第七章 組織中的知覺

1、LOGO第七章第七章 組織中的知覺組織中的知覺 小組成員：馮瑞英小組成員：馮瑞英 唐秋紅唐秋紅 張書允張書允一、組織中的社會知覺二、組織中的歸因三、知覺和歸因在管理中的應(yīng)用第一節(jié)第一節(jié) 組織中的社會知覺組織中的社會知覺v社會知覺是指個人在社會實踐中對他人、對自己以及對群體的知覺，是管理心理學(xué)研究的主要內(nèi)容。 Content Title對自己的體貌、個性、能力等方面特征的知覺過程稱為自我知覺對他人各方面特征稱為人際知覺一、組織中的社會知覺的種類一、組織中的社會知覺的種類（一）自我知覺自我知覺的主要成分是自我概念和自尊。1.自我概念自我概念是個體關(guān)于自己的信念的集合,自我概念由四個部分組成：物質(zhì)自

2、我、社會自我、精神自我和純自我。2.自尊自尊是個體對自己做出的評價，即個體的自我價值感。自尊在很大程度上受到情境的影響，成功會提高自尊，而失敗會降低自尊。高自尊的個體會對自己持有正面情感，認(rèn)為自己既有優(yōu)點(diǎn)又有缺點(diǎn)，但優(yōu)點(diǎn)比缺點(diǎn)更重要。低自尊的個體則會對自己的看法比較消極，更多的被他人對自己的看法所影響。（二）人際知覺v 人際知覺是一個“以己度人”的過程，即根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識等對他人的信息進(jìn)行解釋。1.知覺者的特點(diǎn)v 熟悉性,熟悉度過高往往使得認(rèn)知者傾向于過濾掉那些與已有信念不符合的信息，從而扭曲了事實的真相。v 態(tài)度,如：性別的刻板印象v 情緒,高興與沮喪時的思考方式不一致，并且個體傾向于記

3、住與情緒狀態(tài)一致的信息。v 自我概念,“同性相吸”：持有正面的自我概念傾向于看到他人的正面屬性，持有負(fù)面自我概念則傾向于看到他人的負(fù)面特點(diǎn)。v 認(rèn)知結(jié)構(gòu),思考問題的方式：看到“內(nèi)”“外”2.知覺對象的特點(diǎn)v 身體外表v 丑女無敵v 知覺對象言語交流方面的特點(diǎn)v 談?wù)摰闹黝}、音調(diào)、口音等v 知覺對象非言語交流方面的特點(diǎn)v 面部表情、身體動作和姿勢等v 知覺者還會觀察知覺對象的行為，推測其意圖。3.情境的特點(diǎn) 交往發(fā)生的社會情境 辦公室or飯店 情境線索的強(qiáng)度 一些情境提供了關(guān)于什么是適當(dāng)行為的強(qiáng)有力的線索。在這種情境下，我們會假定個體的行為可以被情境所解釋.二、社會知覺的障礙（偏差）二、社會知覺

4、的障礙（偏差）我們看到和聽到的東西是我們想看到和聽到的東西v第一印象（首因印象）v暈輪效應(yīng)v選擇性知覺v自我實現(xiàn)的預(yù)言v刻板印象（一）第一印象 第一印象也叫做首因效應(yīng)，是指一個人在同他人初次接觸時所形成的最初印象。它是一個人通過對他人的外部特征的感知，進(jìn)而取得對他的動機(jī)、情感、意圖等方面的認(rèn)識，最終形成關(guān)于這個人的印象。v 對某人的第一印象一旦形成，就會影響到人們對他以后一系列行為的解釋。v 當(dāng)?shù)谝挥∠笥绊戇^于強(qiáng)烈，嚴(yán)重阻礙了準(zhǔn)確的印象形成時，被稱為第一印象錯誤。v例如：v兩個員工A和B，A畢業(yè)于一所名牌大學(xué)，B畢業(yè)于一所普通的大學(xué)。vA給人的第一印象要好于B給人的第一印象。v那么，在招聘過程

5、中，可能給予A更多的正面評價；在評價績效的時候，即使A的績效要遠(yuǎn)遠(yuǎn)差于B，也可能對A的糟糕視而不見，并且看不到B的進(jìn)步。v 第一印象對招聘面試的影響個體個體事先評估（第一印象）事先評估（第一印象） 面試評估面試評估A糟糕糟糕B良好良好第一印象對績效評估的影響個體個體第一印象第一印象實際業(yè)績實際業(yè)績上級評價業(yè)上級評價業(yè)績績A糟糕優(yōu)秀一般/不好B良好一般/糟糕良好（二）暈輪效應(yīng)v 所謂“暈輪”效應(yīng)是指在知覺過程中，通過獲得知覺對象某一行為特征的突出印象，而將其擴(kuò)大成為整體行為特征的認(rèn)知活動。v 如，人們經(jīng)常認(rèn)為，聰明的人會努力工作、蠢笨的人比較懶惰。v 熱情冷酷的品質(zhì)起著暈輪作用v 美丑起著暈輪作

