電大行政管理專(zhuān)科《人力資源管理》案例問(wèn)答題題庫(kù)

1、人力資源管理案例問(wèn)答題題庫(kù)馬全力2014年3月整理(更新止13年7月試題)五、案例問(wèn)答題：蘇澳玻璃公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃近年來(lái)蘇澳玻璃公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動(dòng)的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)(1) 根據(jù)該案例，請(qǐng)問(wèn)編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的？答：人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項(xiàng)重要工作，在人力資源管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類(lèi)型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測(cè)人力資源的有效供給和未來(lái)的需求。在確定所需人員類(lèi)型和數(shù)量以后，人力資源管理人

2、員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來(lái)說(shuō)，人力資源規(guī)劃制定過(guò)程主要包括以下五個(gè)步驟： 預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源供給，即估計(jì)在未來(lái)某一時(shí)間構(gòu)成勞動(dòng)力隊(duì)伍的人員數(shù)目和類(lèi)型。在作這種預(yù)測(cè)時(shí)要細(xì)心地評(píng)估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運(yùn)動(dòng)模式。不過(guò)，供給預(yù)測(cè)僅僅與組織內(nèi)部的人力資源有關(guān)。 預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源需求，即預(yù)測(cè)由未來(lái)工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類(lèi)型。 供給與需求的平衡。將人力資源需求和內(nèi)部供給的預(yù)測(cè)值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時(shí)不僅要針對(duì)整個(gè)組織，而且要針對(duì)每一個(gè)工作崗位。 制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計(jì)所選擇的人力

3、資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實(shí)際上也是一個(gè)人力資源規(guī)劃的管理決策過(guò)程。 評(píng)估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新。確定其是否對(duì)組織有用，即估計(jì)規(guī)劃的有效性，為了做好這種評(píng)估，規(guī)劃人員有必要首先確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。(2) 蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個(gè)體的共同任務(wù)是什么？答：建立明確的職業(yè)認(rèn)同。個(gè)體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。 檢查發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值觀。個(gè)體要清楚我追求的生活目標(biāo)和價(jià)值觀，是穩(wěn)定的生活還是要?jiǎng)?chuàng)立新的生活、朝

4、哪個(gè)方向發(fā)展。組織要明確我需要什么人，什么價(jià)值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能？ 針對(duì)組織來(lái)說(shuō)，要努力幫助員工實(shí)現(xiàn)自我。案例1、昆騰(Quantum)公司的人力資源管理戰(zhàn)略昆騰公司成立于1980年，位于美國(guó)加州硅谷，是一家面向計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商和終端用戶計(jì)算機(jī)的硬盤(pán)供應(yīng)商。它的銷(xiāo)售額超過(guò)58億美元，員工超過(guò)6800人。經(jīng)過(guò)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，昆騰公司成為20世紀(jì)80年代行業(yè)內(nèi)55家大企業(yè)中存活下來(lái)的6家企業(yè)之一。問(wèn)答題：(1) 昆騰©司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)制訂了哪些人力資源管理戰(zhàn)略？答：(1)昆騰公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)包括：持續(xù)的增加公司的價(jià)值。持續(xù)的增加市場(chǎng)份額。創(chuàng)造一家公司，使之具

5、有不同一般的工作環(huán)境。昆騰公司根據(jù)公司戰(zhàn)略制定了一系列的人力資源管理戰(zhàn)略，主要包括人員保留戰(zhàn)略、人員開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、扁平化戰(zhàn)略等。(2) 人力資源管理戰(zhàn)略的制定包括哪幾大環(huán)節(jié)？并對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)給予解釋。答：(2)人力資源管理戰(zhàn)略的制定主要包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略衡量三大環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析即戰(zhàn)略診斷，是指對(duì)公司人力資源管理的現(xiàn)狀、優(yōu)勢(shì)和不足進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的全面分析，在綜合考慮組織戰(zhàn)略、使命、外部環(huán)境、內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上,提煉影響組織人力資源戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵問(wèn)題。戰(zhàn)略選擇是指在基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，對(duì)提出的人力資源戰(zhàn)略的各種構(gòu)想進(jìn)行深一步的分類(lèi)分析和選擇，從而提出可行的、最優(yōu)的、符合組織戰(zhàn)略需求的人力資源戰(zhàn)略管理方

