信息化管理分析

1、案例一 天臺企業(yè)人事管理信息系統(tǒng)的夭折隨著科學(xué)技術(shù)的不斷提高，計算機應(yīng)用科學(xué)日漸成熟，其強大的功能已成為人們深刻認識，它已經(jīng)進入人類社會的各個領(lǐng)域并發(fā)揮著越來越重要的作用。作為計算機應(yīng)用的一部分，使用計算機對人事管理系統(tǒng)進行管理，具有手工管理所無法比擬的優(yōu)點。例如：檢索迅速、查找方便、可靠性高、存儲量大、保密性好、壽命長、成本低等。這些優(yōu)點能夠極大地提高人事管理系統(tǒng)的效率，也是企業(yè)的科學(xué)化、正規(guī)化管理與世界接軌的重要條件。因此，對于企業(yè)而言，開發(fā)人事管理系統(tǒng)是很有必要的。人事管理系統(tǒng)是針對企業(yè)人事部門大量業(yè)務(wù)處理 ，使用計算機進行全面現(xiàn)代化的管理。它主要包括人員的基本情況管理、工資管理和考勤管

2、理等幾個方面的功能，最終實現(xiàn)用戶方便地輸入、查詢、刪除、修改、統(tǒng)計、打印相關(guān)報表的業(yè)務(wù)需求。其主要的目標如下：1、促進管理體制的改革和管理手段的改進；2、改進決策方法和決策依據(jù)，使科學(xué)決策化；3、改進管理信息服務(wù)，在信息負責(zé)中創(chuàng)造價值；4、促進資源共享和信息集成；5、減員增效，提高管理效率；6、提高信息處理水平，適應(yīng)市場變化。公司開發(fā)背景天臺公司是一家合資企業(yè)。公司注冊資本7200萬元人民幣，總資產(chǎn)1.6億元人民幣。公司現(xiàn)有員工250人，其中高層管理人員近60人。人事部從公司成立至今一直是公司最重要的一部分，因為它不僅負責(zé)人員的招聘，而且還須將有限的人力資源進行合理分配以達到人力資源的最優(yōu)化配

3、置，給企業(yè)帶來最大限度的利潤。但是，隨著計算機應(yīng)用科學(xué)的普及，公司人員的不斷壯大，純手工文檔顯然已經(jīng)跟不上時代的步伐。先行的人事管理系統(tǒng)上人事部在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，貫徹國家關(guān)于人事方面的各項方針、政策和指標，由人事經(jīng)理帶領(lǐng)，負責(zé)人員的招聘、基本信息存儲、培訓(xùn)、調(diào)動、工作評價、考勤信息以及工資結(jié)算等方面的人工管理系統(tǒng)。它的基本職能包括以下幾個方面：（1）人員招聘。及時掌握企業(yè)內(nèi)部的變動，加強對各崗位工作的管理。在招聘之前做好定位定崗計劃，嚴格根據(jù)計劃對應(yīng)聘人員進行篩選、考核。積極組織考核團，對各個侯選人進行評估。最后選出合格人員，并與其簽訂合同。（2）人員培訓(xùn)。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化，對無法滿足崗位要求的

4、職員進行培訓(xùn)，盡一切力量做到人力資源的最優(yōu)化配置。（3）人員調(diào)動。密切注意員工的工作表現(xiàn)與內(nèi)在潛質(zhì)，一旦出現(xiàn)與工作不協(xié)調(diào)的立即解決。（4）人員管理。對所有在職人員進行全面的考勤管理和工作評價，通過人事管理系統(tǒng)的統(tǒng)計得到員工的計發(fā)工資信息，并存檔以供領(lǐng)導(dǎo)查詢?，F(xiàn)行的系統(tǒng)對于信息的傳遞主要有兩種方式：一種是填報各種表格和下達各種指令；另一種是召開會議或打電話通知。調(diào)查中收集得到的表格達上百種，但是，隨著業(yè)務(wù)不斷擴大，員工的人數(shù)不斷增多。在這種情況下，僅靠手工方式錄入人事信息并有效的管理控制是相當困難的。人事部門現(xiàn)有員工30人，因簡單處理人員過多，分析決策人員過少，所以工作效率低，信息處理能力差。系

