3C戰(zhàn)略三角模型解讀

1、3C戰(zhàn)略三角模型(3CsStrategicTriangleModel),3Cs模型(3CsModel)目錄fiKj13c戰(zhàn)略三角模型簡介2公司戰(zhàn)略o2.1戰(zhàn)略規(guī)劃單位o2.2戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確定3顧客戰(zhàn)略,4競爭者戰(zhàn)略*5決策檢驗(yàn)63c戰(zhàn)略三角模型案例分析o6.1案例一：從3c戰(zhàn)略看李寧品牌重塑1 7參考文獻(xiàn)編輯3C戰(zhàn)略三角模型簡介3c戰(zhàn)略三角模型(3C模型)是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一(KenichiOhmae)提出的，他強(qiáng)調(diào)成功戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素，在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí),都必須考慮這三個(gè)因素，即 公司自身(Corporation)o 公司顧客(Customer)。 競爭對(duì)手(Compet

2、ition)。只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。大前研一將這三個(gè)關(guān)鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。公司本身、顧客和競爭對(duì)手構(gòu)成了戰(zhàn)略的三角形，精明的戰(zhàn)略家總是從整體縱覽三種角色，力圖把握它們之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，制定最為適宜和有效的戰(zhàn)略規(guī)劃單位，從而擴(kuò)展公司的相對(duì)優(yōu)勢。任何經(jīng)營戰(zhàn)略的構(gòu)想均須考慮三個(gè)主要角色；即公司本身、顧客和競爭對(duì)手。此戰(zhàn)略三C中的每一個(gè)都是活生生的實(shí)體，都有自身的興趣和目的。我們將其合稱為戰(zhàn)略三角形”。從戰(zhàn)略三角形的邏輯來看，戰(zhàn)略家的任務(wù)是要在決定經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素上，取得相對(duì)于競爭的優(yōu)勢；同時(shí)還必須有把握其戰(zhàn)略能使公司的力量和某一確定市場的

3、需求相配合。使市場需要與公司目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，這對(duì)建立持續(xù)穩(wěn)定的良性關(guān)系是不可少的：否則公包的長期戰(zhàn)略可能將處于危險(xiǎn)之中。但這種協(xié)調(diào)總是相對(duì)的，如果競爭對(duì)手能夠提供一個(gè)更優(yōu)的配合,公司就會(huì)持續(xù)處于不利地位。如果公司與消費(fèi)者打交道的方式與其競爭者雷同，消費(fèi)者就無以分辨他們各自的變比，其結(jié)果可能是一場價(jià)格戰(zhàn)。雖然短期內(nèi)可能對(duì)消費(fèi)者有利，但卻會(huì)使公司與消費(fèi)者兩敗俱傷。一個(gè)成功的戰(zhàn)略必須確保公司的實(shí)力與消費(fèi)者的需求之間能夠形成一個(gè)壓倒競爭對(duì)手的更好的，且更強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)。根據(jù)三個(gè)關(guān)鍵角色的觀點(diǎn)，所謂戰(zhàn)略，就是透過這種方式，一個(gè)公司運(yùn)用自己的有關(guān)實(shí)力來更好地滿足顧客需求的同時(shí),將盡力使其自身有效地區(qū)別于競爭對(duì)

4、手。編輯公司戰(zhàn)略咨詢工具安索夫矩陣案例面試分析工具/框架ADL矩陣安迪格魯夫的六力分析模型波士頓矩陣標(biāo)桿分析法波特五力分析模型波特價(jià)值鏈分析模型波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線波特鉆石理論模型貝恩利潤池分析工具波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型波特的行業(yè)組織模型變革五因素BCG三四視則矩陣產(chǎn)品血場演變矩陣差距分析策略資訊系統(tǒng)策略方格模型CSP槿型創(chuàng)新動(dòng)力模型定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣大戰(zhàn)略矩陣多點(diǎn)競爭戰(zhàn)略杜邦分析法定向政策矩陣德魯克七種革新來源二元核心模式服務(wù)金三角?？思{和鮑曼的顧客矩陣福克納和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣FRICT籌資分析法GE矩陣蓋洛普路徑公司層戰(zhàn)略框架高級(jí)SWOT分析法股東價(jià)值分析供應(yīng)和需求模型關(guān)鍵成

