內(nèi)部控制體系建設(shè)實施方案設(shè)計

1、實用文案* 集團公司內(nèi)部控制體系建設(shè)實施方案為積極穩(wěn)妥地推進(jìn)建立以源頭治理和過程控制為核心的企業(yè)內(nèi)控體系，健全和完善對全資、控股、參股公司的管理控制體系，全面提升集團公司管理水平，強化集團公司在國際化建設(shè)過程中防范風(fēng)險的能力，促進(jìn)集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，特制定本方案。一、集團公司內(nèi)部控制體系建設(shè)的基本情況集團公司非常重視內(nèi)部控制制度的建設(shè)，這些制度的有效執(zhí)行對提高集團公司管理水平和各階段發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)起到了積極的促進(jìn)作用。但是，從我們對股份公司、樹林公司等單位內(nèi)控體系建設(shè)調(diào)研的情況，以及國務(wù)院國資委對中央企業(yè)開展內(nèi)控體系建設(shè)的總體要求看，目前的各項管理制度還沒有真正融為一體，成為一套系統(tǒng)化

2、的體系。由此導(dǎo)致了職能部門之間管理界面不清晰、管理責(zé)任不到位:下級單位對上級多頭匯報、多頭請示：同級業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)交叉，工作標(biāo)準(zhǔn)參差不齊。這些問題和矛盾的存在，制約著集團公司整體科學(xué)管理水平的進(jìn)一步提高，與集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)也不相適應(yīng)，需要我們對現(xiàn)有的各項管理制度進(jìn)行梳理并系統(tǒng)化，以形成一套科學(xué)、完整的制度化體系。二、內(nèi)部控制體系建設(shè)的必要性內(nèi)部控制是由企業(yè)決策層、管理層和其他人員實施的，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供合理保證的過程。建立健全和不斷完善內(nèi)部控制體系是國內(nèi)外企業(yè)長期管理實踐經(jīng)驗的結(jié)晶，布助于約束和規(guī)范企業(yè)管理行為的基本準(zhǔn)則，有效規(guī)避風(fēng)險。（一）實施內(nèi)控體系建設(shè)是實現(xiàn)集團公司整體

3、協(xié)調(diào)發(fā)展目標(biāo)的需要。 十一五 期間，集團公司將以保障國家油氣安全供應(yīng)為己任，突出實施資源、市場和國際化戰(zhàn)略，率先建成一流的社會主義現(xiàn)代化和具有較強國際競爭力的跨國企業(yè)集團。隨著集團公司的發(fā)展，尤其是實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，客觀上需要集團公司理順內(nèi)部管理流程，針對關(guān)鍵的風(fēng)險控制點，采取積極穩(wěn)妥可行的措施，建立起一套科學(xué)、有效的內(nèi)部控制體系，增強抵御內(nèi)外部風(fēng)險的能力，為實現(xiàn)集團公司的整體協(xié)調(diào)發(fā)展目標(biāo)創(chuàng)造適合的環(huán)境和氛圍。（二實施內(nèi)控體系建設(shè)是集團公司提升科學(xué)管理水平的需要。內(nèi)部控制是企業(yè)科學(xué)管理的重要內(nèi)容，是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要依托。建立并認(rèn)真執(zhí)行一套設(shè)計科學(xué)、簡潔適用、運行有效的內(nèi)控體系，將有助于企業(yè)

4、及時發(fā)現(xiàn)和掌握經(jīng)營管理中的突出風(fēng)險，有助于企業(yè)強化內(nèi)部管理控制措施，有助于用規(guī)范和制度約束管理行為，有助于企業(yè)整合優(yōu)化內(nèi)部資源配置，提高資源的使用效率和效果。通過對內(nèi)控體系的長期有效執(zhí)行和不斷完善，將使集團公司各個層面的各項經(jīng)營活動處于受控狀態(tài)，全面提升集團公司的科學(xué)管理水平。（三）實施內(nèi)控體系建設(shè)是集團公司履行出資人職責(zé)的需要。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)集團公司發(fā)展目標(biāo)的重要組織保障。這就要求必須推行內(nèi)控體系建設(shè)，規(guī)范出資人與經(jīng)理人之間的代理關(guān)系和授權(quán)管理，明確各自的職責(zé)和權(quán)限，強化信息在取、傳遞和溝通，促使被投資企業(yè)實現(xiàn)信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集團公司能夠

