周三多管理學(xué)第18章控制方法

1、第一節(jié)第一節(jié) 預(yù)算控制預(yù)算控制第二節(jié)第二節(jié) 非預(yù)算控制非預(yù)算控制第三節(jié)第三節(jié) 成本控制成本控制第四節(jié)第四節(jié) 其它控制方法其它控制方法第十八章第十八章 控制方法控制方法預(yù)算控制預(yù)算控制預(yù)算的形式預(yù)算的形式預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算的作用及預(yù)算的作用及其局限性其局限性非預(yù)算控制非預(yù)算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法2p 預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查和監(jiān)督各個(gè)部門(mén)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查和監(jiān)督各個(gè)部門(mén)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保證各種活動(dòng)或各個(gè)部門(mén)在充分達(dá)動(dòng)，以保證各種活動(dòng)或各個(gè)部門(mén)在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的過(guò)程中對(duì)經(jīng)營(yíng)資成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)

2、的過(guò)程中對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的利用，從而費(fèi)用的支出受到嚴(yán)格有效源的利用，從而費(fèi)用的支出受到嚴(yán)格有效的約束。的約束。預(yù)算控制預(yù)算控制預(yù)算控制預(yù)算控制預(yù)算的形式預(yù)算的形式預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算的作用及預(yù)算的作用及其局限性其局限性非預(yù)算控制非預(yù)算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法3p為了有效地從預(yù)期收入和費(fèi)用兩個(gè)方面對(duì)為了有效地從預(yù)期收入和費(fèi)用兩個(gè)方面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)全面控制，不僅需要對(duì)各個(gè)部門(mén)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)全面控制，不僅需要對(duì)各個(gè)部門(mén)、各項(xiàng)活動(dòng)制定分預(yù)算，而且要對(duì)企業(yè)整體各項(xiàng)活動(dòng)制定分預(yù)算，而且要對(duì)企業(yè)整體編制全面預(yù)算編制全面預(yù)算分預(yù)算是按照部門(mén)和項(xiàng)目來(lái)編制的分預(yù)算是按照部門(mén)和項(xiàng)目來(lái)編制的全面預(yù)算則是在對(duì)

3、所有部門(mén)或項(xiàng)目分預(yù)算進(jìn)行全面預(yù)算則是在對(duì)所有部門(mén)或項(xiàng)目分預(yù)算進(jìn)行綜合平衡的基礎(chǔ)上編制而成的綜合平衡的基礎(chǔ)上編制而成的p全面預(yù)算必須用統(tǒng)一的貨幣單位來(lái)衡量，全面預(yù)算必須用統(tǒng)一的貨幣單位來(lái)衡量，而分預(yù)算則不一定用貨幣單位計(jì)量而分預(yù)算則不一定用貨幣單位計(jì)量預(yù)算的形式預(yù)算的形式預(yù)算控制預(yù)算控制預(yù)算的形式預(yù)算的形式預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算的作用及預(yù)算的作用及其局限性其局限性非預(yù)算控制非預(yù)算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法41、靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算、靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算p靜態(tài)預(yù)算：靜態(tài)預(yù)算：為特定的作業(yè)水平編制的預(yù)算為特定的作業(yè)水平編制的預(yù)算p彈性預(yù)算：彈性預(yù)算：在成本按性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量

4、、成本在成本按性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤(rùn)之間的相互關(guān)系為依據(jù)，按照預(yù)算期內(nèi)和利潤(rùn)之間的相互關(guān)系為依據(jù)，按照預(yù)算期內(nèi)可能實(shí)現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)可能實(shí)現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算算 彈性預(yù)算主要用于編制成本預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算彈性預(yù)算主要用于編制成本預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算 彈性預(yù)算的步驟彈性預(yù)算的步驟預(yù)算的形式（續(xù)）預(yù)算的形式（續(xù)）預(yù)算控制預(yù)算控制預(yù)算的形式預(yù)算的形式預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算的作用及預(yù)算的作用及其局限性其局限性非預(yù)算控制非預(yù)算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法5p以彈性預(yù)算為例說(shuō)明預(yù)算編制步驟：以彈性預(yù)算為例說(shuō)明預(yù)算編制步驟：預(yù)算的形式（續(xù)）預(yù)算的形式