5、功因素分析法崗位價(jià)值評(píng)估規(guī)劃企業(yè)愿景的方法論框架核心競爭力分析模型華信惠悅?cè)肆Y本指數(shù)核心競爭力識(shí)別工具環(huán)境不確定性分析行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣橫向價(jià)值鏈分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)分析IT附加價(jià)值矩陣競爭態(tài)勢矩陣基本競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略三角模型競爭對(duì)手分析論綱價(jià)值網(wǎng)模型績效棱柱模型價(jià)格敏感性測試法競爭對(duì)手的成本分析競爭優(yōu)勢因果關(guān)系模式競爭對(duì)手分析工具價(jià)值鏈分析方法腳本法競爭資源四層次模型價(jià)值鏈信息化管理KJ法卡片式智力激勵(lì)法KT決策法擴(kuò)張方法矩陣?yán)嫦嚓P(guān)者分析雷達(dá)圖分析法盧因的力場分析法六頂思考帽利潤庫分析法流程分析模型麥肯錫7s模型麥肯錫七步分析法麥肯錫三層面理論麥肯錫邏輯樹分析法麥肯錫七步成詩法麥肯錫

6、客戶盈利性矩陣麥肯錫5Cs模型內(nèi)部外部矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣諾蘭的階段模型牛皮紙法內(nèi)部價(jià)值鏈分析NMN矩陣分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩羅的技術(shù)分類PESTEL分析模型企業(yè)素質(zhì)與活力分析QFD法企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型企業(yè)競爭力九力分析模型企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法人力資源成熟度模型人力資源經(jīng)濟(jì)分析RATER指數(shù)RFM模型瑞定的學(xué)習(xí)模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩陣3C戰(zhàn)略三角模型SWOT分析模型四鏈模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三維商業(yè)定義虛擬價(jià)值鏈SFO模型SCP分析模型湯姆森和斯特克蘭方法V矩陣陀螺模型外部因素評(píng)價(jià)矩陣威脅分析矩陣新7s原則行為

7、錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法新波士頓矩陣系統(tǒng)分析方法系統(tǒng)邏輯分析方法實(shí)體價(jià)值鏈信息價(jià)值鏈模型戰(zhàn)略實(shí)施模型戰(zhàn)略鐘模型戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣戰(zhàn)略地圖組織成長階段模型戰(zhàn)略選擇矩陣專利分析法管理要素分析模型戰(zhàn)略群模型綜合戰(zhàn)略理論縱向價(jià)值鏈分析重要性-迫切性模型知識(shí)鏈模型知識(shí)價(jià)值鏈模型知識(shí)供應(yīng)鏈模型組織結(jié)構(gòu)模型公司戰(zhàn)略旨在最大化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尤其是與企業(yè)成功息息相關(guān)的功能性領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢：選擇性和程序化。企業(yè)沒有必要在各個(gè)功能領(lǐng)域都占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢，企業(yè)要能夠在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢，那么，它的其他功能領(lǐng)域即便平庸，最終也將因此核心功能優(yōu)勢而獲得提升。以自制或購買為例。在勞動(dòng)力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組

8、裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包出去，就成了一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略決定。如果競爭對(duì)手不能迅速將生產(chǎn)功能轉(zhuǎn)移給私囪和供營商，那么，該公司與競爭對(duì)手的差別最終將表現(xiàn)在成本結(jié)構(gòu)上以及應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)的反應(yīng)能力上，而這些差別對(duì)企業(yè)經(jīng)營與市場競爭將產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。提高成本效益。通過以下三種基本方式實(shí)現(xiàn)1、較之競爭對(duì)手，更為高效地減少成本費(fèi)用。2、簡單化、優(yōu)化選擇（什么意思？）：受理的訂單。提供的產(chǎn)品。執(zhí)行的功能。這種摘櫻桃”（選取最好的）的做法對(duì)企業(yè)運(yùn)營影響巨大，一些經(jīng)營業(yè)務(wù)、生產(chǎn)功能被削減之后，企業(yè)運(yùn)營成本下降的速度要比營業(yè)收入增加的速度還要快。3、將企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵功能與其他業(yè)務(wù)共享，甚至于與其他公司共享。經(jīng)驗(yàn)表明，很多情

