項目策劃作業(yè)指導(dǎo)書

1、CMMI3項目策劃作業(yè)指導(dǎo)書：計劃是最重要的2011-03-0211:01:55作者：大步來源：瀏覽次數(shù)：67網(wǎng)友評論0條項目啟動階段，千頭萬緒，項目PM/PJL、TeamLeader如何開展工作如何制定好一個計劃，讓項目組的成員能夠開展工作，是至關(guān)重要的。本章節(jié)件提供項目計劃制定及修改的作業(yè)指導(dǎo)書。1.目的項目經(jīng)理最重要的職責之一就是制定計劃、整合計劃和執(zhí)行計劃。由于相對短的期限和資源的優(yōu)先控制，幾乎所有的項目都需要正式的、詳細的計劃。又因為每個職能單位可能只按照自己的計劃文件來進行工作，而很少顧及其他單位，所以計劃活動的整合是必要的。項目啟動階段，千頭萬緒，項目PM/PJL、TeamLea

2、der如何開展工作如何制定好一個計劃，讓項目組的成員能夠開展工作，是至關(guān)重要的。本章節(jié)件提供項目計劃制定及修改的作業(yè)指導(dǎo)書。項目計劃的目標之一就是去完整地定義所有需要完成的工作，以便每個項目參與者都能較容易地確認自己的角色。如果在執(zhí)行前能很好地理解每項任務(wù)，大部分工作都可以預(yù)先計劃。如果執(zhí)行者對任務(wù)理解不夠，則在執(zhí)行過程中會反饋回來更多的信息，又會導(dǎo)致資源分配、進度計劃和優(yōu)先權(quán)的改變。任務(wù)越不確定，為保證項目有效執(zhí)行需要處理的信息量就越大。定義要求，顯然這里要定義的要求就是要定義清楚計劃，應(yīng)該是第一步就做的事情。提升非參與人懲罰無辜者尋找責任負責人混亂幻想破滅瘋狂的熱情沒有正確計劃，工程和項目

3、就會因初步計劃階段缺少明確的要求，而在“模糊狀態(tài)下”啟動。下面就是糟糕計劃的典型結(jié)果：項目開始項目計劃是一個循序漸進的過程。第一，在需求或者任務(wù)不明確的情況下，應(yīng)該首先考慮弄清楚需求或者任務(wù)的計劃，然后在逐步制定各個階段的工作計劃。第二，隨著項目的執(zhí)行，制定計劃時的假定條件會發(fā)生變化，需要判斷并做必要的計劃調(diào)整。2. 適用范圍本章節(jié)適用于項目啟動階段項目綜合計劃的制定、以及項目執(zhí)行過程中，各個計劃的修改調(diào)整。本章節(jié)適合PM/PJL使用。在閱讀本章節(jié)之前，需要先閱讀項目開發(fā)章程的008_項目估算規(guī)程、009_項目計劃制定以及修改規(guī)程、011_項目啟動規(guī)程這三個章節(jié)。項目開發(fā)章程將作為本作業(yè)指導(dǎo)書

4、的一個基礎(chǔ)依據(jù)。3. 名詞解釋工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakdownStructure-WBS):WBS是英文WorkBreakdownStructure(工作分解結(jié)構(gòu))的縮寫。單從字面上進行理解，WWork:為克服障礙、實現(xiàn)某種目標而通過身體或頭腦付出努力或施展才能；BBreakdown:劃分成部件或分類；分離成基本物質(zhì)；經(jīng)受分解；SStructure:事物在明確的組織形式下的排列。WBS是對應(yīng)當由項目團隊執(zhí)行以便實現(xiàn)項目目標，并創(chuàng)造必要的可交付成果工作，按可交付成果所做的層次分解。WBS將項目的整個范圍組織在一起并加以明確。每向下分解一個層次，就意味著項目工作的定義深入了一步。WBS最終

5、分解為工作細節(jié)。WBS的層次結(jié)構(gòu)以可交付成果為對象，包括內(nèi)部和外部可交付成果。里程碑：是一些事件，設(shè)立這些事件是為了表明當這些事件發(fā)生的時候，項目已經(jīng)達到了某種程度。詳細而明確的可以衡量的事件，用以定義產(chǎn)品開發(fā)中的發(fā)展的進程關(guān)鍵路徑：是一系列（或者僅僅是一個）確定項目完成日期計算值的任務(wù)。也就是說，當關(guān)鍵路徑上的最后一個任務(wù)完成時，整個項目也就隨之完成了。4.流程.理解項目的開發(fā)基本方針目的：項目沒有設(shè)定開發(fā)基本方針，就相當于項目沒有一個指導(dǎo)方向，當項目執(zhí)行過程中，發(fā)生問題，那么如何裁定這些問題的優(yōu)先權(quán)時，將沒有一個決策依據(jù)。所以我們要確認清楚項目的開發(fā)基本方針。操作步驟：項目開發(fā)章程為項目設(shè)

