充分利用收集到的第一手資料，另外也要參照企業(yè)以前的職位分析資料和同一行業(yè)中其他企業(yè)相同職位的相關(guān)職位分析資料，以提高信息分析的可靠性。（4）形成階段    這一階段的工作是對上面工作的綜合和歸納，將收集的信息以及分析的結(jié)果用書面的形式固定下來，形成規(guī)范的工作說明書，為其結(jié)果的應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。全面的說，一

40、份完整的工作說明書應(yīng)包含五個部分，即工作描述、任職資格、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、報酬因素、工作簇等。（5）運(yùn)用階段    主要是將職位分析的結(jié)果即工作說明書應(yīng)用到相應(yīng)的環(huán)節(jié)中，并在實(shí)踐的基礎(chǔ)上，檢驗(yàn)職務(wù)分析的可行性和有效性，從而不斷完善職位分析的運(yùn)行程序。.運(yùn)行控制.控制活動是一條主線，貫穿于整個過程中，并對職位分析進(jìn)行不斷的調(diào)整。51、 請簡述任職資格包括哪些內(nèi)容參考答案：任職資格是對任職者提出的素質(zhì)和能力方面的要求，包括體力、智力、技能、經(jīng)驗(yàn)等。有些是表面上可以直接看出來的或可以直接測量的，而有些是內(nèi)隱的，不易覺察或發(fā)現(xiàn)的，而這些要進(jìn)一步的考察。 （

41、1）教育背景：即從事該職位的最低學(xué)歷，以及經(jīng)歷的有關(guān)培訓(xùn)等。 （2）技能水平：指任職者從事特殊職務(wù)工作的專門技術(shù)，是一般能力與職務(wù)工作相結(jié)合的產(chǎn)物，通常體現(xiàn)為職業(yè)技能。 （3）工作經(jīng)驗(yàn)：指從事類似工作的實(shí)踐體驗(yàn)。某些職位對工作經(jīng)驗(yàn)的要求特別嚴(yán)格，如那些工作技能難以通過理論和語言傳遞的職位。 （4）體能要求：指職位對任職者體能方面的要求和限制，體能要求可以用身體活動的方式、頻率和負(fù)重程度衡量。它通常以健康程度、年齡范圍和特殊體能要求來描述。 （5）智力要求：主要包括自主能力（即獨(dú)立地進(jìn)行分析和決策的能力）、判斷能力（即從原始信息中引出結(jié)論的能力）、應(yīng)變能力

42、（即處理突發(fā)事件的能力）、敏感能力（即捕捉信息加以處理的能力）等等。  52、 簡述SMART原則參考答案：“SMART”原則：S(specific)是指績效評估指標(biāo)設(shè)計應(yīng)當(dāng)細(xì)化到具體內(nèi)容，即切中團(tuán)隊主導(dǎo)績效目標(biāo)的，且隨情景變化而變化的內(nèi)容。 M(measurable)是指績效評估指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計成員工可以通過勞動運(yùn)作起來的，結(jié)果可以量化的指標(biāo)。 A(attainable)是指績效評估指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計為通過員工的努力可以實(shí)現(xiàn)的，在時限之內(nèi)做得到的目標(biāo)。 R(realistic)是指績效評估指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計成“能觀察，可證明，現(xiàn)實(shí)的確存在的”目標(biāo)。 

43、;T(time-bound)是指績效評估指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時間限制的，關(guān)注到效率的指標(biāo)。  53、 簡述職位說明書的編寫要求。參考答案： 職位說明書是職位分析的結(jié)果，是聯(lián)系人力資源管理其他環(huán)節(jié)的一個紐帶，它不但可以幫助任職者了解其工作，明確其職責(zé)范圍，還為管理者的一些重要決策提供參考。一份好的職位說明書應(yīng)具備以下要求： （1)清晰 在整個職位說明書中對工作的描述清晰透徹，任職人員讀過以后，無需再詢問他人或查看其他的說明資料就可以明白其工作。在編寫過程中，應(yīng)盡量避免使用原則性評價，專業(yè)難懂的詞匯必須解釋清楚。 (2)具體 在措辭上，

44、應(yīng)盡量選用一些具體的動詞。如安裝、加工、傳遞、分析等等，指出工作的種類、復(fù)雜程度、需任職者具備的具體職能、技巧和應(yīng)承擔(dān)的具體責(zé)任范圍等。一般說來，由于基層員工的工作較為具體，其職位說明書中的描述也就更具體、詳細(xì)。 (3)簡短扼要職位說明書要做到簡短扼要，這樣有助于順利地貫徹。 54、.論述勞動爭議的仲裁過程。.參考答案： 如有勞動爭議發(fā)生，當(dāng)事人需向委員會提出書面申請。勞動爭議仲裁委員會接到仲裁申請書后，將對申請書進(jìn)行認(rèn)真審查，資料不全者給予補(bǔ)充，經(jīng)審查合格者，填寫立案審批表報仲裁委員會審批，自填表日內(nèi)做出立案準(zhǔn)備，若不符和立案手續(xù)的，應(yīng)及時通知申訴人。委員會先聽取雙方答辯