6、向。戰(zhàn)略衡量是指在制定和選擇戰(zhàn)略的時(shí)候，以及在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，對(duì)人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系、方法和工具。案例2、某電子公司薪酬發(fā)放方案(1)原則：保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。(2) 依據(jù)：根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。(3) 特點(diǎn)：(1) 結(jié)合案例，請(qǐng)問(wèn)基本工資制度的設(shè)計(jì)包括哪些程序或步驟？答：(1)基本工資制度的設(shè)計(jì)由7個(gè)程序或步驟組成。(15分)第一步：組織付酬原則與政策的制定。第二步：工作設(shè)計(jì)與工作分析。第三步：工作評(píng)估。第四步：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。第五步：工資狀況

7、調(diào)查及數(shù)據(jù)收集。第六步：工資分級(jí)與定薪。第七步：工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。(2) 案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學(xué)、進(jìn)取，促進(jìn)公司和員工共同進(jìn)步。發(fā)放薪酬必須遵守勞動(dòng)合同法，那么如何認(rèn)真貫徹執(zhí)行這一法律，并進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平？答：及時(shí)訂立具有約束力的勞動(dòng)合同，避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。根據(jù)勞動(dòng)合同法第八十二條的規(guī)定，“用人單位自用工之日起超過(guò)一個(gè)月不滿一年未與勞動(dòng)者訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動(dòng)者訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同之日起向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資?！?用人單位應(yīng)當(dāng)

8、依法建立和完善人力資源管理的規(guī)章制度，保障勞動(dòng)者亭有勞動(dòng)權(quán)利、履行勞動(dòng)義務(wù)。根據(jù)調(diào)解仲裁法的規(guī)定，用人單位作出開(kāi)除、除名、辭退、解除勞動(dòng)合同、減少勞動(dòng)報(bào)酬、計(jì)算勞動(dòng)者工作年限等決定發(fā)生爭(zhēng)議的，由用人單位負(fù)舉證責(zé)任。如單位舉證不能，就要承擔(dān)敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實(shí)和依據(jù)。 在決定有關(guān)勞動(dòng)報(bào)酬、勞動(dòng)安全衛(wèi)生、保險(xiǎn)福利、職工培訓(xùn)等直接涉及勞動(dòng)者切身利益的規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)與職工代表或工會(huì)平等協(xié)商確定。 政府也要建立健全協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系三方機(jī)制，共同研究解決有關(guān)勞動(dòng)關(guān)系的重大問(wèn)題。我們認(rèn)為，在實(shí)施勞動(dòng)合同法的過(guò)程中，與其規(guī)避，還不如順應(yīng)法律規(guī)定，借助新法契機(jī)，進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平，建

9、立更加科學(xué)、合理、有效的人力資源管理體系。案例3、野口音光的培訓(xùn)之道日本音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對(duì)中層干部以及工作環(huán)境產(chǎn)生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育、改善工作環(huán)境等的構(gòu)想出現(xiàn)。由于對(duì)部屬的工作態(tài)度不滿意，就會(huì)產(chǎn)生重新教育部屬的動(dòng)機(jī)，這也是管理者想要“重新塑造中層干部”的意愿，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是塑造管理者能使用的中層干部。問(wèn)答題：(1)這是一個(gè)關(guān)于員工培訓(xùn)的案例，請(qǐng)問(wèn)何謂培訓(xùn)？對(duì)員工的培訓(xùn)管理分為幾個(gè)過(guò)程？答：(d培訓(xùn)及培訓(xùn)管理過(guò)程(15分)培訓(xùn)是幫助員工獲取知識(shí)、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開(kāi)發(fā)的重要工作。它既是知識(shí)、技能和行為方式的傳遞過(guò)程，乂是知識(shí)、技能和行