6、定了五個開發(fā)基本方針，即：成本、質(zhì)量、進度、效率、客戶滿意度。這個內(nèi)容在011_CN_項目啟動規(guī)程_項目任務(wù)書寫明1. 項目立項時，事業(yè)部總經(jīng)理會根據(jù)項目的商務(wù)目標的要求，在任務(wù)書中明確項目開發(fā)基本方針優(yōu)先級高的兩項。2. 項目經(jīng)理需要與事業(yè)部總經(jīng)理確認對開發(fā)基本方針選定的理解，并達成一致的認識。解釋：對于項目開發(fā)方針，如果選擇兩項，其他項限定要求，那么選中的兩項是相互對立的，需要加強一項，貝泌然會影響另外一項（例如，項目的進度、效率、客戶滿意度要求限定，需要提高項目質(zhì)量，則必然要加大項目的成本投入），因此任務(wù)初始，就應(yīng)該確認好開發(fā)方針，以利于項目執(zhí)行過程中，對這些對立統(tǒng)一的矛盾體進行決策時，

7、選定符合項目任務(wù)要求的優(yōu)先決策條件。多快好省是十分難做到面面俱到的，確認項目的開發(fā)基本方針就是給項目定義一個必要的平衡原則。注意事項：在制定項目計劃時，需要綜合考慮開發(fā)基本方針的優(yōu)先級，以確定每個工作階段或者是迭代階段的各項任務(wù)之間的優(yōu)先度。.確認項目的范圍目的：項目工作范圍的確定是為了有效地完成項目目標而界定的主要工作內(nèi)容的活動，會將項目的可交付成果劃分為可控的、易于管理的單元模塊，并在此提出明確的要求，讓項目組以及客戶明確知道，項目組實施每個階段或每次迭代需要什么樣的輸入，項目組需要通過自己的工作完成這些輸入，客戶也需要兌現(xiàn)提供這些輸入的承諾。操作步驟：項目的范圍一般以008_CN_項目估

8、算規(guī)程一項目作業(yè)一覽表表現(xiàn)。其中需要說明項目承擔的生命周期、入口資源（即輸入）、開發(fā)功能一覽、提交資料一覽。1. 開發(fā)功能一覽：同客戶獲取并確認需要開發(fā)的機能。在項目初期需求還沒有進行充分的調(diào)查獲取，此時可能無法完整列舉，此時可以根據(jù)項目的實際狀況，進行基礎(chǔ)的需求劃分，以確認工作的基本部分。在項目執(zhí)行的過程中，隨著需求的不斷細化和明確，進一步細化開發(fā)功能一覽。2. 承擔的項目工作階段：項目需要承擔的作業(yè)階段以及各階段的管理模式。比如人員外派到客戶現(xiàn)場的形式、DDU的形式等等。對于使用迭代的作業(yè)模式，不一定能夠完整的采用軟件工程階段來說明，這里建議描述項目組與客戶商討確認的每次迭代的要求，并且，

9、這里列舉的每次迭代可以和項目的里程碑相對應(yīng)起來。3. 提交資料一覽：列舉需要正式發(fā)布給客戶的資料列表（包含需求文檔、設(shè)計文檔、代碼、測試用例、報告、手冊、說明書等等），同時需要說明提交資料的相關(guān)的格式、提交的時間和頻度、提交的方式、客戶方的接收接口等等。這里列舉了常見需要交付的內(nèi)容，如果和客戶另有約定，同樣也需要在這里列舉，例如：項目周報告、需求溝通記錄等等。4. 入口資源：客戶向項目組提供的資源。包括直接參考資料和參考資料的設(shè)計文檔、工具、硬件、階段或迭代要求、方法、將對項目組提供的技術(shù)支持服務(wù)等等。注意事項:入口資源這里尤其要注意，有一些客戶提供的工作產(chǎn)品是會在我們即將執(zhí)行的任務(wù)中使用的，