5、統(tǒng)的開發(fā)及夭折人事部王經(jīng)理50多歲，人事管理經(jīng)驗豐富，對人隨和，他所帶領(lǐng)的部門一直是企業(yè)管理最規(guī)范、問題最少、效率最高的部門。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對他也十分賞識。但是，在社會發(fā)展日益快速的今天，王經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的人事部氣氛偏于保守和溫和。外部的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化，市場競爭越來越激烈，而人事部似乎并沒有感受到這種變化，依然是平靜如初。一次企業(yè)的交流會卻讓王經(jīng)理的心開始不平靜。那是五月的一天，全國行業(yè)性的交流會在某個城市舉行，王經(jīng)理受命參加。在會議上人們相互愉快地交談，并交換著名片。在所接受的名片上王經(jīng)理無一例外地發(fā)現(xiàn)了一個共同的特征：每張名片上都有E-mail和www的字樣。很多人都帶著手提包一樣的

6、東西，并且打開它就可以瀏覽各種圖像文字信息。人們談?wù)撟疃嗟囊彩瞧髽I(yè)的信息化建設(shè)什么的。一向沉穩(wěn)的王經(jīng)理感到了一種無形的壓力，好像自己是以一個遠古人的身份進入到了一個新的未來世界。在這里，自己沒有發(fā)言的機會，沒有共同交流的話題，有的只是太過的好奇和不解。從交流會回來之后，王經(jīng)理的困惑依然沒有解開。突然他想起公司新成立了一個信息部，或許這些可以由他們給予解答，于是他就找來了江水。信息部的江水是信息系統(tǒng)專業(yè)的畢業(yè)生，博士學(xué)位，2005年8月受聘擔任該企業(yè)信息部經(jīng)理，主抓公司常規(guī)化信息管理系統(tǒng)的開發(fā)工作。由于企業(yè)內(nèi)部組織建設(shè)不完善，他手下只有一名員工，并且人雖有其位，但卻沒有什么實際的工作內(nèi)容。原因很

7、簡單，這個部門是信息化的產(chǎn)物，企業(yè)需要這樣的一個部門擺門面，但卻沒有想過進行信息化改革。應(yīng)約而至的江水聽到王經(jīng)理的問題，感到有些可笑，但更感到心痛。天臺曾經(jīng)是他的驕傲，他的父親和母親就是這個企業(yè)的老員工，企業(yè)給了他們良好的工作環(huán)境，也圓了自己的大學(xué)夢。為了報答企業(yè)對自己的養(yǎng)育，他毅然放棄了更好的工作機會，回到了這個企業(yè)，希望能為它的發(fā)展盡自己的一份力量。但現(xiàn)實與理想總是有距離的。回到了天臺的他成為了一個部門的負責(zé)人，人們對這個小鎮(zhèn)走出的大學(xué)生也尊敬，但他的所學(xué)卻難以應(yīng)用與實際，常年形成的管理方式人們也早已習(xí)慣，無論是工人、還是領(lǐng)導(dǎo)都安于現(xiàn)狀，不愿意變革。面對這樣的局面，江水在不斷地努力，即使沒

8、有什么成效，但他并沒有放棄，而是在一直尋找著機會，因為他堅信信息的沖擊會讓天臺人警惕。只有他們從根本上認識了信息的重要性，他們才會真正地改變。江水認為這是一個契機，所以江水進行了生動詳細的解釋，使王經(jīng)理終于明白了這些新奇事物的內(nèi)在含義。但王經(jīng)理還是不明白為什么人們會這么熱衷于這些東西，它究竟有什么魔力？為了讓王經(jīng)理認識到企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)的優(yōu)點所在，江水和他打了一個賭：明天計算企業(yè)幾百名員工的實發(fā)工資，看誰統(tǒng)計的快。王經(jīng)理對此很有信心，因為他可是有十多年工作經(jīng)驗的人了，怎么會輸給年輕的剛畢業(yè)的人呢。 第二天，他信心十足的來到了辦公室，這時江水已經(jīng)早早等在了那里。比賽開始了，王經(jīng)理用算盤在拼命地

