項(xiàng)目策劃作業(yè)指導(dǎo)書

1、CMMI3項(xiàng)目策劃作業(yè)指導(dǎo)書：計(jì)劃是最重要的2011-03-0211:01:55作者：大步來(lái)源：瀏覽次數(shù)：67網(wǎng)友評(píng)論0條項(xiàng)目啟動(dòng)階段，千頭萬(wàn)緒，項(xiàng)目PM/PJL、TeamLeader如何開展工作如何制定好一個(gè)計(jì)劃，讓項(xiàng)目組的成員能夠開展工作，是至關(guān)重要的。本章節(jié)件提供項(xiàng)目計(jì)劃制定及修改的作業(yè)指導(dǎo)書。1.目的項(xiàng)目經(jīng)理最重要的職責(zé)之一就是制定計(jì)劃、整合計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃。由于相對(duì)短的期限和資源的優(yōu)先控制，幾乎所有的項(xiàng)目都需要正式的、詳細(xì)的計(jì)劃。又因?yàn)槊總€(gè)職能單位可能只按照自己的計(jì)劃文件來(lái)進(jìn)行工作，而很少顧及其他單位，所以計(jì)劃活動(dòng)的整合是必要的。項(xiàng)目啟動(dòng)階段，千頭萬(wàn)緒，項(xiàng)目PM/PJL、TeamLea

2、der如何開展工作如何制定好一個(gè)計(jì)劃，讓項(xiàng)目組的成員能夠開展工作，是至關(guān)重要的。本章節(jié)件提供項(xiàng)目計(jì)劃制定及修改的作業(yè)指導(dǎo)書。項(xiàng)目計(jì)劃的目標(biāo)之一就是去完整地定義所有需要完成的工作，以便每個(gè)項(xiàng)目參與者都能較容易地確認(rèn)自己的角色。如果在執(zhí)行前能很好地理解每項(xiàng)任務(wù)，大部分工作都可以預(yù)先計(jì)劃。如果執(zhí)行者對(duì)任務(wù)理解不夠，則在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)反饋回來(lái)更多的信息，又會(huì)導(dǎo)致資源分配、進(jìn)度計(jì)劃和優(yōu)先權(quán)的改變。任務(wù)越不確定，為保證項(xiàng)目有效執(zhí)行需要處理的信息量就越大。定義要求，顯然這里要定義的要求就是要定義清楚計(jì)劃，應(yīng)該是第一步就做的事情。提升非參與人懲罰無(wú)辜者尋找責(zé)任負(fù)責(zé)人混亂幻想破滅瘋狂的熱情沒有正確計(jì)劃，工程和項(xiàng)目

3、就會(huì)因初步計(jì)劃階段缺少明確的要求，而在“模糊狀態(tài)下”啟動(dòng)。下面就是糟糕計(jì)劃的典型結(jié)果：項(xiàng)目開始項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。第一，在需求或者任務(wù)不明確的情況下，應(yīng)該首先考慮弄清楚需求或者任務(wù)的計(jì)劃，然后在逐步制定各個(gè)階段的工作計(jì)劃。第二，隨著項(xiàng)目的執(zhí)行，制定計(jì)劃時(shí)的假定條件會(huì)發(fā)生變化，需要判斷并做必要的計(jì)劃調(diào)整。2. 適用范圍本章節(jié)適用于項(xiàng)目啟動(dòng)階段項(xiàng)目綜合計(jì)劃的制定、以及項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，各個(gè)計(jì)劃的修改調(diào)整。本章節(jié)適合PM/PJL使用。在閱讀本章節(jié)之前，需要先閱讀項(xiàng)目開發(fā)章程的008_項(xiàng)目估算規(guī)程、009_項(xiàng)目計(jì)劃制定以及修改規(guī)程、011_項(xiàng)目啟動(dòng)規(guī)程這三個(gè)章節(jié)。項(xiàng)目開發(fā)章程將作為本作業(yè)指導(dǎo)書

4、的一個(gè)基礎(chǔ)依據(jù)。3. 名詞解釋工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakdownStructure-WBS):WBS是英文WorkBreakdownStructure(工作分解結(jié)構(gòu))的縮寫。單從字面上進(jìn)行理解，WWork:為克服障礙、實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而通過(guò)身體或頭腦付出努力或施展才能；BBreakdown:劃分成部件或分類；分離成基本物質(zhì)；經(jīng)受分解；SStructure:事物在明確的組織形式下的排列。WBS是對(duì)應(yīng)當(dāng)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行以便實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，并創(chuàng)造必要的可交付成果工作，按可交付成果所做的層次分解。WBS將項(xiàng)目的整個(gè)范圍組織在一起并加以明確。每向下分解一個(gè)層次，就意味著項(xiàng)目工作的定義深入了一步。WBS最終

5、分解為工作細(xì)節(jié)。WBS的層次結(jié)構(gòu)以可交付成果為對(duì)象，包括內(nèi)部和外部可交付成果。里程碑：是一些事件，設(shè)立這些事件是為了表明當(dāng)這些事件發(fā)生的時(shí)候，項(xiàng)目已經(jīng)達(dá)到了某種程度。詳細(xì)而明確的可以衡量的事件，用以定義產(chǎn)品開發(fā)中的發(fā)展的進(jìn)程關(guān)鍵路徑：是一系列（或者僅僅是一個(gè)）確定項(xiàng)目完成日期計(jì)算值的任務(wù)。也就是說(shuō)，當(dāng)關(guān)鍵路徑上的最后一個(gè)任務(wù)完成時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目也就隨之完成了。4.流程.理解項(xiàng)目的開發(fā)基本方針目的：項(xiàng)目沒有設(shè)定開發(fā)基本方針，就相當(dāng)于項(xiàng)目沒有一個(gè)指導(dǎo)方向，當(dāng)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，發(fā)生問(wèn)題，那么如何裁定這些問(wèn)題的優(yōu)先權(quán)時(shí)，將沒有一個(gè)決策依據(jù)。所以我們要確認(rèn)清楚項(xiàng)目的開發(fā)基本方針。操作步驟：項(xiàng)目開發(fā)章程為項(xiàng)目設(shè)

