“凝心聚力創(chuàng)效益、崗位建功促發(fā)展”半年工作總結(jié)

1、“凝心聚力創(chuàng)效益、崗位建功促發(fā)展”勞動(dòng)競(jìng)賽半年總結(jié)為全面落實(shí)中心開展的“凝心聚力創(chuàng)效益、崗位建功促發(fā)展”勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)，推動(dòng)中心提質(zhì)增效持續(xù)發(fā)展，發(fā)揮廣大員工在中心提質(zhì)增效轉(zhuǎn)型發(fā)展中的主力軍作用。注汽大隊(duì)按照中心的統(tǒng)一部署，認(rèn)真研究落實(shí)勞動(dòng)競(jìng)賽考核機(jī)制，結(jié)合主題活動(dòng)和“1+2+2”績效考核，找準(zhǔn)落腳點(diǎn)、發(fā)力點(diǎn)，以勞動(dòng)競(jìng)賽統(tǒng)籌爭創(chuàng)全過程，以績效考核倒逼工作落實(shí)，以任務(wù)完成衡量活動(dòng)成效，創(chuàng)效增效水平有了新的提高?，F(xiàn)將半年活動(dòng)總結(jié)如下：1、 通過營造競(jìng)賽氛圍助推觀念轉(zhuǎn)到位、轉(zhuǎn)徹底。 通過勞動(dòng)競(jìng)賽推動(dòng)落實(shí) “三轉(zhuǎn)三創(chuàng)” ， 轉(zhuǎn)觀念是根本、 是基礎(chǔ)、是先導(dǎo)、是重點(diǎn)。怎么轉(zhuǎn)？怎么兼顧穩(wěn)定地轉(zhuǎn)？轉(zhuǎn)了怎么干？如

2、何干了創(chuàng)效益？我們充分悟透中心要求，通過各種媒體和手段， 引導(dǎo)實(shí)現(xiàn) “從甲方到乙方” 、 “從被動(dòng)到主動(dòng)” 、 “從為大伙干到為自己干” 的理念轉(zhuǎn)變， 輻射引領(lǐng)大家真轉(zhuǎn)實(shí)轉(zhuǎn)、早轉(zhuǎn)快轉(zhuǎn)。一是樹立強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭意識(shí)。 勞動(dòng)競(jìng)賽開展以來，在創(chuàng)效保效紅旗班站的考核中，要完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，競(jìng)爭就要“走出去”。今年以來，我們持續(xù)加大走出去力度，已在勝凱完成注汽13 井次，注汽量22681 噸，“走出去”注汽量占總注汽量的 23.7 % ，比去年同期增加3.1 個(gè)百分點(diǎn)。二是進(jìn)一步明晰“甲方乙方”的市場(chǎng)關(guān)系。 競(jìng)賽開展以前，員工普遍認(rèn)為，注汽與管理區(qū)本身就是中心一家人。施工出現(xiàn)問題，管理區(qū)會(huì)顧及情面，睜一只

3、眼閉一只眼。勞動(dòng)競(jìng)賽開展后，大隊(duì)職工認(rèn)識(shí)到，沒有好的甲方，培育不出高的服務(wù)水平，也不可能保證施工質(zhì)量。要站穩(wěn)市場(chǎng)，創(chuàng)造效益，必須靠過硬的管理和服務(wù)，不能寄希望于管理區(qū)降低標(biāo)準(zhǔn)、 放松要求。 今年 5 月 11 日， 我們嚴(yán)格按照管理區(qū)要求，高效組織了 2# 、 6#爐一天內(nèi)兩臺(tái)鍋爐同時(shí)搬家，每臺(tái)爐子從裝車、途中運(yùn)輸?shù)街付ǖ攸c(diǎn)就位，耗時(shí) 4.5 小時(shí)，創(chuàng)造了大隊(duì)成立以來搬家耗時(shí)最短、用人最少、效率最高的記錄，為甲方早啟爐贏得了時(shí)間。三是樹立“全員動(dòng)起來”的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。 競(jìng)賽開展以前，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部存在依賴心理，認(rèn)為圍繞增效創(chuàng)效想辦法定措施是領(lǐng)導(dǎo)的事， 自己只要跟著干就行了。 勞動(dòng)競(jìng)賽開展后，職工認(rèn)