9、算著，而江水迅速的敲著他的筆記本電腦的鍵盤，時間在一分一秒地流逝，王經(jīng)理還在埋頭苦算著，而江水已經(jīng)停止敲鍵盤。 “王經(jīng)理，我已經(jīng)算完了”江水笑著說。 “不可能，我才算了10%，他會已經(jīng)算完了”王經(jīng)理一臉疑惑地看著江水?？粗f過來的數(shù)據(jù)紙，王經(jīng)理不得不佩服。 “你是如何做到的？” “很簡單，我昨天晚上編了一個小程序，今天只要輸入數(shù)據(jù)就可以了，以后即便有些數(shù)據(jù)的變化，只要調(diào)整一下輸入的數(shù)據(jù)就可以迅速地給出結(jié)果，這只是計算機應(yīng)用技術(shù)的簡單應(yīng)用而已?！苯J真地說。 面對著擺在眼前的現(xiàn)實，王經(jīng)理的思想受到了巨大的沖擊。江水面對王經(jīng)理的變化也感到高興，因為王經(jīng)理是公司德高望重的老人，如果他能意識到信

10、息化建設(shè)的重要性，那么企業(yè)信息化的步伐也會邁得更堅實。 趁熱打鐵的江水說：“隨著企業(yè)所處行業(yè)的競爭愈演愈烈，如何使公司在激烈的角逐中立于不敗之地，如何增強企業(yè)綜合競爭實力，已經(jīng)成為各個企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)急需考慮的問題。有人說增強企業(yè)實力的關(guān)鍵是提高公司管理水平，其實很多公司成立初期就已經(jīng)把信息流、物流、資金流作為企業(yè)行列管理的重點，但是，隨著業(yè)務(wù)的擴展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層感到對這三個層面的管理越來越力不從心，首先，管理層素質(zhì)不高，對現(xiàn)代化的管理理念仍然保持作壁上觀的態(tài)度。其次，在計劃職能方面由于缺乏必要的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和科學(xué)分析，以至于計劃結(jié)果往往和實際情況有很大出入，由此給企業(yè)造成了一定的損失，這一點在排產(chǎn)和銷

11、售方面體現(xiàn)得比較突出，甚至直接造成了部分市場的萎縮。再次，信息傳遞和處理不多及時和準確，部門間的合作不斷默契。這些都阻礙了企業(yè)進一步向更高更快的方向發(fā)展?！?一向不服輸，一向?qū)ψ约旱牟块T充滿自信的王經(jīng)理面對擺在自己眼前的現(xiàn)實終于意識到了自己的差距，并希望要改變?nèi)耸虏磕壳暗那闆r。他將這一重擔交給了江水。 面對這樣時間緊，任務(wù)重的工作，江水首先對國內(nèi)外的人事信息系統(tǒng)情況進行了分析：目前，國內(nèi)人事管理信息系統(tǒng)的開發(fā)技術(shù)非常成熟，主要原因在于人事信息系統(tǒng)本身具有業(yè)務(wù)清晰、數(shù)據(jù)處理規(guī)范等許多優(yōu)點，為其計算機信息化提供了必要的優(yōu)越條件；加上近十年來計算機技術(shù)的飛速發(fā)展，以及過內(nèi)各應(yīng)用單位高度重視，人事管理

12、信息系統(tǒng)在國內(nèi)基本上已進入普及應(yīng)用的階段。國內(nèi)90%以上開發(fā)管理信息系統(tǒng)的公司和單位均開發(fā)并運行了人事管理信息系統(tǒng)，其他沒有和正準備開發(fā)計算機管理信息系統(tǒng)的公司和單位，也把人事管理信息系統(tǒng)作為其應(yīng)用與開發(fā)的首要目標。再加上國家勞動人事部及國內(nèi)各計算機應(yīng)用開發(fā)商的共同努力，國內(nèi)目前已有多種通用的人事管理信息系統(tǒng)軟件供應(yīng)用單位選擇，而且還有多種人事管理信息系統(tǒng)開發(fā)通用工具供用戶開發(fā)自己的HRMIS時選擇使用。應(yīng)該說，HRMIS的開發(fā)與應(yīng)用在國內(nèi)已進入成熟期。 了解了國內(nèi)的動態(tài)后，江水找來了大學(xué)同學(xué)張某。此人是一家軟件公司的技術(shù)人員，曾經(jīng)組織開發(fā)過一些管理和營銷軟件，但對于整套系統(tǒng)的管理軟件開發(fā)還是