9、況下，在一個(gè)或多個(gè)次級(jí)營銷功能領(lǐng)域進(jìn)行資源共享是有利的。編輯戰(zhàn)略規(guī)劃單位對(duì)于一個(gè)絲邕不同行業(yè)，產(chǎn)品又售予不同顧客群的大公司，它所需運(yùn)用的戰(zhàn)略三角形及其要制定的經(jīng)營戰(zhàn)略顯然都不止一個(gè)。那么，是幾個(gè)呢？應(yīng)當(dāng)在公司的那一級(jí)單位制定戰(zhàn)略才有意義呢？為了制定和執(zhí)行一個(gè)有效戰(zhàn)略，經(jīng)營單位必須有充分的經(jīng)營自由度來面對(duì)三個(gè)關(guān)鍵角色中的任一個(gè)。就顧客這一方面而言.它必須面對(duì)市場整體，而并非只為某一局部。戰(zhàn)略規(guī)劃單位如果劃定得過小，即它在公司中的層次過低，它就會(huì)缺乏縱覽整個(gè)市場前景的必要權(quán)利。在這種情況下，如果競爭對(duì)手都能夠預(yù)見顧客的全部通嬰，包括那些因戰(zhàn)略單位過小的限制所無法察覺到的，這就會(huì)造成公司的不利條件。

10、例如，假使一個(gè)顧客想買一整套電子器材，而供方卻只有一種專用開關(guān)，這樣的供應(yīng)商就要吃虧了。為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要，從公司本身的角度來看，戰(zhàn)略規(guī)劃單位必須擁有每一項(xiàng)重要功能，包括采購、設(shè)計(jì)、工藝、制造和皿、市場開發(fā)以及分配和服爰等。這并不說戰(zhàn)略規(guī)劃單位不能與其他單位共享某一種功能資源，例如研究與發(fā)展。這一原則的真意在于：一個(gè)好的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略必須能有效發(fā)揮與顧客及競爭對(duì)手有關(guān)的所有功能，然而，作為一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃就必須能挖掘、利用本公司的所有潛力以使自己區(qū)別于競爭者。這種區(qū)別的形成，只能來自雙方在功能實(shí)力上的差別，無論它是單一功能差別還是各種功能復(fù)合形成的差別。iL戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確

11、定戰(zhàn)略規(guī)劃單位不宜劃定得過于狹小，以至在戰(zhàn)略三c方面缺乏必要的自由度。例如，農(nóng)用拖拉機(jī)的戰(zhàn)略就沒有什么用處，因?yàn)閼?zhàn)略單位在公司中的層次過低了，第一它不能考慮農(nóng)民之外的產(chǎn)品應(yīng)用以及其他的顧客群；第二它不足以對(duì)付制造船用、車用或工程機(jī)械設(shè)備的專業(yè)制造商，他們幾乎可在任何時(shí)候用一套帶有邊界條件的全新產(chǎn)品打入農(nóng)用拖拉機(jī)也抽。在這種情況下，也許戰(zhàn)略單位較好的選擇是小型狄塞爾柴油機(jī)，因?yàn)檫@有足夠廣闊的前景和充分的戰(zhàn)略自由度。出于同樣的原因，如果戰(zhàn)略規(guī)劃單位劃定得過寬,也無法建立切實(shí)有效的戰(zhàn)略，例如一個(gè)醫(yī)療保健戰(zhàn)略包括醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)院、教育、自我訓(xùn)練甚至社會(huì)福利等等。其戰(zhàn)略中三C的每一個(gè)角色可能都包

12、括幾十個(gè)具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它們所組成的相關(guān)短陣如同一個(gè)復(fù)雜得難以理解的惡夢。這樣一個(gè)戰(zhàn)略就必須以員易解的詞語表達(dá)，或者得再付出極大的努力使之達(dá)到某種深度，才能對(duì)公司的戰(zhàn)略推進(jìn)有所作用。比較合理的戰(zhàn)略應(yīng)由朗使一系列設(shè)備如血液分析儀、斷層x光掃描器、智囊電子資料處理系統(tǒng)等與生產(chǎn)相關(guān)的中間單位來構(gòu)成。道理很簡單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競爭者.因而，無論是技術(shù)上的還是銷售上的功能差別均可能形成。我們還可找到其他一些戰(zhàn)略經(jīng)營單位確定不當(dāng)?shù)睦?。例如醫(yī)院后勤供應(yīng)戰(zhàn)略”，某公司采購部門的戰(zhàn)略”或農(nóng)業(yè)部的一項(xiàng)水利工程戰(zhàn)略”，這些例子的問題在于它們都缺少一個(gè)只要改進(jìn)對(duì)顧客的服

13、戰(zhàn)略活動(dòng)的余地僅被更不用說對(duì)付競爭者或更多的戰(zhàn)略向量。要是根本沒有競爭對(duì)手，也就不用制定其他戰(zhàn)略,務(wù)就行了。這些戰(zhàn)略的另一個(gè)問題是規(guī)劃單位缺乏充分的戰(zhàn)略自由度，限制在一兩個(gè)職能部門，而這個(gè)部門對(duì)顧客的整體需要無力作出反應(yīng)，的綜合性攻擊了。編輯顧客戰(zhàn)略依照大前研一的觀點(diǎn),顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。毫無疑問，公司的首要考慮應(yīng)該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。從長遠(yuǎn)來看，只有那些真正為顧客著想的公司對(duì)于投資者才有吸引力。顧客群體的合理劃分法：按消費(fèi)目的劃分。即按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來劃分顧客群。以咖啡為例。一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閑交際（如會(huì)議茶休期間邊飲咖