6、定了五個(gè)開發(fā)基本方針，即：成本、質(zhì)量、進(jìn)度、效率、客戶滿意度。這個(gè)內(nèi)容在011_CN_項(xiàng)目啟動(dòng)規(guī)程_項(xiàng)目任務(wù)書寫明1. 項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，事業(yè)部總經(jīng)理會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的商務(wù)目標(biāo)的要求，在任務(wù)書中明確項(xiàng)目開發(fā)基本方針優(yōu)先級(jí)高的兩項(xiàng)。2. 項(xiàng)目經(jīng)理需要與事業(yè)部總經(jīng)理確認(rèn)對(duì)開發(fā)基本方針選定的理解，并達(dá)成一致的認(rèn)識(shí)。解釋：對(duì)于項(xiàng)目開發(fā)方針，如果選擇兩項(xiàng)，其他項(xiàng)限定要求，那么選中的兩項(xiàng)是相互對(duì)立的，需要加強(qiáng)一項(xiàng)，貝泌然會(huì)影響另外一項(xiàng)（例如，項(xiàng)目的進(jìn)度、效率、客戶滿意度要求限定，需要提高項(xiàng)目質(zhì)量，則必然要加大項(xiàng)目的成本投入），因此任務(wù)初始，就應(yīng)該確認(rèn)好開發(fā)方針，以利于項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)這些對(duì)立統(tǒng)一的矛盾體進(jìn)行決策時(shí)，

7、選定符合項(xiàng)目任務(wù)要求的優(yōu)先決策條件。多快好省是十分難做到面面俱到的，確認(rèn)項(xiàng)目的開發(fā)基本方針就是給項(xiàng)目定義一個(gè)必要的平衡原則。注意事項(xiàng)：在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，需要綜合考慮開發(fā)基本方針的優(yōu)先級(jí)，以確定每個(gè)工作階段或者是迭代階段的各項(xiàng)任務(wù)之間的優(yōu)先度。.確認(rèn)項(xiàng)目的范圍目的：項(xiàng)目工作范圍的確定是為了有效地完成項(xiàng)目目標(biāo)而界定的主要工作內(nèi)容的活動(dòng)，會(huì)將項(xiàng)目的可交付成果劃分為可控的、易于管理的單元模塊，并在此提出明確的要求，讓項(xiàng)目組以及客戶明確知道，項(xiàng)目組實(shí)施每個(gè)階段或每次迭代需要什么樣的輸入，項(xiàng)目組需要通過(guò)自己的工作完成這些輸入，客戶也需要兌現(xiàn)提供這些輸入的承諾。操作步驟：項(xiàng)目的范圍一般以008_CN_項(xiàng)目估

8、算規(guī)程一項(xiàng)目作業(yè)一覽表表現(xiàn)。其中需要說(shuō)明項(xiàng)目承擔(dān)的生命周期、入口資源（即輸入）、開發(fā)功能一覽、提交資料一覽。1. 開發(fā)功能一覽：同客戶獲取并確認(rèn)需要開發(fā)的機(jī)能。在項(xiàng)目初期需求還沒有進(jìn)行充分的調(diào)查獲取，此時(shí)可能無(wú)法完整列舉，此時(shí)可以根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際狀況，進(jìn)行基礎(chǔ)的需求劃分，以確認(rèn)工作的基本部分。在項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程中，隨著需求的不斷細(xì)化和明確，進(jìn)一步細(xì)化開發(fā)功能一覽。2. 承擔(dān)的項(xiàng)目工作階段：項(xiàng)目需要承擔(dān)的作業(yè)階段以及各階段的管理模式。比如人員外派到客戶現(xiàn)場(chǎng)的形式、DDU的形式等等。對(duì)于使用迭代的作業(yè)模式，不一定能夠完整的采用軟件工程階段來(lái)說(shuō)明，這里建議描述項(xiàng)目組與客戶商討確認(rèn)的每次迭代的要求，并且，

9、這里列舉的每次迭代可以和項(xiàng)目的里程碑相對(duì)應(yīng)起來(lái)。3. 提交資料一覽：列舉需要正式發(fā)布給客戶的資料列表（包含需求文檔、設(shè)計(jì)文檔、代碼、測(cè)試用例、報(bào)告、手冊(cè)、說(shuō)明書等等），同時(shí)需要說(shuō)明提交資料的相關(guān)的格式、提交的時(shí)間和頻度、提交的方式、客戶方的接收接口等等。這里列舉了常見需要交付的內(nèi)容，如果和客戶另有約定，同樣也需要在這里列舉，例如：項(xiàng)目周報(bào)告、需求溝通記錄等等。4. 入口資源：客戶向項(xiàng)目組提供的資源。包括直接參考資料和參考資料的設(shè)計(jì)文檔、工具、硬件、階段或迭代要求、方法、將對(duì)項(xiàng)目組提供的技術(shù)支持服務(wù)等等。注意事項(xiàng):入口資源這里尤其要注意，有一些客戶提供的工作產(chǎn)品是會(huì)在我們即將執(zhí)行的任務(wù)中使用的，

10、客戶是否能夠及時(shí)提供這些工作產(chǎn)品，將直接影響到我們的工作進(jìn)展，這一類的工作產(chǎn)品，必須要和客戶確認(rèn)明確的提供時(shí)間、方式，以及將要提供的技術(shù)支持等。.制定項(xiàng)目的執(zhí)行規(guī)范目的：沒有規(guī)矩不成方圓。項(xiàng)目規(guī)范的制定就是為了幫助確保項(xiàng)目組成員和相關(guān)人員實(shí)施一系列為建立項(xiàng)目的初始的需求和計(jì)劃所必需的活動(dòng)，并在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中實(shí)時(shí)的對(duì)組織項(xiàng)目規(guī)范進(jìn)行維護(hù)。操作步驟：作為歐美BU，承擔(dān)的項(xiàng)目的類型與組織以前執(zhí)行的項(xiàng)目的類型差別比較大，如客戶的需求、客戶的管理要求、技術(shù)特點(diǎn)等。因此在組織的項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程全集上來(lái)進(jìn)行裁剪，其適用性比較小。這種情況下，我們一般需要進(jìn)行一下的方式來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)范制定。1. 第一步：項(xiàng)目經(jīng)理

