[經(jīng)濟學(xué)]第五章計劃ppt課件

1、第五章第五章 計劃計劃缺乏計劃或一個不好的計劃是領(lǐng)導(dǎo)人員缺乏計劃或一個不好的計劃是領(lǐng)導(dǎo)人員沒有能力的標(biāo)志。沒有能力的標(biāo)志。H.法約爾法約爾計劃職能的概念、性質(zhì)及其作用計劃的八種表現(xiàn)形式制定計劃的程序與原理制定計劃的主要方法目標(biāo)管理模式第一節(jié)第一節(jié) 計劃概述計劃概述 一、計劃的含義一、計劃的含義計劃（名詞）計劃（名詞）用文字和指標(biāo)等形式所表述的、用文字和指標(biāo)等形式所表述的、組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時間內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文時間內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。件。一、計劃的含義一、計劃的含義計劃（動詞）計劃（動詞

2、）為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排。預(yù)先進(jìn)行的行動安排。評估組織的當(dāng)前狀況評估組織的當(dāng)前狀況SWOTSWOT分析分析 SSuperioritySSuperiority WWeaknessWWeakness OOpportunityOOpportunity TThreatsTThreats優(yōu)勢優(yōu)勢S1S1、旅游線路屬于名牌線路旅游線路屬于名牌線路S2S2、市場占有率高市場占有率高S3S3、有較強的開發(fā)與策劃能力有較強的開發(fā)與策劃能力S4S4、有豐富的服務(wù)經(jīng)驗有豐富的服務(wù)經(jīng)驗S5S5、公司所在地屬于全國第二大城市公司所在地屬于全國第二大城市劣勢劣勢W1W1、名

3、牌線路單一名牌線路單一W2W2、組織結(jié)構(gòu)老化組織結(jié)構(gòu)老化W3W3、老工人比重大老工人比重大W4W4、員工流失現(xiàn)象嚴(yán)重員工流失現(xiàn)象嚴(yán)重W5W5、信息化管理程度較低度信息化管理程度較低度機會機會O1O1、堅持以服務(wù)質(zhì)量取勝堅持以服務(wù)質(zhì)量取勝O2O2、引進(jìn)先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)引進(jìn)先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)O3O3、以名牌產(chǎn)品為龍頭組建企業(yè)集團(tuán)以名牌產(chǎn)品為龍頭組建企業(yè)集團(tuán)O4O4、運用召開展銷會的方法開拓新市運用召開展銷會的方法開拓新市場場威脅威脅T1T1、大量新競爭者進(jìn)入市場大量新競爭者進(jìn)入市場T2T2、價格競爭激烈價格競爭激烈T3T3、競爭對手促銷手段靈活多樣競爭對手促銷手段靈活多樣T4T4、兩大競爭對手形

4、成企業(yè)集團(tuán)兩大競爭對手形成企業(yè)集團(tuán)某旅游企業(yè)SWOT分析圖做什么 What to do it 為什么做 Why to do it 何時做 When to do it 何地做 Where to do it 誰去做 Who to do it 怎么做 How to do it 要素要素規(guī)定內(nèi)容規(guī)定內(nèi)容考慮因素考慮因素舉例舉例（銷售計劃）（銷售計劃）目標(biāo)目標(biāo)行動結(jié)果（以行動結(jié)果（以數(shù)量、質(zhì)量指數(shù)量、質(zhì)量指標(biāo)表示）標(biāo)表示）生存與發(fā)展的需要、市生存與發(fā)展的需要、市場與環(huán)境的可能、自身場與環(huán)境的可能、自身條件與資源的制約條件與資源的制約實現(xiàn)年銷售收入實現(xiàn)年銷售收入5000萬萬元，本地市場占有率達(dá)元，本地市場

