麥肯錫-晟隆戰(zhàn)略規(guī)劃之組織與管理流程方案終稿

1、機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。終期項目匯報上海，二零零一年三月九日1主要內(nèi)容主要內(nèi)容當(dāng)前組織架構(gòu)診斷與改進方向當(dāng)前組織架構(gòu)診斷與改進方向 當(dāng)前主要流程診斷與改進方向戰(zhàn)略規(guī)劃流程財務(wù)預(yù)算流程資金管理流程人力資源管理流程2晟隆集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及存在的主要問題晟隆集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及存在的主要問題董事會副總1副總2副總3副總4人力資源部技術(shù)中心總裁副總5副總6工會行政部法律事務(wù)部投資部企劃部計劃財務(wù)部資金結(jié)算中心政策研究室利用鎖廠叉車公司集團集團總部總部事業(yè)部事業(yè)部鳳凰股份有限公司第一絲綢機械廠斯必克發(fā)展總公司塑料事業(yè)部三產(chǎn)事業(yè)部汽配公司摩

2、托車 分公司現(xiàn)存主要問題現(xiàn)存主要問題1. 董事會無監(jiān)督作用 1.1 董事會成員同時為集團的高層管理人員 1.2 董事會的存在只是個形式, 無正常例會2. 副總職責(zé)不明確，副總的工作分配不平衡，產(chǎn)生了多余的管理層次 3. 總部的職能架構(gòu)與事業(yè)部劃分過細, 直接向總裁匯報的部門過多4. 集團對下屬上市公司的管理有待加強5. 職能部門的自主性和積極性低，事業(yè)部對下屬分公司的職責(zé)不清6. 缺乏有效的激勵機制7. 集團內(nèi)部缺乏高效的溝通資料來源： 晟隆集團審計稽查室證券辦自行車零件事業(yè)部3晟隆集團近期組織結(jié)構(gòu)重組建議晟隆集團近期組織結(jié)構(gòu)重組建議集集團團總總部部*可由總裁秘書兼任。資料來源: 麥肯錫小組分

3、析薪酬考核招聘培訓(xùn)勞動人事戰(zhàn)略市場調(diào)研經(jīng)營計劃管理信息結(jié)算中心會計稅務(wù)預(yù)算統(tǒng)計人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部財務(wù)部董事會董事會秘書*證券辦審計部行政部后勤法律事業(yè)部鳳凰股份事業(yè)部華德公司投資事業(yè)一部投資事業(yè)二部第二類業(yè)務(wù)新項目 斯必克發(fā)展有限公司總裁近期內(nèi)實現(xiàn)資產(chǎn)重組，明確資產(chǎn)關(guān)系中期可考慮將集團優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入鳳凰股份以獲取資本支持事事業(yè)業(yè)部部建議高層組織結(jié)構(gòu)主要變化建議高層組織結(jié)構(gòu)主要變化1.建立獨立的真正能行使監(jiān)督與決策權(quán)的董事會相應(yīng)管理程序建議相應(yīng)管理程序建議4.高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過管理程序進行管理,而不是對日常經(jīng)營活動的越級干預(yù)式的管理5. 高層領(lǐng)導(dǎo)對下級的管理通過主要管理程序和關(guān)鍵業(yè)績指標考核予以實施

4、,經(jīng)營權(quán)應(yīng)盡可能下放6. 通過簡單高效的跨部門核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)置和關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)定,增強部門間的溝通和協(xié)調(diào)2. 將副總級管理層分配到具體部門擔(dān)任部門總監(jiān)或事業(yè)部總經(jīng)理,進行部門管理工作3.1 簡化總部職能與非職能部門3.2 將直接向總裁匯報的事業(yè)部精簡為六個安保汽配公司秘書處自行車零件事業(yè)部4原因原因董事會應(yīng)保持董事會應(yīng)保持其獨立性其獨立性董事會選擇并評估管理層董事會負責(zé)核查管理層的不正當(dāng)行為董事會負責(zé)為管理層提供方向性建議和指導(dǎo)董事會成員應(yīng)對相關(guān)行業(yè)和公司具有一定了解董事會有效運作適當(dāng)?shù)囊?guī)模易于董事同最高管理層團隊和股東的溝通董事會設(shè)計應(yīng)遵循以下基本原則董事會設(shè)計應(yīng)遵循以下基本原則實際操作