11、需要組織項(xiàng)目的管理人員、PPQA、EPG等熟悉軟件工程、項(xiàng)目管理技術(shù)的人員和項(xiàng)目的核心技術(shù)人員，進(jìn)行項(xiàng)目需求理解，確定項(xiàng)目的要求。必要時(shí)可以由客戶一起參與。2. 第二步：基于項(xiàng)目的具體要求，由項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目的管理人員、PPQA、EPG借鑒008_CN_項(xiàng)目估算規(guī)程_項(xiàng)目過(guò)程裁剪定義對(duì)項(xiàng)目的過(guò)程以及子過(guò)程進(jìn)行分析，并識(shí)別項(xiàng)目必須執(zhí)行的過(guò)程和子過(guò)程，以及需要為達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)而完成的成果物。3. 第三步：對(duì)于識(shí)別出來(lái)的過(guò)程和子過(guò)程以及成果物，說(shuō)明其為什么要執(zhí)行，有什么作用。4. 第四步：通過(guò)項(xiàng)目綜合計(jì)劃，對(duì)過(guò)程和子過(guò)程以及成果物需要遵循的規(guī)則進(jìn)行描述，如描述過(guò)程執(zhí)行的頻次、成果物需要符合的規(guī)約采用的

12、模板等等。5. 第五步：隨同項(xiàng)目綜合計(jì)劃發(fā)布項(xiàng)目規(guī)范，并獲得成員的執(zhí)行承諾。解釋：一般而言，組織都有一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程的全集，在項(xiàng)目規(guī)范制定過(guò)程時(shí)，就是項(xiàng)目經(jīng)理基于項(xiàng)目的基本任務(wù)以及客戶的需求，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的全集進(jìn)行裁剪，確認(rèn)這個(gè)全集里面需要執(zhí)行的、刪除不需要執(zhí)行的并說(shuō)明不執(zhí)行的理由、調(diào)整執(zhí)行步驟之間的先后次序或者是頻率、增加非組織級(jí)過(guò)程的全集內(nèi)的活動(dòng)步驟或者是方法。執(zhí)行這個(gè)動(dòng)作時(shí)，采用008_CN_項(xiàng)目估算規(guī)程_項(xiàng)目過(guò)程裁剪定義。確定項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，及子活動(dòng)級(jí)活動(dòng)的順序，并給出這些活動(dòng)的輸出。在大部分項(xiàng)目在開始的時(shí)候依據(jù)項(xiàng)目的工作范圍確定項(xiàng)目要執(zhí)行的子過(guò)程以及輸出的工作產(chǎn)品。這個(gè)全集里面包含項(xiàng)目

13、需要執(zhí)行的過(guò)程、子過(guò)程，以及執(zhí)行這些過(guò)程需要形成的成果物。裁剪實(shí)際上就是針對(duì)這些要執(zhí)行的過(guò)程、子過(guò)程以及成果物進(jìn)行增、刪、改。注意事項(xiàng)：在CMMI中把這個(gè)活動(dòng)叫做項(xiàng)目過(guò)程裁剪定義，在這里我們要說(shuō)明的是“裁剪”不是“裁減”，所以，我們做過(guò)程裁剪時(shí)要考慮“增、刪、改”多個(gè)方面，在對(duì)項(xiàng)目過(guò)程裁剪的時(shí)候我們不是簡(jiǎn)單地考慮做或者不做，應(yīng)該在不做的時(shí)候考慮是合并還是用其他的替代方法來(lái)執(zhí)行。在項(xiàng)目的進(jìn)展過(guò)程中，項(xiàng)目過(guò)程裁剪定義需要被進(jìn)一步細(xì)化以更好的滿足項(xiàng)目的需求，以及組織的過(guò)程需要和目標(biāo)。而且，組織標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程變更時(shí)，項(xiàng)目定義過(guò)程需要同時(shí)更新。項(xiàng)目過(guò)程裁剪定義關(guān)系到項(xiàng)目生命周期的定義以及各個(gè)階段的出入口標(biāo)準(zhǔn),

14、必須經(jīng)過(guò)EPG審核批準(zhǔn)。裁剪需要符合以下標(biāo)準(zhǔn)：為了保證品質(zhì)所必須進(jìn)行的必須過(guò)程不能夠刪除。在滿足成本控制的前提下，可以對(duì)某些過(guò)程進(jìn)行裁剪。在成本、資源、工期等條件能夠保證的前提下，盡量減少裁剪。顧客對(duì)過(guò)程提出要求，則必須遵循。依據(jù)流程標(biāo)準(zhǔn)選擇合適的項(xiàng)目階段，增加或刪除流程子步驟描述。裁剪后不得降低對(duì)工作進(jìn)展的可視性（跟蹤）。裁剪后不會(huì)對(duì)產(chǎn)品增加不必要的管理和控制。裁剪的標(biāo)準(zhǔn)要基于項(xiàng)目開發(fā)基本指標(biāo)，如工作量、文檔質(zhì)量以及工程質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)規(guī)模等等。裁剪要在項(xiàng)目計(jì)劃中明確反映并經(jīng)過(guò)評(píng)審。.定義項(xiàng)目里程碑目的：里程碑就是詳細(xì)而明確的可以衡量的事件，用以定義項(xiàng)目開發(fā)中的發(fā)展的進(jìn)程。從里程碑定義上我們清晰的