5、占有率達(dá)到到50%，銷售利潤額達(dá)，銷售利潤額達(dá)到到600萬元。萬元。任務(wù)任務(wù)行動內(nèi)容與實行動內(nèi)容與實現(xiàn)目標(biāo)的具體現(xiàn)目標(biāo)的具體活動活動目標(biāo)與任務(wù)的因果關(guān)系目標(biāo)與任務(wù)的因果關(guān)系1、促銷宣傳；、促銷宣傳；2、建立、建立專賣店；專賣店；3、向?qū)W校贈、向?qū)W校贈送部分產(chǎn)品以擴大影響；送部分產(chǎn)品以擴大影響；4、改進(jìn)服務(wù)。、改進(jìn)服務(wù)。方針方針措施措施行動方針與措行動方針與措施及各種備選施及各種備選行動方案行動方案實現(xiàn)目標(biāo)的主要矛盾和實現(xiàn)目標(biāo)的主要矛盾和解決矛盾的方法解決矛盾的方法1、批發(fā)優(yōu)惠；、批發(fā)優(yōu)惠；2、現(xiàn)金、現(xiàn)金付款優(yōu)惠；付款優(yōu)惠；3、銷售提、銷售提成；成；4、折扣讓利。、折扣讓利。計劃方案構(gòu)成表（計劃

6、方案構(gòu)成表（1）要素要素規(guī)定內(nèi)容規(guī)定內(nèi)容考慮因素考慮因素舉例舉例（銷售計劃）（銷售計劃）實施實施者者執(zhí)行任務(wù)的部執(zhí)行任務(wù)的部門或個人門或個人職能與分工，責(zé)權(quán)分配，職能與分工，責(zé)權(quán)分配，資源分布等資源分布等銷售部負(fù)責(zé)促銷，建立銷售部負(fù)責(zé)促銷，建立專賣店；生產(chǎn)部負(fù)責(zé)生專賣店；生產(chǎn)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品；公關(guān)部負(fù)責(zé)捐產(chǎn)產(chǎn)品；公關(guān)部負(fù)責(zé)捐贈。贈。步驟步驟各項活動開始各項活動開始與結(jié)束的時間與結(jié)束的時間及其銜接及其銜接任務(wù)的銜接關(guān)系及所需任務(wù)的銜接關(guān)系及所需的時間跨度的時間跨度3月底前刊出廣告，月底前刊出廣告，5月月底前建立底前建立5家專賣店。家專賣店。預(yù)算預(yù)算任務(wù)所需資源任務(wù)所需資源數(shù)量數(shù)量需要與可能提供的資

7、源需要與可能提供的資源數(shù)量數(shù)量銷售人員銷售人員10人，服務(wù)人人，服務(wù)人員員30人，營業(yè)面積人，營業(yè)面積300平方米，流動資金平方米，流動資金1000萬元，廣告宣傳費萬元，廣告宣傳費300萬元。萬元。計劃方案構(gòu)成表（計劃方案構(gòu)成表（2）三、計劃工作的性質(zhì)三、計劃工作的性質(zhì)目的性目的性基礎(chǔ)性基礎(chǔ)性普遍性普遍性經(jīng)濟性經(jīng)濟性四、計劃的種類四、計劃的種類宗旨宗旨目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略政策政策程序程序規(guī)則規(guī)則規(guī)劃規(guī)劃預(yù)算預(yù)算抽象抽象具體具體（一）按計劃的形式分類（一）按計劃的形式分類1、宗旨（、宗旨（Purpose)、使命（使命（Mission)表明組織是干什么的，應(yīng)該干什么。表明組織是干什么的，應(yīng)該干什么。是

8、組織成員在深入理解和把握組織存在的價值的基礎(chǔ)是組織成員在深入理解和把握組織存在的價值的基礎(chǔ)之上，對組織存在價值的高度凝練和概括。之上，對組織存在價值的高度凝練和概括。例例例例例例2、目標(biāo)（、目標(biāo)（Objective）具體規(guī)定了組織及其各部門的經(jīng)營管理活動在具體規(guī)定了組織及其各部門的經(jīng)營管理活動在一定時期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。一定時期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。 制定計劃目標(biāo)制定計劃目標(biāo)明確的主題；明確的主題；期望達(dá)到的水平；期望達(dá)到的水平；可用于測量計劃實施情況的指標(biāo)；可用于測量計劃實施情況的指標(biāo)；明確的時間期限。明確的時間期限。3、戰(zhàn)略（、戰(zhàn)略（Strategy）為實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向，所