6、用（三）選擇性知覺v 知覺的選擇性可以使個體用有限的資源去關(guān)注那些對自己重要的信息，但同時又很容易造成知覺偏差。v 如：v 當(dāng)要求企業(yè)管理人員閱讀一份某工廠的案例時，銷售經(jīng)理認(rèn)為案例中最重要的問題是銷售，生產(chǎn)經(jīng)理則認(rèn)為最重要的問題是生產(chǎn)，其他人也各自認(rèn)為自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域是案例中最重要的。v有一項來自很多組織大量高級管理人員的調(diào)查，要求他們回答組織的哪些方面對效率至關(guān)重要。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理們對符合他們背景的方面更關(guān)注。銷售或市場背景出身的經(jīng)理認(rèn)為公司的產(chǎn)品和服務(wù)線路的變化最重要，研發(fā)背景出身的經(jīng)理則認(rèn)為產(chǎn)品的設(shè)計最重要。（四）自我實現(xiàn)的預(yù)言v信念會影響感覺和行動，并最終變成現(xiàn)實。v羅森塔爾效應(yīng)v在組

7、織中，管理者對個體的預(yù)期既影響管理者本人的行為，又影響預(yù)期對象的反應(yīng)。當(dāng)管理者認(rèn)為某個雇員有升職的潛力時，就可能花很多時間指導(dǎo)他，給他提供更多的挑戰(zhàn)任務(wù)，從而培養(yǎng)這一個體走向成功。v由于對個體的高預(yù)期可以變成現(xiàn)實，管理者可以利用皮格馬利翁效應(yīng)來提高組織的生產(chǎn)力。（五）刻板印象v 刻板印象是指人們把在頭腦中形成的對某類知覺對象的形象固定下來，并對以后有關(guān)該類對象的知覺產(chǎn)生強(qiáng)烈影響。 比如：中國人勤勞勇敢，美國人敢于冒險；山東人豪放，上海人精明；已婚員工比未婚員工更穩(wěn)定；無奸不商；學(xué)習(xí)、工作就要認(rèn)真努力，休息、娛樂就要輕松愉快等等，這都是刻板印象的例子?！芭圆粫榱藭x升而調(diào)動工作”，“男性對照顧

8、孩子不感興趣”，“老年人無法學(xué)會新技能”，“亞裔移民勤奮而負(fù)責(zé)”，“肥胖者缺乏紀(jì)律性”。三、克服社會知覺的障礙三、克服社會知覺的障礙（一）識別和面對刻板印象 （二）根據(jù)客觀因素評價他人 用于評價他人的信息越客觀，產(chǎn)生知覺歪曲的可能性就越小。 （三）避免匆忙做判斷第二節(jié)第二節(jié) 組織中的歸因組織中的歸因一.歸因的基本原理歸因的概念歸因理論海德的樸素心理學(xué)凱利的歸因理論瓊斯和戴維斯的歸因理論二.歸因偏差基本歸因偏差活動者-觀察者效應(yīng)自利性偏差 三.歸因偏差在組織中的表現(xiàn)一、歸因的基本原理一、歸因的基本原理案例1：100元引發(fā)的思考 家政服務(wù)公司的小王在領(lǐng)取工資時，發(fā)現(xiàn)雇主張奶奶給自己的報酬比雙方的約

9、定多了100元而未做任何說明。對這個難以理解的現(xiàn)象，小王做了如下四種歸因： 張奶奶數(shù)錯了錢； 張奶奶在故意考驗自己是否貪財； 張奶奶對自己的工作不滿意所作出的辭退前的準(zhǔn)備； 張奶奶對自己工作的額外獎勵。 （一）什么是歸因？一）什么是歸因？v是人們對自己或他人活動及其結(jié)果的原因所作的解釋和評價。v從本質(zhì)上來說就是一種社會判斷，是人們對自己或他人行為結(jié)果的原因的知覺。v歸因通常標(biāo)志著個體對自己或他人進(jìn)行深層次認(rèn)知的開始。（二）歸因理論（二）歸因理論1.海德的樸素心理學(xué)u海德把行為的原因基本上劃分為兩大類v2.凱利的歸因理論（因果推斷論）v凱利發(fā)展了海德的理論v把歸因類別分為三種：v（1）歸因于從事