5、（續(xù)）2. 2.確定適用確定適用的業(yè)務(wù)量范的業(yè)務(wù)量范圍圍1. 1.選擇業(yè)務(wù)選擇業(yè)務(wù)量的計(jì)量量的計(jì)量單位單位5. 5.編制預(yù)算編制預(yù)算4. 4.確定預(yù)算確定預(yù)算期內(nèi)各業(yè)務(wù)期內(nèi)各業(yè)務(wù)活動(dòng)水平活動(dòng)水平3. 3.把企業(yè)成本把企業(yè)成本分解為固定、分解為固定、變動(dòng)、半變動(dòng)變動(dòng)、半變動(dòng)成本三類成本三類6. 6.分析、評(píng)價(jià)，分析、評(píng)價(jià)，考核預(yù)算執(zhí)考核預(yù)算執(zhí)行情況行情況預(yù)算控制預(yù)算控制預(yù)算的形式預(yù)算的形式預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算的作用及預(yù)算的作用及其局限性其局限性非預(yù)算控制非預(yù)算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法62、增量預(yù)算與零基預(yù)算、增量預(yù)算與零基預(yù)算p傳統(tǒng)的預(yù)算方法增量法傳統(tǒng)的預(yù)算方法增量法 又

6、稱基線預(yù)算法，是以上一年度的實(shí)際發(fā)生數(shù)為基又稱基線預(yù)算法，是以上一年度的實(shí)際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，再結(jié)合預(yù)算期的具體情況加以調(diào)整，而很少考礎(chǔ)，再結(jié)合預(yù)算期的具體情況加以調(diào)整，而很少考慮某項(xiàng)費(fèi)用是否必須發(fā)生，或其預(yù)算額有沒(méi)有必要慮某項(xiàng)費(fèi)用是否必須發(fā)生，或其預(yù)算額有沒(méi)有必要這么大這么大p2. 零基預(yù)算不受前一年度預(yù)算水平的影響零基預(yù)算不受前一年度預(yù)算水平的影響 它對(duì)現(xiàn)有的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行分析，并根據(jù)其對(duì)組織的它對(duì)現(xiàn)有的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行分析，并根據(jù)其對(duì)組織的需要和用途，決定作業(yè)的取舍需要和用途，決定作業(yè)的取舍 根據(jù)未來(lái)一定期間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要和各項(xiàng)業(yè)務(wù)根據(jù)未來(lái)一定期間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的輕重緩急，對(duì)每項(xiàng)

7、費(fèi)用進(jìn)行成本的輕重緩急，對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行成本效益分析和評(píng)效益分析和評(píng)定分級(jí)，從而確定其開(kāi)支的必要性、合理性和優(yōu)先定分級(jí)，從而確定其開(kāi)支的必要性、合理性和優(yōu)先順序順序 依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資金的實(shí)際可能，在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資金的實(shí)際可能，在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行綜合性費(fèi)用預(yù)算目進(jìn)行綜合性費(fèi)用預(yù)算預(yù)算的形式（續(xù)）預(yù)算的形式（續(xù)）預(yù)算控制預(yù)算控制預(yù)算的形式預(yù)算的形式預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算的作用及預(yù)算的作用及其局限性其局限性非預(yù)算控制非預(yù)算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法7p一般來(lái)說(shuō)，預(yù)算表中要涉及以下幾個(gè)方面一般來(lái)說(shuō)，預(yù)算表中要涉及以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：的內(nèi)容：預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算的預(yù)

8、算的內(nèi)容內(nèi)容資產(chǎn)負(fù)債資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算預(yù)算支出預(yù)算支出預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算收入預(yù)算收入預(yù)算資金支出資金支出預(yù)算預(yù)算預(yù)算控制預(yù)算控制預(yù)算的形式預(yù)算的形式預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算的作用及預(yù)算的作用及其局限性其局限性非預(yù)算控制非預(yù)算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法8p預(yù)算的作用：預(yù)算的作用：使得企業(yè)在不同時(shí)期的活動(dòng)效果和不同部門(mén)的使得企業(yè)在不同時(shí)期的活動(dòng)效果和不同部門(mén)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有可比性經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有可比性使管理者了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變化方向和組織使管理者了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢(shì)部門(mén)與問(wèn)題部門(mén)，從而為調(diào)整企業(yè)活中的優(yōu)勢(shì)部門(mén)與問(wèn)題部門(mén)，從而為調(diào)整企業(yè)活動(dòng)指明了方向動(dòng)指明了方向?yàn)閰f(xié)調(diào)企

9、業(yè)活動(dòng)提供了依據(jù)為協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)提供了依據(jù)為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)確立財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)確立財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)大大方便了控制過(guò)程中的績(jī)效衡量工作，也使大大方便了控制過(guò)程中的績(jī)效衡量工作，也使之更加客觀可靠之更加客觀可靠預(yù)算的作用及其局限性預(yù)算的作用及其局限性預(yù)算控制預(yù)算控制預(yù)算的形式預(yù)算的形式預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算的作用及預(yù)算的作用及其局限性其局限性非預(yù)算控制非預(yù)算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法9p預(yù)算的缺點(diǎn)預(yù)算的缺點(diǎn) ：不能促使企業(yè)對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活不能促使企業(yè)對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的改善予以足夠的重視力的改善予以足夠的重視編制預(yù)算時(shí)通常參照上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，編制預(yù)算

