幽默什么是SIOP

1、Siop出自 MBA智庫百科(銷售、庫存與營運計劃(Siop，Sales, Inventory & Operations Planning)什么是SIOP 銷售、庫存與營運計劃SIOP的英文全稱(Sales, Inventory & Operations Planning)。這是一種具有前瞻性的業(yè)務(wù)流程，通過對銷售，庫存和營運的一體化規(guī)劃，來保證供需的平衡，每時每刻關(guān)注客戶的需求，從中獲得盈利。SIOP是一個跨職能部門的流程，包含銷售、市場、營運（主要指生產(chǎn)）、工程研發(fā)、采購、物流和財務(wù)部門，基本涵蓋了企業(yè)業(yè)務(wù)運營的所有相關(guān)部門。SIOP所關(guān)心的一是識別客戶的需求并量化，二是識

2、別生產(chǎn)的供應(yīng)能力并量化，三是當供需不能達到平衡時（往往發(fā)生于供不應(yīng)求）權(quán)衡利弊，做出優(yōu)先級選擇。做好SIOP對于提升客戶服務(wù)水平、改善營運資本、符合精益六西格瑪原則、實現(xiàn)年度營運計劃(AOP)及規(guī)劃長期計劃（LRP）有著十分重要的作用。 SIOP流程 通常的SIOP流程分五步，第一步：新需求流；第二步：需求管理；第三步：供應(yīng)管理；第四步：伙伴會議；第五步：執(zhí)行回顧，下面對每一步做具體說明。 1.新需求流(New Demand Stream)新需求流可以是新產(chǎn)品，也可以是新渠道、新客戶、新市場，前者涉及到SIOP與NPD（新產(chǎn)品開發(fā)）的配合，NPD分成好幾個階段，每個階段都需要一段時間，供應(yīng)計劃

3、中有一塊是針對NPD的，這應(yīng)該與相應(yīng)的需求計劃在時間上相對應(yīng)。 2：需求管理(Demand Management)需求管理總是在考慮一個問題：在什么時候做多少產(chǎn)品可以使客戶滿意？工廠想知道他們做什么才能讓客戶滿意，因此我們需要界定客戶的期望，如果我們不能把需求計劃做好，那么工廠就可能在生產(chǎn)錯誤的產(chǎn)品，或者匆忙準備生產(chǎn)真正有需求的產(chǎn)品。那么，誰應(yīng)該來做需求計劃呢？在一個組織中，應(yīng)該讓一個跟客戶關(guān)系密切的人來做呢還是一個從來不跟客戶說話的人？很顯然，應(yīng)該是前者。對于銷售來講，他們對于工廠提供的支持滿意嗎？那你愿意忍受它，還是做一些事改變它？我們可以爭辯哪個職能部門來負責SIOP，但事實是，如果沒有

4、正確的做，我們的表現(xiàn)總是很差。在這種情況下，合同是簽還是不簽？我們都知道，不可能得出100%準確的需求數(shù)字，但是這個數(shù)字準確性越高，我們賺的錢就越多。最終，我們需要尋找一個工作流程來讓我們賺更多的錢。需求計劃Demand Plan有很多的輸入，這些輸入可能來自銷售，可能來自計劃“系統(tǒng)”，可能來自財務(wù)預期，可能來自AOP，也可能來自執(zhí)行管理層的期望。他們各自有不同的視點，我們需要把這些輸入統(tǒng)統(tǒng)考慮進去然后決定DP。這可能是相關(guān)部門之間的關(guān)起門來的爭論，但是，通過一定的過程，最后需要達成共識。 制定DP有幾條最基本的原則：首先，理解制定DP對于業(yè)務(wù)有著三倍的影響，因為其同時影響客戶服務(wù)、庫存水平和