10、該行為的人；v（2）歸因于行為者的對手；v（3）歸因于行為產(chǎn)生的情境。案例2：主管甲批評下屬乙，可以進(jìn)行三種歸因（1）歸因于主管甲平時對人刻薄，愛批評人（2）歸因于下屬乙責(zé)任心不強(qiáng)、懶惰（3）歸因于情境因素（如任務(wù)難度大）使主 管甲誤解下屬乙2.1歸因的三條標(biāo)準(zhǔn)3.瓊斯和戴維斯的歸因理論 瓊斯和戴維斯認(rèn)為人們進(jìn)行歸因是從行為和結(jié)果推論其意圖和動機(jī)的。 兩個基本原則 （1）不尋常結(jié)果原則：一個人行為的結(jié)果越不尋常，越能夠使他與別人區(qū)別開來，反映他的內(nèi)在品質(zhì)。 （2）低于社會需求性原則：當(dāng)一種行為與社會上人們所期望和贊許的行為常模不一致時，人們就會將這種行為歸因于活動者的內(nèi)在屬性。二二. .歸因偏

11、差歸因偏差（一）基本歸因誤差u指在對他人行為進(jìn)行歸因時，往往將行為歸因于內(nèi)部穩(wěn)定的個性特征，低估了情景的作用 。u之所以會出現(xiàn)基本歸因錯誤，原因之一是用特質(zhì)來解釋一個人的行動很容易，而識別影響其行為的復(fù)雜情境因素則比較困難。u在組織中，基本歸因偏差常常讓我們過早推定別人的責(zé)任，而不考慮可能的外部原因。銷售代理成績不好，銷售經(jīng)理認(rèn)為是因為下屬的懶惰而不是競爭對手的革新產(chǎn)品（二）觀察者與行為者的歸因偏差（二）觀察者與行為者的歸因偏差v 行為者本人對自己行為的歸因不同于他人對自己行為的歸因。雖然雙方認(rèn)知到的是同一行為，但行為者往往把自己失敗的行為歸于情境，而他人則歸因于行為者的個人傾向；行為者把自己

12、成功的行為歸因于個人傾向，而他人則歸因于情境。案例3：斯奈德實驗 斯奈德邀請一部分被試參加賽跑，賽后，參加賽跑的被試解釋自己成敗的原因。結(jié)果，勝利者把自己的成功歸因于內(nèi)在因素，諸如賽跑的技術(shù)等；失敗者則把自己失敗的原因歸因于外部因素，如運(yùn)氣不好等。而觀看的賽跑的人則認(rèn)為，勝利者的成功是由于運(yùn)氣等外在因素，失敗者則是敗于技術(shù)差等內(nèi)在的因素。結(jié)論：觀察他人的行為時，更多地強(qiáng)調(diào)內(nèi)部因素，而解釋自己的行為時，則更多地強(qiáng)調(diào)外部因素。（三）自利性偏差（三）自利性偏差v 當(dāng)涉及對自己行為原因的解釋時，很容易出現(xiàn)的錯誤是自利性偏差。v 個體傾向于對自己的成功做內(nèi)部歸因，而對自己的失敗做外部歸因。v 也就是說，

13、成功時，人們接受成功的榮耀；失敗時，人們拒絕承擔(dān)失敗的責(zé)任。v 原因： 認(rèn)知：注意和記憶 動機(jī)：保護(hù)或保持自我觀念和自尊 “基本歸因偏差基本歸因偏差”與與“自利性偏差自利性偏差”的區(qū)別的區(qū)別個體對他人歸因他人素質(zhì)特征外部情景因素失敗的原因成功的原因基本歸因偏差對自己歸因自身素質(zhì)特征外部情景因素成功的原因失敗的原因自利性偏差三、歸因偏差在組織中的表現(xiàn)三、歸因偏差在組織中的表現(xiàn)v管理者在很多方面都使用歸因。在評估業(yè)績和獎勵員工時，管理者必須決定行為的原因和責(zé)任的歸屬。v在工作場合中，解釋自己行為的方式會影響隨后的行為動機(jī)。v歸因理論也可以解釋相近的績效評估結(jié)果為何會產(chǎn)生有差別的獎勵。第三節(jié)第三節(jié)