5、從管理上、制度上形成一套規(guī)避風(fēng)險的運行機制，及時獲取充分有效的信息用于分析和化解面臨的各種風(fēng)險，實施有力監(jiān)督，增強有效防范風(fēng)險的能力，防止出現(xiàn)內(nèi)部人控制或降低內(nèi)部人控制的程度，以維護集團公司作為出資人的權(quán)益。（四 ）實施內(nèi)控體系建設(shè)是集團公司實施依法治企的需要。市場經(jīng)濟條件下，以及在參與國內(nèi)外競爭的過程中，企業(yè)的各項活動必須遵循注冊地和業(yè)務(wù)經(jīng)營地的法律法規(guī)和規(guī)章制度，服從政府部門的監(jiān)管，以最大限度地實現(xiàn)自我保護，合理控制法律風(fēng)險和政治風(fēng)險。集團公司作為國際化經(jīng)營的公司，面臨著諸多不同的法律環(huán)境和政治環(huán)境。這都需要我們有一套科學(xué)的管理制度，作為保障企業(yè)實現(xiàn)依法經(jīng)營的管理控制措施，降低實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營

6、目標(biāo)的不確定性。三、內(nèi)部控制體系建設(shè)的指導(dǎo)思想和原則集團公司內(nèi)部控制體系建設(shè)的指導(dǎo)思想是:按照國務(wù)院國資委的要求，瞄準(zhǔn)國際大公司的內(nèi)控建設(shè)水平，立足改革發(fā)展全局，堅持統(tǒng)籌規(guī)劃、接體設(shè)計的原則，以源頭治理和過程控制為核心，以防范風(fēng)險和提高效率為重點，對現(xiàn)有管理制度、職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理，力求促進(jìn)各項管理工作實現(xiàn)程序化、規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，建立一套設(shè)計科學(xué)、簡潔適用、運行有效的內(nèi)部控制體系，使集團公司所有企事業(yè)單位和所有經(jīng)營管理環(huán)節(jié)都處于受控狀態(tài)，有效防范風(fēng)險，增強抵御風(fēng)險的能力，實現(xiàn)經(jīng)濟資源的高效配置，為實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供合理保障。在具體工作中，要堅持以下原則:（一 ）尊

7、重現(xiàn)實、注重實效。內(nèi)控體系建設(shè)是以企業(yè)的現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，按照相關(guān)的法律法規(guī)和規(guī)章制度，全面梳理和優(yōu)化企業(yè)管理業(yè)務(wù)流程，力求有效控制風(fēng)險的管理過程。在建設(shè)過程中，要充分考慮企業(yè)的實際情況，遠(yuǎn)期目標(biāo)和近期目標(biāo)相結(jié)合，優(yōu)先解決目前管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)，使確立的內(nèi)控體系能夠廣為接受、易于執(zhí)行、行之有效。（二 ）涵蓋整體、突出重點。內(nèi)部控制體系建設(shè)涉及集團公司及各單位經(jīng)營管理活標(biāo)準(zhǔn)文檔動的各個層面，涵蓋全部經(jīng)營業(yè)務(wù)，貫穿于經(jīng)營管理活動的全過程。 在具體實施上既要不留死角，又要堅持重要性原則，突出對重要單位、重要業(yè)務(wù)、重要流程和重要風(fēng)險點的管理和控制，把企業(yè)的風(fēng)險控制在合理水平。（三 ）統(tǒng)一設(shè)計、分層實施。從