14、啡邊做交談）。按顧客覆蓋面劃分。這種劃分法源于營銷成本和市場面的平衡研究。此研究認(rèn)為，不論營銷成本與市場面二者關(guān)系如何變化，營銷收益總是在遞減的。因此，公司的任務(wù)就是要優(yōu)化其市場面。優(yōu)化的依據(jù)既可以是消費(fèi)者的居住地域，也可以是公司的父H渠道。通過這一做法，0業(yè)的營銷成本較之競爭對(duì)手將處于更加有利的地位。對(duì)顧客市場進(jìn)行細(xì)分。在一個(gè)競爭激烈的市場上，公司的競爭對(duì)手極有可能采取與自己類似的市場手段。因此，從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)最初制定的市場分割戰(zhàn)略其功效將逐漸呈現(xiàn)下降趨勢。出現(xiàn)這樣的情況后，企業(yè)就應(yīng)該進(jìn)一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)才是他們真正需求的。消費(fèi)者組合的變化：隨著時(shí)間的推移

15、，市場力量通過影響人口結(jié)構(gòu)、銷售渠道、顧客規(guī)模等等，不斷改變消費(fèi)者組合的分布狀態(tài)，因此，市場劃分也要因時(shí)制宜。這種變化意味著公司必須重新配置其企業(yè)資源。OL競爭者戰(zhàn)略除了要考察公司所有的關(guān)鍵功能外，戰(zhàn)略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競爭者，包括它在如下幾個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素方面的狀況：研究與開發(fā)能力，在供應(yīng)、制造、銷售和服務(wù)方面所擁有的資源及其他利潤來源（包括競爭者可能從事的所有經(jīng)營項(xiàng)目）等方面，他還必須設(shè)身處地地考慮對(duì)方公司戰(zhàn)略規(guī)劃者的地位，以便探知對(duì)方制定戰(zhàn)略的基本思想和假設(shè)。所以，戰(zhàn)略規(guī)劃單位最好建立在這樣一個(gè)層次上，在那里能夠充分地注意到：所有需要和目的相同的顧客群組成的主要市場區(qū)隔。

16、本公司的所有重要功能，以使公司能充分運(yùn)用必需的功能，在顧客心目中建立起與眾不同的獨(dú)特形象。競爭者的所有關(guān)鍵方面，以便公司能抓住機(jī)會(huì)占據(jù)主動(dòng)，使競爭對(duì)手不能毫無顧忌地使用它的實(shí)力來占公司位子。大前研一主張,企業(yè)的競爭者戰(zhàn)略，可以通過尋找有效之法，追求在采購、設(shè)計(jì)、制造、銷售及服務(wù)等功能領(lǐng)域的差異化來實(shí)現(xiàn)。具體思路如下： 品牌形象差異化。索尼和本田的銷售量比他們的競爭對(duì)手要高出許多,是因?yàn)樗麄冊(cè)诠P(guān)和做廣告上投入得更多。而且，比起競爭對(duì)手來，他們的廣告戰(zhàn)組織得更加謹(jǐn)慎、細(xì)致。當(dāng)產(chǎn)品功能、分銷模式也L的時(shí)候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險(xiǎn)性。因此，

17、必須對(duì)品牌形象進(jìn)行長期有效的監(jiān)控。 利潤和成本結(jié)構(gòu)差異化。首先，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務(wù)上，追求最大可能的利潤。其次，在固定成本與變動(dòng)成本的配置比率上做文章。當(dāng)市場低迷的時(shí)候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調(diào)低他搔。由此，通過低價(jià)策略，公司極易擴(kuò)大市場份Mo這一策略對(duì)于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。市場價(jià)格過低的時(shí)候,他們往往寸步難行。 輕量級(jí)拳擊戰(zhàn)術(shù)。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司也人將會(huì)有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小企業(yè)跟市場巨擘在這樣一些領(lǐng)域交戰(zhàn)，孰勝孰負(fù)不言自明。然而，企業(yè)可以將其市場激勵(lì)計(jì)劃建立在一個(gè)漸進(jìn)比例上，而不是一個(gè)絕對(duì)數(shù)值上