10、客戶是否能夠及時提供這些工作產(chǎn)品，將直接影響到我們的工作進展，這一類的工作產(chǎn)品，必須要和客戶確認明確的提供時間、方式，以及將要提供的技術(shù)支持等。.制定項目的執(zhí)行規(guī)范目的：沒有規(guī)矩不成方圓。項目規(guī)范的制定就是為了幫助確保項目組成員和相關(guān)人員實施一系列為建立項目的初始的需求和計劃所必需的活動，并在整個項目生命周期中實時的對組織項目規(guī)范進行維護。操作步驟：作為歐美BU，承擔的項目的類型與組織以前執(zhí)行的項目的類型差別比較大，如客戶的需求、客戶的管理要求、技術(shù)特點等。因此在組織的項目執(zhí)行過程全集上來進行裁剪，其適用性比較小。這種情況下，我們一般需要進行一下的方式來進行項目規(guī)范制定。1. 第一步：項目經(jīng)理

11、需要組織項目的管理人員、PPQA、EPG等熟悉軟件工程、項目管理技術(shù)的人員和項目的核心技術(shù)人員，進行項目需求理解，確定項目的要求。必要時可以由客戶一起參與。2. 第二步：基于項目的具體要求，由項目經(jīng)理組織項目的管理人員、PPQA、EPG借鑒008_CN_項目估算規(guī)程_項目過程裁剪定義對項目的過程以及子過程進行分析，并識別項目必須執(zhí)行的過程和子過程，以及需要為達成項目目標而完成的成果物。3. 第三步：對于識別出來的過程和子過程以及成果物，說明其為什么要執(zhí)行，有什么作用。4. 第四步：通過項目綜合計劃，對過程和子過程以及成果物需要遵循的規(guī)則進行描述，如描述過程執(zhí)行的頻次、成果物需要符合的規(guī)約采用的

12、模板等等。5. 第五步：隨同項目綜合計劃發(fā)布項目規(guī)范，并獲得成員的執(zhí)行承諾。解釋：一般而言，組織都有一個項目執(zhí)行過程的全集，在項目規(guī)范制定過程時，就是項目經(jīng)理基于項目的基本任務(wù)以及客戶的需求，對項目執(zhí)行的全集進行裁剪，確認這個全集里面需要執(zhí)行的、刪除不需要執(zhí)行的并說明不執(zhí)行的理由、調(diào)整執(zhí)行步驟之間的先后次序或者是頻率、增加非組織級過程的全集內(nèi)的活動步驟或者是方法。執(zhí)行這個動作時，采用008_CN_項目估算規(guī)程_項目過程裁剪定義。確定項目執(zhí)行過程中，及子活動級活動的順序，并給出這些活動的輸出。在大部分項目在開始的時候依據(jù)項目的工作范圍確定項目要執(zhí)行的子過程以及輸出的工作產(chǎn)品。這個全集里面包含項目

13、需要執(zhí)行的過程、子過程，以及執(zhí)行這些過程需要形成的成果物。裁剪實際上就是針對這些要執(zhí)行的過程、子過程以及成果物進行增、刪、改。注意事項：在CMMI中把這個活動叫做項目過程裁剪定義，在這里我們要說明的是“裁剪”不是“裁減”，所以，我們做過程裁剪時要考慮“增、刪、改”多個方面，在對項目過程裁剪的時候我們不是簡單地考慮做或者不做，應(yīng)該在不做的時候考慮是合并還是用其他的替代方法來執(zhí)行。在項目的進展過程中，項目過程裁剪定義需要被進一步細化以更好的滿足項目的需求，以及組織的過程需要和目標。而且，組織標準過程變更時，項目定義過程需要同時更新。項目過程裁剪定義關(guān)系到項目生命周期的定義以及各個階段的出入口標準,

14、必須經(jīng)過EPG審核批準。裁剪需要符合以下標準：為了保證品質(zhì)所必須進行的必須過程不能夠刪除。在滿足成本控制的前提下，可以對某些過程進行裁剪。在成本、資源、工期等條件能夠保證的前提下，盡量減少裁剪。顧客對過程提出要求，則必須遵循。依據(jù)流程標準選擇合適的項目階段，增加或刪除流程子步驟描述。裁剪后不得降低對工作進展的可視性（跟蹤）。裁剪后不會對產(chǎn)品增加不必要的管理和控制。裁剪的標準要基于項目開發(fā)基本指標，如工作量、文檔質(zhì)量以及工程質(zhì)量、團隊規(guī)模等等。裁剪要在項目計劃中明確反映并經(jīng)過評審。.定義項目里程碑目的：里程碑就是詳細而明確的可以衡量的事件，用以定義項目開發(fā)中的發(fā)展的進程。從里程碑定義上我們清晰的