9、確為實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向，所確定的行動方針和資源分配方案。定的行動方針和資源分配方案。三種基本競爭戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（overall cost leadership） 差異化戰(zhàn)略（differentiation）戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢產(chǎn)品差異產(chǎn)品差異低成本低成本戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)全行業(yè)范圍全行業(yè)范圍僅限于某個僅限于某個特定市場面特定市場面集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略（focus）4、政策（、政策（Policy）組織在決策時或處理問題時用來指導(dǎo)、溝通思想與行組織在決策時或處理問題時用來指導(dǎo)、溝通思想與行動方針的明文規(guī)定。動方針的明文規(guī)定。政策為組織達(dá)到目標(biāo)限定了活動的范圍與界限。政

10、策為組織達(dá)到目標(biāo)限定了活動的范圍與界限。5、程序（、程序（Procedure）規(guī)定了如何處理那些重復(fù)發(fā)生的例行問題的標(biāo)準(zhǔn)方法。規(guī)定了如何處理那些重復(fù)發(fā)生的例行問題的標(biāo)準(zhǔn)方法。程序的實質(zhì)是對所要進(jìn)行的活動規(guī)定時間順序。程序的實質(zhì)是對所要進(jìn)行的活動規(guī)定時間順序。6、規(guī)則（、規(guī)則（Rule）是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。特定行動的規(guī)定。7、規(guī)劃（、規(guī)劃（Program）為了實施既定方針?biāo)匦璧哪繕?biāo)、政策、程序、規(guī)則、為了實施既定方針?biāo)匦璧哪繕?biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用的資源等而制定的綜合性任務(wù)分配、執(zhí)行

11、步驟、使用的資源等而制定的綜合性計劃。計劃。8、預(yù)算（、預(yù)算（Budget）是以數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報告書。是以數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報告書。案例案例業(yè)務(wù)擴展中的化妝品公司業(yè)務(wù)擴展中的化妝品公司格拉斯納從意大利一家小型的香水廠得到了一套化妝品配制流水格拉斯納從意大利一家小型的香水廠得到了一套化妝品配制流水線，租用了一座舊倉庫，并且安裝了一套小型的化妝品灌瓶與包線，租用了一座舊倉庫，并且安裝了一套小型的化妝品灌瓶與包裝生產(chǎn)線。三年過去了，格氏化妝品公司經(jīng)營初見成效，格拉斯裝生產(chǎn)線。三年過去了，格氏化妝品公司經(jīng)營初見成效，格拉斯納打算拓展她的產(chǎn)品，增添生產(chǎn)線，建立分銷網(wǎng)絡(luò)。納打算拓展她的產(chǎn)品，增

12、添生產(chǎn)線，建立分銷網(wǎng)絡(luò)。格拉斯納這樣向外界闡明她公司的業(yè)務(wù)：格拉斯納這樣向外界闡明她公司的業(yè)務(wù)：“格氏化妝品公司準(zhǔn)備格氏化妝品公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一套高質(zhì)量的化妝品系列，通過百貨商店和專業(yè)商店銷售給生產(chǎn)一套高質(zhì)量的化妝品系列，通過百貨商店和專業(yè)商店銷售給顧客，并成為意大利香水在美國市場上的頭四位代理人中間的一顧客，并成為意大利香水在美國市場上的頭四位代理人中間的一個。個?！备窭辜{對公司員工提出要求說，要在下一年度使公司的格拉斯納對公司員工提出要求說，要在下一年度使公司的銷售額達(dá)到銷售額達(dá)到300萬美元。萬美元。案例案例業(yè)務(wù)擴展中的化妝品公司業(yè)務(wù)擴展中的化妝品公司格拉斯納為擴展公司的業(yè)務(wù)去銀行貸款，銀