5、實際操作保持大部分董事為獨立董事分離總裁和董事長選舉具有董事會所需技能的外部董事減少內(nèi)部董事的人數(shù)借鑒國內(nèi)外同類公司董事會規(guī)模，并加以適當(dāng)調(diào)整董事會成員應(yīng)董事會成員應(yīng)有豐富的經(jīng)驗有豐富的經(jīng)驗董事會的規(guī)模董事會的規(guī)模應(yīng)適當(dāng)應(yīng)適當(dāng)資料來源： 麥肯錫小組分析5晟隆董事會模式建議方案晟隆董事會模式建議方案董事會審計委員會任命、考核與薪酬委員會投資、戰(zhàn)略委員會董事會秘書*監(jiān)控內(nèi)部財務(wù)體系審核財務(wù)數(shù)據(jù)評估總裁業(yè)績決定總裁薪酬和任免審核部門總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理的任免審核重大戰(zhàn)略審核重大投資項目外部獨立董事為主委員會主席由獨立董事?lián)瓮獠开毩⒍聻橹?名外部獨立董事其他成員由內(nèi)部董事*擔(dān)任人員構(gòu)成人員構(gòu)成2-3

6、 人2-3 人2-3 人建議人數(shù)建議人數(shù)證券辦*董事會秘書可由總裁秘書兼任 * * 內(nèi)部董事可由晟隆集團總裁或輕工控股集團派出的董事?lián)钨Y料來源: 麥肯錫小組分析6晟隆集團應(yīng)聘請有能力的外部獨立董事以提高董晟隆集團應(yīng)聘請有能力的外部獨立董事以提高董事會決策能力事會決策能力選擇董事的標準選擇董事的標準董事可能來源董事可能來源經(jīng)營管理與晟隆相關(guān)的業(yè)務(wù)，可以向晟隆提供自身的業(yè)務(wù)關(guān)系擁有龐大的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，包括政府、合作伙伴、銀行等晟隆的戰(zhàn)略合作伙伴相關(guān)行業(yè)知名的高層管理人員退休的業(yè)內(nèi)高層管理人員融資渠道銀行其他投資者行業(yè)專家教授和學(xué)者拓展業(yè)務(wù)關(guān)系拓展業(yè)務(wù)關(guān)系提供專業(yè)技能提供專業(yè)技能平衡決策力量平衡決策力

7、量董事所提供的價值董事所提供的價值具有對晟隆集團非常重要、而內(nèi)部又比較薄弱的專業(yè)技能，利用其在行業(yè)、職能方面的經(jīng)驗和技能對集團戰(zhàn)略設(shè)計等提出專家建議在業(yè)內(nèi)、業(yè)外以及董事會極受尊重行事果斷，有決策力有熱情，能激發(fā)董事會的充分討論和決策資料來源： 麥肯錫小組分析7董事會的委員會是提高董事會工作效率和效果董事會的委員會是提高董事會工作效率和效果的關(guān)鍵手段的關(guān)鍵手段董事會會議董事會委員會的價值定位董事會委員會的價值定位董事會會議和委員會的職責(zé)分工董事會會議和委員會的職責(zé)分工責(zé)成專門委員會就專項議題進行工作就專門委員會提交結(jié)果建議做出最終決策就專項議題進行提案負責(zé)就專項議題對集團管理層進行審核和質(zhì)詢提交