15、了解到，定義里程碑是項目定義一些開發(fā)過程中的發(fā)展進程，定義一些階段性的目標，通過每一個里程碑的達成逐步實現(xiàn)項目整體目標的達成。設(shè)立里程碑，關(guān)鍵是有效分解目標，而不是簡單地切割時間表，要保證分解后的目標是一個完整的小項目或有明確的主題或交付。操作步驟：里程碑定義一般在009_CN_項目計劃制定以及修改規(guī)程_項目計劃書中描述。1. 項目基本階段劃分，里程碑是滿足階段目標的時刻。列出該項目的各個里程碑；描述里程碑名稱，目標，階段的開始時間，結(jié)束時間，進入準則，結(jié)束點準則，所需要的資源。2. 里程碑目標主要定義項目管理活動、業(yè)務(wù)需求獲取和定義、需求分析、架構(gòu)設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼、頁面、測試、用戶文檔、

16、實施活動的狀態(tài)；3. 列出里程碑的關(guān)鍵工作產(chǎn)品4. 各里程碑的關(guān)鍵的作業(yè)方法和關(guān)鍵的工作路徑。解釋：我們上面說了里程碑定義的準則，簡單理解里程碑可以作為是項目的一個可交付并能給項目工作承上啟下的點，所以里程的目標、準入和準出的定義，是在項目實施中對項目能否達成項目目標的檢查依據(jù)。在瀑布模型和增量模型的階段就是我們說的需求開發(fā)、概要設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼、單元測試、產(chǎn)品集成、系統(tǒng)測試、驗收交付、維護這些階段。一般瀑布模型的里程碑設(shè)立根據(jù)項目規(guī)模和特點為需求、設(shè)計、編碼+單元測試、產(chǎn)品集成+系統(tǒng)測試、交付；增量模型一般里程碑是每次可交付產(chǎn)品為一個里程碑，如果規(guī)模很大可以按照瀑布模型設(shè)立子里程碑。迭代

17、模型的里程碑一般是每次迭代就是一個里程碑。注意事項：里程碑的準入準則，就是輸入里程碑的工作產(chǎn)品、資源是否滿足該里程碑的要求。我們就要定義輸入工作產(chǎn)品標準、要達到的質(zhì)量目標。而里程碑的準出不僅僅是工作產(chǎn)品的標準和達到的質(zhì)量目標。還要判斷這個里程的進度、成本、工作量、規(guī)模的偏差以及項目的變更是否在控制范圍內(nèi)。.項目WBS分解目的：項目的目標是依據(jù)客戶的需求而定的，實現(xiàn)這些目標實際就是要為客戶提供一系列的最終交付物、服務(wù)等。做好WBS分解，就是分解為客戶提供最終交付物、服務(wù)等需要執(zhí)行哪些任務(wù)，完成這些任務(wù)又需要哪些不同的階段或者是子任務(wù)的支撐。WBS分解是預(yù)算的一個基礎(chǔ)，預(yù)算將基于WBS分解出來的任

18、務(wù)來進行需要的資源的估算。WBS分解是詳細時間計劃的一個基礎(chǔ)，詳細時間計劃可以直接基于WBS分解來進行資源分配以及項目關(guān)鍵路徑的識別和調(diào)整。在MSProject中制作詳細時間計劃時，就是在進行WBS分解，在WBS分解完成后，將每項任務(wù)的起止時間以及完成任務(wù)的人員加上去，并按照人員完成任務(wù)的先后順序調(diào)整外項目的關(guān)鍵路徑后，就完成了詳細時間計劃。操作步驟：劃分項目的WBS結(jié)構(gòu)有許多方法，如按照專業(yè)劃分、按照子系統(tǒng)、子工程劃分、按照項目不同的階段劃分等，以上每一種方法度有其優(yōu)缺點。一般情況下，確定項目的WBS結(jié)構(gòu)需要組合以上幾種方法進行，在WBS的不同層次使用不同的方法。這里推薦一種WBS分解一般需

19、要一下幾個步驟。其模板可以參照009_CN_項目計劃制定以及修改規(guī)程一概要（詳細）時間計劃。1. 第一步，分解出實現(xiàn)項目的目標或者是每個迭代的目標，需要經(jīng)過哪些階段，如需求、設(shè)計、開發(fā)、測試等等。2. 第二步，分解出每個階段需要完成“開發(fā)功能一覽”中的具體功能，這些功能將作為一個個任務(wù)進入下一步分解，如詳細設(shè)計階段的A功能、開發(fā)階段的B功能、測試階段的C功能等等。3. 第三步，分解出第二步中識別出來的任務(wù)的項目管理域、軟件工程域、項目支持域的不同子任務(wù)，如詳細設(shè)計階段的A功能的設(shè)計文檔編寫、設(shè)計文檔的評審、設(shè)計文檔的確認，開發(fā)階段的B功能的設(shè)計理解、編碼實現(xiàn)、Debug、代碼評審。4. 第四步