13、行人士問她的經(jīng)營有格拉斯納為擴展公司的業(yè)務(wù)去銀行貸款，銀行人士問她的經(jīng)營有何獨到之處，她回答說：第一，她只批發(fā)給獨家經(jīng)銷她的產(chǎn)品的何獨到之處，她回答說：第一，她只批發(fā)給獨家經(jīng)銷她的產(chǎn)品的那些百貨商店和專業(yè)商店；第二，如在圣誕節(jié)旺季到來的三個月那些百貨商店和專業(yè)商店；第二，如在圣誕節(jié)旺季到來的三個月之前來采購的話，她給那些商店在價格上打?qū)φ?，甚至更?yōu)惠。之前來采購的話，她給那些商店在價格上打?qū)φ?，甚至更?yōu)惠。格拉斯納在公司內(nèi)建立了一套制度，要求對所有來購貨的訂單都格拉斯納在公司內(nèi)建立了一套制度，要求對所有來購貨的訂單都先核實信用，然后在裝貨起運之前才在價格上標(biāo)出適當(dāng)?shù)恼劭邸Ｏ群藢嵭庞?，然后在裝貨

14、起運之前才在價格上標(biāo)出適當(dāng)?shù)恼劭邸９镜呢涍\室管理人員被要求做到公司的貨運室管理人員被要求做到“絕對不可以在信用部門認(rèn)可絕對不可以在信用部門認(rèn)可之前運走任何東西。之前運走任何東西?！彼?、計劃的種類四、計劃的種類（二）按計劃期的長短分類：（二）按計劃期的長短分類：長期計劃長期計劃五年以上的計劃；五年以上的計劃；中期計劃中期計劃一年到五年的計劃；一年到五年的計劃；短期計劃短期計劃一年以下的計劃。一年以下的計劃。四、計劃的種類四、計劃的種類（三）按計劃制定者的層次分類：（三）按計劃制定者的層次分類：戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃由高層管理者制定；由高層管理者制定；管理計劃管理計劃由中層管理者制定；由中層管理者制定

15、；作業(yè)計劃作業(yè)計劃由基層管理者制定。由基層管理者制定。戰(zhàn)術(shù)計劃戰(zhàn)術(shù)計劃四、計劃的種類四、計劃的種類（四）按計劃對象分類：（四）按計劃對象分類：綜合計劃綜合計劃具有多個目標(biāo)和多方面內(nèi)容的計劃；具有多個目標(biāo)和多方面內(nèi)容的計劃；局部計劃局部計劃限于特定范圍的計劃；限于特定范圍的計劃；項目計劃項目計劃針對組織的特定課題而做出的計劃。針對組織的特定課題而做出的計劃。四、計劃的種類四、計劃的種類（五）按計劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)分類：（五）按計劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)分類：具體性計劃具體性計劃具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可的情況；棱兩可的情況；指導(dǎo)性計劃指導(dǎo)性計劃指出重點但不把行動者限

16、定在具指出重點但不把行動者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動方案上。體的目標(biāo)上或特定的行動方案上。五、計劃的權(quán)變因素五、計劃的權(quán)變因素組織中的管理層次組織中的管理層次五、計劃的權(quán)變因素五、計劃的權(quán)變因素組織的生命周期組織的生命周期五、計劃的權(quán)變因素五、計劃的權(quán)變因素組織文化組織文化環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性案例討論案例討論施溫自行車公司施溫自行車公司 伊格納茨伊格納茨施溫（施溫（Ignaz SchwinnIgnaz Schwinn）于于18951895年在芝加哥創(chuàng)辦年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司（了施溫自行車公司（Schwinn Bicycle Co.Schwinn Bicycle Co.），）

