中國五礦國際化之路

1、打造世界一流金屬礦產(chǎn)企業(yè)集團中國五礦國際化之路中國五礦集團公司二一五年四月僅供內(nèi)部僅供內(nèi)部交流使用交流使用第2頁主要內(nèi)容33第一部分 中國五礦概況第二部分 國際化經(jīng)營情況第三部分 國際化經(jīng)驗體會 發(fā)展概況 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)布局第3頁一、發(fā)展概況1952.9中國五金電工進口公司成立1955.7中國五金電工進口公司更名為中國五金進口公司1950.3.10中國礦產(chǎn)公司成立1960.12中國礦產(chǎn)公司與中國五金進口公司合并為中國五金礦產(chǎn)進出口公司1965.8 更名為中國五金礦產(chǎn)進出口總公司1999被中央列入首批44家涉及國家安全和國民經(jīng)濟命脈的國有骨干企業(yè)2004.1.18 更名為中國五礦集團公司1950

2、年1956年1992年1999年2010發(fā)起設(shè)立中國五礦股份有限公司中國五礦是以金屬及礦產(chǎn)品的生產(chǎn)開發(fā)、物流和綜合服務(wù)為主，兼營金融、房地產(chǎn)、礦冶科技業(yè)務(wù)，進行全球化經(jīng)營的大型企業(yè)集團。 2012年第4頁（一）發(fā)展階段2000年以來，五礦全面推進新的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營規(guī)模開始持續(xù)高速增長。(50年-87年）五礦對外貿(mào)易受當時國內(nèi)國際政治、經(jīng)濟等多種因素影響，發(fā)展不均衡，起伏大。（88年-99年）國家加快貿(mào)易體制改革，總公司與地方脫鉤，五礦貿(mào)易額因此下降15%。營業(yè)額（億美元）政策專營市場轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型第5頁（二）主要業(yè)務(wù)1、金屬及礦產(chǎn)品貿(mào)易、物流、期貨與相關(guān)服務(wù)2、金屬及礦產(chǎn)品開發(fā)利用3、金屬及礦產(chǎn)

3、品技術(shù)研發(fā)、工程設(shè)計與相關(guān)服務(wù)4、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營2010年經(jīng)國資委核定2012年經(jīng)國資委核定2007年經(jīng)國資委核定2004年經(jīng)國資委核定1、金屬及礦產(chǎn)品貿(mào)易、金屬期貨2、金屬及礦產(chǎn)品開發(fā)利用3、貨物運輸及代理業(yè)務(wù)1、金屬及礦產(chǎn)品貿(mào)易、金屬期貨2、金屬及礦產(chǎn)品開發(fā)利用3、貨物運輸及代理業(yè)務(wù)4、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營1、金屬及礦產(chǎn)品貿(mào)易與物流，期貨及相關(guān)金融服務(wù)2、金屬及礦產(chǎn)品開發(fā)利用3、金屬及礦產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)、工程設(shè)計與相關(guān)服務(wù)4、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營第6頁（三）業(yè)務(wù)架構(gòu)有色金屬業(yè)務(wù)中心：中國最具優(yōu)勢的有色金屬資源商資源具有5個世界第一、1個中國第一和1個世界第二平臺：五礦有色金屬控股公司黑色礦業(yè)中心：中

4、國最大的鐵礦資源供應(yīng)商黑色流通業(yè)務(wù)中心：中國最大的鋼鐵產(chǎn)品流通服務(wù)商金融業(yè)務(wù)中心地產(chǎn)建設(shè)業(yè)務(wù)中心科技業(yè)務(wù)擁有我國最大的兩家獨立鐵礦生產(chǎn)企業(yè)（邯邢局及魯中礦業(yè)集團）平臺：五礦礦業(yè)控股公司中國最大的冶金工業(yè)原材料集成供應(yīng)商，也是中國最大的鋼鐵貿(mào)易企業(yè)平臺：五礦發(fā)展股份有限公司產(chǎn)融結(jié)合，積極發(fā)揮內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)平臺：五礦資本控股有限公司協(xié)同主業(yè)，形成獨特競爭優(yōu)勢平臺：五礦地產(chǎn)控股有限公司在金屬礦產(chǎn)采、選、冶樹立國內(nèi)一流科技優(yōu)勢核心業(yè)務(wù)協(xié)同與多元化業(yè)務(wù)中國五礦股份有限公司業(yè)務(wù)協(xié)同形成合力五礦澳洲世紀鋅礦五礦邯邢局鐵礦五礦鋼材加工中心第7頁（四）組織架構(gòu)辦公廳人力資源部企業(yè)規(guī)劃發(fā)展部財務(wù)總部風險管理部審計部

5、信息管理部投資管理部監(jiān)察局法律事務(wù)部健康安全環(huán)保部資本運營部科技管理部行政事務(wù)管理部湖南省國資委中國五礦股份有限公司董事會監(jiān)事會工會黨建工作部中國五礦集團中國國新控股公司有色中心勘查公司長沙礦冶院香港控股五礦資產(chǎn)管理公司黑礦中心黑流中心金融中心地產(chǎn)建設(shè)中心中國五金制品公司87.54%9.50%2.12%0.85%離退休干部部第8頁（五）經(jīng)營情況億元“十五”平均“十一五”平均同比增長“十二五”平均同比增長營業(yè)收入7671802135%359499%利潤總額1453267%7338%營業(yè)收入（億元）利潤總額（億元）第9頁（六）市場地位排名種類2006200720082009201020112012

6、2013世界500強排名435412331332228169192133國資委年度業(yè)績考核A級A級A級A級A級A級A級A級國資委任期考核A級A級A級u 2011、2012入選財富雜志亞太地區(qū)最受贊賞的50家公司；u 2013、2015年入選財富雜志“全球最受贊賞公司排行榜”，分別位列金屬行業(yè)第2名、第9名。u 2011、2012分別位列中國500強排名第24位和第19位。重點生產(chǎn)資料流通企業(yè)排名:u 營業(yè)收入:第一位;u 利潤總額:第一位;u 黑色金屬材料類銷售額:第一位;u 有色金屬材料類銷售額:第二位;u 鋼材銷售量:第二位;u 鐵礦石銷售量:第一位;u 有色金屬銷售量:第一位.第10頁二

7、、企業(yè)戰(zhàn)略n企業(yè)文化先進的治理結(jié)構(gòu)、有效的激勵機制和風險管理體系在全球金屬礦產(chǎn)品市場上成為一流品牌n戰(zhàn)略目標2020年打入國際金屬礦產(chǎn)行業(yè)第一陣營成為金屬礦產(chǎn)品價值鏈的重要管理者之一n業(yè)務(wù)組合有色和黑色金屬領(lǐng)域適度貫通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵增值環(huán)節(jié)流通領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)化優(yōu)勢和增值服務(wù)優(yōu)勢進一步強化，為其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)提供充足的現(xiàn)金流n企業(yè)使命：服務(wù)為本，自強不息，最大限度滿足客戶對金屬及礦產(chǎn)品長期需求，為社會和股東創(chuàng)造最大價值n企業(yè)愿景：以貿(mào)易為基礎(chǔ)，以資源為依托，成為世界一流的金屬礦產(chǎn)企業(yè)集團。n企業(yè)戰(zhàn)略：以貿(mào)易為基礎(chǔ)，集約多元，充分發(fā)展營銷網(wǎng)絡(luò)；以客戶為中心，依托資源，積極提供增值服務(wù)；使中

8、國五礦成為提供全球化優(yōu)質(zhì)服務(wù)的金屬礦產(chǎn)企業(yè)集團第11頁（一）戰(zhàn)略階段：2050年前實現(xiàn)兩大跨越20502020發(fā)展成為具有國際競爭力和全球影響力的金屬礦產(chǎn)集團，打入國際金屬礦產(chǎn)行業(yè)的第一梯隊。發(fā)展成為廣受尊敬的國際一流創(chuàng)新型跨國企業(yè)，正確引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向，促進地球和人類的可持續(xù)發(fā)展。第一大跨越第二大跨越第12頁（二）業(yè)務(wù)組合：大礦業(yè)+大流通+協(xié)同多元中國五礦上游技術(shù)探勘資源資產(chǎn)運營和銷售冶煉鋼鐵流通服務(wù)共享服務(wù)多元化地質(zhì)勘探黑色資源鐵礦石煤炭/焦炭錳鉻/鐵合金全球市場營銷鋼鐵生產(chǎn)礦山與礦冶科技有色資源稀土鎢礦鉛鋅全球市場營銷金屬流通加工服務(wù)國際貿(mào)易國內(nèi)分銷金 融地產(chǎn)建設(shè)鋼材深加工加工服務(wù)中心資