18、。這樣一種可變的激勵(lì)計(jì)劃，同時(shí)能夠保證經(jīng)銷商為了獲取額外回報(bào)，加大企業(yè)產(chǎn)品的銷售力度。很顯然，市場三巨頭（BigThreeMarketPlayers）不可能為其經(jīng)銷商提供這樣的額外回報(bào)，如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。 Hito-Kane-Mono。Hito-Kane-Mono是日本企劃師們津津樂道的三個(gè)字，即人、財(cái)、物（固定資產(chǎn)）。他們相信，只有當(dāng)此三者達(dá)成平衡，無一冗余或浪費(fèi)，才能實(shí)現(xiàn)流線型的企業(yè)管理。例如：現(xiàn)金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費(fèi)。相反，如果管理人員太多,而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費(fèi)。由此產(chǎn)生的浪費(fèi)還包括，財(cái)務(wù)管理人員不得不把寶貴的時(shí)間花在如何

19、分配有限的資金上。在此人、財(cái)、物三種資源中，應(yīng)該最后配置資金。公司首先應(yīng)該依據(jù)現(xiàn)有的物”（廠房車間、機(jī)器設(shè)備、技術(shù)工藝、流程業(yè)務(wù)及功能強(qiáng)項(xiàng)）對(duì)人”（管理類型的人才資源）進(jìn)行針對(duì)性的配置。一旦人”的創(chuàng)造性被開發(fā)了出來，產(chǎn)生了遠(yuǎn)見卓識(shí)的商業(yè)構(gòu)想，物”和財(cái)”就應(yīng)該按需求配置到這些具體的商業(yè)構(gòu)想和生產(chǎn)項(xiàng)目上去。L決策檢驗(yàn)經(jīng)營單位的劃定總會(huì)引起爭議。因此在制定戰(zhàn)略的過程中,當(dāng)有關(guān)三個(gè)關(guān)鍵角色的基本參數(shù)已經(jīng)理清時(shí)，最好提出以下三個(gè)問題對(duì)選定的單位的合理性進(jìn)行再解釋:顧客的要求是否已按本行業(yè)充分研究確定和理解，市場的區(qū)隔是否能使不同部分的要求得到區(qū)別對(duì)待？經(jīng)營單位是否有能力對(duì)已確定的市場區(qū)隔中的顧客的基本需

20、求作出功能上的反應(yīng)：競爭對(duì)手是否還有一些不同的經(jīng)營條件，使他們能具有相對(duì)優(yōu)勢？如果答案使人有理由懷疑經(jīng)營單位在市場進(jìn)行有效競爭的能力，這一單位應(yīng)重新確定.以便更滿足顧客的需求和應(yīng)付競爭的威協(xié)。編輯3C戰(zhàn)略三角模型案例分析編輯案例一：從3c戰(zhàn)略看李寧品牌重塑1體育用品行業(yè)競爭愈演愈烈，品牌在競爭中的作用也就越發(fā)突出。李寧公司從一個(gè)依靠體操王子李寧起家的小公司起步于21世紀(jì)90年代末遭遇到發(fā)展幽:業(yè)績?cè)鲩L很慢某些年份甚至出現(xiàn)負(fù)增長。為此從2000年開始李寧公司開始了一系列調(diào)整戰(zhàn)略重塑品牌的行動(dòng)。于是李寧得以有了今天：中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)先者。李寧公司的品牌重塑戰(zhàn)略有何成功與不足之處今后應(yīng)注意哪些問

21、題?基于日車戰(zhàn)略大師大前研一提出的3c戰(zhàn)略模型，我們對(duì)實(shí)施品牌重塑戰(zhàn)略前的李寧公司做了全面分析。提出了李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略的理性思考，并與李寧公司實(shí)際實(shí)施的品牌重塑戰(zhàn)略進(jìn)行了比較目的在于總結(jié)該公司在品牌重塑過程中的得與失以資李寧及其他實(shí)施品牌戰(zhàn)略的企業(yè)參考。一、3C勝略三角形日本戰(zhàn)陸丈師大前研一提出的3c戰(zhàn)略二角形(圖1)認(rèn)為，成功的戰(zhàn)略至少有三個(gè)關(guān)鍵園素即公司自身(corporation)公司顧客(Customer)競爭對(duì)手(competitiong)與競爭者整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才能更好存在,因此在制定戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)應(yīng)充分利用其相對(duì)競爭優(yōu)勢去更好的滿足頓客需求努力與競爭對(duì)手形成絕對(duì)