10、時(shí)通常參照上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會(huì)忽視本期活動(dòng)的實(shí)際需要從而會(huì)忽視本期活動(dòng)的實(shí)際需要缺乏彈性、非常具體、涉及較長(zhǎng)時(shí)期的預(yù)算可缺乏彈性、非常具體、涉及較長(zhǎng)時(shí)期的預(yù)算可能會(huì)過(guò)度束縛決策者的行動(dòng)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏能會(huì)過(guò)度束縛決策者的行動(dòng)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏靈活性和適應(yīng)性靈活性和適應(yīng)性對(duì)費(fèi)用的精打細(xì)算可能會(huì)忽視部門(mén)活動(dòng)的本來(lái)對(duì)費(fèi)用的精打細(xì)算可能會(huì)忽視部門(mén)活動(dòng)的本來(lái)目的目的預(yù)算的作用及其局限性（續(xù)）預(yù)算的作用及其局限性（續(xù)）預(yù)算控制預(yù)算控制非預(yù)算控制非預(yù)算控制比率分析比率分析審計(jì)控制審計(jì)控制損益控制損益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法10p單個(gè)地去考慮反映經(jīng)營(yíng)結(jié)果的某個(gè)數(shù)據(jù)，單個(gè)地去考慮反映經(jīng)

11、營(yíng)結(jié)果的某個(gè)數(shù)據(jù)，往往不能說(shuō)明任何問(wèn)題往往不能說(shuō)明任何問(wèn)題p利用財(cái)務(wù)報(bào)表提供的數(shù)據(jù)，我們可以列出利用財(cái)務(wù)報(bào)表提供的數(shù)據(jù)，我們可以列出許多比率許多比率p常用的兩種類型的比率常用的兩種類型的比率財(cái)務(wù)比率：財(cái)務(wù)比率：幫助了解企業(yè)的償債能力和盈利能幫助了解企業(yè)的償債能力和盈利能力等財(cái)務(wù)指標(biāo)力等財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)比率：經(jīng)營(yíng)比率：也稱活力比率，是與資源利用有關(guān)也稱活力比率，是與資源利用有關(guān)的幾種比例關(guān)系的幾種比例關(guān)系比率分析比率分析預(yù)算控制預(yù)算控制非預(yù)算控制非預(yù)算控制比率分比率分析析審計(jì)控制審計(jì)控制損益控制損益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法111、財(cái)務(wù)比率、財(cái)務(wù)比率p流動(dòng)比率：流動(dòng)比率： 企業(yè)的流

12、動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之比企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之比 反映了企業(yè)償還需要付現(xiàn)的流動(dòng)債務(wù)的能力反映了企業(yè)償還需要付現(xiàn)的流動(dòng)債務(wù)的能力 一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性越大，償債能力越強(qiáng)一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性越大，償債能力越強(qiáng)p負(fù)債比率：負(fù)債比率： 企業(yè)總負(fù)債與總資產(chǎn)之比企業(yè)總負(fù)債與總資產(chǎn)之比 它反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權(quán)人提供的它反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權(quán)人提供的資金的比率關(guān)系資金的比率關(guān)系p盈利比率：盈利比率： 企業(yè)利潤(rùn)與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系企業(yè)利潤(rùn)與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系 反映了企業(yè)在一定時(shí)期從事某種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的盈利程度反映了企業(yè)在一定時(shí)期從事某種經(jīng)

13、營(yíng)活動(dòng)的盈利程度及其變化情況及其變化情況 常用的比率有：銷售利潤(rùn)率、資金利潤(rùn)率常用的比率有：銷售利潤(rùn)率、資金利潤(rùn)率比率分析（續(xù)）比率分析（續(xù)）預(yù)算控制預(yù)算控制非預(yù)算控制非預(yù)算控制比率分析比率分析審計(jì)控制審計(jì)控制損益控制損益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法122、經(jīng)營(yíng)比率、經(jīng)營(yíng)比率p庫(kù)存周轉(zhuǎn)率：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率：銷售總額與庫(kù)存平均價(jià)值的比例關(guān)系銷售總額與庫(kù)存平均價(jià)值的比例關(guān)系反映了與銷售收入相比庫(kù)存數(shù)量是否合理，表反映了與銷售收入相比庫(kù)存數(shù)量是否合理，表明了投入庫(kù)存的流動(dòng)資金的使用情況明了投入庫(kù)存的流動(dòng)資金的使用情況p固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售總額與固定資產(chǎn)之比銷售總額與固定資產(chǎn)之比