8、建議，供董事會會議決策董事會專門委員會使董事會正式會議能完全側(cè)重于討論最重要的議題通過側(cè)重討論委員會熟悉的問題，有效地利用董事的專長使獨立董事能參與處理客觀性的問題資料來源： 麥肯錫小組分析8任命、考核與薪酬委員會職責(zé)描述任命、考核與薪酬委員會職責(zé)描述主要工作主要工作招聘與選擇最高管理層設(shè)定并批準最高管理層的崗位描述和職業(yè)發(fā)展道路制定總裁和部門總監(jiān)的發(fā)展計劃，并負責(zé)關(guān)鍵后備人才的培養(yǎng)系統(tǒng)地制定繼任計劃，保證在任何突發(fā)情況下總裁后繼有人掌管管理層人員名單，包括內(nèi)部及外部候選人制定高層管理人員的培訓(xùn)計劃評估最高管理層管理業(yè)績及薪酬水平審核并批準業(yè)績評估標準和具體流程領(lǐng)導(dǎo)總裁及部門總監(jiān)的業(yè)績評估流程

9、，通過訪談及業(yè)績評估記錄來進行評估，然后董事會就評分達到共識定期追蹤關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況，對重大業(yè)績偏差進行質(zhì)詢審核并批準最高管理層的薪酬框架使命與職責(zé)使命與職責(zé)負責(zé)總裁的任命，以及某地最高管理層人員的提名和審批，并確定薪酬水平。該委員會還制訂管理層培養(yǎng)計劃并負責(zé)制訂管理層的接班計劃委員會負責(zé)提出、審核、質(zhì)詢相關(guān)議題，最終報董事會會議批準人力資源部和財務(wù)部定期匯報關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況，以及對薪酬的相關(guān)影響人力資源部幫助協(xié)調(diào)關(guān)鍵管理職位候選人的篩選和培訓(xùn)計劃工作關(guān)系工作關(guān)系資料來源： 麥肯錫小組分析9審計委員會職責(zé)描述審計委員會職責(zé)描述主要工作主要工作監(jiān)督財務(wù)匯報流程及重要規(guī)章制度，檢查和評

10、估集團重大經(jīng)營活動的合規(guī)性和有效性審核并監(jiān)督關(guān)鍵財務(wù)信息的報告體系，確保財務(wù)數(shù)據(jù)真實有效審核集團重要規(guī)章制度是否完善有效監(jiān)督各項規(guī)章制度的執(zhí)行情況及重大經(jīng)營決策的決策過程審核集團重大財務(wù)政策及其貫徹執(zhí)行，監(jiān)督財務(wù)運營狀況及風(fēng)險管理制定并監(jiān)督主要會計、審計政策，保證其有效服務(wù)于股東利益檢查財務(wù)數(shù)據(jù)，評價集團財務(wù)健康狀況及財務(wù)決策規(guī)范合理性，并據(jù)此提出改進建議審閱財務(wù)及其它經(jīng)營風(fēng)險控制的報告，監(jiān)督管理人員采取適當(dāng)措施控制風(fēng)險對商業(yè)道德的監(jiān)督設(shè)立管理人員道德行為準則并不斷修正，以規(guī)范管理層行為指導(dǎo)、組織相關(guān)調(diào)研，及時發(fā)現(xiàn)存在問題并提出處理意見如有必要可通過董事會秘書通報總裁，組織有關(guān)部門開會使命與職

11、責(zé)使命與職責(zé)審核和監(jiān)督財務(wù)匯報體系和財務(wù)運營狀況，并對集團高層管理人員行為進行監(jiān)控，以保證高層管理人員合法利用職權(quán)，并且保證集團資源得到有效利用工作關(guān)系工作關(guān)系委員會負責(zé)提出、審核、質(zhì)詢相關(guān)議題，并給出建議，報董事會會議批準委員會參與評估審計室，由審計室提出決策所需相關(guān)信息資料來源： 麥肯錫小組分析10了解行業(yè)的發(fā)展趨勢，收集市場發(fā)展、競爭狀況、法規(guī)管制等方面的重大變化，為審核集團戰(zhàn)略目標和舉措做準備協(xié)調(diào)董事會全體成員，就集團整體戰(zhàn)略目標和方向達成一致意見積極與總裁協(xié)調(diào)，參與戰(zhàn)略規(guī)劃流程，了解其進程，對關(guān)鍵戰(zhàn)略議題進行建議組織董事會通過討論戰(zhàn)略決策會議就總裁的戰(zhàn)略提案提出意見向董事會介紹總裁提