10、為方式的學(xué)習(xí)過(guò)程。培訓(xùn)管理有五個(gè)過(guò)程：分析培訓(xùn)需求；制定培訓(xùn)技術(shù)；設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程；實(shí)施培訓(xùn)；彳平估培訓(xùn)效卑(2)不同的培亦方法得到的培訓(xùn)效果是不一樣的，那么我們?cè)谶x擇培訓(xùn)方法時(shí)應(yīng)遵循哪些原則？答：培訓(xùn)方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱(chēng)為傳統(tǒng)培訓(xùn)方法，把利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱(chēng)作新型培訓(xùn)方法。培訓(xùn)方法的選擇原則是，決定培訓(xùn)目標(biāo)，比較不同培訓(xùn)方法對(duì)學(xué)習(xí)與成果轉(zhuǎn)化的有利程度，計(jì)算培訓(xùn)成本，進(jìn)行收益一一成本評(píng)估，根據(jù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力選擇最佳培訓(xùn)方法。案例4、某電子公司薪酬發(fā)放方案(1)原則：保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共

11、同進(jìn)步、發(fā)展。問(wèn)答題：(1)結(jié)合案例，請(qǐng)問(wèn)基本工資制度的設(shè)計(jì)包括哪些程序或步驟？(1)基本工資制度的設(shè)計(jì)由7個(gè)程序或步驟組成：第一步：組織付酬原則與政策的制定；第二步:工作設(shè)計(jì)與工作分析；第三步：工作評(píng)估；第四步：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；第五步：工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集；第六步：工資分級(jí)與定薪；第七步：工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。(2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學(xué)、進(jìn)取，促進(jìn)公司和員工共同進(jìn)步。發(fā)放薪酬必須認(rèn)真遵守勞動(dòng)合同法，那么如何認(rèn)真貫徹執(zhí)行這一法律，從而進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平？答：(2)認(rèn)真貫徹勞動(dòng)合同法，進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平，應(yīng)從以下兒個(gè)方面進(jìn)

12、行： 及時(shí)訂立具有約束力的勞動(dòng)合同，避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。根據(jù)勞動(dòng)合同法第八十二條的規(guī)定，“用人單位自用工之日起超過(guò)一個(gè)月不滿一年未與勞動(dòng)者訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動(dòng)者訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同之日起向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。” 用人單位應(yīng)當(dāng)依法建立和完善人力資源管理的規(guī)章制度，保障勞動(dòng)者亭有勞動(dòng)權(quán)利、履行勞動(dòng)義務(wù)。根據(jù)調(diào)解仲裁法的規(guī)定，用人單位作出開(kāi)除、除名、辭退、解除勞動(dòng)合同、減少勞動(dòng)報(bào)酬、計(jì)算勞動(dòng)者工作年限等決定發(fā)生爭(zhēng)議的，由用人單位負(fù)舉證責(zé)任。如單位舉證不能,就要承擔(dān)敗訴后果。因此，必須要有確

13、鑿的事實(shí)和依據(jù)。 在決定有關(guān)勞動(dòng)報(bào)酬、勞動(dòng)安全衛(wèi)生、保險(xiǎn)福利、職工培訓(xùn)等直接涉及勞動(dòng)者切身利益的規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)與職工代表或工會(huì)平等協(xié)商確定。政府也要建立健全協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系三方機(jī)制j共同研究解決有關(guān)勞動(dòng)關(guān)系的重大問(wèn)題。我們認(rèn)為，在實(shí)施勞動(dòng)合同法的過(guò)程中，與其規(guī)避，還不如順應(yīng)法律規(guī)定，借助新法契機(jī),進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平，建立更加科學(xué)、合理、有效的人力資糠管理體系。案例6：招聘中層管理者的困難遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近兒年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷(xiāo)售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門(mén)。公司的高層管理層相信這些部門(mén)的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過(guò)程，因?yàn)樵S多管理

14、決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司本來(lái)一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。問(wèn)答題：(1) 可見(jiàn)這家公司招募中層管理者真不容易，請(qǐng)解釋員工招聘的作用。答：(1)員工招聘的作用：第一，確保錄用人員的質(zhì)量，提高組織人力資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力；第二，改善組織的人力資源結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力；第三，擴(kuò)大組織知名度，吸引潛在人才；第四，促進(jìn)員工的合理流動(dòng)，發(fā)揮員工的潛能，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。(2) 公司要想留住高素質(zhì)的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設(shè)的原則是什么？答：(2)員工保障管理體系建設(shè)的原則： 保障人權(quán)，滿足