15、了解到，定義里程碑是項(xiàng)目定義一些開發(fā)過(guò)程中的發(fā)展進(jìn)程，定義一些階段性的目標(biāo)，通過(guò)每一個(gè)里程碑的達(dá)成逐步實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體目標(biāo)的達(dá)成。設(shè)立里程碑，關(guān)鍵是有效分解目標(biāo)，而不是簡(jiǎn)單地切割時(shí)間表，要保證分解后的目標(biāo)是一個(gè)完整的小項(xiàng)目或有明確的主題或交付。操作步驟：里程碑定義一般在009_CN_項(xiàng)目計(jì)劃制定以及修改規(guī)程_項(xiàng)目計(jì)劃書中描述。1. 項(xiàng)目基本階段劃分，里程碑是滿足階段目標(biāo)的時(shí)刻。列出該項(xiàng)目的各個(gè)里程碑；描述里程碑名稱，目標(biāo)，階段的開始時(shí)間，結(jié)束時(shí)間，進(jìn)入準(zhǔn)則，結(jié)束點(diǎn)準(zhǔn)則，所需要的資源。2. 里程碑目標(biāo)主要定義項(xiàng)目管理活動(dòng)、業(yè)務(wù)需求獲取和定義、需求分析、架構(gòu)設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、頁(yè)面、測(cè)試、用戶文檔、

16、實(shí)施活動(dòng)的狀態(tài)；3. 列出里程碑的關(guān)鍵工作產(chǎn)品4. 各里程碑的關(guān)鍵的作業(yè)方法和關(guān)鍵的工作路徑。解釋：我們上面說(shuō)了里程碑定義的準(zhǔn)則，簡(jiǎn)單理解里程碑可以作為是項(xiàng)目的一個(gè)可交付并能給項(xiàng)目工作承上啟下的點(diǎn)，所以里程的目標(biāo)、準(zhǔn)入和準(zhǔn)出的定義，是在項(xiàng)目實(shí)施中對(duì)項(xiàng)目能否達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)的檢查依據(jù)。在瀑布模型和增量模型的階段就是我們說(shuō)的需求開發(fā)、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、單元測(cè)試、產(chǎn)品集成、系統(tǒng)測(cè)試、驗(yàn)收交付、維護(hù)這些階段。一般瀑布模型的里程碑設(shè)立根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和特點(diǎn)為需求、設(shè)計(jì)、編碼+單元測(cè)試、產(chǎn)品集成+系統(tǒng)測(cè)試、交付；增量模型一般里程碑是每次可交付產(chǎn)品為一個(gè)里程碑，如果規(guī)模很大可以按照瀑布模型設(shè)立子里程碑。迭代

17、模型的里程碑一般是每次迭代就是一個(gè)里程碑。注意事項(xiàng)：里程碑的準(zhǔn)入準(zhǔn)則，就是輸入里程碑的工作產(chǎn)品、資源是否滿足該里程碑的要求。我們就要定義輸入工作產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、要達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)。而里程碑的準(zhǔn)出不僅僅是工作產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)和達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)。還要判斷這個(gè)里程的進(jìn)度、成本、工作量、規(guī)模的偏差以及項(xiàng)目的變更是否在控制范圍內(nèi)。.項(xiàng)目WBS分解目的：項(xiàng)目的目標(biāo)是依據(jù)客戶的需求而定的，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)實(shí)際就是要為客戶提供一系列的最終交付物、服務(wù)等。做好WBS分解，就是分解為客戶提供最終交付物、服務(wù)等需要執(zhí)行哪些任務(wù)，完成這些任務(wù)又需要哪些不同的階段或者是子任務(wù)的支撐。WBS分解是預(yù)算的一個(gè)基礎(chǔ)，預(yù)算將基于WBS分解出來(lái)的任

18、務(wù)來(lái)進(jìn)行需要的資源的估算。WBS分解是詳細(xì)時(shí)間計(jì)劃的一個(gè)基礎(chǔ)，詳細(xì)時(shí)間計(jì)劃可以直接基于WBS分解來(lái)進(jìn)行資源分配以及項(xiàng)目關(guān)鍵路徑的識(shí)別和調(diào)整。在MSProject中制作詳細(xì)時(shí)間計(jì)劃時(shí)，就是在進(jìn)行WBS分解，在WBS分解完成后，將每項(xiàng)任務(wù)的起止時(shí)間以及完成任務(wù)的人員加上去，并按照人員完成任務(wù)的先后順序調(diào)整外項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑后，就完成了詳細(xì)時(shí)間計(jì)劃。操作步驟：劃分項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)有許多方法，如按照專業(yè)劃分、按照子系統(tǒng)、子工程劃分、按照項(xiàng)目不同的階段劃分等，以上每一種方法度有其優(yōu)缺點(diǎn)。一般情況下，確定項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)需要組合以上幾種方法進(jìn)行，在WBS的不同層次使用不同的方法。這里推薦一種WBS分解一般需

19、要一下幾個(gè)步驟。其模板可以參照009_CN_項(xiàng)目計(jì)劃制定以及修改規(guī)程一概要（詳細(xì)）時(shí)間計(jì)劃。1. 第一步，分解出實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)或者是每個(gè)迭代的目標(biāo)，需要經(jīng)過(guò)哪些階段，如需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試等等。2. 第二步，分解出每個(gè)階段需要完成“開發(fā)功能一覽”中的具體功能，這些功能將作為一個(gè)個(gè)任務(wù)進(jìn)入下一步分解，如詳細(xì)設(shè)計(jì)階段的A功能、開發(fā)階段的B功能、測(cè)試階段的C功能等等。3. 第三步，分解出第二步中識(shí)別出來(lái)的任務(wù)的項(xiàng)目管理域、軟件工程域、項(xiàng)目支持域的不同子任務(wù)，如詳細(xì)設(shè)計(jì)階段的A功能的設(shè)計(jì)文檔編寫、設(shè)計(jì)文檔的評(píng)審、設(shè)計(jì)文檔的確認(rèn)，開發(fā)階段的B功能的設(shè)計(jì)理解、編碼實(shí)現(xiàn)、Debug、代碼評(píng)審。4. 第四步