12、案，協(xié)助董事會作出批準或否決的決策負責(zé)審批集團一定金額以上的投資項目監(jiān)督集團短期業(yè)績，審閱財務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標，提出質(zhì)詢，保證董事對集團業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)M意決定關(guān)鍵業(yè)績指標并定期追蹤安排有關(guān)管理人員參加董事會會議回答質(zhì)詢，進行說明投資與戰(zhàn)略委員會職責(zé)描述投資與戰(zhàn)略委員會職責(zé)描述工作關(guān)系工作關(guān)系使命與職責(zé)使命與職責(zé)審核集團發(fā)展戰(zhàn)略、投資和清理，并監(jiān)督戰(zhàn)略舉措實施的里程碑主要工作主要工作資料來源： 麥肯錫小組分析委員會負責(zé)提出、審核、質(zhì)詢相關(guān)議題，最終報董事會會議批準集團戰(zhàn)略規(guī)劃部定期向投資與戰(zhàn)略委員會匯報集團戰(zhàn)略和投資或清理的重大舉措及其執(zhí)行情況總裁負責(zé)接受投資與戰(zhàn)略委員會的質(zhì)詢11主要工作主

13、要工作支持董事會的管理工作負責(zé)協(xié)調(diào)董事會委員會會議保管會議文件和記錄，主動掌握有關(guān)決議等執(zhí)行情況。并敦促總裁在下次董事會召開前，對實施中的重要問題，向董事會報告并提出建議做為董事會信息的接收和保管機構(gòu)，負責(zé)協(xié)調(diào)董事會和委員會對集團各部門等信息收集工作，對重大信息進行綜合匯總負責(zé)協(xié)調(diào)董事對集團高層經(jīng)理的業(yè)績評估工作受委托承辦董事會及其有關(guān)委員會的日常工作負責(zé)董事會的信息披露與監(jiān)管部門的聯(lián)系，組織準備和及時遞交監(jiān)管部門所要求的文件，負責(zé)接受監(jiān)管部門下達的有關(guān)任務(wù)并組織完成負責(zé)組織有關(guān)監(jiān)管政策方面的研究，及時向董事和總裁提供有關(guān)信息和研究報告負責(zé)協(xié)調(diào)集團其它相關(guān)部門做好集團年報、月報、季報以及董事會

14、告股東書等集團正式的信息披露與集團律師和法律部一起，確保董事及總裁在行使職權(quán)時切實履行境內(nèi)外法律、法規(guī)、集團章程及其他有關(guān)規(guī)定協(xié)助向集團監(jiān)督會及其他審核機構(gòu)履行監(jiān)督職能提供必須的信息資料協(xié)助對外機構(gòu)的信息披露工作 使命與職責(zé)使命與職責(zé)負責(zé)協(xié)調(diào)董事會日常工作，負責(zé)董事會與監(jiān)管部門、投資者及其它機構(gòu)的聯(lián)系，負責(zé)有關(guān)信息的收集與保管工作關(guān)系工作關(guān)系向董事會匯報， 對董事會負責(zé)負責(zé)與董事會委員會、總裁、集團各部門、監(jiān)管部門、投資者及其它機構(gòu)之間的協(xié)調(diào)， 以保證各項工作的順利進行資料來源： 麥肯錫小組分析董事會秘書的職責(zé)描述董事會秘書的職責(zé)描述12證券辦的職責(zé)描述證券辦的職責(zé)描述 資料來源: 麥肯錫分析