15、社會(huì)成員基本生活需求原則; 普遍性原則。對(duì)公民實(shí)行普遍的社會(huì)保障，也是建立社會(huì)保障制度體系共同奉行的一條基本原則； 社會(huì)保障的范圍和標(biāo)準(zhǔn)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相適應(yīng)的原則；公平與效率結(jié)合原則； 政事分開(kāi)原則。社會(huì)保障行政管理和基金運(yùn)營(yíng)要由不同機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)；管理服務(wù)社會(huì)化和法制化原則。案例7、業(yè)務(wù)員A該不該被辭退某公司一個(gè)業(yè)務(wù)員A按年終考核制度得了“差”,應(yīng)作辭退處理。人事部主管向高層多次傳遞了想法和要求，但高層一直沒(méi)給回答，人事部主管從側(cè)面了解到他們想法是A員工的業(yè)務(wù)網(wǎng)大，辭退可能造成損失。請(qǐng)問(wèn)怎么處理為好？請(qǐng)回答：1、該業(yè)務(wù)員是否該辭退，為什么？答：1、公司的制度就是公司的法，既然按照公司規(guī)定，該員工應(yīng)

16、該被辭退，一般就應(yīng)該依照公司的規(guī)定辭退業(yè)務(wù)員A。否則，公司制定的制度還有什么用？如果公司制度可以不執(zhí)行，公司的管理也就無(wú)從談起，這是原則問(wèn)題。2、他的離職會(huì)對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生影響嗎？答：公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心該業(yè)務(wù)員的離職可能帶來(lái)的損失有一定道理，但如果找不到制度上不辭退該員工的依據(jù)而將該員工繼續(xù)留在公司的話，就意味著公司制度可以不執(zhí)行，這樣，可能給公司帶來(lái)的危害更大。另外，老總的擔(dān)心，可能有些多余。根據(jù)上述情況，該業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)比較大，但是他的業(yè)績(jī)是“差”，可見(jiàn)他的業(yè)務(wù)能力不怎么好（除非公司的考核制度問(wèn)題太大，以至于讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)是“差”），由此推斷他個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的影響力是有限的，他的

17、離職應(yīng)該不會(huì)對(duì)公司的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)有什么影響。再說(shuō)，公司的客戶更多是認(rèn)可公司的產(chǎn)品、公司的服務(wù)以及公司的品牌等，客戶同公司間存在很復(fù)雜的聯(lián)系，不會(huì)單純依賴(lài)于某業(yè)務(wù)員。3、如果產(chǎn)生影響，因怎樣防范，提出你的建議。答：在建議辭退該員工的同時(shí)，也提醒我們應(yīng)該制定配套的制度體系，使得公司在辭退員工的時(shí)候，將損失降到最低。主要建議如下：（1）加強(qiáng)客戶資源的管理，避免客戶只同一個(gè)業(yè)務(wù)員接觸，在制度上保證公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、其至總經(jīng)理（看公司的規(guī)模大小以及客戶的重要程度）同客戶的聯(lián)系。（2）修改業(yè)務(wù)流程，使得公司中除了業(yè)務(wù)部門(mén)之外，其他部門(mén)盡量同客戶保持接觸，例如后期的交貨、售后服務(wù)、客戶回訪等等，淡化客戶

18、對(duì)業(yè)務(wù)員的依賴(lài)，讓客戶感受到的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。另一方面，讓業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)法單獨(dú)完成交易。（3）公司同相關(guān)員工簽訂“競(jìng)業(yè)限制協(xié)議”和“保密協(xié)議”，從法律上約束。（4）公司要從營(yíng)運(yùn)體制上形成一個(gè)各個(gè)部門(mén)相互依存的價(jià)值鏈，讓公司各部門(mén)、個(gè)人的價(jià)值在公司的環(huán)境下才能體現(xiàn)出來(lái)，離開(kāi)公司環(huán)境，個(gè)人的價(jià)值就體現(xiàn)不出來(lái)，這樣減少員工流失，即使有員工離職，給公司的損失也很有限。案例8、阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)阿莫可公司（Amoco）是設(shè)在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完全暢通的重要性，因此，他們關(guān)心才能通道就如同關(guān)心石油通道一樣。當(dāng)公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和技術(shù)上發(fā)生了變化時(shí)，阿莫可公司的員工可以迅速地調(diào)整以適