20、，識(shí)別出以上分解出來(lái)的各項(xiàng)任務(wù)之間的相互關(guān)系，這些關(guān)系中主要考慮任務(wù)之間存在的業(yè)務(wù)上的前后依賴關(guān)系、可并行關(guān)系等等。以上步驟執(zhí)行，推薦在MSProject中執(zhí)行，這樣將能夠通過(guò)MSProject工具的功能，省去如WBS字典的編號(hào)、關(guān)系的描述等繁瑣的工作。在MSProject中，識(shí)別出來(lái)的任務(wù)可以通過(guò)任務(wù)名稱進(jìn)行描述，并在工具中直接進(jìn)行任務(wù)層級(jí)關(guān)系的標(biāo)識(shí)，通過(guò)前置任務(wù)的設(shè)置可以標(biāo)識(shí)清楚任務(wù)的依賴關(guān)系。并且為后面進(jìn)行詳細(xì)計(jì)劃的排定提供一個(gè)基礎(chǔ)。解釋：最終交付物或服務(wù)的完成實(shí)際是隨著不同的階段或者是迭代完成而達(dá)到的。因此WBS分解正式將這些達(dá)成后能夠逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的任務(wù)分解出來(lái)。WBS是一個(gè)網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)

21、。WBS中的各個(gè)任務(wù)是有相關(guān)的關(guān)聯(lián)關(guān)系的，有的是屬于上下層次關(guān)系，有的是屬于前后依賴關(guān)系，也有的是屬于并行的關(guān)系。下圖是一種簡(jiǎn)單的層級(jí)關(guān)系的WBS圖：注意事項(xiàng)：某項(xiàng)任務(wù)應(yīng)該在WBS中的一個(gè)地方且只應(yīng)該在WBS中的一個(gè)地方出現(xiàn)。WBS中某項(xiàng)任務(wù)的內(nèi)容是其下所有WBS項(xiàng)的總和。一個(gè)WBS項(xiàng)只能有一個(gè)人負(fù)責(zé)，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個(gè)人負(fù)責(zé)，其他人只能是參與者。WBS必須與實(shí)際工作中的執(zhí)行方式一致。應(yīng)讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員積極參與創(chuàng)建WBS，以確保WBS的一致性。WBS必須在根據(jù)范圍說(shuō)明書正常地維護(hù)項(xiàng)目工作內(nèi)容的同時(shí)，也能適應(yīng)無(wú)法避免的變更。在實(shí)際的項(xiàng)目計(jì)劃編制時(shí)，WBS分解可以用MSProj

22、ect來(lái)制作。WBS項(xiàng)顆粒度需要盡量控制在2人日以下，以利于項(xiàng)目的任務(wù)控制。WBS項(xiàng)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系要識(shí)別和理解，并在WBS中標(biāo)識(shí)清楚。（即任務(wù)的先后關(guān)系）WBS項(xiàng)的識(shí)別需要詳盡，不要遺漏重要的任務(wù)項(xiàng)，如項(xiàng)目中常見的評(píng)審任務(wù)、版本發(fā)布任務(wù)、項(xiàng)目管理的相關(guān)任務(wù)、配置管理、度量分析任務(wù)等等。這些任務(wù)可以參照模板，進(jìn)行統(tǒng)一的分類并識(shí)別，然后規(guī)劃相應(yīng)的資源來(lái)對(duì)照?qǐng)?zhí)行。估算項(xiàng)目規(guī)模、成本、時(shí)間、資源、風(fēng)險(xiǎn)目的：對(duì)于已確定的項(xiàng)目范圍，進(jìn)行了過(guò)程裁剪定義，定義了階段和里程碑，那么我們每個(gè)階段的輸出的工作產(chǎn)品的工作量、成本、質(zhì)量如何估算就十分重要，這些也是判斷階段目標(biāo)和里程碑是否達(dá)成的重要判斷依據(jù)，而要估算工作

23、量、成本等工作產(chǎn)品屬性，我們就必須先估算出工程階段每個(gè)工作包的工作產(chǎn)品規(guī)模。操作步驟：估算首先要描述需求的范圍。然后，將問(wèn)題分解成為一組比較小的問(wèn)題，在以歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)為指南，對(duì)每個(gè)問(wèn)題進(jìn)行估算。1. 確定估算的方法估算方法有：經(jīng)驗(yàn)值估算、功能點(diǎn)估算。具體的估算作業(yè)指導(dǎo)書參見008_CN_項(xiàng)目估算規(guī)程一工程預(yù)算及計(jì)劃作業(yè)指導(dǎo)書、008_CN_項(xiàng)目估算規(guī)程_功能點(diǎn)估算作業(yè)指導(dǎo)書這兩本作業(yè)指導(dǎo)書。2. 確定估算范圍以及問(wèn)題分解估算就是對(duì)項(xiàng)目范圍陳述中描述的功能進(jìn)行評(píng)估，軟件項(xiàng)目估算是一種解決問(wèn)題的形式，在多數(shù)情況下，要解決的問(wèn)題非常復(fù)雜，不能作為一個(gè)整體考慮。因此我們要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分解，把它分解成為

24、一組較小的問(wèn)題，再定義他們的特性，這部分工作可以等同前面所說(shuō)的WBS分解。3估算工作量和成本一般工作量和成本的估算是依據(jù)項(xiàng)目的估算模型，依據(jù)工作產(chǎn)品的規(guī)模去估算工作產(chǎn)品的工作量。規(guī)模的估算可以對(duì)應(yīng)到代碼行數(shù)或者是功能點(diǎn)的個(gè)數(shù)。規(guī)模估算具體請(qǐng)參照008_CN_項(xiàng)目估算規(guī)程工程預(yù)算及計(jì)劃作業(yè)指導(dǎo)書、008_CN_項(xiàng)目估算規(guī)程_功能點(diǎn)估算作業(yè)指導(dǎo)書。估算出規(guī)模后，然后根據(jù)組織積累的生產(chǎn)效率度量數(shù)據(jù)或者是參照作業(yè)指導(dǎo)書的計(jì)算要求，推算工作量和成本。工作量二規(guī)模/生產(chǎn)效率。4估算項(xiàng)目的時(shí)間依據(jù)已經(jīng)估算出的項(xiàng)目規(guī)模，每個(gè)階段的工作量，結(jié)合現(xiàn)有資源估算項(xiàng)目的概要時(shí)間，時(shí)間估算的結(jié)果是階段、里程碑、項(xiàng)目的起至