20、，識別出以上分解出來的各項任務(wù)之間的相互關(guān)系，這些關(guān)系中主要考慮任務(wù)之間存在的業(yè)務(wù)上的前后依賴關(guān)系、可并行關(guān)系等等。以上步驟執(zhí)行，推薦在MSProject中執(zhí)行，這樣將能夠通過MSProject工具的功能，省去如WBS字典的編號、關(guān)系的描述等繁瑣的工作。在MSProject中，識別出來的任務(wù)可以通過任務(wù)名稱進行描述，并在工具中直接進行任務(wù)層級關(guān)系的標識，通過前置任務(wù)的設(shè)置可以標識清楚任務(wù)的依賴關(guān)系。并且為后面進行詳細計劃的排定提供一個基礎(chǔ)。解釋：最終交付物或服務(wù)的完成實際是隨著不同的階段或者是迭代完成而達到的。因此WBS分解正式將這些達成后能夠逐步實現(xiàn)目標的任務(wù)分解出來。WBS是一個網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)

21、。WBS中的各個任務(wù)是有相關(guān)的關(guān)聯(lián)關(guān)系的，有的是屬于上下層次關(guān)系，有的是屬于前后依賴關(guān)系，也有的是屬于并行的關(guān)系。下圖是一種簡單的層級關(guān)系的WBS圖：注意事項：某項任務(wù)應(yīng)該在WBS中的一個地方且只應(yīng)該在WBS中的一個地方出現(xiàn)。WBS中某項任務(wù)的內(nèi)容是其下所有WBS項的總和。一個WBS項只能有一個人負責，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者。WBS必須與實際工作中的執(zhí)行方式一致。應(yīng)讓項目團隊成員積極參與創(chuàng)建WBS，以確保WBS的一致性。WBS必須在根據(jù)范圍說明書正常地維護項目工作內(nèi)容的同時，也能適應(yīng)無法避免的變更。在實際的項目計劃編制時，WBS分解可以用MSProj

22、ect來制作。WBS項顆粒度需要盡量控制在2人日以下，以利于項目的任務(wù)控制。WBS項之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系要識別和理解，并在WBS中標識清楚。（即任務(wù)的先后關(guān)系）WBS項的識別需要詳盡，不要遺漏重要的任務(wù)項，如項目中常見的評審任務(wù)、版本發(fā)布任務(wù)、項目管理的相關(guān)任務(wù)、配置管理、度量分析任務(wù)等等。這些任務(wù)可以參照模板，進行統(tǒng)一的分類并識別，然后規(guī)劃相應(yīng)的資源來對照執(zhí)行。估算項目規(guī)模、成本、時間、資源、風險目的：對于已確定的項目范圍，進行了過程裁剪定義，定義了階段和里程碑，那么我們每個階段的輸出的工作產(chǎn)品的工作量、成本、質(zhì)量如何估算就十分重要，這些也是判斷階段目標和里程碑是否達成的重要判斷依據(jù)，而要估算工作

23、量、成本等工作產(chǎn)品屬性，我們就必須先估算出工程階段每個工作包的工作產(chǎn)品規(guī)模。操作步驟：估算首先要描述需求的范圍。然后，將問題分解成為一組比較小的問題，在以歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗為指南，對每個問題進行估算。1. 確定估算的方法估算方法有：經(jīng)驗值估算、功能點估算。具體的估算作業(yè)指導(dǎo)書參見008_CN_項目估算規(guī)程一工程預(yù)算及計劃作業(yè)指導(dǎo)書、008_CN_項目估算規(guī)程_功能點估算作業(yè)指導(dǎo)書這兩本作業(yè)指導(dǎo)書。2. 確定估算范圍以及問題分解估算就是對項目范圍陳述中描述的功能進行評估，軟件項目估算是一種解決問題的形式，在多數(shù)情況下，要解決的問題非常復(fù)雜，不能作為一個整體考慮。因此我們要對問題進行分解，把它分解成為

24、一組較小的問題，再定義他們的特性，這部分工作可以等同前面所說的WBS分解。3估算工作量和成本一般工作量和成本的估算是依據(jù)項目的估算模型，依據(jù)工作產(chǎn)品的規(guī)模去估算工作產(chǎn)品的工作量。規(guī)模的估算可以對應(yīng)到代碼行數(shù)或者是功能點的個數(shù)。規(guī)模估算具體請參照008_CN_項目估算規(guī)程工程預(yù)算及計劃作業(yè)指導(dǎo)書、008_CN_項目估算規(guī)程_功能點估算作業(yè)指導(dǎo)書。估算出規(guī)模后，然后根據(jù)組織積累的生產(chǎn)效率度量數(shù)據(jù)或者是參照作業(yè)指導(dǎo)書的計算要求，推算工作量和成本。工作量二規(guī)模/生產(chǎn)效率。4估算項目的時間依據(jù)已經(jīng)估算出的項目規(guī)模，每個階段的工作量，結(jié)合現(xiàn)有資源估算項目的概要時間，時間估算的結(jié)果是階段、里程碑、項目的起至