8、集團公司總體情況看，各單位的組織結(jié)構(gòu)不盡相同，業(yè)務(wù)覆蓋面和l 管理水平也存在較大的差異。為保證內(nèi)控體系建設(shè)工作的有序開展，集團公司將對擬建立的內(nèi)控體系統(tǒng)一組織、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一設(shè)計。各單位要結(jié)合本單位實際情況，按照集團公司的統(tǒng) - 要求， 按照內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)或業(yè)務(wù)類型分層次、分階段認(rèn)真組織實施。（四 ）試點先行、逐步推開。內(nèi)控體系建設(shè)是一項新穎的工作。這要求我們必須首先選擇好試點，并做好試點單位的工作，在取得成功經(jīng)驗和汲取教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，全面推開，以保證內(nèi)控體系建設(shè)工作的有序開展和穩(wěn)步推進(jìn)。四、內(nèi)部控制體系建設(shè)的目標(biāo)和任務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具奮長期性、艱巨性的特點。合理確定

9、工作的總體目標(biāo)，明確各階段的任務(wù)，有利于內(nèi)控體系建設(shè)工作的穩(wěn)妥開展。按照內(nèi)控體系建設(shè)的指導(dǎo)思想和原則，集團公司內(nèi)控建設(shè)的總體目標(biāo)是:爭取通過兩年左右時間的努力，基本建立和諧的內(nèi)部環(huán)境、規(guī)范高效的業(yè)務(wù)流程、權(quán)貴明晰的治理結(jié)構(gòu)、簡潔適用的風(fēng)險管理措施，并以此為基礎(chǔ)，力爭在 十一五末在集團公司范圍內(nèi)初步建立系統(tǒng)化和較為有效運行的內(nèi)部控制體系，為 十二五的發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。這項工作的主要任務(wù)是以集團公司發(fā)展戰(zhàn)略和總體目標(biāo)為出發(fā)點，研究確定覆蓋整個集團公司的內(nèi)控體系框架，分別按照內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督八個要素，以有效防范經(jīng)營風(fēng)險為主要內(nèi)容，確定相應(yīng)的

10、風(fēng)險管理制度和風(fēng)險控制措施，并使之能夠有效運行。結(jié)合集團公司實際情況，按照確定的目標(biāo)和任務(wù)，本著 積極穩(wěn)妥，有序推進(jìn) 和 分層次、分階段 的原則推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)。一是到 2006 年底，打牢內(nèi)控建設(shè)工作的基礎(chǔ)。集團公司和所屬各單位明確組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，認(rèn)真抓好培訓(xùn)11 ， 全面梳理現(xiàn)有管理制度，摸清管理現(xiàn)狀，確定內(nèi)控體系建設(shè)的基本框架。同時，集團公司明確試點單位，并指導(dǎo)試點單位內(nèi)控體系建設(shè)工作的開展。二是從 2007 年開始，利用兩年左右的時間，到2008年年底初步建立內(nèi)控體系。其中:2007 年，集團公司總部著力研究建立內(nèi)部環(huán)境，對其各組成要素進(jìn)行細(xì)致分析，完善管理制度，明確職責(zé)劃分，規(guī)范授權(quán)，

11、編制完成集團公司內(nèi)部環(huán)境手冊;同時，從集團公司的管理制度和總體管理目標(biāo)出發(fā)，描述管理業(yè)務(wù)流程，分析面臨的主要風(fēng)險。試點單位要按照 工作先行、成熟推開、逐步深入的原則，在本單位機關(guān)各職能部門層面完成現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的描述、風(fēng)險分析、關(guān)鍵控制點的落實等工作，完成風(fēng)險管理和控制活動手冊的編制。其他單位按照試點單位的經(jīng)驗結(jié)合自身實際情況初步編制完成風(fēng)險管理和控制活動手冊。2008 年，集團公司總部完成全部內(nèi)控手冊的編制。各單位機關(guān)層面開展信息管理與溝通，建立有效的監(jiān)督機制，完成信息與溝通、監(jiān)督手冊的編制，并以集團公司內(nèi)部環(huán)境手冊為指引，完成本單位內(nèi)部環(huán)境手冊的編制，頒布實施內(nèi)控手冊 ;同時，各單位要在所屬