14、反映了單位固定資產(chǎn)能夠提供的銷售收入，表反映了單位固定資產(chǎn)能夠提供的銷售收入，表明了企業(yè)固定資產(chǎn)的利用程度明了企業(yè)固定資產(chǎn)的利用程度p銷售收入與銷售費(fèi)用的比率：銷售收入與銷售費(fèi)用的比率：表明單位銷售費(fèi)用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入，在一表明單位銷售費(fèi)用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入，在一定程度上反映了企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的效率定程度上反映了企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的效率比率分析（續(xù)）比率分析（續(xù)）預(yù)算控制預(yù)算控制非預(yù)算控制非預(yù)算控制比率分析比率分析審計(jì)控制審計(jì)控制損益控制損益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法13p審計(jì)是對(duì)反映企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程及其結(jié)果審計(jì)是對(duì)反映企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程及其結(jié)果的會(huì)計(jì)記錄及財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審核、鑒定，的會(huì)

15、計(jì)記錄及財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審核、鑒定，以判斷其真實(shí)性和可靠性，從而為控制和以判斷其真實(shí)性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù)決策提供依據(jù)p根據(jù)審查主體和內(nèi)容的不同，可將審計(jì)劃根據(jù)審查主體和內(nèi)容的不同，可將審計(jì)劃分為三種主要類型：分為三種主要類型：由外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的審計(jì)人員進(jìn)行的外部審計(jì)由外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的審計(jì)人員進(jìn)行的外部審計(jì)由內(nèi)部專職人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行全面由內(nèi)部專職人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行全面評(píng)估的內(nèi)部審計(jì)評(píng)估的內(nèi)部審計(jì)由外部或內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)管理政策及其績(jī)效由外部或內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)管理政策及其績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的管理審計(jì)進(jìn)行評(píng)估的管理審計(jì)審計(jì)控制審計(jì)控制預(yù)算控制預(yù)算控制非預(yù)算控制非預(yù)算控制比率分析比

16、率分析審計(jì)控制審計(jì)控制損益控制損益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法141、外部審計(jì)：、外部審計(jì)：p外部審計(jì)是由外部機(jī)構(gòu)（如會(huì)計(jì)師事務(wù)所）外部審計(jì)是由外部機(jī)構(gòu)（如會(huì)計(jì)師事務(wù)所）選派的審計(jì)人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表及其反映選派的審計(jì)人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表及其反映的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)估的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)估p優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：保證審計(jì)的獨(dú)立性和公正性保證審計(jì)的獨(dú)立性和公正性p缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：對(duì)公司缺乏了解，對(duì)具體業(yè)務(wù)的審計(jì)困難對(duì)公司缺乏了解，對(duì)具體業(yè)務(wù)的審計(jì)困難員工的抵制，增加審計(jì)難度員工的抵制，增加審計(jì)難度審計(jì)控制（續(xù)）審計(jì)控制（續(xù)）預(yù)算控制預(yù)算控制非預(yù)算控制非預(yù)算控制比率分析比率分析審計(jì)控制審計(jì)控制損

17、益控制損益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法152、內(nèi)部審計(jì)：、內(nèi)部審計(jì)：p內(nèi)部審計(jì)是由企業(yè)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)或由財(cái)務(wù)部門(mén)的內(nèi)部審計(jì)是由企業(yè)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)或由財(cái)務(wù)部門(mén)的專職人員來(lái)獨(dú)立地進(jìn)行的，內(nèi)部審計(jì)兼有許多專職人員來(lái)獨(dú)立地進(jìn)行的，內(nèi)部審計(jì)兼有許多外部審計(jì)的目的外部審計(jì)的目的p優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地保證達(dá)提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地保證達(dá)成既定目標(biāo)和執(zhí)行既定政策的手段成既定目標(biāo)和執(zhí)行既定政策的手段 根據(jù)對(duì)現(xiàn)有控制系統(tǒng)有效性的檢查，可以提供改進(jìn)根據(jù)對(duì)現(xiàn)有控制系統(tǒng)有效性的檢查，可以提供改進(jìn)建議，更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)建議，更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 有助于推行分權(quán)化管