45、，征詢雙方當(dāng)事人意見，可先行調(diào)解，若不宜調(diào)解或調(diào)解無效的，應(yīng)及時休庭合議并宣布裁決結(jié)果。根據(jù)中華人民共和國勞動法第82條規(guī)定，當(dāng)事人申請仲裁要求應(yīng)自勞動糾紛發(fā)生之日起60日內(nèi)向勞動爭議仲裁委員會提出申請。仲裁委員會收到申請后，應(yīng)在60日內(nèi)做出結(jié)案。若案情復(fù)雜的，可適當(dāng)延長，但最長不得再超過30日。對仲裁裁決無異議的當(dāng)事人必須執(zhí)行，若當(dāng)事人不服裁決，可在收到仲裁裁決書之日起， 15日內(nèi)向人民法院提起訴訟。 55、結(jié)合實(shí)際運(yùn)用，試論述員工的職業(yè)生涯應(yīng)如何設(shè)計（內(nèi)容和過程）。參考答案： （1）職業(yè)生涯設(shè)計的內(nèi)容    個體職業(yè)生涯設(shè)計的內(nèi)容主要有個人因素分析、

46、環(huán)境因素分析、職業(yè)的選擇、正呀路線的選擇、職業(yè)生涯目標(biāo)和完成短期、中期、長期目標(biāo)的計劃與措施等幾項內(nèi)容。    （2）職業(yè)生涯設(shè)計的過程    從職業(yè)生涯設(shè)計執(zhí)行的程序和過程來看，職業(yè)生涯設(shè)計的包括自我定位、目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和反饋與修正四個方面。  56、怎樣進(jìn)行組織考察?參考答案：1) 進(jìn)行組織分析，分析的具體內(nèi)容包括: 外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、戰(zhàn)略問題和目標(biāo)、業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)。  2) 組織診斷。在組織診斷中需要考慮以下一些問題: 工作分配是否合理；是否正確劃分與整合了各種工作；是否強(qiáng)調(diào)協(xié)同工作；組織結(jié)構(gòu)是  

47、;   否具有靈活性；角色是否得到明確說明；分權(quán)是否適當(dāng)；層次是否合理57、如何制定戰(zhàn)略型人力資源管理策略?參考答案：如何制定戰(zhàn)略型人力資源管理策略?1）戰(zhàn)略型人力資源管理策略制定的基本思想:人力資源管理策略有兩個關(guān)鍵的組成部分，一是戰(zhàn)略目標(biāo)，即策略的最終指向；二是行動計劃，即達(dá)到目標(biāo)的方法。在目標(biāo)定義的基礎(chǔ)上，就要制定更具體、更詳細(xì)的人力資源策略并付諸實(shí)踐。戰(zhàn)略型人力資源管理總體上來說是一種思維態(tài)度、一種信念-明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，確保人力資源計劃與企業(yè)戰(zhàn)略計劃匹配一致，保證人力資源策略的各部分相互協(xié)調(diào)等等，就能給企業(yè)帶來更多的收益。2） 制定策略需要考慮的問題:“組織的目標(biāo)是什么”

48、，“如何才能達(dá)到這個/這些目標(biāo)”。3） 戰(zhàn)略型人力資源管理策略的整合方式:縱向整合、橫向整合。4） 戰(zhàn)略型人力資源管理策略的整合模式:高績效管理模式、高忠誠度管理模式、高參與度管理模式。 58、.關(guān)鍵事件法的含義，重點(diǎn)以及優(yōu)缺點(diǎn)。.參考答案： 關(guān)鍵事件法（Critical Incidents Technical,簡稱CIT）是由美國學(xué)者福萊·諾格和伯恩斯在1954年共同創(chuàng)立的，它是由上級主管記錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預(yù)定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)，即CIT

49、是一種由工作分析專家、管理者或工作人員在大量收集與工作相關(guān)信息的基礎(chǔ)上詳細(xì)記錄其中關(guān)鍵事件以及具體分析其職位特征、要求的方法。關(guān)鍵事件法包含了三個重點(diǎn)：一是觀察；二是書面記錄員工所做的事情；三是 有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。其主要原則是認(rèn)定員工與職位有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。它首先從主管、員工或其他熟悉職位的人那里收集一系列的行為的事件，然后，描述“特別好”或 “特別壞”的工作績效，這種方法考慮了職位的動態(tài)特點(diǎn)和靜態(tài)特點(diǎn)。對每一事件的描述內(nèi)容主要包括：一是導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；二是員工的特別有效或多余的行為；三是關(guān)鍵行為的后果；四是員工自己能否支配或控制上述后果