25、時間。5估算資源項目工作量和成本、時間估算完成后，項目組的各個階段時間范圍內(nèi)需要完成的工作任務(wù)也基本確定，此時需要進行資源估算。資源估算時，根據(jù)各個階段需要完成的工作量和已有的時間周期天數(shù)進行計算，需要標準人力資源人數(shù)二各個階段需要完成的工作量+已有的時間周期天數(shù)。計算出這個人數(shù)后，還需要進一步考慮各個階段工作中的核心工作內(nèi)容、關(guān)鍵路徑上的工作內(nèi)容、技術(shù)公關(guān)工作內(nèi)容等必須要特定的人力資源來完成的。6估算項目的風險依據(jù)歷史項目積累的風險，在項目開始階段對項目的技術(shù)、管理、質(zhì)量、資源、需求等方面可能出現(xiàn)的風險進行全面評估。并評估出來的風險制定規(guī)避和管理措施。7估算的評審項目的估算結(jié)果一般就是項目預(yù)

26、算，我們一般先要對這些預(yù)算進行技術(shù)評審，以確定預(yù)算的合理性。然后還應(yīng)通過到由公司高層的管理評審。評審時，參考008_CN_項目估算規(guī)程工程預(yù)算評審檢查單。解釋：這里主要描述實施的基本步驟，具體的實施方法參照008_CN_項目估算規(guī)程工程預(yù)算及計劃作業(yè)指導(dǎo)書、008_CN_項目估算規(guī)程功能點估算作業(yè)指導(dǎo)書。注意事項：估算要考慮項目管理類、支持類及返工的工作量。在建立項目度量能力和模型的時候我們可以從歷史項目中推出這些工作量的估算模型。一般每個開發(fā)階段都要預(yù)留1520%的工作量用于返工。管理類的工作量一般是項目總開發(fā)工作量的10%，質(zhì)量保證、MA及其他支持類的工作量一半是項目總工作量的25%。軟件

27、成本和工作量的估算從來都沒有成為一門精確的科學(xué)，因為變化的因素太多一一人員、技術(shù)、環(huán)境和行政，都會影響軟件的最終成本和開發(fā)所用的工作量。如果對項目范圍不太了解，或者項目需求經(jīng)常改變，不確定性和估算風險會非常高。迭代的生命周期模型，當客戶改變需求時，應(yīng)該能夠重新審查估算，并進行修正。對于這個情況，如果對項目范圍的不了解，那么將無法估計這些變化，也就談不上進行修正了。概要時間計劃目的：編寫概要時間計劃，是依據(jù)項目的最終交付時間要求，對完成項目任務(wù)進行各階段和里程碑的時間進行劃分，將項目的整體時間周期切分為必要的多個階段時間要求，以利于項目的整體控制。操作步驟：概要時間計劃可以從兩種不同的角度來安排

28、。第一種情況一一1. 項目的最終交付時間已經(jīng)確定；2. 項目組分解工作階段或迭代次數(shù)，并識別各個階段或者是每個迭代的依賴關(guān)系；3. 對各個階段或者是每次迭代進行時間安排，以滿足項目的最終交付時間。第二種情況1. 項目組分解工作階段或迭代次數(shù)，并識別各個階段或者是每個迭代的依賴關(guān)系；2. 對各個階段或者是每次迭代進行時間安排。解釋:劃分，必須將項目劃分成多個可以管理的階段或者是迭代，每個階段或者迭代必須要有明確的目標。為了實現(xiàn)項目的劃分，需求范圍涉及到的要求以及階段和過程都可能進行劃分。依賴關(guān)系，劃分后的各個階段或者迭代之間的相互依賴關(guān)系必須是明確的。依賴關(guān)系將決定項目的串行任務(wù)的要求，這個將會

29、直接決定項目的最短周期。時間安排，劃分后的階段或者是迭代都是有一定數(shù)量的工作量的，時間安排就是需要將這些工作量分解在一個開始時間和完成時間取決的任務(wù)周期內(nèi)。注意事項：在時間安排時需要注意人員與工作量之間的關(guān)系，人月神話中給出的結(jié)論：人月工人X月，項目進度拖后，可以增加更多的程序員來追趕進度，這在一定程度上是能夠?qū)崿F(xiàn)的。但是，我們必須要考慮增加人手對項目造成的影響，新增加人員，要對項目有一個較長的理解過程，這個過程直接帶來了項目的需求理解的成本。新加入人員將會增加人員之間交流的路徑數(shù)量和整個項目交流的復(fù)雜度以及管理的復(fù)雜度。因此在定義項目概要時間計劃時，必須要考慮這些會影響項目階段時間的因素，要