18、理有助于推行分權(quán)化管理p缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 需要大量的費(fèi)用，特別是進(jìn)行深入、詳細(xì)的審計(jì)需要大量的費(fèi)用，特別是進(jìn)行深入、詳細(xì)的審計(jì) 需要對(duì)審計(jì)人員進(jìn)行充分的技能訓(xùn)練需要對(duì)審計(jì)人員進(jìn)行充分的技能訓(xùn)練 可能使員工產(chǎn)生心理上產(chǎn)生抵觸情緒可能使員工產(chǎn)生心理上產(chǎn)生抵觸情緒審計(jì)控制（續(xù)）審計(jì)控制（續(xù)）預(yù)算控制預(yù)算控制非預(yù)算控制非預(yù)算控制比率分析比率分析審計(jì)控制審計(jì)控制損益控制損益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法163、管理審計(jì)：、管理審計(jì)：p管理審計(jì)是一種對(duì)企業(yè)所有管理工作及其管理審計(jì)是一種對(duì)企業(yè)所有管理工作及其績(jī)效進(jìn)行全面系統(tǒng)地評(píng)價(jià)和鑒定的方法績(jī)效進(jìn)行全面系統(tǒng)地評(píng)價(jià)和鑒定的方法p企業(yè)通常聘請(qǐng)外部專家

19、來(lái)進(jìn)行企業(yè)通常聘請(qǐng)外部專家來(lái)進(jìn)行p管理審計(jì)的方法是利用公開(kāi)記錄的信息，管理審計(jì)的方法是利用公開(kāi)記錄的信息，從反映企業(yè)管理績(jī)效及其影響因素的若干從反映企業(yè)管理績(jī)效及其影響因素的若干方面將企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)或其他行業(yè)方面將企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)或其他行業(yè)的著名企業(yè)進(jìn)行比較，以判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)與的著名企業(yè)進(jìn)行比較，以判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的健康程度管理的健康程度審計(jì)控制（續(xù)）審計(jì)控制（續(xù)）預(yù)算控制預(yù)算控制非預(yù)算控制非預(yù)算控制比率分析比率分析審計(jì)控制審計(jì)控制損益控制損益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法17p損益控制，是根據(jù)企業(yè)或企業(yè)中的獨(dú)立核損益控制，是根據(jù)企業(yè)或企業(yè)中的獨(dú)立核算部門(mén)的損益表，對(duì)其

20、管理活動(dòng)及其成效算部門(mén)的損益表，對(duì)其管理活動(dòng)及其成效進(jìn)行綜合控制的方法進(jìn)行綜合控制的方法p優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有利于從總體上把握問(wèn)題的關(guān)鍵，以便有針對(duì)有利于從總體上把握問(wèn)題的關(guān)鍵，以便有針對(duì)性地進(jìn)行糾偏措施性地進(jìn)行糾偏措施p缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：它是一種事后控制，無(wú)法改善前期工作，但能它是一種事后控制，無(wú)法改善前期工作，但能為后期工作提供借鑒為后期工作提供借鑒損益表不能反映所有的事項(xiàng)，僅在損益表上不損益表不能反映所有的事項(xiàng)，僅在損益表上不一定能準(zhǔn)確地判斷利潤(rùn)發(fā)生偏差的主要原因一定能準(zhǔn)確地判斷利潤(rùn)發(fā)生偏差的主要原因在利用損益控制時(shí)還需輔以其他方法在利用損益控制時(shí)還需輔以其他方法損益控制損益控制預(yù)算控制預(yù)算控制非預(yù)

21、算控制非預(yù)算控制成本控制成本控制成本控制的基成本控制的基礎(chǔ)礎(chǔ)成本控制的步成本控制的步驟驟成本控制的作成本控制的作用用其他控制方其他控制方法法18p成本控制的基礎(chǔ)是成本控制的基礎(chǔ)是成本對(duì)象成本對(duì)象與與成本分配成本分配p成本對(duì)象：指需對(duì)其進(jìn)行成本計(jì)量和分配成本對(duì)象：指需對(duì)其進(jìn)行成本計(jì)量和分配的項(xiàng)目的項(xiàng)目p成本分配：將成本分配到每個(gè)實(shí)體或成本成本分配：將成本分配到每個(gè)實(shí)體或成本對(duì)象對(duì)象直接成本分配方法：直接成本分配方法： 直接成本是指能夠容易和準(zhǔn)確地歸屬到成本對(duì)象直接成本是指能夠容易和準(zhǔn)確地歸屬到成本對(duì)象的成本的成本間接成本分配方法：間接成本分配方法： 間接成本是指不能容易地或準(zhǔn)確地歸屬于成本對(duì)間接