9、源端業(yè)務(wù)鋼鐵(金屬)端業(yè)務(wù)大礦業(yè)大流通協(xié)同多元第13頁（三）國際化戰(zhàn)略一直是五礦戰(zhàn)略的核心組成部分中國五礦被國資委選定為“國際化”與“世界一流”重點聯(lián)系企業(yè)，海外業(yè)務(wù)不僅在存量上占比較大，而且是未來集團核心業(yè)務(wù)的發(fā)展重點。有色業(yè)務(wù)黑礦業(yè)務(wù)黑流業(yè)務(wù)勘查業(yè)務(wù) 銅、鉛鋅等基本金屬海外資源獲取 稀有金屬海外銷售渠道建設(shè) 新材料海外技術(shù)引進與銷售渠道建設(shè) 鐵、鉻、錳等黑色金屬海外資源獲取 國際冶金工程承包 冶金原料進口渠道建設(shè) 鋼鐵產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 海外資源勘探開發(fā) 海外資源勘探技術(shù)服務(wù)第14頁三、業(yè)務(wù)布局鋁土礦鋁土礦 氧化鋁氧化鋁 建筑裝修、印刷、建筑裝修、印刷、 電子元件、家用電器電子元件、家用電器

10、 電解鋁電解鋁 鋁制品鋁制品鎢精礦鎢精礦 APT 鎢氧化物鎢氧化物 鎢粉鎢粉炭化鎢粉炭化鎢粉 混合料混合料 硬質(zhì)硬質(zhì)合金合金 機械、照明機械、照明 勘探、航空、勘探、航空、 信息產(chǎn)業(yè)信息產(chǎn)業(yè) 銻精礦銻精礦 銻錠銻錠 銻化合物銻化合物 阻燃、催化劑阻燃、催化劑 機械制造機械制造錫礦錫礦 精錫精錫 錫加工錫加工 包裝、焊接、包裝、焊接、 裝飾品、錫合金裝飾品、錫合金鐵精礦鐵精礦鐵合金等鐵合金等煉鋼爐料煉鋼爐料 生鐵生鐵 建筑、汽車等建筑、汽車等 八大用鋼行業(yè)八大用鋼行業(yè) 粗鋼粗鋼 鋼材鋼材稀土礦稀土礦 高純高純 稀土化合物稀土化合物 稀土金屬稀土金屬 永磁、永磁、 發(fā)光、發(fā)光、 儲氫材料儲氫材料

11、機械、電子等機械、電子等 礦山采選礦山采選冶煉生產(chǎn)冶煉生產(chǎn)生產(chǎn)加工生產(chǎn)加工流通分銷流通分銷邯邢局邯邢局魯中礦業(yè)魯中礦業(yè)營口中板營口中板五礦湖鐵五礦湖鐵工礦實體工礦實體MMG江西鎢業(yè)江西鎢業(yè)湖南有色湖南有色五礦南硬五礦南硬關(guān)鋁股份關(guān)鋁股份專業(yè)依托專業(yè)依托長長沙沙礦礦冶冶研研究究院院二二十十三三冶冶建建設(shè)設(shè)集集團團創(chuàng)創(chuàng)造造集集團團經(jīng)經(jīng)濟濟利利潤潤五五礦礦勘勘查查公公司司第15頁（一）黑色礦業(yè)業(yè)務(wù)山東：鐵礦 安徽：鐵礦 硫鐵礦青海：焦煤河北：鐵礦遼寧：鐵礦毛里塔里亞鐵礦 南非: 鉻礦非洲非洲貴州：錳礦p 擁有國內(nèi)最大的兩家獨立鐵礦生產(chǎn)企業(yè)，年鐵精礦產(chǎn)量600萬噸?？刂畦F礦資源22.9億噸、鉻礦8.5

12、億噸、錳礦1185萬噸。第16頁（二）有色業(yè)務(wù)資源/采選國內(nèi)資源海外資源冶煉/加工銅北秘魯銅部鋁華銀牙買加關(guān)鋁鉛鋅MMG黃沙坪鉛鋅部株冶稀土贛州稀土稀土部江鎢稀土錫鎳部錫鎳其它金屬銦鉭鈮鉍鎂鈹銀華北鋁水口山水口山錫礦山杜達株冶火炬五礦鋁業(yè)鎢鎢部湖南鎢江鎢香爐山株硬自硬南硬HPtec銻銻部錫礦山華銻錫礦山水獺溪鉬智利銅MMG貿(mào)易永州稀土三明稀土MMG廣東稀土p國內(nèi)領(lǐng)先的有色金屬礦業(yè)公司，采取多商品、多區(qū)域發(fā)展策略。鎢資源量、鉍資源量、硬質(zhì)合金產(chǎn)量、氧化銻產(chǎn)量、中重稀土產(chǎn)量世界第一。第17頁17（三）黑色流通業(yè)務(wù)p 200家分銷和物流網(wǎng)點，全球采購、全球營銷，年商品經(jīng)營量超過1億噸，流通規(guī)模穩(wěn)居國

13、內(nèi)第一。第18頁（四）協(xié)同與多元化業(yè)務(wù)1、金融業(yè)務(wù)租賃租賃公司公司財務(wù)財務(wù)公司公司五礦五礦期貨期貨五礦五礦證券證券 綿陽綿陽 銀行銀行金盛金盛人壽人壽五礦五礦信托信托安信安信基金基金企榮企榮財務(wù)財務(wù)五礦資本控股有限公司金融業(yè)務(wù)運營平臺內(nèi)部金融服務(wù)平臺輔助性產(chǎn)業(yè)投資平臺第19頁192、科技業(yè)務(wù)劉寶琛院士余永富院士創(chuàng)新平臺類別數(shù)量國家重點實驗室3國家工程技術(shù)中心2國家級企業(yè)技術(shù)中心3國家分析檢測中心8博士后工作站5院士工作站1省級企業(yè)技術(shù)中心10省級工程研究中心2主要研究院所 長沙礦冶研究院 長沙礦山研究院 贛州冶金研究所 五礦稀土研究院第20頁203、勘查業(yè)務(wù) 實施集團公司資源戰(zhàn)略 低成本獲取資

14、源 控制資源，延伸產(chǎn)業(yè)鏈資金資金平臺平臺礦業(yè)權(quán)礦業(yè)權(quán)地勘地勘技術(shù)技術(shù)泥河模式嵩縣模式政府投入為引導(dǎo)和社會投資為主體，風險共擔、收益共享的礦產(chǎn)勘查投入機制，實現(xiàn)地質(zhì)找礦重大突破。 對位于同一成礦區(qū)帶進行統(tǒng)一工作部署、統(tǒng)一組織實施的勘查形式，實現(xiàn)以大項目帶動找礦大突破。 五年獲得鎢5萬噸、鉛鋅15萬噸、焦煤3.7億噸、銀礦1100噸、鐵礦2億噸、金礦22噸 第21頁21p 中國五礦集團是國資委核定的16家地產(chǎn)主業(yè)央企之一p 在環(huán)渤海、珠三角、長三角等形成“3+X”開發(fā)布局4、地產(chǎn)建設(shè)業(yè)務(wù)二十三冶房地產(chǎn)與建設(shè)板塊五礦建設(shè)五礦置業(yè)營口產(chǎn)業(yè)園 住宅開發(fā) 商業(yè)地產(chǎn) 工業(yè)地產(chǎn) 建筑安裝第22頁主要內(nèi)容33第

