第02講 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

1、國際市場商情分析與預(yù)測主講老師：劉立至主講老師：劉立至廈門工學(xué)院商學(xué)院廈門工學(xué)院商學(xué)院第第2 2講講 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析一、資源、能力及核心競爭力一、資源、能力及核心競爭力二、內(nèi)部因素綜合分析二、內(nèi)部因素綜合分析三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析一、資源、能力及核心競爭力一、資源、能力及核心競爭力 資源、能力及核心競爭力是競資源、能力及核心競爭力是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，企業(yè)利用資源爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，企業(yè)利用資源和能力來創(chuàng)造核心競爭力。和能力來創(chuàng)造核心競爭力。企業(yè)的有些資源是有形的，有些是無形的。企業(yè)的有些資源是有形的，有些是無形的。有形資源是指可見的、能量化的資產(chǎn)。生產(chǎn)設(shè)備、有形資源

2、是指可見的、能量化的資產(chǎn)。生產(chǎn)設(shè)備、場地、資金等是有形資源。場地、資金等是有形資源。無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)。累下來的資產(chǎn)。1.1 企業(yè)的資源企業(yè)的資源財(cái)務(wù)資源財(cái)務(wù)資源 企業(yè)的借款能力企業(yè)的借款能力 企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力實(shí)物資源實(shí)物資源 企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進(jìn)程度企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進(jìn)程度 獲取原材料的能力獲取原材料的能力 工廠規(guī)模工廠規(guī)模 固定資產(chǎn)的市場價(jià)值和靈活性固定資產(chǎn)的市場價(jià)值和靈活性 資源是企業(yè)能力的來源，企業(yè)能力是企業(yè)核心資源是企業(yè)能力的來源，企業(yè)能力是企業(yè)核心競爭力

3、的來源，核心競爭力是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。競爭力的來源，核心競爭力是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。技術(shù)資源技術(shù)資源 技術(shù)的含量，如專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密技術(shù)的含量，如專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密 創(chuàng)新資源，如研究設(shè)施等創(chuàng)新資源，如研究設(shè)施等聲譽(yù)資源聲譽(yù)資源 客戶聲譽(yù)客戶聲譽(yù) 品牌品牌 對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解 供應(yīng)商聲譽(yù)供應(yīng)商聲譽(yù) 有效率、有效益、支持性的雙贏的關(guān)系和交往方式有效率、有效益、支持性的雙贏的關(guān)系和交往方式人力資源人力資源 員工的知識(shí)和技能員工的知識(shí)和技能 員工的適應(yīng)性員工的適應(yīng)性 員工的社會(huì)和協(xié)作精神員工的社會(huì)和協(xié)作精神 員工的忠誠度員工的忠誠度組織資源組織

4、資源 企業(yè)的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)企業(yè)的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng) 與有形資源相比，無形資源更具有潛力。它們更難與有形資源相比，無形資源更具有潛力。它們更難 被競爭對(duì)被競爭對(duì)手了解、購買、模仿或替代，企業(yè)更愿意把無形資源作為它們能手了解、購買、模仿或替代，企業(yè)更愿意把無形資源作為它們能力和核心競爭力的基礎(chǔ)。力和核心競爭力的基礎(chǔ)。 能力指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目能力指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達(dá)到一種預(yù)想的最終狀態(tài)。的地整合在一起，以達(dá)到一種預(yù)想的最終狀態(tài)。 企業(yè)能力分為一般能力和核心競爭能力企業(yè)能力分為一般能力和核心競爭能力 1.2 企業(yè)的能力企業(yè)的能力精密工程技術(shù)