25、時(shí)間。5估算資源項(xiàng)目工作量和成本、時(shí)間估算完成后，項(xiàng)目組的各個(gè)階段時(shí)間范圍內(nèi)需要完成的工作任務(wù)也基本確定，此時(shí)需要進(jìn)行資源估算。資源估算時(shí)，根據(jù)各個(gè)階段需要完成的工作量和已有的時(shí)間周期天數(shù)進(jìn)行計(jì)算，需要標(biāo)準(zhǔn)人力資源人數(shù)二各個(gè)階段需要完成的工作量+已有的時(shí)間周期天數(shù)。計(jì)算出這個(gè)人數(shù)后，還需要進(jìn)一步考慮各個(gè)階段工作中的核心工作內(nèi)容、關(guān)鍵路徑上的工作內(nèi)容、技術(shù)公關(guān)工作內(nèi)容等必須要特定的人力資源來(lái)完成的。6估算項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)依據(jù)歷史項(xiàng)目積累的風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目開始階段對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)、管理、質(zhì)量、資源、需求等方面可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面評(píng)估。并評(píng)估出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)制定規(guī)避和管理措施。7估算的評(píng)審項(xiàng)目的估算結(jié)果一般就是項(xiàng)目預(yù)

26、算，我們一般先要對(duì)這些預(yù)算進(jìn)行技術(shù)評(píng)審，以確定預(yù)算的合理性。然后還應(yīng)通過(guò)到由公司高層的管理評(píng)審。評(píng)審時(shí)，參考008_CN_項(xiàng)目估算規(guī)程工程預(yù)算評(píng)審檢查單。解釋：這里主要描述實(shí)施的基本步驟，具體的實(shí)施方法參照008_CN_項(xiàng)目估算規(guī)程工程預(yù)算及計(jì)劃作業(yè)指導(dǎo)書、008_CN_項(xiàng)目估算規(guī)程功能點(diǎn)估算作業(yè)指導(dǎo)書。注意事項(xiàng)：估算要考慮項(xiàng)目管理類、支持類及返工的工作量。在建立項(xiàng)目度量能力和模型的時(shí)候我們可以從歷史項(xiàng)目中推出這些工作量的估算模型。一般每個(gè)開發(fā)階段都要預(yù)留1520%的工作量用于返工。管理類的工作量一般是項(xiàng)目總開發(fā)工作量的10%，質(zhì)量保證、MA及其他支持類的工作量一半是項(xiàng)目總工作量的25%。軟件

27、成本和工作量的估算從來(lái)都沒有成為一門精確的科學(xué)，因?yàn)樽兓囊蛩靥嘁灰蝗藛T、技術(shù)、環(huán)境和行政，都會(huì)影響軟件的最終成本和開發(fā)所用的工作量。如果對(duì)項(xiàng)目范圍不太了解，或者項(xiàng)目需求經(jīng)常改變，不確定性和估算風(fēng)險(xiǎn)會(huì)非常高。迭代的生命周期模型，當(dāng)客戶改變需求時(shí)，應(yīng)該能夠重新審查估算，并進(jìn)行修正。對(duì)于這個(gè)情況，如果對(duì)項(xiàng)目范圍的不了解，那么將無(wú)法估計(jì)這些變化，也就談不上進(jìn)行修正了。概要時(shí)間計(jì)劃目的：編寫概要時(shí)間計(jì)劃，是依據(jù)項(xiàng)目的最終交付時(shí)間要求，對(duì)完成項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行各階段和里程碑的時(shí)間進(jìn)行劃分，將項(xiàng)目的整體時(shí)間周期切分為必要的多個(gè)階段時(shí)間要求，以利于項(xiàng)目的整體控制。操作步驟：概要時(shí)間計(jì)劃可以從兩種不同的角度來(lái)安排

28、。第一種情況一一1. 項(xiàng)目的最終交付時(shí)間已經(jīng)確定；2. 項(xiàng)目組分解工作階段或迭代次數(shù)，并識(shí)別各個(gè)階段或者是每個(gè)迭代的依賴關(guān)系；3. 對(duì)各個(gè)階段或者是每次迭代進(jìn)行時(shí)間安排，以滿足項(xiàng)目的最終交付時(shí)間。第二種情況1. 項(xiàng)目組分解工作階段或迭代次數(shù)，并識(shí)別各個(gè)階段或者是每個(gè)迭代的依賴關(guān)系；2. 對(duì)各個(gè)階段或者是每次迭代進(jìn)行時(shí)間安排。解釋:劃分，必須將項(xiàng)目劃分成多個(gè)可以管理的階段或者是迭代，每個(gè)階段或者迭代必須要有明確的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的劃分，需求范圍涉及到的要求以及階段和過(guò)程都可能進(jìn)行劃分。依賴關(guān)系，劃分后的各個(gè)階段或者迭代之間的相互依賴關(guān)系必須是明確的。依賴關(guān)系將決定項(xiàng)目的串行任務(wù)的要求，這個(gè)將會(huì)

29、直接決定項(xiàng)目的最短周期。時(shí)間安排，劃分后的階段或者是迭代都是有一定數(shù)量的工作量的，時(shí)間安排就是需要將這些工作量分解在一個(gè)開始時(shí)間和完成時(shí)間取決的任務(wù)周期內(nèi)。注意事項(xiàng)：在時(shí)間安排時(shí)需要注意人員與工作量之間的關(guān)系，人月神話中給出的結(jié)論：人月工人X月，項(xiàng)目進(jìn)度拖后，可以增加更多的程序員來(lái)追趕進(jìn)度，這在一定程度上是能夠?qū)崿F(xiàn)的。但是，我們必須要考慮增加人手對(duì)項(xiàng)目造成的影響，新增加人員，要對(duì)項(xiàng)目有一個(gè)較長(zhǎng)的理解過(guò)程，這個(gè)過(guò)程直接帶來(lái)了項(xiàng)目的需求理解的成本。新加入人員將會(huì)增加人員之間交流的路徑數(shù)量和整個(gè)項(xiàng)目交流的復(fù)雜度以及管理的復(fù)雜度。因此在定義項(xiàng)目概要時(shí)間計(jì)劃時(shí)，必須要考慮這些會(huì)影響項(xiàng)目階段時(shí)間的因素，要