15、一部分 中國五礦概況第二部分 國際化經(jīng)營情況第三部分 國際化經(jīng)驗體會 國際化歷程 國際化現(xiàn)狀 國際化模式 國際化管理 典型案例分享第23頁一、國際化歷程國家戰(zhàn)略國家戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略國際化業(yè)務(wù)國際化業(yè)務(wù)政策專營階段打破資本主義列強封鎖、禁運，保證物資供應(yīng)做好五金礦產(chǎn)進口主渠道作用五礦一家的進出口貿(mào)易額曾占到全國的四分之一市場轉(zhuǎn)型階段出口創(chuàng)匯、籌集資金；引入外資，建設(shè)經(jīng)濟發(fā)揮國家窗口功能，引進來、走出去出口創(chuàng)匯，開展“三來一補”加工貿(mào)易，組織成套設(shè)備出口；招商引資，與跨國公司合作投資中國第一家合資保險公司安盛保險、北京第一家五星級合資酒店北京香格里拉；寧波開發(fā)區(qū)建設(shè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段獲取緊缺資源，保

16、障經(jīng)濟建設(shè)；“走出去”戰(zhàn)略保障國家資源安全，“走出去”獲取緊缺資源海外資源獲?。ㄖZ蘭達、智利銅、OZ、北秘魯銅、秘魯LB、印度XINDIA）；冶金工程承包（巴西鋼廠項目、俄羅斯車鋼項目、伊朗項目）（一）五礦一直是中國企業(yè)國際化的堅定探索者第24頁從“戰(zhàn)術(shù)”到“戰(zhàn)略”從“窗口”到“產(chǎn)業(yè)”從“輕資產(chǎn)”到“重資產(chǎn)”從“單體”到“集體”從“空降兵”到“雇傭軍”（二）五礦國際化歷程的變化第25頁（三）五礦國際化歷程的特點引進來 首家進口澳洲鐵礦：第一船澳洲鐵礦由五礦與澳大利亞哈默利斯公司成交 首家進口南非鐵礦：1983年開始進口南非礦，并與武鋼成立企武公司 首家進口巴西鐵礦：與寶鋼合資成立寶礦公司，專司

17、巴西鐵礦進口 北京首家五星級飯店，與香格里拉合作 中國首家中外合資保險公司，與法國安盛合作 1952年，與日本簽訂第一個民間貿(mào)易協(xié)議 1979年，開始在香港、美國、日本等海外地區(qū)建立代表處 1997年，與美國鋁業(yè)簽訂2.42億美元生產(chǎn)能力投資協(xié)議 2004年，以55億美元收購加拿大諾蘭達礦業(yè)公司（未成） 2009年，以13.8億美元收購澳大利亞OZ礦業(yè)公司走出去“引進來”與“走出去”并重“流通”與“資源” 并重流通業(yè)務(wù)資源業(yè)務(wù) 80年代以前，五礦海外業(yè)務(wù)全面布局，到80年代末，海外資產(chǎn)占總資產(chǎn)的25%。海外公司數(shù)量最多的時候曾達到了72個，其利潤每年達上千萬美元。 90年代，由于宏觀經(jīng)濟與體制

18、變革，流通業(yè)務(wù)萎縮，海外壞賬與風險增加。 2000年以后，加大流通業(yè)務(wù)內(nèi)貿(mào)轉(zhuǎn)型力度，清理海外網(wǎng)點與投資，在德國、西班牙建立剪切加工配送中心，推行流通業(yè)務(wù)海內(nèi)外一體化運作。 2005年前，借助流通優(yōu)勢，通過產(chǎn)能買斷、長期協(xié)議等方式，嘗試性獲取穩(wěn)固的海外資源。 2005年后，正式將資源戰(zhàn)略確定為集團核心轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，并將海外作為重點區(qū)域，以兼并收購為主，建立自有海外資源基地（諾蘭達項目）。 2009年，收購澳大利亞第三大礦業(yè)公司OZ主要資產(chǎn)，組建MMG公司并注入香港上市公司五礦資源，將其作為海外資源獲取、經(jīng)營管理、資本運作平臺，并開展一系列大項目運作。第26頁北歐五礦洛杉磯五礦南非五礦英國五礦愛邦貿(mào)易

19、流通業(yè)務(wù)：發(fā)揮傳統(tǒng)貿(mào)易優(yōu)勢，構(gòu)建全球流通網(wǎng)絡(luò)第27頁加拿大：銅76.3萬噸鉛24.1萬噸鋅246.4萬噸黃金16.3噸白銀2251噸秘魯：銅804.8萬噸黃金33噸澳大利亞：銅76萬噸鉛227萬噸鋅1467萬噸鎳18.6萬噸白銀6583噸黃金53噸南非：鉻4.1億噸（風險勘探）剛果（金）：銅171萬噸 鈷7.9萬噸老撾：銅164萬噸 黃金99噸 銀451噸資源業(yè)務(wù)：加快緊缺資源獲取，布局海外資源基地第28頁二、國際化現(xiàn)狀截止2013年末，海外企業(yè)遍布全球28個主要國家和地區(qū)，海外員工超過6000人。海外資產(chǎn)占集團的34%,凈資產(chǎn)占38%，收入占18%，利潤總額占53%。境外營業(yè)收入占比境外資產(chǎn)

20、總額占比境外利潤總額占比境外凈資產(chǎn)占比第29頁（一）境外機構(gòu)：各類企業(yè)合計超過200家截止2013年，境外機構(gòu)共232家，主要從事資源開發(fā)、金融、地產(chǎn)、投資貿(mào)易等業(yè)務(wù)。其中，正常經(jīng)營企業(yè)172家，歇業(yè)企業(yè)14家，殼公司46家。亞洲（8）歐洲（8）非洲（5）大洋洲（3）北美洲（7）南美洲（5）香港72德國4剛果6澳大利亞36維京群島30巴西2新加波12英國4南非4新西蘭7美國12秘魯1印尼6瑞典1毛里求斯2薩摩亞1開曼群島7玻利維亞1澳門2荷蘭1馬達加斯加 1加拿大4阿根廷1韓國2西班牙1贊比亞1百慕大2智利1印度1意大利1墨西哥2日本1波蘭1牙買加1老撾1盧森堡1注：包括公司屬性為全資、控股公

21、司，經(jīng)營狀態(tài)為正常、歇業(yè)和殼公司的所有境外企業(yè)。第30頁 海外企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模快速增長，2013年，海外企業(yè)資產(chǎn)總額893億元，凈資產(chǎn)220億元，分別占集團的34%和38%。（二）境外資產(chǎn)：規(guī)模接近900億第31頁（三）境外績效：持續(xù)增長，貢獻穩(wěn)定 海外企業(yè)經(jīng)營績效持續(xù)增長，2013年，實現(xiàn)海外收入757億元，利潤總額34.8億元，分別占集團的18%和53%。第32頁有色62%黑流33%地產(chǎn)：5%金融：0%有色85%地產(chǎn)15%黑流：0%金融：0%有色75%地產(chǎn)：16%黑流：7%金融：1%有色76%地產(chǎn)：18%黑流：5%金融：1%境外營業(yè)收入境外資產(chǎn)總額境外利潤總額境外凈資產(chǎn) 有色業(yè)務(wù)是海外業(yè)務(wù)主體

22、，有色業(yè)務(wù)營業(yè)收入占比達62%，利潤占比達85%，資產(chǎn)總額占75%，凈資產(chǎn)占76%。（四）境外業(yè)務(wù)：資源業(yè)務(wù)占核心第33頁隨著集團公司加大全球布局，特別是近年來加大對海外資源的獲取力度，集團海外投資不斷增長。年份年份境外投資批準額（萬元）境外投資批準額（萬元）投資占比投資占比2009982,98565.2%2010222,16860.8%2011888,00864.6%20121,167,57991.9%20133,348,055 84.7%（五）境外投資：快速增長，成為主要投資區(qū)域第34頁n 從業(yè)人員數(shù)量及結(jié)構(gòu)類 別2012年末集團外派人員134年末從業(yè)人員5,640年末職工人數(shù)5,685