5、精密工程技術(shù)精細(xì)光學(xué)技術(shù)精細(xì)光學(xué)技術(shù)微電子技術(shù)微電子技術(shù)35mm 單反照相機(jī)單反照相機(jī)緊湊型時(shí)尚型相機(jī)緊湊型時(shí)尚型相機(jī)EOS 自動(dòng)聚焦相機(jī)自動(dòng)聚焦相機(jī)數(shù)碼相機(jī)數(shù)碼相機(jī)靜態(tài)攝像相機(jī)靜態(tài)攝像相機(jī)黑白復(fù)印機(jī)黑白復(fù)印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)彩色激光復(fù)印機(jī)彩色激光復(fù)印機(jī)激光復(fù)印機(jī)激光復(fù)印機(jī)基本傳真基本傳真激光傳真激光傳真掩模對(duì)準(zhǔn)器掩模對(duì)準(zhǔn)器 受激準(zhǔn)分子對(duì)準(zhǔn)器受激準(zhǔn)分子對(duì)準(zhǔn)器 步進(jìn)對(duì)準(zhǔn)器步進(jìn)對(duì)準(zhǔn)器噴墨打印機(jī)噴墨打印機(jī)激光打印機(jī)激光打印機(jī) 彩色影像打印機(jī)彩色影像打印機(jī)計(jì)算器計(jì)算器筆記本電腦筆記本電腦佳能佳能: 產(chǎn)品和核心技術(shù)能力產(chǎn)品和核心技術(shù)能力 配送配送 有效地利用物流管理技術(shù)有效地利用物流管理技術(shù) 沃爾瑪

6、沃爾瑪 人力資源人力資源 激勵(lì)、授權(quán)以及保留雇員激勵(lì)、授權(quán)以及保留雇員 微軟微軟 管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng) 有效益和有效率地控制存貨有效益和有效率地控制存貨 沃爾瑪沃爾瑪 市場營銷市場營銷 有效地推廣品牌產(chǎn)品有效地推廣品牌產(chǎn)品 寶潔寶潔 管理管理 多元化業(yè)務(wù)的管理多元化業(yè)務(wù)的管理 通用電氣通用電氣 收購管理收購管理 思科思科 生產(chǎn)生產(chǎn) 生產(chǎn)過程的不斷改進(jìn)技能生產(chǎn)過程的不斷改進(jìn)技能 豐田豐田 生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動(dòng)機(jī) 馬自達(dá)馬自達(dá) 產(chǎn)品和產(chǎn)品遠(yuǎn)見的微型化產(chǎn)品和產(chǎn)品遠(yuǎn)見的微型化 Sony 研發(fā)與開發(fā)研發(fā)與開發(fā) 特別的技術(shù)能力（粘性技術(shù)能力）特別的技術(shù)能力（粘性技術(shù)能力）

7、 3M 開發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng)開發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng) OTIS電梯電梯 對(duì)鹵化銀的精深知識(shí)對(duì)鹵化銀的精深知識(shí) 柯達(dá)柯達(dá) 職能領(lǐng)域職能領(lǐng)域 能力能力 企業(yè)例子企業(yè)例子視角視角1 1：按照職能來劃分企業(yè)能力：按照職能來劃分企業(yè)能力 比較大型超市與便利小商店，各自應(yīng)側(cè)重具備哪比較大型超市與便利小商店，各自應(yīng)側(cè)重具備哪些資源和能力，才能形成相應(yīng)的競爭優(yōu)勢？些資源和能力，才能形成相應(yīng)的競爭優(yōu)勢？思考：思考：視角視角2 2：從價(jià)值鏈視角研究和分析企業(yè)的能力從價(jià)值鏈視角研究和分析企業(yè)的能力 價(jià)值鏈?zhǔn)且粌r(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)模塊，企個(gè)模塊，企業(yè)用它來了業(yè)用它來了解自己的成解自己的成本地位，并本地位，并找出能夠促找出能夠

8、促進(jìn)執(zhí)行業(yè)務(wù)進(jìn)執(zhí)行業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的多層戰(zhàn)略的多種方法。種方法。 根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)能力分根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)能力分為為基礎(chǔ)活動(dòng)基礎(chǔ)活動(dòng)和和輔助活動(dòng)輔助活動(dòng)兩大類。兩大類。現(xiàn)狀現(xiàn)狀可改進(jìn)之處可改進(jìn)之處案例：某汽車公司的價(jià)值鏈分析案例：某汽車公司的價(jià)值鏈分析n層次復(fù)雜、混亂n各公司管理各自為政，缺乏交流n還未形成一個(gè)能夠完全獨(dú)立運(yùn)作的領(lǐng)導(dǎo)層n沒有統(tǒng)一研發(fā)中心協(xié)調(diào)各部門n缺乏以市場為導(dǎo)向的研發(fā)機(jī)制n缺乏各部門間交流n配件沒有統(tǒng)一的采購體制n內(nèi)部采購造成成本壓力n固定資產(chǎn)利用率可能未達(dá)到最佳狀態(tài)(設(shè)備閑置時(shí)間較長)n分銷體制下各分公司相對(duì)獨(dú)立n公司內(nèi)部銷售價(jià)格混亂n以“推”銷為 主，與各競爭對(duì)手搶市場份