13、第一次。經(jīng)過討論，他們初步擬訂了公司人事管理系統(tǒng)的開發(fā)方案。首先，搞清楚該系統(tǒng)開發(fā)目的和使用者的需求。經(jīng)過初步的調(diào)查研究，他們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行人事系統(tǒng)人員比較多，辦事效率低。信息采用紙質(zhì)存儲，信息量又大，所以查找不方便，數(shù)據(jù)掌握不準確，查找越來越不方便；信息共享程度和利用率底；由于信息采集的方式、部門不同，容易造成信息冗余以及信息混亂；由于采用紙質(zhì)存儲，所以信息的安全性能低，容易造成信息外漏；數(shù)據(jù)間依賴性強，某一數(shù)據(jù)的改動牽涉較大。其次，搞清楚系統(tǒng)開發(fā)的目的。系統(tǒng)應(yīng)能促進管理體制的改革和管理手段的改進；改進決策方法和依據(jù)，使決策科學(xué)化；改進管理信息服務(wù)，在信息服務(wù)中創(chuàng)造價值；促進資源共享和信息集成；減

14、員增效，提高管理效率；提高信息處理水平，建立適應(yīng)市場變化的管理系統(tǒng)。 了解了系統(tǒng)的需求后，兩個人有從技術(shù)上、經(jīng)濟上和管理上進行了詳盡的可行性分析。 一般來說，人們投資于一項事業(yè)的目的是為了在將來得到更大的好處。開發(fā)一個系統(tǒng)也是一種投資，也期望將來獲得更大的經(jīng)濟利益。他們通過認真仔細的成本/效益分析，認為開發(fā)這個系統(tǒng)在經(jīng)濟上是合理的。雖然開發(fā)建設(shè)這個系統(tǒng)需要初始成本和日常維護費用，但它可以提供比以前更為準確、及時、適用的信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力支持，促進體制改革和提高工作效率，在減少人員費用、改善工作條件方面也存在著得天獨厚的優(yōu)勢。 科學(xué)管理是建立HRMIS的前提，他們計劃培訓(xùn)系統(tǒng)的管理人員，建

15、立一整套管理體制，以使系統(tǒng)能有效的運行，跟上企業(yè)前進的步伐。社會環(huán)境因素變化對管理現(xiàn)代化的要求頗有影響，通過培訓(xùn)使管理人員掌握先進的科學(xué)管理技術(shù)，適應(yīng)新時代新形式發(fā)展的要求。 江水經(jīng)過初步調(diào)查，在可行性分析的基礎(chǔ)之上給出了一些建議。 （1）HRMIS要上而且越快越好，因為信息化、計算機化是現(xiàn)代企業(yè)的重要標準之一，一家企業(yè)對信息化的態(tài)度直接影響到該企業(yè)在同行業(yè)的競爭水平，所以要堅決做好信息管理工作。 （2）對待預(yù)算費用這個問題應(yīng)該從大處著眼，用發(fā)展的眼光看待問題，也許在一段時間內(nèi)，或許是兩年、也許三年，我們都不會收到效果，但是，有理由相信，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和內(nèi)部員工認識的逐步提高，一定能通過這

16、套系統(tǒng)的建立和使用來增加企業(yè)的效益。 （3）對于在創(chuàng)業(yè)初期不規(guī)范的業(yè)務(wù)操作應(yīng)該及時地糾正和規(guī)范，在操作上的一些問題應(yīng)該抱著常規(guī)事務(wù)化管理和靈活性管理相結(jié)合的原則，越到組織基層越應(yīng)該加強規(guī)范化管理。以前的不規(guī)范的東西應(yīng)該借實施信息化系統(tǒng)的機會進行糾正。 （4）應(yīng)該承認員工的素質(zhì)不高，尤其是作業(yè)區(qū)的一線人員。各層主管要努力改變他們的態(tài)度，對那些有意抵觸者調(diào)離工作崗位。另外，應(yīng)該在相關(guān)人員培訓(xùn)上做出計劃，不要單靠信息部，也不要只為HRMIS而培訓(xùn)，應(yīng)該做好一切相關(guān)方面的普及工作包括必備的管理常識和理論上知識。 （5）公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程仍存在問題，首先要對現(xiàn)有部門工作進行重組后，再建立系統(tǒng)，避免以后系