19、應(yīng)新技能的需要。為了確保成功，還需要仔細(xì)地對(duì)個(gè)人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進(jìn)行有效地平衡。問(wèn)題：1、應(yīng)該運(yùn)用人力資源管理的哪些理論進(jìn)行分析答：應(yīng)該運(yùn)用關(guān)空業(yè)管理的理論進(jìn)行分析2、你如何評(píng)價(jià)阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？答：該公司的系統(tǒng)是一個(gè)比較優(yōu)秀的管理的系統(tǒng)：對(duì)公司員工的職業(yè)管理的重要性非常重視，高層管理的認(rèn)識(shí)非?？少F。非常重視與員工的溝通，不是強(qiáng)調(diào)計(jì)劃適合每一個(gè)人，而是量身定做。3、如果需要作進(jìn)一步的改進(jìn)，你可以提供什么樣的建議？為什么？答：建議：可操作性如何。應(yīng)針對(duì)企業(yè)內(nèi)不同類(lèi)型的員工制定不同的方案，如操作工、技術(shù)員工和管理員工等；在員工的職業(yè)生涯的不同階段，進(jìn)行指導(dǎo)和管理，如進(jìn)入企業(yè)初期和即

20、將退休的員工進(jìn)行不同的設(shè)計(jì)，以體現(xiàn)人性化的管理。案例9：工作地該由誰(shuí)來(lái)打掃有一個(gè)機(jī)床操作工，把大量的機(jī)油撒在機(jī)床周?chē)ぷ鞯牡孛嫔?，?chē)間主任叫操作工把撒掉的機(jī)油清掃干凈，操作工他不干，那么理由是什么呢？他說(shuō)他的工作說(shuō)明書(shū)里面沒(méi)有包括清掃的條文，那么車(chē)間主任，也沒(méi)時(shí)間去查到底有沒(méi)有,所以他就找到一名服務(wù)工來(lái)做清掃，服務(wù)工同樣也拒絕，他的理由也是一樣，這時(shí)車(chē)間主任就有點(diǎn)火了，叫你們倆干誰(shuí)都不干。問(wèn)題：1、對(duì)服務(wù)工的投訴你應(yīng)該如何解決？有何建議？答：支持服務(wù)工的投訴，應(yīng)該表?yè)P(yáng)。對(duì)操作工來(lái)講，那么我們要分析他為什么要把大量機(jī)油撒在機(jī)廠周?chē)?，他到底是有意的，還是無(wú)意的？在案例里面，字面上沒(méi)有顯示來(lái)，所以在

21、這種情況下，我們無(wú)法判斷。但無(wú)論怎么樣,我們都應(yīng)該批評(píng)或教育。2、如何防止剛才類(lèi)似問(wèn)題的發(fā)生？答：對(duì)車(chē)-間主任來(lái)講，我們應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u(píng)。那么怎么防止類(lèi)似問(wèn)題的發(fā)生？這就說(shuō)明我們做工作分析時(shí)有些事是控制不了的，那該怎么辦？應(yīng)對(duì)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改。對(duì)操作工來(lái)講，應(yīng)增加這樣的條文，就是說(shuō)，工作時(shí)間要保持機(jī)床周?chē)那鍧?，如果因?yàn)楣ぷ鞑簧鞫斐芍車(chē)h(huán)境的污染話，應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的保潔責(zé)任。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時(shí)報(bào)上去。對(duì)服務(wù)工和勤雜工，也同樣要加一條，要完成車(chē)間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。3、你認(rèn)為該公司在管理上需要做什么樣的改進(jìn)？參考答案：要根據(jù)實(shí)際情況，要管理分工、重新定位，保證工作的順利進(jìn)行。案例10：招聘