30、遵守客戶的時(shí)間要求，但也要符合人員和工作量之間的關(guān)系的科學(xué)理論，盡量縮小團(tuán)隊(duì)規(guī)模，降低團(tuán)隊(duì)成本。在時(shí)間安排上，要考慮各個(gè)迭代之間的依賴關(guān)系，以及每次迭代內(nèi)部的關(guān)鍵路徑。（雖然現(xiàn)代軟件工程的一些辦法已經(jīng)使得項(xiàng)目能夠切斷項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑進(jìn)行并行作業(yè)，但是關(guān)鍵路徑上的任務(wù)的依賴關(guān)系不可能完全切斷，而且項(xiàng)目的資源還是優(yōu)先的。）這些關(guān)鍵路徑和迭代關(guān)系將決定項(xiàng)目總體的關(guān)鍵路徑和最短周期。因此，科學(xué)的時(shí)間安排如果不能滿足客戶初始提出的最終交付時(shí)間要求時(shí)，必須要與客戶進(jìn)行合理的溝通，調(diào)整項(xiàng)目的時(shí)間或者是需求的范圍。在安排概要時(shí)間計(jì)劃是，需要結(jié)合已經(jīng)設(shè)定的項(xiàng)目里程碑進(jìn)行，對(duì)各階段和里程碑都需要有明確的時(shí)間要求，并

31、要有目標(biāo)要求.制定項(xiàng)目計(jì)劃書目的：項(xiàng)目計(jì)劃的目的就是去完整地定義所有需要完成的工作，以便每個(gè)項(xiàng)目參與者都能較容易地確認(rèn)自己的角色。為了與客戶交流風(fēng)險(xiǎn)分析和管理、項(xiàng)目成本估計(jì)、進(jìn)度和組織結(jié)構(gòu)，我們通常編寫一個(gè)文檔，稱之為項(xiàng)目計(jì)劃書。操作步驟：寫這些內(nèi)容參照009_CN_項(xiàng)目計(jì)劃制定以及修改規(guī)程_項(xiàng)目計(jì)劃書模板。項(xiàng)目計(jì)劃常見包含一一項(xiàng)目概要項(xiàng)目背景項(xiàng)目的基本任務(wù)和目標(biāo)項(xiàng)目整體資源（組織）結(jié)構(gòu)用戶的基本目標(biāo)和需求項(xiàng)目主要的階段及里程碑項(xiàng)目規(guī)范對(duì)于迭代開發(fā)的項(xiàng)目，主要的階段是指每次有效的迭代，迭代可以和里程碑相互對(duì)應(yīng)，也可以是多次小的迭代完成后對(duì)應(yīng)一個(gè)里程碑，也可以是一個(gè)大的迭代對(duì)應(yīng)多個(gè)里程碑。項(xiàng)目的

32、主要階段項(xiàng)目的里程碑參見009_CN_項(xiàng)目計(jì)劃制定以及修改規(guī)程_項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃需求變更管理計(jì)劃參見009_CN_項(xiàng)目計(jì)劃制定以及修改規(guī)程_項(xiàng)目監(jiān)控與度量計(jì)劃項(xiàng)目監(jiān)控與度量計(jì)劃參見028_CN_配置管理規(guī)程J己置管理計(jì)劃項(xiàng)目配置管理計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃評(píng)審計(jì)劃說(shuō)明項(xiàng)目組將如何進(jìn)行周例會(huì)、小組例會(huì)等相關(guān)會(huì)議，會(huì)議的流程要求。會(huì)議管理計(jì)劃列舉項(xiàng)目組相關(guān)的干系人，并明確與干系人的管理溝通的頻次、方式等。干系人需要包含項(xiàng)目的核心成員、公司高層、客戶以及其他與本項(xiàng)目相關(guān)的主要人員。干系人管理計(jì)劃項(xiàng)目決策計(jì)劃外協(xié)管理計(jì)劃明確風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，如何界定重大風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)如何進(jìn)行集體的分析和跟蹤管理。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

33、數(shù)據(jù)管理計(jì)劃注意事項(xiàng)：有些人理解項(xiàng)目計(jì)劃就是一個(gè)時(shí)間表，這個(gè)理解是不正確的。項(xiàng)目計(jì)劃書就是將項(xiàng)目策劃的各個(gè)部分寫入到計(jì)劃書中，通過(guò)計(jì)劃書的記錄和描述，將項(xiàng)目策劃的信息以正式的文檔發(fā)布給項(xiàng)目組的全員。.項(xiàng)目組織建立目的：組織的高效運(yùn)行，需要要設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，并為組織結(jié)構(gòu)指派合適的人員承擔(dān)角色。操作步驟：Member的三層的組織結(jié)構(gòu)。TeamLeader第一步，建立項(xiàng)目組織，這里推薦PM/PJL第二步，為組織結(jié)構(gòu)設(shè)定其他必須的角色，如項(xiàng)目評(píng)審專家組、配置管理組、開發(fā)技術(shù)（環(huán)境）組、需求管理組等等。第三步，為組織結(jié)構(gòu)的每個(gè)角色配備必要的人員，配備人員是，需要參照估算資源的結(jié)果進(jìn)行，并且需要考慮將