17、統(tǒng)流程和業(yè)務(wù)流程貌合神離。 可行性分析報告遞交給了王經(jīng)理，可以一直對信息化建設(shè)大力支持的他卻一直沒有對這份報告給予答復(fù)。等待了一天又一天，江水實在憋不住了。他這天一大早就去人事部找王經(jīng)理。很湊巧，一進門就見到了王經(jīng)理。王經(jīng)理看到他感到不好意思。 “你是來問HRMIS開發(fā)的事情吧？”王經(jīng)理首先開口說。 “是的。”江水回答。王經(jīng)理一臉無奈，并重重的吸了幾口煙，而后語重心長地說：“江水，我知道你辦事看事都很準，我也確實想對人事部進行一番信息化建設(shè)。但是最近一段時間人事部的很多人都到我家去，害怕信息化使他們失業(yè)。看著他們的眼淚我的心情也沉重，但這并沒有動搖我信息化的決心。不過他們又去找咱們公司的一把手

18、，一把手害怕人心浮動會影響企業(yè)的穩(wěn)定，最終讓我放棄信息化的計劃。對于領(lǐng)導(dǎo)的決定，我也是確實沒有辦法！”看著這位憂郁的老人，江水真的很想哭討論題：1、人力資源管理信息系統(tǒng)是以自行建設(shè)為主還是外購引入為主為好？2、如果你是江水，你認為自己還應(yīng)該在建設(shè)選型階段做哪些努力？3、想要進行信息化建設(shè)的王經(jīng)理為何最后放棄了？4、如果你是江水，會怎么去說服公司的一把手接受HRMIS的建設(shè)和使用？案例二 斯達的人力資源管理信息化一、 案例背景斯達公司的前身黑龍江造紙廠，在改革前按傳統(tǒng)的國有企業(yè)機制運營，設(shè)置機構(gòu)人情因素嚴重。全廠有49個分廠，管理人員411人，職工有3800人，機構(gòu)臃腫、人浮于事、組織惰性大、人

19、員缺乏活力。在計劃經(jīng)濟下，受行政命令支配，加之造紙行業(yè)競爭激烈的程度較低，造成企業(yè)缺乏競爭觀念、市場意識淡化、捧鐵飯碗、吃大鍋飯現(xiàn)象嚴重。論資排輩，不論貢獻大小，只看資格年老、優(yōu)秀人才難以脫穎而出。缺乏內(nèi)部競爭機制和激勵機制，沒有人力資源管理文本制約，取得成績大小沒有度量標準，工作業(yè)績好壞全靠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)愛，出現(xiàn)問題都遵循“大事化小，小事化了”的原則。人心懶散，紀律松弛，工作效率低下。企業(yè)短期行為對人力資本輕視，觀念上“重物”、“輕人”，認為生產(chǎn)紙張的企業(yè)無需特殊技能，只要能看機器、出體力就能滿足企業(yè)的生產(chǎn)需要。企業(yè)人力資源投資嚴重不足，員工知識、技術(shù)陳舊老化，得不到相應(yīng)的培訓(xùn)，造成人才青黃不接。人

20、才斷層現(xiàn)象成為企業(yè)發(fā)展的桎梏。絕大多數(shù)員工不知道企業(yè)文化，部分員工對企業(yè)文化的理解只限于表層文化上，員工感受不到身為斯達人的驕傲與自豪，舍棄個人利益而維護企業(yè)利益的事鮮有發(fā)生。 斯達改革前的人力資源開發(fā)管理存在嚴重的缺陷和不足，導(dǎo)致上述種種現(xiàn)象的原因主要有兩個方面：一是觀念認識上的問題，它直接影響了人力資源管理的方式；另一個是體制問題，舊的體制影響、制約著人們的認識，嚴重束縛著人們的活力。人是企業(yè)當中最具有活力的部分，如果不做好人的工作，斯達的改革將無從進行。所以人力資源管理改革在新成立的斯達公司勢在必行。二、 人力資源管理改革（一） 政策與制度改革新的領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，將其所有掌握的管理理論同

21、我國國情以及斯達的實際情況相結(jié)合，對斯達的人力資源進行改革。為了發(fā)現(xiàn)不足、統(tǒng)一認識、樹立危機意識、改變傳統(tǒng)落后觀念。斯達開辦了各種各樣的學(xué)習(xí)班，公司董事長還親自主講管理與信息化的知識。通過學(xué)習(xí)，斯達人認清了他們所面臨形式的嚴峻性，公司上下就改革達成了一致的共識，放棄了多年養(yǎng)成的陳規(guī)陋習(xí)，逐漸理解了公司的戰(zhàn)略意圖。斯達公司對管理流程進行了重塑，總體上形成了決策中心、技術(shù)管理中心、經(jīng)濟控制中心和資金運作中心，各司其職。在此基礎(chǔ)上，對公司各職務(wù)進行工作分析，使其充分了解各工作的具體內(nèi)容。通過職務(wù)分析，斯達公司職務(wù)分明，避免了工作重疊、勞動重復(fù)等浪費現(xiàn)象。通過職務(wù)分析，公司因職設(shè)崗，做到人盡其才，裁減