22、的差異化。對(duì)于關(guān)鍵素一一企業(yè)力求量大化企業(yè)的競爭勢尤其是與企業(yè)成功息意相關(guān)的功能性領(lǐng)域。對(duì)于關(guān)鍵因素一一顧客它是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)公司首要考慮的應(yīng)該是顧客而不是股東或者其他群體的利益。如果顧客需求與公司需求不能實(shí)匹配就將危及公司的長期生存。此外還需要考慮第三個(gè)關(guān)鍵因素一一競爭對(duì)手。如果競爭者不能更好地匹配企與顧客二者之間的關(guān)系公司同樣也會(huì)處于不利境地?？傊髽I(yè)的競爭優(yōu)勢可以通過在采購設(shè)計(jì),制造銷售疑服務(wù)等環(huán)節(jié)的差異化實(shí)現(xiàn).而一個(gè)好的戰(zhàn)略必須使公司自身公司顧客和競爭對(duì)手三者之間的相互關(guān)系匹配并動(dòng)態(tài)地把握它們的演化趨勢企韭才舍有機(jī)舍去贏得這場利益戰(zhàn)爭。二、李寧公司實(shí)施品牌重塑戰(zhàn)略前的戰(zhàn)略三要素狀況李寧

23、公司成立五年后迅速建成為中國本土體育用品的第一品牌市場有率連續(xù)七年居第一位但在經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代的品牌急速擴(kuò)張后卻遭遇了發(fā)展瓶陋。從1997年亞洲金融危機(jī)到2000年公司一直未能突破成長上限銷售收入從1996年的67億元降到1997年的52億元市場份額不斷下降深究其原因如下。 企業(yè)自身李寧公司自身存在的問題有：1 .品牌定位不清晰。長期以來公司主要采取跟隨國外領(lǐng)導(dǎo)品牌的跟隨戰(zhàn)略,產(chǎn)品定位和廣告主題訴求不斷變化品牌和市場缺乏戰(zhàn)略性思考。李寧品牌定位也在運(yùn)動(dòng)”和休閑”之間搖擺不定;2 .品缺乏文化屬性。在經(jīng)營品牌時(shí)李寧公司忽略了品牌文化的打造沒有形成獨(dú)特的品牌文化；3 .品牌個(gè)性不鮮明。在消費(fèi)

24、者心中李寧品牌的個(gè)性總與體操王子一一車寧的形象連在一起即親和的、民族的、體育的、榮譽(yù)的而非公司奮力打造的青春的、熱情的、時(shí)尚的”品牌個(gè)性；4 .產(chǎn)品品質(zhì)有待提高。李寧公司的產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)屬性較弱，科技含量、創(chuàng)新和提高運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)方面均落后于競爭對(duì)手耐克與阿迪達(dá)斯，并成為消費(fèi)者不喜歡李寧產(chǎn)品的首要原因。但李寧公司也有自身優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：1 .品牌認(rèn)知度高經(jīng)過十來年的發(fā)展李寧品牌擁有較高的知名度和忠誠度在消費(fèi)者心中具有認(rèn)知優(yōu)勢。2 .公司的公共關(guān)系同比憑借人的影響力和公司十年來所積累的實(shí)力李寧公司建立了非常廣的公共關(guān)系資源。3 .分銷同絡(luò)完善李寧公司擁有全國最大的丹銷同結(jié)。 公司顧客目標(biāo)顧客錯(cuò)位。公司所定位

25、的目標(biāo)顧客是年齡在1428歲之間學(xué)生為主、大中城市、喜愛運(yùn)動(dòng)、崇尚新潮時(shí)尚和國際化流行趨勢的消費(fèi)者，但實(shí)際購買的消費(fèi)者卻是年齡在18歲到45之間，居住在二級(jí)城市、中等收入、并非體育用品的重度消費(fèi)者。新進(jìn)展客運(yùn)漸減少李寧品牌的忠誠消費(fèi)者大多是李寧的崇拜者對(duì)于新一代年輕人。李寧”的吸引力漸漸失而他們才應(yīng)該是公司的目標(biāo)消費(fèi)者。顧客需求已發(fā)生巨大變化隨著生活水平的改善，人們的消費(fèi)能力已大幅提高對(duì)體育用品的功能性專業(yè)化個(gè)性化噩求更加強(qiáng)烈。 競爭對(duì)手中高端市場國際品牌相繼進(jìn)入中國,其中耐克與阿迪達(dá)斯在體育用品行業(yè)處于絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位，其品牌影響力、產(chǎn)品功能性和時(shí)尚性、運(yùn)動(dòng)資源、產(chǎn)品形象、市場推廣，都優(yōu)于處于挑