4、識(shí)到，要完成艱巨的任務(wù)目標(biāo)僅僅依賴于傳統(tǒng)的“火車跑得快，全靠車頭帶”是行不通的。要像動(dòng)車組一樣，在靠車頭帶的同時(shí)，普遍采用動(dòng)力分散技術(shù)，每節(jié)車廂都有動(dòng)力。為此大隊(duì)通過劃小核算單元，把每臺(tái)鍋爐當(dāng)作獨(dú)立核算的“小微公司”來運(yùn)營，讓每名員工都“緊起來”、“動(dòng)起來”，打造全員價(jià)值創(chuàng)造升級(jí)版。草104 固定注汽站在今年1、 2 月份一直沒有注汽任務(wù)，職工們閑不住了，多次找大隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)纓，主動(dòng)將5#爐從站內(nèi)拖出來改為活動(dòng)鍋爐，由“被動(dòng)等活”到 “上門服務(wù)” ， 由 “要我創(chuàng)效”變 “我要?jiǎng)?chuàng)效”。目前已完成注汽8 口，增加注汽10900 噸，創(chuàng)收 114 萬元。2、 爭創(chuàng)紅旗班站， 助推 “ 1+2+2” 績

5、效考核落地生根。勞動(dòng)競(jìng)賽開展中，要讓每臺(tái)鍋爐按“小微公司”運(yùn)營，讓每名員工都能主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，就要發(fā)揮好績效考核的指揮棒作用。大隊(duì)利用單臺(tái)鍋爐獨(dú)立作戰(zhàn)、收支容易量化的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化對(duì)單臺(tái)鍋爐的績效考核，建立了“128 ”考核體系，即一收兩費(fèi)八指標(biāo)，考核注汽收入，考核噸汽材料費(fèi)、噸汽維修費(fèi)兩項(xiàng)大額成本費(fèi)用， 考核干度、 水質(zhì)達(dá)標(biāo)率、 噸汽耗油 （水、電）、熱效率、設(shè)備完好率、勞務(wù)結(jié)算扣款等 8 項(xiàng)指標(biāo)。今年以來，我們?cè)谏羁填I(lǐng)會(huì)、準(zhǔn)確把握“1+2+2”績效考核政策的內(nèi)涵、要求的基礎(chǔ)上，對(duì)大隊(duì)的考核辦法進(jìn)行了調(diào)整完善。一是調(diào)整對(duì)單臺(tái)鍋爐的績效考核。 （ 1）大幅度提高了注汽量的考核比重，由原來的每注330

6、 噸得 1 分，調(diào)整為每注 100 噸得 1 分，增加了注汽量在績效考核分配中的“話語權(quán)”，突生了價(jià)值創(chuàng)造。（2）在對(duì)每臺(tái)鍋爐的績效考核中 取消了 “人頭獎(jiǎng)”，班組多注汽多得的績效工資，會(huì)因?yàn)槌?員，人均反而下降。這樣，就調(diào)動(dòng)了班組人力資源優(yōu)化的積極性，由以前的人多好辦事、 不想優(yōu)化變成目前的主動(dòng)優(yōu)化勞動(dòng)競(jìng)賽前后績效對(duì)比班組績效占總績效的比例人均績效克賽前競(jìng)賽后對(duì)比克賽前競(jìng)賽后對(duì)比1#12.6%16%+3.4%9791251+2722#17%17.5%+0.5%10191048+293#18%17.3%-0.7%1011961-504#15%16.1%+ 1.1%9871049+625#24.