22、冗員。斯達公司裁員自上而下進行，高層管理者由13人減為5人，處級管理者由136名減為47人，管理人員由411名減為199人，生產(chǎn)經(jīng)營性職工由3800人減為2300人。廠級管理人員裁員60%，管理人員裁員50%，工人裁員33%。改革后，斯達公司干部占公司員工比為8.7%，遠低于國家規(guī)定達標標準的17%。通過因職設(shè)崗，使企業(yè)在原有業(yè)務(wù)不改變的情況下更精干。除將社會應(yīng)承擔的部分返還社會外，斯達對員工的裁減并非直接推向社會。斯達成立了幾個獨立的自負盈虧的實體，對精簡的員工做了妥善安排。合資企業(yè)成立了輪崗人員培訓(xùn)班，通過培訓(xùn)提高員工素質(zhì)、能力，為其再崗、轉(zhuǎn)崗創(chuàng)造了條件。通過這種內(nèi)部市場的建立促進了員工的

23、合理流動，對在崗人員形成督促性激勵。典型例子，過去公司所有的“扒皮”都來自于外聘臨時工，現(xiàn)在正式公司的員工從事扒皮工作也被視為正?，F(xiàn)象，他們中的出色者，也可以重新進入生產(chǎn)作業(yè)線。斯達的企業(yè)文化要求建立這樣的員工職業(yè)道德規(guī)范：員工盡忠職守，愛崗敬業(yè)，爭做企業(yè)主人翁。事業(yè)心，責(zé)任心使員工做任何事情都能腳踏實地、傾情盡力。本道工序為下道工序負責(zé)，全公司為用戶負責(zé)。消費者是上帝，決定企業(yè)生產(chǎn)的是市場認可、真正能把握企業(yè)生命的是企業(yè)自己。只有疲軟的企業(yè)，沒有業(yè)務(wù)才能提高技能，只有高質(zhì)、高效地生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、提供完備服務(wù)、才能最終提高企業(yè)的市場競爭力。道德規(guī)范中，要全體員工都思想解放、觀念開朗、能經(jīng)常總結(jié)過

24、去，不斷探索超越自我。斯達公司出臺實施的多類法規(guī)使員工的工作有了標準規(guī)范。如“關(guān)于勞動紀律管理的規(guī)定”、“關(guān)于公司干部任職年齡的規(guī)定”等等。制度化的管理使公司中形成了“事事有人做，做事有標準、執(zhí)行有秩序、考核有尺度，獎懲有依據(jù)的公司良性運行”。公司利用ID卡通過計算機實行員工考勤。獎懲同出勤相聯(lián)系，將30%的基礎(chǔ)工資通過ID卡考勤直接換算成小時工資，另70%為浮動工資，浮動工資與生產(chǎn)經(jīng)營績效掛鉤。生產(chǎn)員工的出勤通過一套嚴密的軟件系統(tǒng)得到了實時全面控制，對遲到者、早退者、曠工者均有嚴格的控制規(guī)定，對請假、公出、替班、加班等有統(tǒng)一的標準規(guī)定。斯達公司擯棄過去平均主義的分配方式、對薪酬進行了重新設(shè)計?！皢T工能否真正履行為職責(zé)為企業(yè)做出貢獻必須在薪酬上有體現(xiàn)”是斯達薪酬設(shè)計的理念。斯達公司在同一行業(yè)的職務(wù)的薪酬大致相同，在不同職務(wù)所獲得薪酬正比于各自的貢獻。競爭性是一種激勵，斯達在內(nèi)部分配上能夠適當拉開差距，崗位薪酬差距能做到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣。斯達公司在薪酬設(shè)計時考除了考慮公平性和競爭之外，還堅持四點，即保障生活、對應(yīng)職務(wù)、反映能力、考慮資歷，增前公司穩(wěn)定性。斯達的工資改革總體目標是提高員工的工作生活質(zhì)量，通過員工工作環(huán)境的改善