5、運作效率；其次，分析歷史數(shù)據(jù)的時候要遵守一定的商業(yè)邏輯，在不受約束的前提下分析得來的歷史數(shù)據(jù)是高度不可信的；再次，歷史數(shù)據(jù)在處理產(chǎn)品族型號的細分計劃方面是對將來的一個很好的指示器。因為在做DP的時候，都是按照產(chǎn)品族來做，但我們在分析歷史發(fā)運數(shù)據(jù)的時候，可以細化到具體的型號，那么我們就可以將新的產(chǎn)品族的計劃按歷史數(shù)據(jù)細分然后輸入到ERP系統(tǒng)中去。 針對每一個產(chǎn)品族，DP需要做的是： · 回顧重大的歷史變異，找出根本原因，采取糾正措施; · 將新需求流更新入需求計劃； · 對總的需求數(shù)達成一致； · 對將來的計劃的設(shè)定和風險都用文本化記錄下來； ·

6、 檢查并驗證計劃是否符合情理； · 最終定下唯一的需求計劃，按臺份數(shù)和美元兩種方法表示； · 按需求流來分配職責。 SIOP的流程分為五個步驟。緊承前兩小節(jié)步驟新需求流與需求管理，后續(xù)三個步驟如下： 3.供應(yīng)管理(Supply Management)下面來看供應(yīng)管理。做需求計劃的那些家伙剛剛過來跟我們溝通他們是如何努力來最好的滿足的客戶的需求（或市場的需求），現(xiàn)在，輪到供應(yīng)方（通常是工廠）來表態(tài)如何支持需求方。這不是一個“做”或“不做”的問題（事實上，我們不能回答“不”，但是我們應(yīng)該把風險和成本告訴他們），我們已經(jīng)知道要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，現(xiàn)在需要決定具體要做什么并制定計劃（各個

7、區(qū)域工作需求，共享資源，產(chǎn)能），我們的角色是告訴他們“我們準備怎么做”。 按照計劃提前期的長短，有三種不同的計劃類型，分別是SIOP計劃（4-18個月）、主生產(chǎn)計劃（2-12周）和詳細生產(chǎn)安排（1-5天）。他們的區(qū)別在于主要考慮的方面不同，SIOP計劃是一個考慮銷售計劃，希望的庫存水平和大概產(chǎn)能的全盤產(chǎn)出的計劃；主生產(chǎn)計劃需要考慮到物料的供給，產(chǎn)能和政策的影響；而詳細生產(chǎn)安排則需要考慮到工作中心的產(chǎn)能，機器的維護，它是一個以天或以小時為基準的生產(chǎn)順序安排。做計劃的時候，我們常常講一個Time Fence的概念，它代表的是訂單開始進入供應(yīng)鏈采購到制造完成等待發(fā)運的時間，為什么要求在Time Fe

8、nce之內(nèi)的計劃不能動，因為物料已經(jīng)進入采購階段了，如果這時候修改計劃，改小了，已經(jīng)在途的物料就會變成多余的庫存，改大了，新增加的物料可能會來不及采購，這有個前提是假設(shè)在工廠倉庫和生產(chǎn)線是沒有相應(yīng)的物料和組件的?，F(xiàn)在我們常用的Time Fence是三個月時間，即12周，這跟產(chǎn)品中不少進口件的采購周期有著直接的關(guān)系。實際上還有另外一個Time Fence，是指產(chǎn)品從上生產(chǎn)線到制造完成的時間，這有可能是1小時，也有可能是1-2周，取決于產(chǎn)品的類型。在這個Time Fence之內(nèi)，只允許緊急情況更改計劃，否則，工廠會多出來一堆成品庫存，這會對庫存帶來很大的負面影響。離Time Fence越遠，更改帶

9、來的成本越小，越靠近當前點，更改帶來的成本越會成倍增長。 計劃與實際結(jié)果之間的差異就導致庫存，當需求計劃很大，必然導致供應(yīng)計劃加大，若是實際需求沒有計劃大，工廠就會有很高的庫存；反之，實際需求若大于需求計劃，則出現(xiàn)交不上貨，造成交貨期長，物料緊缺。因此，對于庫存來說，我們不是去管理它本身，我們需要控制它的兩端，需求計劃轉(zhuǎn)化成銷售訂單的情況有多好，庫存就會有多好。 供應(yīng)管理還有一個要做的就是產(chǎn)能計劃，在一條供應(yīng)鏈上，如果產(chǎn)能不能相互配合，就會出現(xiàn)瓶頸。工廠所需要的產(chǎn)能取決于需求計劃，比如客戶一個月內(nèi)要1000件產(chǎn)品，我們只能生產(chǎn)850件，那我們就有150件的差距，這些差距怎么彌補？可以通過加班/