26、戰(zhàn)者地位的李寧公司。但由于他們?cè)谥袊匀谎赜脷W美成熟市場的運(yùn)作方式從而影響了其在中國的發(fā)展進(jìn)程。而且耐克和阿迪達(dá)斯價(jià)格昂貴，市場主要分布在東部發(fā)達(dá)地區(qū)而在中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)發(fā)展緩慢。中低端市場，以安踏為首的晉江體育用品軍團(tuán),打破了李寧品牌在中國體育用品民族品題中一支獨(dú)秀的格局。雖然李寧仍然處于體育用品民族品牌領(lǐng)導(dǎo)者地位具有更強(qiáng)的品牌影響力_和認(rèn)知度，更高的產(chǎn)品質(zhì)量和科技含量,但這些本土品牌憑借更低廉的價(jià)格吸引了為數(shù)不少的消費(fèi)者，在三級(jí)市場已經(jīng)占有很大的市場份額?？傊?，中高端市場的競爭對(duì)手日益強(qiáng)大。中低端市場的新進(jìn)入者又越來越多顧客需求明顯變化，以及李寧公司本身所固有的問題使該公司發(fā)展遇到前所未有

27、的危機(jī)，調(diào)查品牌戰(zhàn)略，實(shí)施品牌重塑工程已經(jīng)迫在眉睫。三、根據(jù)3c戰(zhàn)略三角形隊(duì)李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略的理性思考品牌重塑又稱為品牌再造指在已有品牌的基礎(chǔ)上從品牌戰(zhàn)略的高度對(duì)品牌進(jìn)行重新調(diào)研、重新評(píng)估和重新定位通過品牌創(chuàng)新、最終獲得品牌持久競爭力的一系列過程。品牌重塑是企適應(yīng)重大環(huán)境變化，并在變化中尋求，保持和提升企業(yè)競爭力的必然詵擇。名品牌資產(chǎn)管理大師KevinKeller認(rèn)為，要重塑品牌，往往需要做很多變革，比如改變品牌要素，重新定位品牌，建立更能令人信服的差異點(diǎn)一一即創(chuàng)建品牌識(shí)別，使品牌更加符合現(xiàn)代潮流更加符合現(xiàn)代用戶的心理，或者更具有現(xiàn)代品牌的個(gè)性。進(jìn)入新市場，贏得新顧客，并配以新的營銷方案來

28、改善構(gòu)成品牌聯(lián)想的力度美譽(yù)度和獨(dú)特性。目標(biāo)市由于目標(biāo)顧客錯(cuò)位和競爭狀況已經(jīng)發(fā)生巨大變化李寧公司必須重新定位品牌和抽。在運(yùn)動(dòng)用品主力費(fèi)者中15-25歲年齡段消費(fèi)者占據(jù)了一半左右，同時(shí)也是李寧品牌非忠誠用戶和潛在用戶的主要構(gòu)成者，而且他們的年平均消費(fèi)水平遠(yuǎn)高出其它年齡段的消費(fèi)者。但是年輕消費(fèi)者對(duì)李寧品牌的偏好度相對(duì)其它品牌仍然偏低價(jià)格是他們目前選捧李寧品牌的主要原因。15-25歲的消費(fèi)者喜歡新奇、充滿變化和挑戰(zhàn)的生活方式。希望購買與眾不同的產(chǎn)品，彰顯自我。另一方面，大部分消費(fèi)者從事體育活動(dòng)的訴求點(diǎn)都希望通過體育體驗(yàn)成功的感覺，突出自我。并且成為眾人屬目的焦點(diǎn)。而且消費(fèi)者對(duì)于運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的專業(yè)性的重視程

29、度在提高。特別是年輕消費(fèi)者.對(duì)產(chǎn)品科技的重視程度明顯要高于年長的消費(fèi)者。必須注重品牌文化、塑造品牌個(gè)性。全面提升品牌形象。主要競爭對(duì)手耐克和阿迪達(dá)斯都有其獨(dú)特的品牌文化。而品牌文化在品牌塑造中尤為重要。作為中國本土體育用品第一品牌在經(jīng)濟(jì)全球化的今天李寧品牌國際化情理之中這樣既可建立李寧品牌的國際形象又可在耐克等世界知名品牌相對(duì)薄弱的國際市場尋求在國際市場發(fā)展的空間。發(fā)揮渠道優(yōu)勢加大科技投入通過母子品牌方式將品牌向高端延伸既提升品牌附加值又在耐克和阿迪達(dá)斯相對(duì)薄弱的國內(nèi)高端市場分得一杯羹。相對(duì)其他本土企業(yè)，李寧公司具有科技優(yōu)勢，并借助全國最大渠道，在中低端市場構(gòu)筑針對(duì)安踏等本土品牌的有效防御體系