9、額n銷售人缺乏培訓(xùn)n促銷力度低于同行n原品牌形象開始削弱n公司內(nèi)部缺乏大型的軟件系統(tǒng)，導(dǎo)致大量的手工報(bào)表和紙面數(shù)據(jù)n來自各個(gè)方面的數(shù)據(jù)互相矛盾，無法提供準(zhǔn)確的決策信息服務(wù)服務(wù)/配件配件品牌管理品牌管理/市場促銷市場促銷分銷分銷/銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)采購采購研究與開發(fā)研究與開發(fā)IT組織組織n重新調(diào)整集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，理順管理關(guān)系n明確定義集團(tuán)公司內(nèi)部各組織單元的職責(zé)和任務(wù)n建立分層次的研發(fā)體系n以市場為導(dǎo)向，進(jìn)行應(yīng)用性研發(fā)n同銷售、營銷等其它部門建立相應(yīng)的溝通渠道n建立統(tǒng)一的采購組織，協(xié)調(diào)各個(gè)子公司的采購行為n適當(dāng)降低零部件內(nèi)配比例n和供應(yīng)商一道，建立雙贏的成本削減規(guī)劃n加強(qiáng)生產(chǎn)管理，在現(xiàn)有設(shè)備條件下

10、，提高生產(chǎn)柔性，充分發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能n制定有效的區(qū)域規(guī)劃及定價(jià)策略n針對(duì)不同的品牌系列靈活采用相應(yīng)的銷售渠道n建立專門的市場營銷部門，加強(qiáng)品牌促銷力度n針對(duì)不同的車型系列采用不同的品牌及促銷戰(zhàn)略n以三位一體店為核心，提供完善的售后服務(wù)及零部件供應(yīng)n以企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）的建設(shè)為契機(jī)，重整企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)內(nèi)部資金流，物流，信息流等整合n新產(chǎn)品配件供應(yīng)不足n維修人員水平參差不齊核心競爭力被定義為能為企業(yè)帶來相對(duì)于競爭對(duì)核心競爭力被定義為能為企業(yè)帶來相對(duì)于競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。一種能力要想成為核心競爭力，必須是具有可持續(xù)性的一種能力要想成為核心競爭力，必

11、須是具有可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個(gè)以知識(shí)、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個(gè)以知識(shí)、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時(shí)期內(nèi)保持現(xiàn)實(shí)或潛在競爭優(yōu)勢的動(dòng)態(tài)平業(yè)和國家在一定時(shí)期內(nèi)保持現(xiàn)實(shí)或潛在競爭優(yōu)勢的動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng)。衡系統(tǒng)。1.3 企業(yè)的核心競爭力企業(yè)的核心競爭力案例：案例：佳能公司利用其在佳能公司利用其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制技術(shù)光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制技術(shù)方方面的核心能力，使其成功地進(jìn)入了復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相面的核心能力，使其成功地進(jìn)入了復(fù)

12、印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)等機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)等20多個(gè)領(lǐng)域。多個(gè)領(lǐng)域。 麥當(dāng)勞利用麥當(dāng)勞利用標(biāo)準(zhǔn)化的流程和特色的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的流程和特色的服務(wù)成就全球的餐飲王牌。成就全球的餐飲王牌。本來餐飲企業(yè)的核心競爭力在大廚的勺子上，但是麥當(dāng)勞用標(biāo)本來餐飲企業(yè)的核心競爭力在大廚的勺子上，但是麥當(dāng)勞用標(biāo)準(zhǔn)化從大廚的勺子上解放了技術(shù)，用科技化實(shí)現(xiàn)了大廚的口味，準(zhǔn)化從大廚的勺子上解放了技術(shù)，用科技化實(shí)現(xiàn)了大廚的口味，用人性化形成了服務(wù)特色，而且形成可以復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)流程。用人性化形成了服務(wù)特色，而且形成可以復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)流程。 再如三星的成功顯示的是，其核心競爭能力是再如三星的成功顯示的是，其核心