14、知覺和歸因在管理中的應(yīng)用知覺和歸因在管理中的應(yīng)用招聘面試招聘面試績效評估績效評估別去指責(zé)別去指責(zé)沃爾瑪沃爾瑪個人的印個人的印象管理象管理組織的印組織的印象管理象管理招聘面試招聘面試形成對應(yīng)聘者的準(zhǔn)確印象績效評估績效評估無歸因偏差無歸因偏差業(yè)績與人們預(yù)業(yè)績與人們預(yù)期的一致性期的一致性歸因偏差：相歸因偏差：相似效應(yīng)似效應(yīng)p 當(dāng)上級評價下屬時，他當(dāng)上級評價下屬時，他們之間越相似，上級給們之間越相似，上級給出的評價分?jǐn)?shù)越高。出的評價分?jǐn)?shù)越高。 p 下屬也更相信被他們知下屬也更相信被他們知覺為與自己相似的領(lǐng)導(dǎo)。覺為與自己相似的領(lǐng)導(dǎo)。理想的績效評估理想的績效評估事實的績效評估事實的績效評估完全理性完全理性

15、公平客觀公平客觀一一 致：評價最高致：評價最高不一致：評價較低不一致：評價較低 不被識別和接受，不被識別和接受， 甚至貶低甚至貶低個人的印象管理個人的印象管理v 艾根的艾根的“SOLERSOLER”模式模式S(SIT)代表坐或站的時候要面對別人O(OPEN)表示姿勢要自然開放L(LEAN)的意思為身體微微前傾E(EYES)代表目光接觸R(RELAX)表示“放松”v 卡耐基論印象管理卡耐基論印象管理 真誠地對別人感興趣 微笑 多提別人的名字 做一個耐心的聆聽者，鼓勵別人談?wù)撍麄冏约?談?wù)搫e人感興趣的話題 以真誠的方式讓別人感到他自己很重要38應(yīng)聘者有效展示自己的技術(shù)（來源：應(yīng)聘者有效展示自己的技

16、術(shù)（來源：Stevens&Kristoff.1995Stevens&Kristoff.1995）印象管理技術(shù)印象管理技術(shù)描述（例子）描述（例子）頻率頻率自我提升以適合當(dāng)前情境的正面方式描述自己（例“我工作很努力”）100%個人故事描述使自己顯得很優(yōu)秀的過去事件（例“在我過去的工作中，我會在需要的時候加班到任何時間”）96%觀點(diǎn)一致表達(dá)對方可能會持有的觀點(diǎn)（例如同意面試官所說的話）54%自我標(biāo)榜聲稱成功的過去事件有自己的功勞（例如“銷售上升中有90%是我的作用”）50%他人提升在陳述中奉承、贊美或恭維對方（例如“我對你們公司近來的業(yè)績增長印象深刻”）46%39夸大夸大某一積極事件

17、（例如“我們的部門不僅有所改善，而且是整個公司中最好的一個部門”）42%解決障礙描述面臨可能降低成績的障礙時，如何成功地加以解決（例如“盡管我做了兩份兼職工作，我還是獲得了平均3.8的績點(diǎn)”）33%辯解承認(rèn)個人的不良業(yè)績，但否定其負(fù)面含義（例如“我們的團(tuán)隊獲勝的次數(shù)不是很多，但重要的是我參與了”）17%借口拒絕為個人的行動負(fù)責(zé)（例如“我沒有完成申請表是因為就業(yè)中心的表已經(jīng)發(fā)完了”）13% 印象管理策略印象管理策略含義含義目的目的具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)自我美化即傳達(dá)自身的積極信息，努力增加自己的吸引力希望自己看起來有競爭力 時髦的穿著、整潔的修飾和各種裝飾美化外表 也包括以肯定的方式描述自己，如自我提

18、升、個人故事、自我標(biāo)榜、解決障礙等。他人美化通過各種途徑努力使對方感覺良好希望讓別人喜歡自己 逢迎或他人提升； 對他人的觀點(diǎn)表示贊同、幫助別人、對他人感興趣、詢問他人意見并給反饋40組織的印象管理組織的印象管理v 不僅個體需要培養(yǎng)他人對自己的良好印象，組織也需要培養(yǎng)良好的公司形象。v 組織給人們留下的印象很大程度上影響這些個體與組織的關(guān)系。41沃爾瑪：低價商品的高代價沃爾瑪：低價商品的高代價 By Robert Greenwald By Robert Greenwald42在資本主義追求低價的同時，消費(fèi)者到底贏了多少？沃爾瑪來了，我們就關(guān)門了。只要阻止沃爾瑪，就是贏得了勝利。別去指責(zé)沃爾瑪別去指責(zé)沃爾瑪43給沃爾瑪CEO Lee Scott 兩個建議： 一、不