22、成本是指不能容易地或準(zhǔn)確地歸屬于成本對(duì)象的成本象的成本成本控制的基礎(chǔ)成本控制的基礎(chǔ)預(yù)算控制預(yù)算控制非預(yù)算控制非預(yù)算控制成本控制成本控制成本控制的基成本控制的基礎(chǔ)礎(chǔ)成本控制的步成本控制的步驟驟成本控制的作成本控制的作用用其他控制方其他控制方法法19p建立成本控制標(biāo)準(zhǔn)建立成本控制標(biāo)準(zhǔn)單位標(biāo)準(zhǔn)制定單位標(biāo)準(zhǔn)制定標(biāo)準(zhǔn)類型標(biāo)準(zhǔn)類型( (理想標(biāo)準(zhǔn)和現(xiàn)實(shí)可實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)）理想標(biāo)準(zhǔn)和現(xiàn)實(shí)可實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)）制訂標(biāo)準(zhǔn)成本舉例制訂標(biāo)準(zhǔn)成本舉例p核算成本控制純凈及分析成本發(fā)生偏差的核算成本控制純凈及分析成本發(fā)生偏差的調(diào)查調(diào)查p采取糾偏的措施采取糾偏的措施成本控制的步驟成本控制的步驟預(yù)算控制預(yù)算控制非預(yù)算控制非預(yù)算控制成本控制成本控

23、制成本控制的基成本控制的基礎(chǔ)礎(chǔ)成本控制的步成本控制的步驟驟成本控制的作成本控制的作用用其他控制方其他控制方法法20p做好企業(yè)成本控制工作，不斷降低企業(yè)經(jīng)做好企業(yè)成本控制工作，不斷降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力從而提高企業(yè)營(yíng)成本，是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最直接有效的手段經(jīng)濟(jì)效益的最直接有效的手段p控制成本，減少企業(yè)價(jià)值活動(dòng)過(guò)程中的一控制成本，減少企業(yè)價(jià)值活動(dòng)過(guò)程中的一切浪費(fèi)，是精益生產(chǎn)的精髓切浪費(fèi)，是精益生產(chǎn)的精髓p豐田公司大野耐一的兩個(gè)公式：豐田公司大野耐一的兩個(gè)公式：價(jià)格成本利潤(rùn)價(jià)格成本利潤(rùn)利潤(rùn)價(jià)格成本利潤(rùn)價(jià)格成本成本控制的作用成本控制的作用預(yù)算控制預(yù)算控制非預(yù)算控制非預(yù)算

24、控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理平衡積分卡平衡積分卡21p標(biāo)桿管理的含義：標(biāo)桿管理的含義：標(biāo)桿管理是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上標(biāo)桿管理是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)頭企業(yè)或其內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)頭企業(yè)或其內(nèi)部某部門(mén)作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管部某部門(mén)作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)、比較，在此基礎(chǔ)上制訂和實(shí)施定量化的評(píng)價(jià)、比較，在此基礎(chǔ)上制訂和實(shí)施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一種

25、管理方法種管理方法p標(biāo)桿管理目標(biāo)的設(shè)定：標(biāo)桿管理目標(biāo)的設(shè)定：具有一定的挑戰(zhàn)性具有一定的挑戰(zhàn)性具有相當(dāng)程度的可行性具有相當(dāng)程度的可行性標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理預(yù)算控制預(yù)算控制非預(yù)算控制非預(yù)算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理平衡積分卡平衡積分卡22p標(biāo)桿管理的步驟：標(biāo)桿管理的步驟：確定標(biāo)桿管理的項(xiàng)目、對(duì)象，制訂工作計(jì)劃確定標(biāo)桿管理的項(xiàng)目、對(duì)象，制訂工作計(jì)劃進(jìn)行調(diào)查研究，搜集資料，找出差距，確定糾進(jìn)行調(diào)查研究，搜集資料，找出差距，確定糾偏方法偏方法初步提出改進(jìn)方案，然后修正和完善該方案初步提出改進(jìn)方案，然后修正和完善該方案實(shí)施該方案，并進(jìn)行監(jiān)督實(shí)施該方案，并進(jìn)行監(jiān)督總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并開(kāi)

26、始新一輪的標(biāo)桿管理總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并開(kāi)始新一輪的標(biāo)桿管理p標(biāo)桿管理的不足：標(biāo)桿管理的不足：引起本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)全面趨同，沒(méi)有了本企引起本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)全面趨同，沒(méi)有了本企業(yè)的任何特色業(yè)的任何特色容易使企業(yè)陷入容易使企業(yè)陷入“落后落后標(biāo)桿標(biāo)桿又落后又落后再推再推行標(biāo)桿管理行標(biāo)桿管理”的惡性循環(huán)之中的惡性循環(huán)之中標(biāo)桿管理（續(xù)）標(biāo)桿管理（續(xù)）標(biāo)桿管理案例-美孚公司背景背景 19921992年，美孚石油還只是一個(gè)年經(jīng)營(yíng)額年，美孚石油還只是一個(gè)年經(jīng)營(yíng)額670670億的公司，但億的公司，但20002000年，美孚公司全年銷售年，美孚公司全年銷售額為額為23202320億美元（當(dāng)年全球五百?gòu)?qiáng)第一）億美元（當(dāng)年全球