15、工作關(guān)系工作關(guān)系向董事會匯報，對董事會負責(zé)使命與職責(zé)使命與職責(zé)本著戰(zhàn)略眼光與全局意識對董事會負責(zé)，協(xié)助董事會監(jiān)視和進行集團金融資本的運作，確保股東利益主要工作主要工作及時向董事會匯報證券市場異動狀況向董事會作證券市場的分析報告加強對集團金融資本的運作13董事會和總裁的職責(zé)劃分由他們在關(guān)鍵流程的角董事會和總裁的職責(zé)劃分由他們在關(guān)鍵流程的角色所決定色所決定董事會董事會總裁總裁就日常經(jīng)營管理的重大事項與總裁進行溝通。并可通過總裁，對集團中層經(jīng)理了解情況，進行質(zhì)詢對重大經(jīng)營失誤和問題，有權(quán)成立特別小組，聘請外部獨立人士進行調(diào)研就總裁的戰(zhàn)略、投資和預(yù)算提案進行積極質(zhì)詢，提供意見就戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃和預(yù)算

16、提案進行最終審批負責(zé)對總裁的任命與考核，審批對部門總監(jiān)以及其他高級管理干部的業(yè)績考核建議負責(zé)與上級管理部門進行溝通就董事會所作出的決策對外進行披露負責(zé)戰(zhàn)略、投資和預(yù)算的具體實施掌握資金流向并合理分配資金制定并管理日常經(jīng)營決策指導(dǎo)主要的投資和費用支出是集團戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃和預(yù)算流程的發(fā)起人和制定者。戰(zhàn)略、投資和預(yù)算同時也是總裁與董事會之間的“協(xié)議”，總裁對最終戰(zhàn)略負責(zé)并保證實施負責(zé)向董事會就部門總監(jiān)及其他高級管理干部的人選進行提名負責(zé)對部門總監(jiān)及其他高級管理干部的業(yè)績考核作為集團的首席對外發(fā)言人，就集團經(jīng)營、戰(zhàn)略等重大事宜與上級主管部門溝通就總裁職權(quán)內(nèi)所作出的且不需董事會審批的決策對外進行披露

17、積極與董事會就信息發(fā)布進行溝通日常經(jīng)營管理日常經(jīng)營管理戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃和預(yù)算劃和預(yù)算人力資源管理和業(yè)人力資源管理和業(yè)績考核績考核投資者關(guān)系和信息投資者關(guān)系和信息披露披露資料來源： 麥肯錫小組分析14集團董事會和總裁的責(zé)權(quán)劃分集團董事會和總裁的責(zé)權(quán)劃分(1/4)(1/4)董事長董事長/ /董事會董事會總裁總裁/ /管理層管理層1. 1. 設(shè)定集團發(fā)展道路和方向設(shè)定集團發(fā)展道路和方向長期發(fā)展藍圖及遠景規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略及具體業(yè)務(wù)計劃確認外部的發(fā)展機會和潛在挑戰(zhàn)確認需關(guān)注的內(nèi)部問題2. 2. 集團重大問題的決策集團重大問題的決策資產(chǎn)/產(chǎn)品組合聯(lián)盟戰(zhàn)略(包括兼并與收購)融資決策一定金額以上

18、的重要投資/清理項目年度預(yù)算重大法律事務(wù)審批審批建議并審批(新的經(jīng)營范圍)審批審批審批審批提出 提出在董事會授權(quán)下處理提出并負責(zé)資料來源： 麥肯錫小組分析15集團董事會和總裁的責(zé)權(quán)劃分集團董事會和總裁的責(zé)權(quán)劃分(2/4)(2/4)董事長董事長/ /董事會董事會總裁總裁/ /管理層管理層3. 3. 確定集團管理機制確定集團管理機制設(shè)計集團組織結(jié)構(gòu)，設(shè)定重要管理職位及部門，定義它們之間的匯報關(guān)系設(shè)計集團管理流程設(shè)計集團管理信息系統(tǒng)確認集團人力資源政策和實施流程4. 4. 集團高層管理人員的任命、集團高層管理人員的任命、考核與薪酬考核與薪酬集團總裁的聘任或解聘集團總裁的繼任計劃總裁的業(yè)績考核集團部門