10、增加班次/增加設(shè)備/外協(xié)外購？供應(yīng)計劃的一塊就是要決定怎樣做才能滿足需要以及這樣做的成本。 4.伙伴會議(Partnership Meeting)我們已經(jīng)知道新產(chǎn)品什么時候可以用來賣，知道市場需要什么，知道如果這樣做的結(jié)果會是較高的風險，較高的成本，以及這些主要的前提，那現(xiàn)在我們需要貫通需求和供應(yīng)并理解之前提到過的差距和財務(wù)影響，分析這些差距，進行財務(wù)評估，進行調(diào)節(jié)并找到可選的方法。這就是伙伴會議的目的。 在伙伴會議上，通常要討論得有：顯著的需求變化，客戶訂單是否有風險，預測訂單的風險，客戶訂單的改期，是否有措施可以降低風險，資源分配如何，訂單交貨的改期，對收入的影響，對庫存的影響，對利潤的影

11、響，以及以上所有的風險。來參加會議的各個部門的人員應(yīng)對相關(guān)問題有充分的準備并提供足夠的信息供會議作出決策。一旦需求計劃和供應(yīng)計劃在會議上達成一致并通過，那么這個結(jié)果就可以成為主生產(chǎn)計劃并輸入到計劃系統(tǒng)中去。 5.執(zhí)行回顧(Executed Review)執(zhí)行層參與SIOP的目的是對SIOP會議的結(jié)果要有充分的了解并達成一致，對業(yè)務(wù)的變化，存在的風險，采取的策略都有深度的了解，并認可未來計劃和對資源的使用。 編輯SIOP案例分析 編輯案例一:英格索蘭公司案例分析 英格索蘭，SIOP是怎么實現(xiàn)的。每兩周，SIOP團隊成員都會召開伙伴會議（Partnership Meeting），團隊成員包括來自工

12、廠的工廠總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、生產(chǎn)計劃員、采購經(jīng)理、物流經(jīng)理；和來自業(yè)務(wù)部門的包括銷售經(jīng)理、區(qū)域銷售負責人、客戶關(guān)系管理代表、市場經(jīng)理、SIOP經(jīng)理；財務(wù)經(jīng)理和工程經(jīng)理也會加入到會議中。 每次開會前，團隊成員根據(jù)各自的信息統(tǒng)計與收集更新SIOP文件的相應(yīng)部分內(nèi)容（新需求信息，需求信息，供應(yīng)信息），交給SIOP經(jīng)理，他將信息整合到SIOP文件后再發(fā)給團隊成員。SIOP文件包括團隊成員名單，歷次會議紀要，下次會議時間及會議議程，財務(wù)指標，關(guān)鍵考核指標，新需求信息，年度銷售計劃，潛在訂單信息，訂單確認狀態(tài)，發(fā)運計劃，主生產(chǎn)計劃，供應(yīng)計劃，可選零部件前置期，供應(yīng)商議題，工廠日歷表，問題分析及行動計劃等表格文件。 伙伴會議每兩周召開一次，會議以電話會議形式舉行，針對SIOP各議題，團隊成員相關(guān)負責人會相應(yīng)的發(fā)言，并在必要時展開討論，而會議的總時間一般控制在一個小時左右。會議的流程大致如下圖所示。 實行SIOP的效果是顯而易見的，它使得各部門的聯(lián)系更緊密，信息共享程度更高，客戶需求變化的應(yīng)對更迅速，而這也與公司一貫推行的LSS(Lean Six Sigma精益六西格瑪)的要求高度一致。 我們做精益六西格瑪，關(guān)注的一個重點就是庫存，過高庫存的存在，掩蓋了企業(yè)內(nèi)部的很多其他問題，只有把庫存降下來，才有可能把其它問題暴露出來。 通過SIOP，使生產(chǎn)，采購等營運部門可以直接了解客戶需