27、五百?gòu)?qiáng)第一） 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 19921992年美孚公司詢問(wèn)了服務(wù)站的年美孚公司詢問(wèn)了服務(wù)站的40004000位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果得到位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果得到了一個(gè)令人震驚的結(jié)果：僅有了一個(gè)令人震驚的結(jié)果：僅有20%20%的被調(diào)查者的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的，其余的認(rèn)為價(jià)格是最重要的，其余的80%80%想要：能提想要：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對(duì)他們的供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以認(rèn)可消費(fèi)忠誠(chéng)予以認(rèn)可 導(dǎo)入標(biāo)桿管理導(dǎo)入標(biāo)桿管理 公司由不同部門(mén)人員組建了公司由不同部門(mén)人員組建了3 3個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別以速度（經(jīng)營(yíng)）、微笑（客個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別以速度（經(jīng)營(yíng)）

28、、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠(chéng)度）命名，以戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠(chéng)度）命名，以通過(guò)對(duì)最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，通過(guò)對(duì)最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn)努力使客戶體會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn) 標(biāo)桿比較標(biāo)桿比較 # #速度小組找到了速度小組找到了PenskePenske，仔細(xì)，仔細(xì)觀察了觀察了PenskePenske如何為通過(guò)快速通道的賽車如何為通過(guò)快速通道的賽車加油：身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合加油：身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到，默契。速度小組還了解到，PenskePenske的成功的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，每個(gè)小組部分歸于

29、電子頭套耳機(jī)的使用，每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。 #微笑小組微笑小組考察了卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，以找考察了卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認(rèn)為美孚同樣可以通過(guò)客人，使客人舒適。微笑小組認(rèn)為美孚同樣可以通過(guò)各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價(jià)值觀，來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價(jià)值觀，來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。標(biāo)。 # #安撫小組安撫小組到家居倉(cāng)儲(chǔ)去查明該店為何有如此多

30、的回到家居倉(cāng)儲(chǔ)去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒(méi)有致力于工作的員工就不可能與客戶打交道的人。沒(méi)有致力于工作的員工就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司，那些銷售公那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無(wú)足輕重的人。安撫小組的調(diào)查改變了公司的司里最無(wú)足輕重的人。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)

31、導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶和公司以外。讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶和公司以外。 提煉結(jié)果提煉結(jié)果 美孚形成了新的加油站概念美孚形成了新的加油站概念“友好服友好服務(wù)務(wù)” ” 試點(diǎn)工程試點(diǎn)工程 美孚在弗羅里達(dá)的美孚在弗羅里達(dá)的8080個(gè)服務(wù)站開(kāi)展了這一個(gè)服務(wù)站開(kāi)展了這一試驗(yàn)：顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的試驗(yàn)：顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問(wèn)候，所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，配有微笑與問(wèn)候，所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到電子頭套耳機(jī)，以便

32、能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開(kāi)進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只須要幾分鐘，就可以完開(kāi)進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只須要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。成洗車和收費(fèi)的全部流程。 全面實(shí)施全面實(shí)施 美孚公司由總部人員和一線人員組成了美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWATSWAT實(shí)施團(tuán)隊(duì)構(gòu)建和測(cè)試維持友好服務(wù)的系統(tǒng)。實(shí)施團(tuán)隊(duì)構(gòu)建和測(cè)試維持友好服務(wù)的系統(tǒng)?！坝押梅?wù)友好服務(wù)”的初期回報(bào)是令人振奮的，加油站的的初期回報(bào)是令人振奮的，加油站的平均年收入增長(zhǎng)了平均年收入增長(zhǎng)了10%10%。預(yù)算控制預(yù)算控制非預(yù)算控制非預(yù)算控制成本

33、控制成本控制其他控制方其他控制方法法標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理平衡積分卡平衡積分卡27p1992年由卡普蘭和諾頓提出年由卡普蘭和諾頓提出p平衡積分卡不僅可以用作企業(yè)績(jī)效評(píng)估方平衡積分卡不僅可以用作企業(yè)績(jī)效評(píng)估方法，而且可以用作戰(zhàn)略管理方法，同時(shí)它法，而且可以用作戰(zhàn)略管理方法，同時(shí)它還是一種企業(yè)控制工具還是一種企業(yè)控制工具p卡普蘭和諾頓認(rèn)為：企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)卡普蘭和諾頓認(rèn)為：企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且要重視組織的運(yùn)營(yíng)能力；企業(yè)指標(biāo)，而且要重視組織的運(yùn)營(yíng)能力；企業(yè)不僅要關(guān)心短期目標(biāo)，而且要考慮長(zhǎng)期戰(zhàn)不僅要關(guān)心短期目標(biāo)，而且要考慮長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展略發(fā)展平衡積分卡平衡積分卡預(yù)算控制預(yù)算控制非預(yù)算控制非預(yù)算控制成