23、其中：年末在崗職工人數(shù)5,685 年末不在崗職工人數(shù) 0年末離退休人數(shù)1（六）境外人員：超過6000人，大部分為當?shù)仄赣萌杖毡颈疚逦宓V礦 佐佐藤藤M MM MG G 米米安安卓卓德德國國五五礦礦員員工工第35頁三、國際化模式 購買產(chǎn)能，穩(wěn)定長期資源供應(yīng)渠道 資本并購，快速獲取資源供應(yīng)渠道 風險勘查，直接獲取資源采礦權(quán) 戰(zhàn)略聯(lián)盟，簽訂長期貿(mào)易供貨協(xié)議 強強聯(lián)合，共同走出去獲取資源作為金屬礦產(chǎn)領(lǐng)域的中央企業(yè)，中國五礦國際化以在海外獲取礦產(chǎn)資源為主要目的，并通過多種形式強化礦產(chǎn)資源的獲取能力。第36頁（一）購買產(chǎn)能，穩(wěn)定長期資源供應(yīng)渠道以境外項目公司為投資平臺，以跨國項目融資為資金來源，通過對大型礦

24、業(yè)公司生產(chǎn)能力的投資，換取一定年限的資源供應(yīng)。 1997年，五礦與美國鋁業(yè)簽訂2.4億美元生產(chǎn)能力投資協(xié)議，從而獲得美鋁公司按其全球平均生產(chǎn)成本為國內(nèi)供應(yīng)為期30年、每年40萬噸氧化鋁的長期合同，緩解了國內(nèi)鋁工業(yè)發(fā)展原料緊缺問題。 該項目使五礦成為國內(nèi)氧化鋁第一大進口商。鑒于該項目融資設(shè)計創(chuàng)新、保障措施合理、風險防范到位，該項目還被歐洲貨幣雜志評為當年全球新興市場最佳融資項目之一。第37頁（二）資本并購，快速獲取資源供應(yīng)渠道通過資本運作，并購資源類企業(yè)，直接獲取礦產(chǎn)資源。近年五礦海外資源收購類項目1999年加拿大鋼軌生產(chǎn)廠2003年北美第二大氧化鋁生產(chǎn)企業(yè)Sherwin氧化鋁廠2004年加拿大

25、諾蘭達礦業(yè)公司，市值55億美元，未成功2008年聯(lián)合江銅4.45億美元收購北秘魯銅業(yè)；德國HP Tec公司；印度球團項目2009年OZ礦業(yè)（澳大利亞第三大礦業(yè)公司）2011年Equinox （主動放棄）2012年Anvil項目2013年秘魯LB項目第38頁（三）風險勘查，直接獲取資源采礦權(quán)積極利用勘探人才隊伍，直接進入國際礦業(yè)市場上游，為獲取更多的優(yōu)質(zhì)礦產(chǎn)資源提供低成本通道。 2005年，與牙買加政府簽署了全面合作開發(fā)鋁土礦資源和合作生產(chǎn)氧化鋁框架協(xié)議，開展鋁土礦資源勘查開發(fā)，同時擬建設(shè)一座氧化鋁廠。目前，五礦與美國世紀鋁業(yè)以5149比例出資設(shè)立了合資勘探公司，正在進行鉆探驗證； 與南非鉻鐵礦

26、項目公司達成合作意向，低成本獲得了3000萬噸鉻礦勘探權(quán)； 2008年，玻利維亞ASIENTOS銻礦和CRUZ銅礦兩個項目的資源勘查，由于礦化情況與原先考察時的推測相差較大，勘查結(jié)果不太理想，項目暫停（風險勘查的風險較大）。 第39頁（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟，簽訂長期供貨協(xié)議通過與世界重要礦產(chǎn)資源生產(chǎn)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，簽訂長期供貨協(xié)議直接向資源出口國購買，可憑借進口來源多源化的方式，規(guī)避市場價格風險。與CVRD、南非PMC等國際重要鐵礦石供應(yīng)商簽署了年供應(yīng)約400萬噸鐵礦砂的長期供貨協(xié)議；與土耳其ETI KROM公司簽訂了年供應(yīng)40萬噸鉻礦的長期協(xié)議；與加納錳業(yè)公司簽訂了每年供應(yīng)30萬噸以上的8年期錳礦長

27、期供貨協(xié)議；與阿曼Muscat Overseas公司簽訂了為期3年、每年20萬噸長期鉻礦供貨協(xié)議。 與必和必拓、美國鋁業(yè)、英國力拓、英美礦業(yè)、德國蒂森克虜伯、智利國家銅業(yè)、波蘭銅業(yè)公司、日本新日鐵、韓國浦項等公司，均建立有不同層次的聯(lián)盟關(guān)系。 第40頁（五）強強聯(lián)合，共同走出去獲取資源通過與世界重要礦產(chǎn)資源生產(chǎn)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，簽訂長期供貨協(xié)議直接向資源出口國購買，可憑借進口來源多源化的方式，規(guī)避市場價格風險。 早年，五礦曾與寶鋼在美國成立“寶礦公司”，與武鋼在香港成立“企武公司”，分別進口巴西和南非鐵礦。 2002年，五礦聯(lián)合江西銅業(yè)等國內(nèi)最核心的5家銅業(yè)企業(yè)組建“中銅聯(lián)合銅公司”，致力于“走

28、出去”開發(fā)海外銅精礦資源，計劃通過企業(yè)化運作方式，通過跨國并購?fù)顿Y途徑，探索在境外開發(fā)銅礦資源的機會，中銅聯(lián)合銅公司在企業(yè)聯(lián)合走出去方面進行了有益的嘗試。 2013年，與國新國際、中信金屬組成聯(lián)合體收購嘉能可Las Bambas銅礦項目。第41頁四、國際化管理：強化海內(nèi)外一體化融合集團公司有色業(yè)務(wù)黑礦業(yè)務(wù)黑流業(yè)務(wù)地產(chǎn)業(yè)務(wù)亞洲區(qū)域美洲區(qū)域歐洲區(qū)域其他區(qū)域全球一盤棋:統(tǒng)籌布局、協(xié)調(diào)發(fā)展金融業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)國內(nèi)企業(yè)國外企業(yè)國內(nèi)企業(yè)國外企業(yè)國內(nèi)企業(yè)國外企業(yè)國內(nèi)企業(yè)國外企業(yè)國內(nèi)企業(yè)國外企業(yè)國內(nèi)企業(yè)國外企業(yè)為了加快海內(nèi)外業(yè)務(wù)一體化融合，按照專業(yè)化管理原則，中國五礦將海外企業(yè)根據(jù)所從事業(yè)務(wù)劃歸相應(yīng)業(yè)務(wù)中心進行管

29、理。同時，考慮到境外的特殊性，集團設(shè)立區(qū)域代表處，以加強對境外機構(gòu)的監(jiān)控。第42頁（一）職能管理：“管”、“看”結(jié)合部門管理事項管理深度人力部u關(guān)鍵崗位人員管理u薪酬關(guān)鍵崗位人員由中心推薦人選，總部審批派出。總部制定標準，中心下發(fā)境外企業(yè)執(zhí)行。企劃部u戰(zhàn)略規(guī)劃u經(jīng)營計劃u業(yè)績考核總部審定中心規(guī)劃，中心確定境外企業(yè)規(guī)劃或定位?？偛繉彾ㄖ行哪甓冉?jīng)營計劃，中心確定境外企業(yè)計劃?？偛繉χ行目己?，中心對境外企業(yè)考核。財務(wù)部u預(yù)算管理u融資管理總部審核中心預(yù)算。總部根據(jù)中心匯總?cè)谫Y需求進行統(tǒng)籌安排，并跟蹤額度使用情況。投資部u投資項目中心匯總提交境外投資項目，總部對中心提交項目進行決策。審計部u境外審計牽

30、頭對境外機構(gòu)進行審計。風控部u風險監(jiān)控風控部監(jiān)控中心市場風險、信用風險等，中心側(cè)重業(yè)務(wù)風險。其他風險包括境外安全等事項根據(jù)職能部門分工進行專項監(jiān)控。人力資源管理，規(guī)劃、計劃、預(yù)算、融資、投資、考核等事項以分級管理方式?jīng)Q策；審計、風險等事項以跨級方式監(jiān)控。第43頁分業(yè)務(wù)中心按季度跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，強調(diào)過程管理。預(yù)算跟蹤預(yù)算干預(yù)預(yù)算編制、審核集中統(tǒng)一、全口徑1、2007年，納入集中統(tǒng)一的全面預(yù)算管理體系2、涵蓋境外全口徑，特別是新并購企業(yè)帶入的境外企業(yè)1、嚴格實施預(yù)算審核，關(guān)鍵財務(wù)指標進行事前的控制。2、預(yù)算剛性執(zhí)行，預(yù)算假設(shè)發(fā)生重大變化時進行定期及不定期預(yù)算調(diào)整提高監(jiān)督的深度和廣度，對與預(yù)算偏差