17、，后來成長為世界最后來成長為世界最大的自行車制造商。在大的自行車制造商。在6060年代，施溫公司占有美國自行車市場年代，施溫公司占有美國自行車市場25%25%的份額，不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。的份額，不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。愛德華愛德華小施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長孫，小施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長孫，19791979年他接過年他接過公司的控制權(quán)，那時，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計劃和決策又公司的控制權(quán)，那時，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。使已有的問題雪上加霜。案例討論案例討論施溫自行車公司施溫自行車公司在在7070年代，施溫公司不斷投資于它的強大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)年代，施

18、溫公司不斷投資于它的強大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰和品牌，以便主宰1010檔變速車市場。但是進(jìn)入檔變速車市場。但是進(jìn)入8080年代，市場轉(zhuǎn)年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代移了，山地車取代1010檔變速車成為銷量最大的車型，并且輕型檔變速車成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在成年自行車愛好者中日益的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在成年自行車愛好者中日益普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)換的機會，它對市場的變普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)換的機會，它對市場的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫公司的市

19、場份額開始迅速地被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商奪溫公司的市場份額開始迅速地被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走走。案例討論案例討論施溫自行車公司施溫自行車公司或許，施溫公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全或許，施溫公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。球產(chǎn)品，公司遲遲未能開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。一直拖到一直拖到7070年代末，施溫公司才開始加入外國競爭，把大量的年代末，施溫公司才開始加入外國競爭，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到海外日本進(jìn)行生產(chǎn)，但到那時，不斷擴張的臺灣自行車轉(zhuǎn)移到海外日本進(jìn)行生產(chǎn)，但到那時，不斷擴張的臺灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價

20、格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對付這種競爭的一種策略，施溫公司開始少量進(jìn)口中國臺灣省制付這種競爭的一種策略，施溫公司開始少量進(jìn)口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標(biāo)在美國市場上銷售。造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標(biāo)在美國市場上銷售。案例討論案例討論施溫自行車公司施溫自行車公司19811981年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理當(dāng)局不是與工人工時，公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備

21、遷往臺灣的談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往臺灣的巨人自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，施溫公巨人自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進(jìn)口和在美國市場上以施溫不得的。作為交換條件，施溫公司進(jìn)口和在美國市場上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所

22、言：“施溫將特許盛在銀盤上奉送給巨人公司。施溫將特許盛在銀盤上奉送給巨人公司?！卑咐懻摪咐懻撌刈孕熊嚬臼刈孕熊嚬镜降?9841984年，巨人公司每年交付給施溫公司年，巨人公司每年交付給施溫公司7070萬輛自行車，萬輛自行車，以施溫商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售額的以施溫商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售額的70%70%。幾年后，巨人公。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們司利用從施溫公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標(biāo)。自己的商標(biāo)。到到19921992年，巨人公司和中國大陸的自行車公司，已經(jīng)在世年，巨人公司和中國大陸的自行車公司，已經(jīng)在世界市場上

23、占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每界市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每1010輛自行車中，輛自行車中，有有7 7輛是以自己的商標(biāo)出售的，而施溫公司怎么樣了？當(dāng)它的市輛是以自己的商標(biāo)出售的，而施溫公司怎么樣了？當(dāng)它的市場份額在場份額在19921992年年1010月跌落到月跌落到5%5%，公司開始申請破產(chǎn)。，公司開始申請破產(chǎn)。問題問題你認(rèn)為施溫公司在你認(rèn)為施溫公司在19651965年、年、19751975年和年和19851985年年應(yīng)當(dāng)分別制定什么樣的計劃？應(yīng)當(dāng)分別制定什么樣的計劃？第二節(jié)第二節(jié) 計劃的組織實施計劃的組織實施滾動計劃法滾動計劃法甘特圖法甘特圖法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)一、滾動計劃