13、競爭能力是“數(shù)字技術(shù)數(shù)字技術(shù)”和和快速的外觀設(shè)計(jì)能力快速的外觀設(shè)計(jì)能力。三星的芯片和液晶顯示器部門為其所屬。三星的芯片和液晶顯示器部門為其所屬的數(shù)字技術(shù)產(chǎn)品提供了穩(wěn)定的貨源，截至目前三星電子是世界的數(shù)字技術(shù)產(chǎn)品提供了穩(wěn)定的貨源，截至目前三星電子是世界上唯一全面的數(shù)字技術(shù)公司。上唯一全面的數(shù)字技術(shù)公司。決定核心競爭力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：決定核心競爭力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 有價(jià)值：有價(jià)值：價(jià)值才有商業(yè)意義價(jià)值才有商業(yè)意義 稀有：稀有：不被他人擁有不被他人擁有 難于模仿：難于模仿：可以長期占有可以長期占有 不可替代：不可替代：地位難以撼動(dòng)地位難以撼動(dòng)日本有一家專門生產(chǎn)永不松動(dòng)螺母的企業(yè)日本有一家專門生產(chǎn)永不松動(dòng)螺母

14、的企業(yè)hardlocku螺母是緊固件，工業(yè)價(jià)值巨大螺母是緊固件，工業(yè)價(jià)值巨大有價(jià)值有價(jià)值u全球達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)僅此一家全球達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)僅此一家稀有稀有u模仿的螺母達(dá)不到永不松動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)模仿的螺母達(dá)不到永不松動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)難以模仿難以模仿u螺母是目前及將來最好的緊固件螺母是目前及將來最好的緊固件不可替代不可替代注意和提示：注意和提示：核心競爭力作為競爭優(yōu)勢的來源使用時(shí)，會(huì)造成核心競爭力作為競爭優(yōu)勢的來源使用時(shí)，會(huì)造成一種兩難的處境，即所有的核心能力會(huì)潛在地造一種兩難的處境，即所有的核心能力會(huì)潛在地造成核心地僵化。成核心地僵化。企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的事件可能會(huì)使企業(yè)的核心競企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的事件可能會(huì)使企

15、業(yè)的核心競爭力變成核心僵化因素，會(huì)造成慣性以及阻礙創(chuàng)爭力變成核心僵化因素，會(huì)造成慣性以及阻礙創(chuàng)新。新。1.3 企業(yè)的核心競爭力（續(xù)）企業(yè)的核心競爭力（續(xù)）通常核心競爭能力表現(xiàn)為以下通常核心競爭能力表現(xiàn)為以下8 8種形式：種形式：核心技術(shù)能力；核心技術(shù)能力；戰(zhàn)略決策能力；戰(zhàn)略決策能力；核心生產(chǎn)制造能力；核心生產(chǎn)制造能力；核心市場營銷能力；核心市場營銷能力；組織協(xié)調(diào)能力；組織協(xié)調(diào)能力；核心品牌形象能力；核心品牌形象能力；核心服務(wù)能力；核心服務(wù)能力；響應(yīng)能力。響應(yīng)能力。1.3 企業(yè)的核心競爭力（續(xù)）企業(yè)的核心競爭力（續(xù)）資源、能力、核心競爭力與戰(zhàn)略的關(guān)系：資源、能力、核心競爭力與戰(zhàn)略的關(guān)系：戰(zhàn)略是對(duì)