22、中層管理者的困難遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近兒年招募中層管理職位上不斷遇到困難。該公司是制造銷(xiāo)售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門(mén)。公司的高層管理層相信這些部門(mén)的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過(guò)程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。問(wèn)題：1. 這家公司確實(shí)存在提拔和招募問(wèn)題嗎？2. 如你是咨詢(xún)專(zhuān)家，你會(huì)有哪些建議？答案一：1. 這家公司不存在招募方面的問(wèn)題，而存在甄選方面的問(wèn)題。因?yàn)楣緝?nèi)部如果有可以利用的人才，那就是基層的員工，但是不能象這家公司那樣直接的向他們選拔利用，因?yàn)樗麄冸m然有基層的工作經(jīng)驗(yàn)，了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過(guò)程，但是他們?nèi)狈Φ氖巧a(chǎn)管理工作的素質(zhì)，這樣就需要公司對(duì)他們進(jìn)行心理素質(zhì)

23、的測(cè)評(píng)，包括知識(shí)和心理素質(zhì)兩個(gè)方面的測(cè)評(píng)。如果經(jīng)過(guò)測(cè)評(píng)后仍無(wú)法選拔出人來(lái)，那就需要進(jìn)行公司的外部招聘工作To但是，公司把外部招聘來(lái)的專(zhuān)業(yè)管理放在基層去工作，這就造成了人員能力與崗位不相匹配的現(xiàn)象，使管理人才無(wú)法發(fā)揮他們的能力，所以人才很快就會(huì)流失掉。2. 如果我是咨詢(xún)專(zhuān)家的話，我會(huì)建議該公司：第一、先進(jìn)行公司內(nèi)部的甄選工作，對(duì)那些了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過(guò)程的員工進(jìn)行心理素質(zhì)測(cè)評(píng)，通過(guò)素質(zhì)測(cè)評(píng)選出一些可以利用的人選，把這些作為候選人，然后再針對(duì)對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，最后正式上崗。第二、如果在素質(zhì)測(cè)評(píng)后不能選出適當(dāng)?shù)娜诉x，就只能進(jìn)行公司外部的招聘工作。招聘嚴(yán)格按照工作流程進(jìn)行，明確招聘的需要，確定招聘計(jì)劃，綜

24、合測(cè)評(píng)，培訓(xùn)等等。不能象以前那樣把招聘來(lái)的人才放在不適合的崗位上，這樣反而會(huì)增加成本。答案二：1. 這家公司確實(shí)存在選拔和招聘當(dāng)中的問(wèn)題，這家公司主要的失誤就是在人才的招聘、管理方面的失誤，主要原因：一是沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略；二是人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化；三是人才結(jié)構(gòu)單一；四是人才的選拔不暢。2. 如果我是咨詢(xún)專(zhuān)家的話，應(yīng)當(dāng)這樣：企業(yè)在選人和用人的過(guò)程當(dāng)中，至少應(yīng)該做好以下兒方面的工作：一是企業(yè)在決策時(shí)，集體應(yīng)當(dāng)真正的樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人的觀念，確立正確的人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)、原則，建立一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀的人才的時(shí)候，才能使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)具有勃勃的生機(jī)。為了求得優(yōu)秀的人才，

25、必須樹(shù)立一種“能者上、平者讓、庸者下”的觀念，這是十分必要的；二是按照科學(xué)的選拔人才，把人才選拔作為一門(mén)科學(xué)來(lái)對(duì)待，一般來(lái)說(shuō)人才的選拔主要有三個(gè)階段：即準(zhǔn)備階段、選擇階段、招聘總結(jié)以及檢驗(yàn)效果階段。盡管在實(shí)際人才招聘工作當(dāng)中，這些步驟會(huì)有一定的變化，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀、合理等等。作為主管人才招聘工作的人員，應(yīng)當(dāng)熟練的掌握人力資源招聘的技術(shù)。1. 解釋霍桑試驗(yàn)及其結(jié)論。答案要點(diǎn)：霍桑實(shí)驗(yàn)表明：(1) 影響員工工作效率、效果的眾多因素中，人的因素最為重要；(2) 間照明等工作途徑的改變與福利措施的改變，對(duì)生產(chǎn)效率與效果的影響只是暫時(shí)、輕微的,而人的精神作用是