34、本控制成本控制其他控制方其他控制方法法標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理平衡積分卡平衡積分卡28平衡積分卡的控制指標(biāo)：平衡積分卡的控制指標(biāo)：p財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面包含了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)包含了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)p顧客方面顧客方面包含了市場(chǎng)份額、客戶回頭率、新客戶獲得率、包含了市場(chǎng)份額、客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度等指標(biāo)客戶滿意度等指標(biāo)p內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程按照按照“調(diào)查研究調(diào)查研究尋找市場(chǎng)尋找市場(chǎng)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)產(chǎn)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品品生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造銷售與售后服務(wù)銷售與售后服務(wù)”的順序來(lái)創(chuàng)的順序來(lái)創(chuàng)造流程造流程p學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)最關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序最關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序平衡積分卡（續(xù)

35、）平衡積分卡（續(xù)）財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)“要在財(cái)務(wù)方面取得成功要在財(cái)務(wù)方面取得成功,我們應(yīng)向股東們展示什么我們應(yīng)向股東們展示什么?”顧客顧客“要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景目標(biāo),我們應(yīng)向顧客們展示什么我們應(yīng)向顧客們展示什么?”內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程“要滿足股東和顧客的需求，要滿足股東和顧客的需求，我們應(yīng)擅長(zhǎng)什么樣的業(yè)務(wù)流程我們應(yīng)擅長(zhǎng)什么樣的業(yè)務(wù)流程?”學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)“要要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)要要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景目標(biāo),我我們要如何保持變革和進(jìn)步的能們要如何保持變革和進(jìn)步的能力力?”遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)度量度量指標(biāo)指標(biāo)計(jì)劃計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)度量度量指標(biāo)指標(biāo)計(jì)劃計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)度量度量指標(biāo)指標(biāo)計(jì)劃計(jì)劃目標(biāo)

36、目標(biāo)度量度量指標(biāo)指標(biāo)計(jì)劃計(jì)劃平衡積分卡控制圖平衡積分卡控制圖案例 一家生產(chǎn)型公司，在過(guò)去幾年里取得了飛速發(fā)展。一家生產(chǎn)型公司，在過(guò)去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級(jí)管理層想在中國(guó)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加對(duì)外出高級(jí)管理層想在中國(guó)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加對(duì)外出口量?？偨?jīng)理在國(guó)內(nèi)一所高校讀口量?？偨?jīng)理在國(guó)內(nèi)一所高校讀 EBMA EBMA ，在這里，在這里他第一次了解到平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)。他請(qǐng)了中消他第一次了解到平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)。他請(qǐng)了中消研公司向他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)介紹平衡計(jì)分卡方法，研公司向他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)介紹平衡計(jì)分卡方法，并在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施。并在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施。 中消研咨詢顧問(wèn)先向高級(jí)管理層做了演示，中消研咨詢顧問(wèn)先

37、向高級(jí)管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標(biāo)。他們應(yīng)用平衡計(jì)分卡首先設(shè)定公司目標(biāo)。他們應(yīng)用平衡計(jì)分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案。公司目標(biāo)然后再按照縱向或橫向聯(lián)方案。公司目標(biāo)然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟落實(shí)到下一層部門(mén)。部門(mén)之間確定它們盟落實(shí)到下一層部門(mén)。部門(mén)之間確定它們互相合作的關(guān)系，并互相合作的關(guān)系，并拫拫據(jù)部門(mén)之間相互的據(jù)部門(mén)之間相互的齊望，將有關(guān)指標(biāo)結(jié)合到部門(mén)的平衡計(jì)分齊望，將有關(guān)指標(biāo)結(jié)合到部門(mén)的平衡計(jì)分卡中。這時(shí)再開(kāi)始設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，并制定卡中。這時(shí)再開(kāi)始設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，并制定能力發(fā)展計(jì)劃。他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略能力發(fā)展計(jì)劃。他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理軟件定期對(duì)績(jī)效進(jìn)行跟蹤。通過(guò)績(jī)效管理軟件定期對(duì)績(jī)效進(jìn)行跟蹤。通過(guò)把績(jī)效和浮動(dòng)薪資計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)，員把績(jī)效和浮動(dòng)薪資計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)，員工的積極性得到很大提高。工的積極性得