16、開發(fā)核心戰(zhàn)略是對(duì)開發(fā)核心力并獲得競爭優(yōu)勢力并獲得競爭優(yōu)勢的整套承諾和行動(dòng)的整套承諾和行動(dòng)的整合和協(xié)調(diào)的整合和協(xié)調(diào)1.3 企業(yè)的核心競爭力（續(xù)）企業(yè)的核心競爭力（續(xù)）二、內(nèi)部因素綜合分析二、內(nèi)部因素綜合分析識(shí)別關(guān)鍵資源和能力識(shí)別關(guān)鍵資源和能力 找出取得行業(yè)成功的關(guān)鍵資源和能力找出取得行業(yè)成功的關(guān)鍵資源和能力評(píng)估現(xiàn)有的資源和能力評(píng)估現(xiàn)有的資源和能力 找出關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢找出關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢2.1 基于資源和能力的戰(zhàn)略分析主要步驟基于資源和能力的戰(zhàn)略分析主要步驟2.2 內(nèi)部因素綜合分析技術(shù)內(nèi)部因素綜合分析技術(shù) 1.“雷達(dá)雷達(dá)”圖分析法：（又可稱為戴布拉圖、螂蛛網(wǎng)圖）圖分析法：（又可稱為戴布拉圖、螂蛛網(wǎng)圖

17、）是財(cái)務(wù)分析報(bào)表的一種。即將一個(gè)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)分析是財(cái)務(wù)分析報(bào)表的一種。即將一個(gè)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)分析所得的數(shù)字或比率，就其比較重要的項(xiàng)目集中劃在一個(gè)所得的數(shù)字或比率，就其比較重要的項(xiàng)目集中劃在一個(gè)圓形的固表上，來表現(xiàn)一個(gè)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)比率的情況。圓形的固表上，來表現(xiàn)一個(gè)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)比率的情況。從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動(dòng)性等從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動(dòng)性等五個(gè)方面，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象五個(gè)方面，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評(píng)價(jià)的圖。的綜合分析與評(píng)價(jià)的圖。雷雷達(dá)達(dá)圖圖2.通過對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的分析與評(píng)價(jià)，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)通過對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的分

18、析與評(píng)價(jià)，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢與劣勢，從而為制定出適合企業(yè)部條件的優(yōu)勢與劣勢，從而為制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃打下基礎(chǔ)。自身發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃打下基礎(chǔ)。2.2 內(nèi)部因素綜合分析技術(shù)（續(xù)）內(nèi)部因素綜合分析技術(shù)（續(xù)）產(chǎn)品評(píng)價(jià)法應(yīng)用示例產(chǎn)品評(píng)價(jià)法應(yīng)用示例區(qū)區(qū)分分等等級(jí)級(jí)重重要要度度項(xiàng)項(xiàng)目目2.2 內(nèi)部因素綜合分析技術(shù)（續(xù)）內(nèi)部因素綜合分析技術(shù)（續(xù)）3.價(jià)值鏈分析法：由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾價(jià)值鏈分析法：由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。企業(yè)有出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。企業(yè)有許多資源、能力和競爭優(yōu)勢，如果把企業(yè)作為一個(gè)整體許多資源、

19、能力和競爭優(yōu)勢，如果把企業(yè)作為一個(gè)整體來考慮，又無法識(shí)別這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)活來考慮，又無法識(shí)別這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分解，通過考慮這些單個(gè)的活動(dòng)本身及其相互之動(dòng)進(jìn)行分解，通過考慮這些單個(gè)的活動(dòng)本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析這種方法最早是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在上個(gè)這種方法最早是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在上個(gè)世紀(jì)世紀(jì)80年代初提出來的。我們的祖先早在兩千多年前就年代初提出來的。我們的祖先早在兩千多年前就已經(jīng)會(huì)使用這種方法了。戰(zhàn)國時(shí)期田忌賽馬，分析了雙已經(jīng)會(huì)使用這種方法了。戰(zhàn)國時(shí)期

20、田忌賽馬，分析了雙方的優(yōu)劣勢，是在現(xiàn)有資源狀況下通過優(yōu)化配置的方法方的優(yōu)劣勢，是在現(xiàn)有資源狀況下通過優(yōu)化配置的方法提高效率，達(dá)到利益最大化的結(jié)果。提高效率，達(dá)到利益最大化的結(jié)果。SWOT分析法是通過確定自身優(yōu)勢（分析法是通過確定自身優(yōu)勢（Strength）、劣勢）、劣勢（Weakness）、機(jī)會(huì)）、機(jī)會(huì)(Opportunity)和威脅（和威脅（Threat），），了解內(nèi)外部的環(huán)境，達(dá)到資源合理配置的一種分析方法。了解內(nèi)外部的環(huán)境，達(dá)到資源合理配置的一種分析方法。SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的