31、較大的財務(wù)指標及時干預(yù)1、境內(nèi)外一體化全面預(yù)算管理第44頁營業(yè)收入營業(yè)收入銷售銷售VS資金資金資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率預(yù)算預(yù)算VS占用占用按季度對預(yù)算執(zhí)行情況跟蹤第45頁 集團公司財務(wù)總部負責集中統(tǒng)一與境內(nèi)外銀行進行信貸安排 嚴格實施資金的預(yù)算審核，按集團公司審核后的境外企業(yè)業(yè)務(wù)需求剛性配置資金2007-2012授信規(guī)模及授信集中情況圖 境外資金集中管理保證了資金預(yù)算的剛性執(zhí)行 融資成本較低2 2、資金集中管理境外貿(mào)易授信第46頁集中統(tǒng)籌安排中長期融資 以集團直屬的境外企業(yè)為平臺具有成本優(yōu)勢銀團融資累計16.6億美元發(fā)行25億境外人民幣債券集團直接安排 在集團公司統(tǒng)籌下進行 在港籌集股本資金58億

32、港元 五礦建設(shè)19.1億港元 五礦資源38.9億港元境外上市公司資金集中管理中長期融資說明：數(shù)據(jù)截至2013年中。第47頁技術(shù)經(jīng)濟性技術(shù)經(jīng)濟性財務(wù)流動性財務(wù)流動性管理可控性管理可控性運作合規(guī)性并購重組并購重組項目項目戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略匹配資源約束產(chǎn)業(yè)預(yù)期針對投資項目，重點從集團宏觀層面進行考量，有三大決策標準，一是分析戰(zhàn)略匹配度，二是測定資源約束量，三是考察產(chǎn)業(yè)預(yù)期，從而在大的方面進行把握。在運作項目的微觀層面，要把握四項決策要素，一是技術(shù)經(jīng)濟性，把握項目投入產(chǎn)出的效率；二是財務(wù)流動性，把握項目的財務(wù)生存能力；三是管理可控性，把握項目的股東利益的可持續(xù)性；四是運作合規(guī)性，把握項目合法合規(guī)，履行好社會

33、責任。集團集團宏觀宏觀層面層面的的決策標標準準項目項目微觀微觀層面層面的決的決策標策標準準3 3、投資集中管理第48頁識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及子流程業(yè)務(wù)流程風險評估建立控制目標（風險點）識別關(guān)鍵控制活動內(nèi)部控制評價與審計業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)資金管理 資產(chǎn)管理預(yù)算管理財務(wù)報告 合同管理信息系統(tǒng)研發(fā)管理 采購管理生產(chǎn)管理銷售管理安健環(huán)質(zhì)量管理物流管理 工程管理業(yè)務(wù)流程主要制度主要制度中國五礦內(nèi)控中國五礦內(nèi)控體系建設(shè)藍圖體系建設(shè)藍圖中國五礦內(nèi)部中國五礦內(nèi)部控制管理辦法控制管理辦法 中國五礦內(nèi)部中國五礦內(nèi)部控制標準控制標準中國五礦內(nèi)部中國五礦內(nèi)部控制評價辦法控制評價辦法內(nèi)部控制系統(tǒng)-以風險為導(dǎo)向，結(jié)合公司管理和

34、業(yè)務(wù)流程，梳理關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)，建立控制目標、要求和評價方法4 4、內(nèi)控體系覆蓋第49頁5 5、境外人力資源管控外派至境外企業(yè)的總經(jīng)理、財務(wù)負責人等關(guān)鍵崗位人員均需集團審核選派。境外總經(jīng)理接受集團、業(yè)務(wù)中心屆中及離任審計。人員委派集團定期及不定期對外派人員進行政治素質(zhì)和專業(yè)培訓(xùn)，重視首次外派前的培訓(xùn)。定期培訓(xùn)集團對境內(nèi)外財務(wù)人員實行集中管理，境外財務(wù)人員雙線匯報，定期向集團、中心述職。集中管理 境外薪酬包括基本薪酬和浮動薪酬，浮動薪酬按業(yè)績考核結(jié)果由集團或主管業(yè)務(wù)中心核定。薪酬屬地化人員委派及薪酬屬地化第50頁2010-2013年間，集團共對10家境外企業(yè)進行了經(jīng)濟責任審計，配合業(yè)務(wù)中心對4家境外

35、企業(yè)進行了經(jīng)濟責任審計。經(jīng)濟責任審計2012年集團對五礦工程公司俄羅斯車鋼項目進行了工程項目專項審計。投資專項審計2010-2013年間，集團共出具5份落實簡報，涉及12家境外企業(yè)，對以前年度發(fā)現(xiàn)的審計問題落實整改情況進行了后續(xù)跟蹤。審計整改落實近三年，集團重點挑選了香港控股、南洋五礦、德國五礦、澳洲五礦進行了現(xiàn)場決算審計。年度決算審計近年內(nèi)部審計檢查情況6 6、境外內(nèi)部審計監(jiān)督第51頁（二）業(yè)務(wù)管理：推進業(yè)務(wù)一體化運營績效表現(xiàn)分散的本地化模式完全授權(quán)、在市場中獨立發(fā)展核心目標：本地利潤最大化地區(qū)化/功能化前端業(yè)務(wù)由本地公司運營供應(yīng)鏈/行政后勤部門實現(xiàn)大區(qū)整合核心目標：消減成本，形成競爭優(yōu)勢全

36、球化模式全球化運營模式全球化業(yè)務(wù)功能標準的全球化流程全球化品牌及創(chuàng)新核心目標：通過先進的全球化模式降低成本同時增加收入全球化、區(qū)域集中模式簡化產(chǎn)品種類、市場營銷和業(yè)務(wù)服務(wù)高度全球化的同時實現(xiàn)高度本地化在前一階段的基礎(chǔ)上進行整合核心目標：整個體系利潤最大化縱向的、完整的、包括所有職能的業(yè)務(wù)前端業(yè)務(wù)大區(qū)化共享服務(wù)中心全球化品牌全球化供應(yīng)鏈全球化財務(wù)管理全球化人力資源全球化IT市場團隊業(yè)務(wù)服務(wù)市場單元全球性地區(qū)性不同類型的業(yè)務(wù)部門全球性地區(qū)性本地化、分散模式全球化、集中模式一體化運營管控對企業(yè)管理挑戰(zhàn)巨大，需要一個相對長期的過程，目前五礦正在加大業(yè)務(wù)一體化運營管理力度。第52頁案例：五礦鐵礦砂流通業(yè)

37、務(wù)一體化管理統(tǒng)盤決策協(xié)調(diào)運作信息共享 經(jīng)營協(xié)調(diào) 資源協(xié)調(diào) 分口運作 信息歸集 沖突解決 干預(yù)提醒 統(tǒng)一決策 統(tǒng)一運作戰(zhàn)略統(tǒng)一、策略靈活、執(zhí)行到位第53頁 本部定期信息收集、歸口聯(lián)絡(luò) 海外企業(yè)定期將信息發(fā)送本部 供應(yīng)商、客戶信息共享 市場信息、投資信息分享 定期質(zhì)詢、提示操作、必要干預(yù)信息共享模式海外企業(yè)國內(nèi)本部初級階段：信息共享模式第54頁中級階段：協(xié)調(diào)運作模式一個協(xié)調(diào)中心，多個利潤中心 深化協(xié)同 分工合作 開拓增量 市場化原則 屬地化原則已有成果 海外代理代洽業(yè)務(wù)管理辦法 礦砂部與德國五礦合作 礦砂部與澳洲五礦合作協(xié)調(diào)運作模式資金平臺資源獲取分撥混配海外企業(yè)信息收集國內(nèi)本部資本運作市場開發(fā)市