34、資源進(jìn)行必要的小組劃分，并指派TeamLeader負(fù)責(zé)管理。即在011_CN_項(xiàng)目啟動(dòng)規(guī)程_項(xiàng)目組組織圖將各個(gè)角色實(shí)際的人員名單列舉出來(lái)。解釋：項(xiàng)目在項(xiàng)目將要交付時(shí)，由項(xiàng)目組根據(jù)實(shí)際的需要，再指定人員執(zhí)行。PPQA不隸屬于項(xiàng)目組，而是直接向項(xiàng)目的高層負(fù)責(zé)。實(shí)施維護(hù)組一般是根據(jù)項(xiàng)目執(zhí)行的情況，計(jì)算實(shí)施維護(hù)需要對(duì)應(yīng)的變更工作量和缺陷修復(fù)的量后，再?gòu)捻?xiàng)目組的人員中進(jìn)行選擇，并組建實(shí)施維護(hù)組。需求管理組是負(fù)責(zé)需求管理和變更管理的組織，可以由需求接口人、項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試等相關(guān)的人員組成。注意事項(xiàng)：在安排人員時(shí)，需要考慮人員的技能是否能夠適應(yīng)崗位的要求。組織的建立同時(shí)也是一個(gè)授權(quán)的過(guò)程，因此組織

35、體系發(fā)布后，需要各個(gè)角色的人員根據(jù)要求各司其職。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，組織結(jié)構(gòu)是需要調(diào)整的，項(xiàng)目經(jīng)理需要及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目組織體系，并重新發(fā)布。為了控制TeamLeader的溝通工作量，使得TeamLeader能夠更加有效的管理各個(gè)小組，一般建議小組的Member為45人，最多不超過(guò)8人，這里的人數(shù)主要是從溝通接口量上面考慮的。詳細(xì)時(shí)間計(jì)劃目的：詳細(xì)時(shí)間計(jì)劃就是將項(xiàng)目WBS分解出來(lái)的每一個(gè)任務(wù)做出時(shí)間安排、工作量確認(rèn)和資源的配備。操作步驟：一般在MSProject中進(jìn)行編排。1. 將WBS工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)導(dǎo)入MSProject中。2. 導(dǎo)入預(yù)算對(duì)每個(gè)任務(wù)的工作量估計(jì)。3. 導(dǎo)入資源，確認(rèn)各個(gè)資源的系數(shù)。4

36、. 根據(jù)概要時(shí)間計(jì)劃要求，限定階段或者是迭代的完成時(shí)間要求。5. 為每項(xiàng)任務(wù)指定合適的資源。注意事項(xiàng)：任何一個(gè)人接受新鮮事物都是有一個(gè)過(guò)程的，是存在一個(gè)學(xué)習(xí)曲線的，剛開始進(jìn)入項(xiàng)目時(shí)，效率相對(duì)偏低，而隨著時(shí)間的推移，對(duì)工作要求和業(yè)務(wù)要求的熟悉，效率會(huì)提升，并進(jìn)入到一定的水平，因此，在編排計(jì)劃時(shí)，需要考慮這個(gè)特性，對(duì)于某個(gè)人力資源剛開始進(jìn)入某個(gè)作業(yè)狀態(tài)，需要將其完成任務(wù)的時(shí)間適當(dāng)加長(zhǎng)一些，在項(xiàng)目進(jìn)行一段時(shí)間（根據(jù)潤(rùn)和軟件執(zhí)行項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)時(shí)間一般要12周），其生產(chǎn)效率會(huì)得到較大的提升，在這個(gè)時(shí)間后面，其完成任務(wù)所需實(shí)際工作量會(huì)比預(yù)算工作量略低，例如可以采用實(shí)際投入工作量：預(yù)算工作量=1：來(lái)計(jì)算，

37、當(dāng)然，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，還需要根據(jù)進(jìn)度控制來(lái)判斷這個(gè)比例是否合適并及時(shí)調(diào)整。估算時(shí)，各項(xiàng)任務(wù)是基于一個(gè)基準(zhǔn)值進(jìn)行估計(jì)的，為每項(xiàng)任務(wù)指派資源時(shí)，每個(gè)人員的技能、經(jīng)驗(yàn)等都是有偏差的，在指派資源時(shí)，必須考慮這些偏差，并通過(guò)一定的系數(shù)折算，然后將工作量分配給這些資源。排詳細(xì)時(shí)間計(jì)劃不是一次就全部完成的，一般是按階段或者是迭代來(lái)編排計(jì)劃，在啟動(dòng)下一個(gè)階段之前，做好下個(gè)階段的工作計(jì)劃和時(shí)間計(jì)劃。時(shí)間表的Stoneline（各階段，如設(shè)計(jì)，開發(fā)，測(cè)試等等）是否合理（時(shí)間，比例，人員等等）。項(xiàng)目的作業(yè)任務(wù)列表是否完整。（以列出來(lái)的WBS點(diǎn)為準(zhǔn)）作業(yè)任務(wù)的內(nèi)容，條件（開始的限制條件，結(jié)束條件）是否是清晰的，非二

38、意的。分配的人員是否適合。各項(xiàng)作業(yè)任務(wù)的時(shí)間是否可控。對(duì)每項(xiàng)任務(wù)安排時(shí)間的以1到2天為宜。小于1天，日程表太過(guò)零碎而且健壯性也差。超過(guò)2天，不宜控制。各任務(wù)的時(shí)間順序是否匹配。各任務(wù)的估計(jì)時(shí)間是否正確。注意，不同的人員的時(shí)間是不同的。各成員的工作量是否均衡。項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑是否設(shè)定，安排小組/人員是否合理階段工程的成果物檢查點(diǎn)（review點(diǎn)）是否設(shè)定。設(shè)定是否合理階段工程中的時(shí)間控制點(diǎn)（release點(diǎn)）是否設(shè)定。設(shè)定是否合理各個(gè)工作組（開發(fā)，測(cè)試）之間的時(shí)間結(jié)合點(diǎn)是否設(shè)置。設(shè)置是否合理工作組劃分是否合適，工作人員的搭配是否合適。對(duì)照項(xiàng)目的作業(yè)誤差，是否有足夠的時(shí)間余量對(duì)應(yīng)意外事件。.計(jì)劃評(píng)審目的：計(jì)劃評(píng)審的目的是為了及時(shí)和高效地消除項(xiàng)目計(jì)劃中的缺陷，同時(shí)能夠?qū)ぷ鳟a(chǎn)品及可預(yù)防的缺陷有一個(gè)全面了解，消除時(shí)間計(jì)劃的不一致性。操作步驟：