21、機(jī)會(huì)和行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。威脅的一種方法。3.1 SWOT分析分析3.1 SWOT分析分析思考題：思考題：試用試用SWOT分析聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)分析聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)3.2 波士頓矩陣（波士頓矩陣（BCG Matrix） 背景：背景：波士頓矩陣（波士頓矩陣（BCG Matrix），）， 又稱市場增長率又稱市場增長率-相對(duì)市場相對(duì)市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由美國著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公結(jié)構(gòu)管理法等，是由美國著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯司創(chuàng)始人布魯斯亨德森

22、于亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化，只有何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時(shí)，如何將企業(yè)有限的資這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時(shí)，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。3.2 波士頓矩陣（續(xù)）波士頓矩陣（續(xù)） （1）明星產(chǎn)品（）明星產(chǎn)

23、品（stars）：）：它是指處于高增長率、高市場占它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展采用的發(fā)展對(duì)策對(duì)策：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會(huì)，以長遠(yuǎn)積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會(huì)，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方

24、面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。 3.2 波士頓矩陣（續(xù)）波士頓矩陣（續(xù)） 各象限具有不同的定義和相應(yīng)的對(duì)策：各象限具有不同的定義和相應(yīng)的對(duì)策：（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cash cow）：）：又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，

25、尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對(duì)這一象限內(nèi)資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢。的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢。因此可采用收獲戰(zhàn)略：因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；采用榨油式方法，爭取在采用榨油式方法，爭取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。對(duì)于這一象限內(nèi)短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。對(duì)于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，維持的銷售增長率仍有所增長的

26、產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。 3.2 波士頓矩陣（續(xù)）波士頓矩陣（續(xù)） （3）問題產(chǎn)品（）問題產(chǎn)品（question marks）：）：它是處于高增長率、低市場它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機(jī)會(huì)大，前景好，而后者占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機(jī)會(huì)大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤率較低，所需則說明在市場營銷上存在問題。其財(cái)務(wù)特

27、點(diǎn)是利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對(duì)問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略：對(duì)問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略：即首先確定對(duì)該象限中那些即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場占有率，經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品明星產(chǎn)品”；對(duì)其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則；對(duì)其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。

28、因此，對(duì)問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，對(duì)問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計(jì)劃中。對(duì)問題產(chǎn)品的管理組織，最好方案一般均列入企業(yè)長期計(jì)劃中。對(duì)問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。有才干的人負(fù)責(zé)。 3.2 波士頓矩陣（續(xù)）波士頓矩陣（續(xù)） （4）瘦狗產(chǎn)品（）瘦狗產(chǎn)品（dogs）：）：也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤率低、處于保

29、本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。來收益。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。對(duì)那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。 3.2 波士頓矩陣（續(xù)）波士頓矩陣（續(xù)） 小貼士：如何運(yùn)用波士頓矩陣小貼士：如何運(yùn)用波士頓矩陣 充

30、分了解了四種業(yè)務(wù)的特點(diǎn)后還須進(jìn)一步明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位在公司中充分了解了四種業(yè)務(wù)的特點(diǎn)后還須進(jìn)一步明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位，從而進(jìn)一步明確其戰(zhàn)略目標(biāo)。通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適的不同地位，從而進(jìn)一步明確其戰(zhàn)略目標(biāo)。通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)。用于不同的業(yè)務(wù)。 1.發(fā)展：發(fā)展：以提高經(jīng)營單位的相對(duì)市場占有率為目標(biāo)甚至不惜放棄短期以提高經(jīng)營單位的相對(duì)市場占有率為目標(biāo)甚至不惜放棄短期收益。要是問題類業(yè)務(wù)想盡快成為收益。要是問題類業(yè)務(wù)想盡快成為“明星明星”，就要增加資金投入。，就要增加資金投入。 2.保持：保持：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份傾、對(duì)于較投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份傾、對(duì)于較大的大的“金牛金牛”可以此為目標(biāo)，以使它們產(chǎn)生更多的收益?？梢源藶槟繕?biāo)，以使它們產(chǎn)生更多的收益。 3.收割：收割：這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)