38、場研判業(yè)務(wù)平臺市場研判信息平臺業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)小組第55頁高級階段：統(tǒng)盤決策模式資金平臺資源開發(fā)平臺分撥混配海外企業(yè)信息收集國內(nèi)本部資本運作市場開發(fā)業(yè)務(wù)平臺市場研判信息平臺中心物流平臺客戶服務(wù)平臺京外企業(yè) 一個決策與利潤中心、N個執(zhí)行單位 業(yè)務(wù)規(guī)劃 年度計劃長協(xié)安排大客戶維護 投資計劃 資金計劃 業(yè)績考核 處理內(nèi)部爭議統(tǒng)盤決策運營模式業(yè)務(wù)本部第56頁分析：企業(yè)跨國發(fā)展通常經(jīng)歷四個階段一般來看，企業(yè)開展跨國業(yè)務(wù)通常來講經(jīng)歷了四個階段：母國經(jīng)營為主，開始參與國際化分工；拓展海外市場或是供應(yīng)商；進行海外投資；實現(xiàn)全球化運營。母國經(jīng)營海外擴張（市場或是供應(yīng)商）海外投資全球化運營1234第57頁 從母國/區(qū)域經(jīng)

39、營為主，逐步開展跨國業(yè)務(wù)、強化海外投資與市場發(fā)展，并實現(xiàn)了全球化運營。A母國為主、母國為主、全球擴張全球擴張全球化與本地化兼顧全球化與本地化兼顧側(cè)重全球側(cè)重全球標準化水平標準化水平集中化水平集中化水平高（共享服務(wù)）高（區(qū)域自治）低低B以母國為核心C全球化與本地化兼顧國際擴張全球標準化D母國運營母國運營能源資源企業(yè)典型發(fā)展階段第58頁圖示業(yè)務(wù)運營決策制定層建立公司運作建立公司運作保持總部控制，注保持總部控制，注重專業(yè)化運作重專業(yè)化運作最大化本土利潤，最大化本土利潤，國際化發(fā)展國際化發(fā)展增加總部增加總部/業(yè)務(wù)板塊控業(yè)務(wù)板塊控制力度制力度最大化全球協(xié)同效應(yīng)最大化全球協(xié)同效應(yīng)及整合及整合 總部決策（母

40、國市場） 總部決策 組織架構(gòu)基于業(yè)務(wù)線 分散化 業(yè)務(wù)單元層級進行決策 下屬公司按地區(qū)或者價值鏈劃分 更加集中化 全球協(xié)作 總部招募員工 業(yè)務(wù)板塊層級進行決策 重點關(guān)注跨組織整合（全球一體化模式）運營目標運營目標組織架構(gòu)與決策組織架構(gòu)與決策總部業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2核心技術(shù)職能職能/共享地區(qū)/資產(chǎn)地區(qū)/資產(chǎn)總部業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2核心技術(shù)職能職能/共享地區(qū)/資產(chǎn)地區(qū)/資產(chǎn)總部地區(qū)/資產(chǎn) 1地區(qū)/資產(chǎn) 2地區(qū)/資產(chǎn) N職能部門總部業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3職能/共享地區(qū)/資產(chǎn)地區(qū)/資產(chǎn)總部業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2地區(qū)/資產(chǎn)地區(qū)/資產(chǎn)職能部門業(yè)務(wù)單元3管理方式也會出現(xiàn)變化和調(diào)整第59頁主要內(nèi)容33第一

41、部分 中國五礦概況第二部分 國際化經(jīng)營情況第三部分 國際化經(jīng)驗體會 經(jīng)驗與體會 國際化案例 國際化挑戰(zhàn) 國際化展望第60頁一、經(jīng)驗與體會第61頁（一）戰(zhàn)略引領(lǐng)，明確國際化目的開拓全球市場境外資本運作獲取境外資源收集戰(zhàn)略信息中國五礦國際化四大目的：開拓全球市場、獲取境外資源、開展資中國五礦國際化四大目的：開拓全球市場、獲取境外資源、開展資本運作、收集戰(zhàn)略信息。本運作、收集戰(zhàn)略信息。第62頁基于整體戰(zhàn)略的國際化策略2004年工程院課題2000年首次制定戰(zhàn)略2009年金融危機戰(zhàn)略調(diào)整背景：首次制定戰(zhàn)略，面臨轉(zhuǎn)型方向和行業(yè)選擇難題。集團戰(zhàn)略：堅持貿(mào)易主業(yè)、向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型。國際化策略：堅持并發(fā)揮海外營銷網(wǎng)絡(luò)

42、優(yōu)勢；繼續(xù)堅持在金屬礦產(chǎn)領(lǐng)域發(fā)展，收縮海外多元化經(jīng)營戰(zhàn)線，積極處理歷史遺留問題。背景：中國五礦和四位中科院院士開展聯(lián)合課題研究，分析金屬礦產(chǎn)供需形勢，明確重點方式和品種，并向曾培炎副總理作匯報，是五礦“走出去”戰(zhàn)略的重要開端。集團戰(zhàn)略：以銅、鋁、鉛、鋅、鐵等國內(nèi)緊缺金屬礦產(chǎn)資源為重點，加快境外資源掌控力度。國際化策略：以重點商品為重點，通過兼并收購、購買產(chǎn)能、長期協(xié)議等多種方式獲取境外資源。背景：全球金融危機，礦業(yè)行業(yè)大幅下行。集團戰(zhàn)略：明確“資源+流通”核心戰(zhàn)略模式；加大低成本、高質(zhì)量、長周期世界級礦產(chǎn)資源獲取力度；加快國內(nèi)外流通業(yè)務(wù)一體運作。國際化策略：積極利用金融危機機遇獲取優(yōu)質(zhì)境外資源

43、；按照業(yè)務(wù)線條實施境內(nèi)外企業(yè)一體管理。第63頁鑒于戰(zhàn)略的投資項目量化戰(zhàn)略評價高度符合高度符合中度符合中度符合低度符合低度符合不符合不符合評價結(jié)果評價結(jié)果加強企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃推進落實，發(fā)揮戰(zhàn)略對投資項目引導(dǎo)作用，加強與國資委考核體系緊密銜接，強化投資主體有效配置和使用資本意識。第64頁（二）量力而行，綜合考慮各種因素決策價格吸引力自身承受力項目競爭力量力而行充分考慮自身資本約束與財務(wù)約束。充分考慮項目風險可能帶來的影響。充分考慮自身管理與運營能力。以中型礦業(yè)公司與資產(chǎn)為重點。以在產(chǎn)運營項目為主，項目處于成本曲線前端，具有較高安全邊際，能夠抵御行業(yè)周期低谷。原則上不做不確定性高的綠地項目。保持對重點項

44、目的長期跟蹤與持續(xù)關(guān)注，對收購資產(chǎn)價值做到心中有數(shù)，堅持底線與底價。OZ項目主動提價，成功收購；Equinox項目超過底線，主動放棄。第65頁主動放棄多個海外項目Sherwin氧化鋁廠位于美國德克薩斯州，為全球排名第九的氧化鋁生產(chǎn)商，年產(chǎn)量160萬噸。2004年五礦收購Sherwein51%股權(quán)。2007年由于戰(zhàn)略性目標已實現(xiàn)，且氧化鋁行業(yè)進入下行周期，Sherwin成本高企以及盈利性不確定，五礦決定出售所持股權(quán)給嘉能可。前后通過貿(mào)易、分紅、轉(zhuǎn)讓溢價等實現(xiàn)收益超過1億美元。2011年，在Equinox公司收購項目中，競爭對手巴里克的報價超過了中國五礦的估計上限，中國五礦秉承一貫的“積極、穩(wěn)妥”

45、原則，從經(jīng)濟效益出發(fā)，經(jīng)慎重研究后決定停止此項收購。按照巴里克公司收購Equinox時的報價，中國五礦因處置所持Equinox股票所得的稅后凈收益為1.148億美元。2012年，經(jīng)過反復(fù)論證，放棄了已近30億美元參股英美資源集團MINAS RIO鐵礦項目，實際上，近年來，中國五礦進行了多個海外大型鐵礦項目的接觸和論證，一方面從自身能力，另一方面從潛在風險等角度考慮，均最終未進行投入。第66頁（三）專業(yè)運作，規(guī)避各類潛在風險專業(yè)的并購重組團隊五礦內(nèi)部專業(yè)團隊五礦內(nèi)部專業(yè)團隊外部專業(yè)機構(gòu)與專家?guī)焱獠繉I(yè)機構(gòu)與專家?guī)旒瘓F財務(wù)專業(yè)骨干集團財務(wù)專業(yè)骨干集團企劃專業(yè)骨干集團企劃專業(yè)骨干集團人力資源專業(yè)骨干