7、6%17.5%-7.1%1011717-2946#12.8%15.6%+2.8%9711216+245通過勞動(dòng)競(jìng)賽，完善了績效考核：一是體現(xiàn)了注得越多, 績效工資越高。二是體現(xiàn)了用工越少，人均績效越高。通過 研究考核機(jī)制，草 104站（5#、7#爐）主動(dòng)優(yōu)化勞動(dòng)用工，有2人參與業(yè)務(wù)承攬，另有3人分別到財(cái)務(wù)共享、電服中心、 借聘勝發(fā)。二是對(duì)員工的績效考核實(shí)現(xiàn)了 “降固增活”。大隊(duì)一直采取價(jià)值積分的辦法對(duì)員工進(jìn)行績效考核。今年一季度前,價(jià)值積分側(cè)重的是勞動(dòng)創(chuàng)造，表現(xiàn)在出勤、大型施工、勞務(wù)流轉(zhuǎn)等行為積分比重較大，一般在85%左右。與注汽量相關(guān)的效益積分比重偏小，沒有很好地體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。 3 月份，我

8、們將勞動(dòng)競(jìng)賽與中心“1+2+2”績效考核掛鉤，將注汽量積分由原來的每注5 噸得 1 分，調(diào)整為每注1 噸得 1 分，大幅度提高了效益積分的比重，實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)創(chuàng)造與價(jià)值創(chuàng)造并重。通過調(diào)整，在其他考核不變的情況下，注汽量積分在員工個(gè)人積分中的比例由15%，增加到了47%，體現(xiàn)了注得越多，積分越高，績效工資越高。改變了過去注與不注、注多注少差別不大的狀況，真正把職工積極性調(diào)動(dòng)了起來。三是劃紅線，嚴(yán)管理，助推風(fēng)險(xiǎn)管控到位。 勞動(dòng)競(jìng)賽開展以來 ，大隊(duì)就組織開展了“紅線管理”活動(dòng) , 以注汽施工現(xiàn)場(chǎng)為重點(diǎn) , 以消除“低老壞”、加強(qiáng)“三基”為切入點(diǎn) , 深入查找 , 梳理了第一批“管理紅線”，共9 項(xiàng)具體內(nèi)

9、容, 涵蓋鍋爐給水漏硬、 干度不達(dá)標(biāo)、 報(bào)警值不符合規(guī)定等 “低老壞”問題和施工質(zhì)量問題。并對(duì)“管理紅線”實(shí)行動(dòng)態(tài)管理, 根據(jù)劃定原則 , 及時(shí)調(diào)整補(bǔ)充完善具體內(nèi)容。對(duì)觸碰“管理紅線”的一律按“四不放過”進(jìn)行追責(zé)處理, 嚴(yán)格開展事故調(diào)查 , 搞清經(jīng)過 , 分清責(zé)任 , 提出處理意見及整改措施?；顒?dòng)開展以來， 領(lǐng)導(dǎo)靠前指揮， 干部領(lǐng)著干， 組織不定期檢查 6 次， 停爐不報(bào)、水質(zhì)不達(dá)標(biāo)等問題全部杜絕?！凹t線管理”活動(dòng)的開展提高了現(xiàn)場(chǎng)管理水平和施工質(zhì)量，得到服務(wù)單位認(rèn)可。4. 強(qiáng)化質(zhì)量管理，用優(yōu)質(zhì)服務(wù)助推合作雙贏。 作為一支專業(yè)化隊(duì)伍，我們深刻的認(rèn)識(shí)到，盡管考核政策調(diào)整更加注重績效，但我們不能只打自己的“小算盤”，更要站在中心全局的層面，站在為管理區(qū)多采油、多節(jié)能的角度謀劃和定位自己的工作。為保證競(jìng)賽指標(biāo)，我們建立了四級(jí)聯(lián)動(dòng)（班組自查、站干部日查、保障站督查、機(jī)關(guān)值班干部夜查）的內(nèi)控機(jī)制。 1-6 月大隊(duì)平均注汽干度達(dá)到 72.5%，比中心下達(dá)計(jì)劃高 0.5 個(gè)百分點(diǎn)。同時(shí)，注重地面的熱能管理，積極對(duì)比使用保溫效果更好的注汽管線和保溫設(shè)施，加強(qiáng)管線巡查整改，消除跑冒，不斷優(yōu)化鍋爐運(yùn)行參數(shù)，今年上半年，平均