30、遵守客戶的時間要求，但也要符合人員和工作量之間的關(guān)系的科學(xué)理論，盡量縮小團隊規(guī)模，降低團隊成本。在時間安排上，要考慮各個迭代之間的依賴關(guān)系，以及每次迭代內(nèi)部的關(guān)鍵路徑。（雖然現(xiàn)代軟件工程的一些辦法已經(jīng)使得項目能夠切斷項目的關(guān)鍵路徑進行并行作業(yè)，但是關(guān)鍵路徑上的任務(wù)的依賴關(guān)系不可能完全切斷，而且項目的資源還是優(yōu)先的。）這些關(guān)鍵路徑和迭代關(guān)系將決定項目總體的關(guān)鍵路徑和最短周期。因此，科學(xué)的時間安排如果不能滿足客戶初始提出的最終交付時間要求時，必須要與客戶進行合理的溝通，調(diào)整項目的時間或者是需求的范圍。在安排概要時間計劃是，需要結(jié)合已經(jīng)設(shè)定的項目里程碑進行，對各階段和里程碑都需要有明確的時間要求，并

31、要有目標要求.制定項目計劃書目的：項目計劃的目的就是去完整地定義所有需要完成的工作，以便每個項目參與者都能較容易地確認自己的角色。為了與客戶交流風險分析和管理、項目成本估計、進度和組織結(jié)構(gòu)，我們通常編寫一個文檔，稱之為項目計劃書。操作步驟：寫這些內(nèi)容參照009_CN_項目計劃制定以及修改規(guī)程_項目計劃書模板。項目計劃常見包含一一項目概要項目背景項目的基本任務(wù)和目標項目整體資源（組織）結(jié)構(gòu)用戶的基本目標和需求項目主要的階段及里程碑項目規(guī)范對于迭代開發(fā)的項目，主要的階段是指每次有效的迭代，迭代可以和里程碑相互對應(yīng)，也可以是多次小的迭代完成后對應(yīng)一個里程碑，也可以是一個大的迭代對應(yīng)多個里程碑。項目的

32、主要階段項目的里程碑參見009_CN_項目計劃制定以及修改規(guī)程_項目質(zhì)量計劃質(zhì)量計劃需求變更管理計劃參見009_CN_項目計劃制定以及修改規(guī)程_項目監(jiān)控與度量計劃項目監(jiān)控與度量計劃參見028_CN_配置管理規(guī)程J己置管理計劃項目配置管理計劃人員培訓(xùn)計劃評審計劃說明項目組將如何進行周例會、小組例會等相關(guān)會議，會議的流程要求。會議管理計劃列舉項目組相關(guān)的干系人，并明確與干系人的管理溝通的頻次、方式等。干系人需要包含項目的核心成員、公司高層、客戶以及其他與本項目相關(guān)的主要人員。干系人管理計劃項目決策計劃外協(xié)管理計劃明確風險管理時，如何界定重大風險，對重大風險如何進行集體的分析和跟蹤管理。風險管理計劃

33、數(shù)據(jù)管理計劃注意事項：有些人理解項目計劃就是一個時間表，這個理解是不正確的。項目計劃書就是將項目策劃的各個部分寫入到計劃書中，通過計劃書的記錄和描述，將項目策劃的信息以正式的文檔發(fā)布給項目組的全員。.項目組織建立目的：組織的高效運行，需要要設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)，并為組織結(jié)構(gòu)指派合適的人員承擔角色。操作步驟：Member的三層的組織結(jié)構(gòu)。TeamLeader第一步，建立項目組織，這里推薦PM/PJL第二步，為組織結(jié)構(gòu)設(shè)定其他必須的角色，如項目評審專家組、配置管理組、開發(fā)技術(shù)（環(huán)境）組、需求管理組等等。第三步，為組織結(jié)構(gòu)的每個角色配備必要的人員，配備人員是，需要參照估算資源的結(jié)果進行，并且需要考慮將