46、集團人力資源專業(yè)骨干集團投資專業(yè)骨干集團投資專業(yè)骨干集團法律專業(yè)骨干集團法律專業(yè)骨干業(yè)務(wù)板塊技術(shù)專業(yè)骨干業(yè)務(wù)板塊技術(shù)專業(yè)骨干業(yè)務(wù)板塊商務(wù)專業(yè)骨干業(yè)務(wù)板塊商務(wù)專業(yè)骨干其他骨干其他骨干財務(wù)顧問機構(gòu)庫財務(wù)顧問機構(gòu)庫審計評估機構(gòu)庫審計評估機構(gòu)庫設(shè)計院等技術(shù)專家?guī)煸O(shè)計院等技術(shù)專家?guī)斓刭|(zhì)專家?guī)斓刭|(zhì)專家?guī)炻蓭煄炻蓭煄旃芾眍檰枡C構(gòu)庫管理顧問機構(gòu)庫人力資源顧問庫人力資源顧問庫公共關(guān)系顧問庫公共關(guān)系顧問庫環(huán)保專家?guī)飙h(huán)保專家?guī)靝 在并購重組項目中建立在并購重組項目中建立“內(nèi)外結(jié)合、以我為主內(nèi)外結(jié)合、以我為主”的柔性團隊，在項目推進中積的柔性團隊，在項目推進中積累經(jīng)驗，鍛煉隊伍。累經(jīng)驗，鍛煉隊伍。p 重視第三方中介機

47、構(gòu)的作用，但五礦并不盲目相信中介機構(gòu)重視第三方中介機構(gòu)的作用，但五礦并不盲目相信中介機構(gòu) 。1、某著名財務(wù)顧問機構(gòu)在某項目可研報告盈利預(yù)測的計算過程中出現(xiàn)了非常低級的計算錯誤，被五礦的投資管理人員驗證計算發(fā)現(xiàn)，該錯誤可導(dǎo)致該項目財務(wù)測算結(jié)果前后大相徑庭 2、在某項目中，五礦要求評估機構(gòu)和投資銀行顧問各自獨立進行估值測算，結(jié)果雙方給出的估值相差超過20億。經(jīng)過復(fù)核，五礦發(fā)現(xiàn)兩家機構(gòu)在測算假設(shè)和計算過程中均有問題 小案例小案例第67頁 繞開貿(mào)易壁壘繞開貿(mào)易壁壘：企業(yè)采取走出去的辦法，到海外去并購?fù)顿Y，利用原產(chǎn)地規(guī)則，在當?shù)厣a(chǎn)、銷售，就可以有效繞開貿(mào)易保護壁壘，改變國際貿(mào)易關(guān)系中被動的局面 獲得品

48、牌影響力或生產(chǎn)方面獲得品牌影響力或生產(chǎn)方面的關(guān)鍵技術(shù)：的關(guān)鍵技術(shù)：并購可以使技術(shù)上劣勢和缺乏有影響力的品牌但現(xiàn)金充足的企業(yè)獲得所需技術(shù)及品牌效應(yīng)以維持市場競爭力 獲取稀缺資源：獲取稀缺資源：由于我國經(jīng)濟快速發(fā)展的需要，國內(nèi)有限的資源難以滿足需求，因此對石油等資源的需求使海外投資成為中國企業(yè)利用國外資源的必然選擇 政府的推動和支持政府的推動和支持：從相關(guān)部門頒布了一系列文件，對包括跨國并購在內(nèi)的海外投資給予政策支持?？鐕①彽闹饕α咳允菄衅髽I(yè)可見國家對企業(yè)跨國并購的支持明確海外并購動因明確海外并購動因 并購對象的選擇要謹慎并購對象的選擇要謹慎, ,企業(yè)應(yīng)該注意： 目標企業(yè)的戰(zhàn)略,文化與自身企

49、業(yè)的契合度 目標企業(yè)長期續(xù)存能力分析 并購后，為企業(yè)自身帶來的財務(wù)收益 企業(yè)自身并購能力與目標公司的能力需要匹配 與目標企業(yè)是否存在協(xié)同效應(yīng) 并購整合的難度及如何整合 熟悉海外競標流程：熟悉海外競標流程：海外并購約有一半是通過競標的形式完成的，除了價格因素以外，企業(yè)還需要了解賣方的其他需求。只有有效掌握賣方及其他競爭對手的情況，才能編制更有競爭性的、合理的、保護買方利益的競標書。 聘請專業(yè)機構(gòu)進行盡職調(diào)查聘請專業(yè)機構(gòu)進行盡職調(diào)查 幫助自己迅速了解目標公司所在地的法律法規(guī)要求，估計、量化并規(guī)避并購過程中可能由此產(chǎn)生的風險 注意不同會計準則之間的差別，估量其對財務(wù)報表的影響，并能對不同的會計準則進

50、行轉(zhuǎn)換 商務(wù)談判。商務(wù)談判。在海外并購的談判中，需要特別關(guān)注： 當海外并購是100%股權(quán)或絕對控股權(quán)購買時，在交割事項的安排上需要更細致的安排 海外交易有較長的窗口期，需要通過談判協(xié)商增加對目標公司的行為限制 知識產(chǎn)權(quán)的談判要引起足夠重視，作為談判重點 與目標公司保持及時有效的溝通，根據(jù)事態(tài)發(fā)展變化，及時調(diào)整并購方案海外并購執(zhí)行的要點海外并購執(zhí)行的要點主要的審批政府部門主要的審批政府部門國內(nèi)外相關(guān)政府部門批準國內(nèi)審批：國內(nèi)審批： 商務(wù)部商務(wù)部：企業(yè)在確定境外并購意向后，須及時向商務(wù)部及地方省級商務(wù)主管部門和國家外匯管理局及地方省級外匯管理部門報告。 國家發(fā)展和改革委員會國家發(fā)展和改革委員會:

51、:國家對境外投資資源開發(fā)類和大額用匯項目實行核準管理 國家外匯管理局國家外匯管理局對境內(nèi)機構(gòu)境外直接投資及其形成的資產(chǎn)、相關(guān)權(quán)益實行外匯登記及備案制度。國外審批國外審批 東道國不同，目標行業(yè)不同，審批部門和流程不同 企業(yè)需了解以下方面的要求- 行業(yè)準入（屬于鼓勵限制還是禁止類）- 合營的股權(quán)比例要求- 了解當?shù)胤磯艛嗾? 了解目標公司所在地關(guān)于收購文件簽署、披露、審批等詳細程序?qū)I(yè)的并購重組流程第68頁（四）整合共贏，實現(xiàn)與被并購方的共同發(fā)展并購整合深度并購整合深度整合深度深淺完全融完全融合合接管接管控股公控股公司司保持現(xiàn)保持現(xiàn)狀狀低高各種模式的優(yōu)劣勢各種模式的優(yōu)劣勢快速、有限度的爭論保留雙

52、方各自的優(yōu)勢對各自的業(yè)務(wù)影響保持在最低限度投入有限的整合資源限制了通過整合的協(xié)同效應(yīng)降低成本限制了文化和技能上的交流需要為互相重疊的、及面向市場端的功能建立協(xié)調(diào)機制各自的缺陷也得到保留盡可能對被收購方的業(yè)務(wù)影響快速、有限度的爭論信息共享尋求共享能力、客戶、產(chǎn)品和服務(wù)的機會限制了通過整合的協(xié)同效應(yīng)降低成本進行最基本的技能和最佳實踐的交流限制了增加收入的機會需要為互相重疊的、及面向市場端的功能建立協(xié)調(diào)機制評估不確定性，盡可能減少爭論可能會采納被收購方的一些優(yōu)勢對于短期內(nèi)協(xié)同效應(yīng)的獲取非常有效能夠有效地發(fā)掘上升潛力存在喪失被收購方的能力及客戶的風險可能喪失使被收購方的員工的忠誠度，降低工作效率整合公