30、。四、李寧公司實(shí)際實(shí)施的品牌重塑戰(zhàn)略李寧公司從2000年開始啟動(dòng)品牌重塑。其間2000年到2002年是思索和探索階段，為此，公司調(diào)整了管理層，引進(jìn)了諸多專業(yè)人才。再造了組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立了專門負(fù)責(zé)的品牌重塑部門。2002年，在舊M的介入下，李寧公司對(duì)業(yè)務(wù)優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及公司歷史的戰(zhàn)術(shù)成功進(jìn)行了系統(tǒng)分析。使公司很快明確了發(fā)展方向是年底李寧公司正式確立了公司的使命、愿景、價(jià)值觀及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。其中，使命是以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量！致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓運(yùn)動(dòng)改變生活，追求更高境界的突破”。愿景為全球領(lǐng)先的體育用品品牌公司，為了實(shí)現(xiàn)公司國際化。公司在2008年之前需在中國市場增強(qiáng)公司國際化競

31、爭力。到2018年進(jìn)入體育用品世界5強(qiáng)。公司國際市場業(yè)務(wù)份額占總體業(yè)務(wù)20%以上。成為體育品牌管理公司持使用多個(gè)品牌覆蓋不同的客戶和區(qū)域兩個(gè)以上主流運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目處在市場的強(qiáng)勢地位。2003年公司正式實(shí)施品重塑戰(zhàn)略。從此，李寧公司避免了專業(yè)化發(fā)展階段。為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，李寧公司采取了一系列的戰(zhàn)略措施。 針對(duì)李寧品牌品牌重新定位，2002年李寧公司確立全新的品牌定位:即等業(yè)化、時(shí)尚化、東方特色和國際化走上了體育用品專業(yè)化的發(fā)展道路。其廣告訴求改為季寧，一切皆有可能提高產(chǎn)品價(jià)格和品質(zhì)。增加研發(fā)投入，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的科技含量和功能性價(jià)值，同時(shí)提高產(chǎn)品價(jià)格，把產(chǎn)品推向高端。改變品牌推廣模式，李寧公司

32、特品牌推廣的靶心由原來的普通消費(fèi)者轉(zhuǎn)向了國家級(jí)運(yùn)動(dòng)隊(duì)。根據(jù)耐克的金字塔式”的推廣思路，李寧將自己原來的草根營銷”進(jìn)行了徹底的改造。公司將營銷的重點(diǎn)披在專業(yè)化的體育營銷上。通過冠名贊助體育賽事來推廣品牌，并逐漸增多對(duì)國際頂級(jí)體育賽事（與阿迪達(dá)斯?fàn)帄Z2008北京奧運(yùn)會(huì)ToP贊助商，最后敗北）和國外體育隊(duì)（贊助那些參加2008北京奧運(yùn)會(huì)的非洲國家代表隊(duì)）的贊助。同時(shí)加大與體育明星特別是NBA球員的合作。實(shí)行多品牌策略。目前李寧公司擁有李寧“、艾宣、SHAO”等多個(gè)品牌還成為著名乒乓球品牌紅雙喜”的控股公司。品牌國際化，早在1999年李寧公司就提出過品牌國際化”?，F(xiàn)在更把品牌國際化提高到戰(zhàn)略高度，制訂了先品牌國際化再市場國際化的戰(zhàn)略最終提升李寧品牌的國際化形象。 針對(duì)公司顧客對(duì)市場進(jìn)行了細(xì)分，重新確定目標(biāo)顧客。李寧通過對(duì)自身產(chǎn)品特點(diǎn)和消者的分析。把目標(biāo)顧客群體調(diào)整為1525歲之間的年輕人。這類消費(fèi)者更加追求時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)，并按照產(chǎn)品的功能性對(duì)顧客的年齡、性別等進(jìn)行細(xì)分，以滿足客戶的需求。牢牢抓住最核心的顧客.李寧將大學(xué)生確定為最核心的消費(fèi)群。集中公司資源，努力成為中國大學(xué)生運(yùn)動(dòng)的量太贊助商。爭取高端客戶。2003年下半年李寧正式涉足高端體育專業(yè)用品市場。與耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌廠商展開了高端客戶的爭奪。 針對(duì)競爭對(duì)手確定差異化業(yè)務(wù)領(lǐng)域。自2002年起，李寧公司致力于生產(chǎn)5類體育用品：跑步