50、。在大量收集這些關(guān)鍵以后，可以對他們做出分類，并總結(jié)出職位的關(guān)鍵特征和行為要求。所以關(guān)鍵事件法既能獲得有關(guān)職務(wù)的靜態(tài)信息，也可以了解職務(wù)的動態(tài)特點(diǎn)。下表是對關(guān)鍵事件進(jìn)行描述的例子。關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點(diǎn)是研究的焦點(diǎn)集中在職位行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^察的、可測量的。同時，通過這種職位分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。這體現(xiàn)在三個方面：第一，它為你向下屬人員解釋績效評價結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)；第二，它還會確保你在對下屬人員的績效進(jìn)行考察時，所依據(jù)的是員工在整個年度中的表現(xiàn)（因?yàn)檫@些關(guān)鍵事件肯定是在一年中累積下來的），而不是員工在最近一段時間的表現(xiàn)；第三，保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你

51、獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實(shí)例。但這個方法也有兩個主要的缺點(diǎn)：一是費(fèi)時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；二是關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平，而對工作來說，最重要的一點(diǎn)就是要描述“平均”的職務(wù)績效。利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職位分析工作就不能完成。59、.請結(jié)合實(shí)際，論述面試中的一些技巧。.參考答案： 面試的成功與否，與主考官是否成功運(yùn)用面試技巧有重要聯(lián)系。適當(dāng)?shù)拿嬖嚰记傻倪\(yùn)用，會使面試有事半功倍之效。（1）開始和結(jié)束技巧    在面

52、試開始時，首先要注意營造一個輕松的氣氛，以消除面試者的緊張，讓他們感到輕松自如，這種和諧的面談氣氛有利于了解信息的準(zhǔn)確性，使工作申請人表現(xiàn)出真實(shí)的心理素質(zhì)和實(shí)際能力。例如，當(dāng)工作申請人進(jìn)入面試地點(diǎn)，主考官給予適當(dāng)?shù)慕哟?。在談話開始從一些輕松的話題入手，以舒解工作申請人的緊張情緒。 在面試結(jié)束之際，應(yīng)留有時間回答求職者的問題，并(如果適當(dāng)?shù)脑?堅持你對求職者的評價立場。 努力以積極的調(diào)子結(jié)束面試。應(yīng)當(dāng)告知求職者公司是否對其背景感興趣，如果感興趣，公司的下一步將怎么辦。另外，拒絕求職者時要講策略。例如采用以下說法：“雖然你的背景給人印象深刻，但其他某些候選人的經(jīng)歷更接近我們的要

53、求?！比绻诳紤]求職者，但不能馬上做出決策，就應(yīng)當(dāng)告訴求職者公司將盡快以書面形式通知面試的結(jié)果。 （2）提問技巧 封閉式提問。它只需面試應(yīng)聘人做出簡單的回答，一般以“是”或者“不是”來回答，至多加一句簡單的說明。這種提問方式是為了明確某些不甚確實(shí)的信息，或充當(dāng)過渡性提問。 開放式提問。這是一種鼓勵面試應(yīng)聘人自由發(fā)揮的提問方式。在應(yīng)聘人回答問題過程中，主考官可以對應(yīng)聘人的邏輯思維能力、語言表達(dá)能力等進(jìn)行評價。 引導(dǎo)性提問。當(dāng)涉及工資、福利、工作安排等問題時，通過這種引導(dǎo)性提問方式征詢應(yīng)聘人的意向、需要和些較為肯定的回答。 壓迫性提問。主要用于考查應(yīng)聘人在壓力下的應(yīng)對。提問多從應(yīng)聘人的矛盾談話中引出，比如面試過程中應(yīng)聘人表示出對原單位工作很滿意，而又急于調(diào)動工作，主考官可針對這矛盾進(jìn)行質(zhì)詢，形成壓迫性的談話。 連串性提問。主要考查應(yīng)聘人的反應(yīng)能力，思維的邏輯性、條理性及情緒穩(wěn)定性。主考官向應(yīng)聘人提出一連串問題，給應(yīng)聘人造成一定的壓力，這也是這種提問方式的目的之一。比如主考官可以對應(yīng)聘人說：“我問三個問題：第一，你為什么離開原來的單位？第二，你若到我們單位，有什么打算？第三，如果你到我們單位，發(fā)現(xiàn)新工作