53、司的薪酬福利制度，有助于建立認同感允許被收購方在新公司內(nèi)部保留其原有的一些特征讓被收購方的員工感受到自身的價值決策不及時的話會使公司陷入癱瘓出現(xiàn)向最低標準而不是最佳實踐看齊的風險時間緊任務(wù)重最大限度地實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)整合深度的決策是基于潛在的價值所決定的整合深度的決策是基于潛在的價值所決定的協(xié)同度第69頁人力資源與文化整合是關(guān)鍵 遴選新的領(lǐng)導(dǎo)團隊是當完成兼并或收購后合并兩個組織時將面對的最重要的決定之一。新領(lǐng)導(dǎo)者將界定新組織的能力及文化。利益相關(guān)者，如員工、投資者及董事會成員將密切關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的任命，因為這將奠定整合及新合并組織的基礎(chǔ)。首先界定新組織的未來發(fā)展愿景;然后通過分析新愿景、戰(zhàn)略及營運模式

54、所需的具體工作要求及預(yù)期的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，明確新領(lǐng)導(dǎo)者履行其職責所需的能力、行為及技術(shù)知識;第三是客觀評估候選人和選擇新的領(lǐng)導(dǎo)團隊;最后，向所有利益相關(guān)者傳達決策。 留住關(guān)鍵人才，將合適的人員安置在合適的崗位是企業(yè)并購重組后人力資源整合的關(guān)鍵。在人員安置過程中，可考慮四個步驟。 明確合并后企業(yè)的組織架構(gòu)、崗位職責、崗位所需的能力要求以及崗位人數(shù); 將合并后組織架構(gòu)中的崗位要求與合并后人員相匹配; 在人員選擇過程中，可從“對并購重組的關(guān)鍵程度”與“對未來組織的適應(yīng)性”兩個維度來將員工歸成4種類型（長期保留、整合階段必須保留、需保留但可被替代、待轉(zhuǎn)變）； 完成人員與新崗位匹配后，明確各崗位的角色和職責并

55、進行有效溝通。 通過與領(lǐng)導(dǎo)層訪談、小組討論和問卷調(diào)查等方式診斷和理解現(xiàn)有文化； 確定新文化，確保文化與新公司發(fā)展戰(zhàn)略相輔； 識別改變文化的驅(qū)動因素，宣傳和發(fā)展新文化； 定期交流和互動，衡量文化轉(zhuǎn)型成果。 組織內(nèi)各級領(lǐng)導(dǎo)和管理者需比正常的業(yè)務(wù)運行時期更頻繁地與員工進行交流，需盡快向員工提供指導(dǎo)、展示誠意并盡可能多傳遞信息。進行溝通交流的具體措施和關(guān)注點： 制定溝通交流計劃； 根據(jù)溝通計劃，確定負責溝通交流的人員，明確其職責和溝通內(nèi)容，同時提供相應(yīng)的培訓(xùn)，避免發(fā)生溝通錯誤信息、錯過溝通最佳時期等情況； 采取多種多樣的溝通方式?？茖W(xué)選擇領(lǐng)導(dǎo)團隊科學(xué)選擇領(lǐng)導(dǎo)團隊留住關(guān)鍵人才留住關(guān)鍵人才文化整合文化整合

56、制定溝通交流策略制定溝通交流策略并購企業(yè)對人力資源進行整合，就是要減少并購活動引起的戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)重組、組織結(jié)構(gòu)變動尤其是文化沖突對人力資源的影響，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源重新配置和取舍，實現(xiàn)人力資本的增值，獲取核心員工的支持，最終取得協(xié)同效應(yīng)。第70頁二、國際化案例（一）收購（一）收購OZOZ礦業(yè)公司項目案例礦業(yè)公司項目案例OZ公司基本情況公司基本情況行業(yè)地位：是澳大利亞第三大多元化礦業(yè)公司及世界第二大鋅生產(chǎn)商和重要的銅、鉛、金、銀生產(chǎn)商，在澳證交所掛牌上市。資產(chǎn)組合：OZ礦業(yè)公司擁有較為完整的礦業(yè)資產(chǎn)組合，包括運營資產(chǎn)、建設(shè)項目、可研項目、高級勘探項目以及初級勘探項目。 主要產(chǎn)能：2008年，

57、OZ礦業(yè)公司產(chǎn)品產(chǎn)量含銅84604噸、鋅738410噸、鉛98391噸、金5.33噸、銀320.95噸、鎳2069噸 在產(chǎn)礦山位于老撾的Sepon銅/金礦位于西澳大利亞的Golden Grove鋅銅礦位于澳大利亞昆士蘭州的Century鋅鉛礦位于塔斯馬尼亞州的Rosebery鋅鉛礦維護狀態(tài)礦山位于澳大利亞塔斯馬尼亞州的Avebury鎳礦可研和開發(fā)階段項目位于昆士蘭州的Dugald River鋅鉛礦項目勘探階段項目位于加拿大的High Lake鋅銅礦勘探項目位于加拿大的Izok Lake鋅銅礦勘探項目除OZ保留資產(chǎn)之外其它所有勘探資產(chǎn) 收購收購OZ的主要資產(chǎn)的主要資產(chǎn)第71頁（二）equinox

58、equinox項目案例equinox公司基本情況公司基本情況Equinox公司是一家在加拿大證券交易所掛牌上市、在澳大利亞證交所以存托憑證方式交易的中型礦業(yè)公司。公司股權(quán)結(jié)構(gòu)較為分散，前10大股東累計持股比例為27.7%，單一股東持股比例低于10%。2010年，Equinox公司實現(xiàn)營業(yè)收入9.42億美元，經(jīng)營利潤5.29億美元，稅后凈利潤2.69億美元。截止2010年底，Equinox公司總資產(chǎn)為32.42億美元，總負債為12.67億美元，股東權(quán)益19.75億美元，資產(chǎn)負債率為39.1%，賬面現(xiàn)金及等價物余額為3.19億美元。Lumwana銅礦：特大型銅礦床，截止2010年底共查明銅資源儲量

59、銅592.94萬噸，鈷8.68萬噸、金12.38噸。該礦于2008年底試生產(chǎn)，2009年4月投產(chǎn)，2010年中旬正式達產(chǎn)。礦山采用“露天開采+常規(guī)浮選”工藝，設(shè)計礦石年處理能力為2000萬噸。礦山服務(wù)年限為37年，預(yù)計年均生產(chǎn)銅精礦含銅12.4萬噸。2010年生產(chǎn)銅精礦含銅14.67萬噸，是當時世界前20大在產(chǎn)銅礦山之一。Jabal Sayid銅金礦項目：位于沙特阿拉伯的Mahd Ahd Dhahab 地區(qū)，保有銅資源量86萬噸，金12噸，鋅31萬噸。礦山開采運用“露天+斜坡道地下+充填”三結(jié)合方式。礦石處理采用常規(guī)浮選方法，選廠設(shè)計礦石處理能力為300萬噸/每年，選礦回收率96%，產(chǎn)品為銅含

60、量約25%的銅精礦。當時該礦處于建設(shè)階段，計劃于2012年中旬投產(chǎn)。預(yù)計達產(chǎn)后可年產(chǎn)銅精礦含銅5萬噸，服務(wù)年限11年。 equinox公司主要資產(chǎn)公司主要資產(chǎn)目標公司與資產(chǎn)情況：目標公司與資產(chǎn)情況：第72頁三、國際化挑戰(zhàn)從國際化階段與程度看，包括中央企業(yè)在內(nèi)的國內(nèi)企業(yè)總體仍處于較低層次與水平，國際化道路仍然漫長。一級維度二級維度三級指標一級維度二級維度三級指標國際化戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略清晰度國際化運營銷售海外銷售戰(zhàn)略執(zhí)行度海外銷售網(wǎng)絡(luò)分布治理海外資本客戶服務(wù)海外客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)海外背景高層海外客戶服務(wù)件數(shù)國際化運營融資（資本）海外融資國際化管理組織海外企業(yè)數(shù)量海外投資海外企業(yè)資產(chǎn)采購海外采購員工海外員工海