26、永久的與強(qiáng)大的。'因此人們提出了以人為中心理模式。以人為中心的管理即重視人的價(jià)值作用，重視人的各種需求的滿足和重視人的精神作用與關(guān)系的協(xié)調(diào)。四、案例分析題(20分)(案例問(wèn)答題)香港中資企業(yè)的人力資源規(guī)劃香港的中資企業(yè)，是屬于社會(huì)主義公有制性質(zhì)的企業(yè)，但實(shí)行資本主義的經(jīng)營(yíng)管理方式。企業(yè)與員工的關(guān)系是雇主與員工的雇傭關(guān)系。問(wèn)題：請(qǐng)用人力資源規(guī)劃理論加以分析。答：分析提示：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，這是亙古不變的真理。其實(shí)，一個(gè)組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃作為預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供

27、人員的過(guò)程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個(gè)重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類(lèi)型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測(cè)人力資源的有效供給和未來(lái)的需求。在確定所需人員類(lèi)型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃和釆取各種措施以獲得所需要的人力資源。從根本上說(shuō)，規(guī)劃過(guò)程主要是將可獲得的供給與需求的預(yù)測(cè)值加以比較以確定未來(lái)某一時(shí)間對(duì)人員的凈需求。凈需求既可以是某類(lèi)人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預(yù)選方案以確保供給適于需求。為了制定科

28、學(xué)的人力資源規(guī)劃，就必須釆用科學(xué)、準(zhǔn)確的方法預(yù)測(cè)人力資源的需求和供給。目前在組織或企業(yè)中使用較多的人力資源需求和供給預(yù)測(cè)方法主要有：維持現(xiàn)狀法、經(jīng)驗(yàn)規(guī)則、單元預(yù)測(cè)、徳爾菲法、多方案法、計(jì)算機(jī)模擬、勞動(dòng)生產(chǎn)率分析法、人員比例法、描述法、外推預(yù)測(cè)法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據(jù)自己的工作需要，選擇相應(yīng)的預(yù)測(cè)方法。總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個(gè)系統(tǒng)的體系，設(shè)計(jì)企業(yè)管理的方方面面，在具體設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃時(shí)，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)、歷史狀況和企

29、業(yè)文化，同時(shí)注意到中國(guó)企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點(diǎn)，以取得最大的功效。四、案例分析題（20分）（案例問(wèn)答題）招聘中層管理者的困難遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近兒年招募中層管理職位上不斷遇到困難。該公司是制造銷(xiāo)售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門(mén)。公司的高層管理層相信這些部門(mén)的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過(guò)問(wèn)題：1. 這家公司確實(shí)存在提拔和招募問(wèn)題嗎？2. 如你是咨詢(xún)專(zhuān)家，你會(huì)有哪些建議？第一種： 這家么司不存在招募方面的問(wèn)題，而存在甄選方面的問(wèn)題。因?yàn)楣緝?nèi)部如果有可以利用的人才，那就是基層的員工，但是不能象這家公司那樣直接的向他們選拔利用，因?yàn)樗麄冸m然有基層的工作經(jīng)驗(yàn)，了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過(guò)程，但是他們?nèi)狈Φ氖巧a(chǎn)管理工作的素質(zhì)，這樣就需要公司對(duì)他們進(jìn)行心理素質(zhì)的測(cè)評(píng)，包括知識(shí)和心理素質(zhì)兩個(gè)方面的測(cè)評(píng)。如果經(jīng)過(guò)測(cè)評(píng)后仍無(wú)法選拔出人來(lái)，那就需要進(jìn)行公司的外部招聘工作To但是，公司把外部招聘來(lái)的專(zhuān)業(yè)管理放在基層去工作，這就造成了人員能力與崗位不相匹配的現(xiàn)象，使管理人才無(wú)法發(fā)揮他們的能力，所以人才很快就會(huì)流失掉。 如果我是咨詢(xún)專(zhuān)家的話，我會(huì)建議該公司：第一、先進(jìn)行公司內(nèi)部的甄選工作，對(duì)那些了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過(guò)程的員工進(jìn)行心理素質(zhì)測(cè)評(píng)，通過(guò)素質(zhì)測(cè)評(píng)選出一些可以利用的人