34、資源進行必要的小組劃分，并指派TeamLeader負責管理。即在011_CN_項目啟動規(guī)程_項目組組織圖將各個角色實際的人員名單列舉出來。解釋：項目在項目將要交付時，由項目組根據(jù)實際的需要，再指定人員執(zhí)行。PPQA不隸屬于項目組，而是直接向項目的高層負責。實施維護組一般是根據(jù)項目執(zhí)行的情況，計算實施維護需要對應(yīng)的變更工作量和缺陷修復(fù)的量后，再從項目組的人員中進行選擇，并組建實施維護組。需求管理組是負責需求管理和變更管理的組織，可以由需求接口人、項目經(jīng)理、設(shè)計、開發(fā)、測試等相關(guān)的人員組成。注意事項：在安排人員時，需要考慮人員的技能是否能夠適應(yīng)崗位的要求。組織的建立同時也是一個授權(quán)的過程，因此組織

35、體系發(fā)布后，需要各個角色的人員根據(jù)要求各司其職。隨著項目的進展，組織結(jié)構(gòu)是需要調(diào)整的，項目經(jīng)理需要及時調(diào)整項目組織體系，并重新發(fā)布。為了控制TeamLeader的溝通工作量，使得TeamLeader能夠更加有效的管理各個小組，一般建議小組的Member為45人，最多不超過8人，這里的人數(shù)主要是從溝通接口量上面考慮的。詳細時間計劃目的：詳細時間計劃就是將項目WBS分解出來的每一個任務(wù)做出時間安排、工作量確認和資源的配備。操作步驟：一般在MSProject中進行編排。1. 將WBS工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)導(dǎo)入MSProject中。2. 導(dǎo)入預(yù)算對每個任務(wù)的工作量估計。3. 導(dǎo)入資源，確認各個資源的系數(shù)。4

36、. 根據(jù)概要時間計劃要求，限定階段或者是迭代的完成時間要求。5. 為每項任務(wù)指定合適的資源。注意事項：任何一個人接受新鮮事物都是有一個過程的，是存在一個學(xué)習曲線的，剛開始進入項目時，效率相對偏低，而隨著時間的推移，對工作要求和業(yè)務(wù)要求的熟悉，效率會提升，并進入到一定的水平，因此，在編排計劃時，需要考慮這個特性，對于某個人力資源剛開始進入某個作業(yè)狀態(tài)，需要將其完成任務(wù)的時間適當加長一些，在項目進行一段時間（根據(jù)潤和軟件執(zhí)行項目的經(jīng)驗，這個時間一般要12周），其生產(chǎn)效率會得到較大的提升，在這個時間后面，其完成任務(wù)所需實際工作量會比預(yù)算工作量略低，例如可以采用實際投入工作量：預(yù)算工作量=1：來計算，

37、當然，在實際執(zhí)行過程中，還需要根據(jù)進度控制來判斷這個比例是否合適并及時調(diào)整。估算時，各項任務(wù)是基于一個基準值進行估計的，為每項任務(wù)指派資源時，每個人員的技能、經(jīng)驗等都是有偏差的，在指派資源時，必須考慮這些偏差，并通過一定的系數(shù)折算，然后將工作量分配給這些資源。排詳細時間計劃不是一次就全部完成的，一般是按階段或者是迭代來編排計劃，在啟動下一個階段之前，做好下個階段的工作計劃和時間計劃。時間表的Stoneline（各階段，如設(shè)計，開發(fā)，測試等等）是否合理（時間，比例，人員等等）。項目的作業(yè)任務(wù)列表是否完整。（以列出來的WBS點為準）作業(yè)任務(wù)的內(nèi)容，條件（開始的限制條件，結(jié)束條件）是否是清晰的，非二

38、意的。分配的人員是否適合。各項作業(yè)任務(wù)的時間是否可控。對每項任務(wù)安排時間的以1到2天為宜。小于1天，日程表太過零碎而且健壯性也差。超過2天，不宜控制。各任務(wù)的時間順序是否匹配。各任務(wù)的估計時間是否正確。注意，不同的人員的時間是不同的。各成員的工作量是否均衡。項目的關(guān)鍵路徑是否設(shè)定，安排小組/人員是否合理階段工程的成果物檢查點（review點）是否設(shè)定。設(shè)定是否合理階段工程中的時間控制點（release點）是否設(shè)定。設(shè)定是否合理各個工作組（開發(fā)，測試）之間的時間結(jié)合點是否設(shè)置。設(shè)置是否合理工作組劃分是否合適，工作人員的搭配是否合適。對照項目的作業(yè)誤差，是否有足夠的時間余量對應(yīng)意外事件。.計劃評審目的：計劃評審的目的是為了及時和高效地消除項目計劃中的缺陷，同時能夠?qū)ぷ鳟a(chǎn)品及可預(yù)防的缺陷有一個全面了解，消除時間計劃的不一致性。操作步驟：