12、單位層次全面描述控制活動，編制完成控制活動手冊，不再編制其他手冊。三是在 2009 年利用一年的時間開展測試工作，對己經(jīng)頒布實施的內(nèi)部控制手冊進(jìn)行系統(tǒng)化，完善上下級之間、內(nèi)部業(yè)務(wù)職能部門之間、橫向同級單位之間的業(yè)務(wù)流程和管理接口，形成較為完善和運行有效的集團公司內(nèi)部控制體系。同時， 試點單.位將已經(jīng)形成的內(nèi)控流程、制度和措施固化到ERP 平臺，并逐步將ERP 技術(shù)推廣到其他企業(yè)，從2010年開始進(jìn)入維護階段。五、內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的進(jìn)度安排為合理控制工作的進(jìn)度，考慮可能出現(xiàn)的國家法律法規(guī)、市場競爭、國際化經(jīng)營環(huán)境、原料價格變動、會計政策變更，以及集團公司實施 十一五 規(guī)劃、企業(yè)產(chǎn)業(yè)定位、專業(yè)

13、化持續(xù)重組、基地后勤服務(wù)改革試點等客觀因素的變化，對整個工作的開展分四個階段進(jìn)行總體安排: (一 )準(zhǔn)備階段(2006 年年底前)1 . 集團公司及所屬各單位建立內(nèi)控體系建設(shè)組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和工作機構(gòu);2 . 按照本方案制定出臺集團公司內(nèi)控體系建設(shè)初步指引 ;3 .研究制定集團公司內(nèi)控體系建設(shè)總體框架;4 .開展內(nèi)控體系建設(shè)培訓(xùn);5 .全面梳理現(xiàn)有管理制度，摸清管理現(xiàn)狀;6 .確定試點單位，并在試點單位啟動內(nèi)控體系建設(shè)工作。(二)實施階段(2007 年 1 月 2008 年 12 月1. 2007 年 1 月 12 月集團公司總部: (1) 分析內(nèi)部環(huán)境各要素; (2)明確職責(zé)劃分， 規(guī)范授權(quán)管理

14、; ( 3 ) 完善管理制度，確立反舞弊機制; (4)編制完成內(nèi)部環(huán)境手冊; (5) 描述業(yè)務(wù)流程，分析集團公司麗臨的主要風(fēng)險; ( 6)開展信息與溝通工作，明確信息化建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn) ; (7) 開展監(jiān)督工作; (8) 對試點單位進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，總結(jié)推廣試點經(jīng)驗。試點單位:(1)在機關(guān)層面梳理業(yè)務(wù)流程; (2)摸清管理的現(xiàn)狀，找準(zhǔn)目前管理中存在的缺陷和問題; (3) 開展業(yè)務(wù)流程描述 ; (4) 分析、描述和評估企業(yè)面臨的風(fēng)險; (5)明確關(guān)鍵風(fēng)險點和關(guān)鍵控制措施; (6) 完成風(fēng)險管理和控制活動手冊。非試點單位:按照試點單位的經(jīng)驗和集團公司要求基本編制完成風(fēng)險管理和控制活動手冊。2. 2008 年

15、 1 月 12 月集團公司總部:(1)全面開展業(yè)務(wù)流程描述; (2)評估業(yè)務(wù)風(fēng)險 ; (3) 明確關(guān)鍵風(fēng)險點和關(guān)鍵控制措施; (4) 完成風(fēng)險管理和控制活動手冊; (5) 完成信息與溝通手冊; (6)完成監(jiān)督手冊; (7) 初步建立內(nèi)控體系; (8) 指導(dǎo)所屬單位開展內(nèi)控建設(shè)。試點單位:(1)按照集團公司內(nèi)部環(huán)境手冊的規(guī)定細(xì)化建立本單位的內(nèi)部環(huán)境手冊; (2) 在機關(guān)層面開展信息溝通、監(jiān)督工作，并形成手冊:3. ) 在所屬單位全面開展業(yè)務(wù)流程描述，編制完成控制活動手冊， 不再編制其他手冊; (4) 在本單位范圍內(nèi)初步建立內(nèi)控體系 ; (5) 試點單位利用ERP 技術(shù)對建立的內(nèi)控流程、制度和措施