24、法一、滾動計劃法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化定期修訂未來根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。計劃有機地結(jié)合起來。本期五年計劃（本期五年計劃（20002004年）年）2000年年2001年年2002年年2003年年2004年年具體具體較細(xì)較細(xì)較粗較粗實施計劃實施計劃預(yù)定未來計劃預(yù)定未來計劃1999年編制年編制本期五年計劃順延（本期五年計劃順延（20012005年）年）2001年年2002年年2003年年2004年年2005年年具體具體較細(xì)較細(xì)較粗較粗實施計劃實施計劃預(yù)定未來計劃預(yù)定未來計劃本年

25、實際完成本年實際完成對比計劃對比計劃與實際差異與實際差異計劃修正因素計劃修正因素差異原差異原因分析因分析客觀情客觀情況變化況變化經(jīng)營方經(jīng)營方針變化針變化新的循環(huán)新的循環(huán)“近具體、近具體、遠(yuǎn)概略遠(yuǎn)概略”二、甘特圖二、甘特圖通過甘特圖反映項目所包含的每種行動的起止通過甘特圖反映項目所包含的每種行動的起止時間，從而了解項目的進(jìn)展情況。時間，從而了解項目的進(jìn)展情況。甘特圖的具體步驟甘特圖的具體步驟界定總體目標(biāo)；界定總體目標(biāo)；把總體目標(biāo)分解成一系列階段性目標(biāo)；把總體目標(biāo)分解成一系列階段性目標(biāo)；對項目作進(jìn)一步分解，把各階段的目標(biāo)落實到對項目作進(jìn)一步分解，把各階段的目標(biāo)落實到要采取的各項行動上；要采取的各項

26、行動上；進(jìn)一步分析每項行動的時間、所需資源和預(yù)算進(jìn)一步分析每項行動的時間、所需資源和預(yù)算等，將信息匯總，構(gòu)成甘特圖。等，將信息匯總，構(gòu)成甘特圖。甘特圖甘特圖編號編號行動內(nèi)容行動內(nèi)容負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人 5 10 15 20 25 30 35 40 45天天ABCDEFGH閱讀公司材料閱讀公司材料向?qū)＜易稍兿驅(qū)＜易稍冊O(shè)計調(diào)查問卷設(shè)計調(diào)查問卷探測性調(diào)查探測性調(diào)查大范圍問卷調(diào)查大范圍問卷調(diào)查調(diào)查結(jié)果分析調(diào)查結(jié)果分析編寫報告提綱編寫報告提綱編寫調(diào)查報告編寫調(diào)查報告組長組長副組長副組長組長組長 組長組長副組長副組長組長組長組長組長組長組長三、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)三、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式，反映和表達(dá)一項計劃中各項

27、通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式，反映和表達(dá)一項計劃中各項工作（作業(yè)或工序）所需要的資源，時間及其順工作（作業(yè)或工序）所需要的資源，時間及其順序安排，通過計算確定關(guān)鍵路線，選出最優(yōu)方案，序安排，通過計算確定關(guān)鍵路線，選出最優(yōu)方案，達(dá)到組織、協(xié)調(diào)、控制生產(chǎn)進(jìn)度和費用的目的。達(dá)到組織、協(xié)調(diào)、控制生產(chǎn)進(jìn)度和費用的目的。三、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)三、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)關(guān)鍵路線法（關(guān)鍵路線法（CPM）計劃評審技術(shù)（計劃評審技術(shù)（PERT）隨機網(wǎng)絡(luò)模擬技術(shù)（隨機網(wǎng)絡(luò)模擬技術(shù)（GERT）網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成與繪制網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成與繪制網(wǎng)絡(luò)圖是表示一項計劃中各工序所需時間、先網(wǎng)絡(luò)圖是表示一項計劃中各工序所需時間、先后順序及銜接關(guān)系的圖形。后順序及銜接關(guān)系的圖形。工序，用工序，用“ ”表示。表示。事項，用事項，用“ ”表示。表示。路線，其長度等于路線上各工序長度之和。路線，其長度等于路線上各工序長度之和。第三節(jié)第三節(jié) 目標(biāo)管理目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理的概念與特點一、目標(biāo)管理的概念與特點目標(biāo)管理（目標(biāo)管理（Management By Objectives，M