16、進(jìn)行困化。非試點單位:借鑒試點單位的經(jīng)驗，在本單位范圍內(nèi)基本建立內(nèi)控體系。(三 )系統(tǒng)化測試和完善階段(2009 年 1月 12 月 )1 . 對初步建立的內(nèi)控體系進(jìn)行整體測試;2 . 按照測試結(jié)果完善內(nèi)控體系:3 . 完善上下級之間、各業(yè)務(wù)職能部門之間、橫向同級單位之間的業(yè)務(wù)流程接口;4 .優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險控制;5 . 在集團公司范圍內(nèi)建立較為完善、適用和有效的內(nèi)部控制體系;6 .試點單位完成ERP 對建立的內(nèi)控流程、制度和措施進(jìn)行國化 ;7.在非試點單位推廣實施ERP 技術(shù)。（四 ）運行維護階段（2010 年開始結(jié)合集團公司信息化和 ERP 的實施，以及整體經(jīng)營環(huán)境的變化，適應(yīng)集團公司發(fā)

17、展目標(biāo)的需要，及時完善內(nèi)控體系，利用信息化的成果強化對風(fēng)險的自動控制，減少人工控制，優(yōu)化自動控制和人工控制的相互制衡，確保內(nèi)控體系的可靠執(zhí)行和有效運作。六、內(nèi)部控制體系建設(shè)的工作要求（一 ）提高認(rèn)識，明確責(zé)任。內(nèi)控體系建設(shè)是一項長期的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。各單位、各部門要高瞻遠(yuǎn)矚，牢固樹立大局觀和長遠(yuǎn)觀，充分認(rèn)識這項工作的長期性、復(fù)雜性、系統(tǒng)性和艱巨性，確保該項工作的有序、有效開展。各單位、各部門的主要負(fù)責(zé)人是內(nèi)控體系建設(shè)的第一責(zé)任人，要積極支持這項工作的開展，把握好正確的工作方向和輿論導(dǎo)向，有條不紊地把內(nèi)控體系建設(shè)工作逐步引向深入。（二 ）加強領(lǐng)導(dǎo)，建立機構(gòu)。為有力保障內(nèi)控體系建設(shè)工作的開展，成

18、立由集團公司主要領(lǐng)導(dǎo)為主任，總部各部門主要負(fù)責(zé)人參加的內(nèi)控體系建設(shè)委員會，統(tǒng)籌安排和督導(dǎo)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，并設(shè)立委員會辦公室，抽調(diào)專職人員，集中專項開展此項工作，協(xié)調(diào)解決工作中的矛盾和問題。各單位也要由主要領(lǐng)導(dǎo)親自主持，成立相應(yīng)的組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，抽調(diào)綜合素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強和具有較強協(xié)調(diào)能力的人員組成具體工作機構(gòu)，專職負(fù)責(zé) 本單位內(nèi)控體系建設(shè)工作的開展。各單位應(yīng)將成立有關(guān)組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和工作機構(gòu)的文件，連同工作機構(gòu)主要負(fù)責(zé)人名單、職務(wù)、聯(lián)系方式等上報集團公司內(nèi)控體系建設(shè)委員會備 案。（三 ）確立試點，帶動全面。集團公司按照業(yè)務(wù)類型分別選定忡忡公司等條件較為成熟的單位作為集團公司內(nèi)控體系建設(shè)的試點單位，同時鼓 勵其他具備條件的單位先期開展內(nèi)控體系建設(shè)工作，待積累 成功經(jīng)驗和教訓(xùn)后全麗推開。試點單位要積極按照集團公司 的統(tǒng)一部署，注重取得實際成果和創(chuàng)造成功經(jīng)驗相結(jié)合，認(rèn)真開展工作;非試點單位要積極創(chuàng)造條件，借鑒試點單位的經(jīng)驗，結(jié)合自身實際，在集團公司總體時間框架內(nèi)推動工作開展。（四 ）注重培訓(xùn)，培養(yǎng)骨干。要采取多種方式積極做好內(nèi)控體系建