19、總監(jiān)及其他高級管理人員的聘任或解聘集團部門總監(jiān)及其他高級管理人員的業(yè)績考核高層管理人員的薪酬計劃審批審批審批審批審批審批審批(總裁) (總裁)(總裁)提出并負責(zé)資料來源： 麥肯錫小組分析16集團董事會和總裁的責(zé)權(quán)劃分集團董事會和總裁的責(zé)權(quán)劃分(3/4)(3/4)董事長董事長/ /董事會董事會總裁總裁/ /管理層管理層5. 5. 組織激勵組織激勵營造集團內(nèi)部發(fā)展機會、企業(yè)文化和價值觀，并向全集團進行溝通對具挑戰(zhàn)性和困難的工作領(lǐng)域進行鼓勵和支持發(fā)現(xiàn)并宣傳優(yōu)異業(yè)績和成就6. 6. 組織溝通組織溝通與集團投資者和合作伙伴溝通集團的實力、需求和經(jīng)營設(shè)想會見集團所有重要員工與政府和其它行業(yè)監(jiān)管部門溝通集團

20、的利益和觀點重要客戶關(guān)系的發(fā)展和維護(對高層政府)(對各級主管部門)提出并負責(zé)資料來源： 麥肯錫小組分析17集團董事會和總裁的責(zé)權(quán)劃分集團董事會和總裁的責(zé)權(quán)劃分(4/4)(4/4)董事長董事長/ /董事會董事會總裁總裁/ /管理層管理層7. 7. 裁決裁決/ /處理具爭議的問題處理具爭議的問題對重大責(zé)任事故進行處理(例如：市場失敗，人為失職)對下一級的決策進行回應(yīng)(例如：減少項目投資，對員工解職等)協(xié)調(diào)各部門之間的爭議8. 8. 驅(qū)動管理流程驅(qū)動管理流程實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃及預(yù)算流程核定業(yè)績指標(非高層干部)與各部門總監(jiān)與事業(yè)部總經(jīng)理定期開會，解決日常經(jīng)營出現(xiàn)的問題，確保戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先順序召開業(yè)績評估

21、會，決定根據(jù)業(yè)績達成情況所應(yīng)采取的措施對重大戰(zhàn)略/投資決策進行監(jiān)控，以保證其有效實現(xiàn)提出提出并負責(zé)審批監(jiān)督監(jiān)督18董事會召開例會對晟隆集團的重大事宜進行決策董事會召開例會對晟隆集團的重大事宜進行決策例會安排例會安排決策程序決策程序董事會例會每年至少召開四次董事會例會要求全體董事會成員出席。每次議事日程因召開時間不同有所側(cè)重，初步確定各次重點為三月例會：年報審閱及年度總結(jié)、業(yè)績評估七月例會：中報審閱、業(yè)績評估十一月例會：戰(zhàn)略規(guī)劃審批、業(yè)績評估十二月例會：財務(wù)預(yù)算與資金預(yù)算審批、業(yè)績評估、確定薪酬董事會所討論的書面文件應(yīng)在會議前7-10天提交給董事以供其閱讀例會形成的各項決議，需經(jīng)全體董事中一半以

22、上的成員通過才能批準。在投票平局時，董事長的一票起決定性作用資料來源： 麥肯錫小組分析19董事會例會舉例董事會例會舉例 業(yè)績評估業(yè)績評估會議目的：會議目的：對本年度集團公司的經(jīng)營、投資及財務(wù)計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營中潛在問題，確保經(jīng)營/預(yù)算計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂經(jīng)營/預(yù)算計劃，以適應(yīng)外部市場的變化參加人員：參加人員：董事會、總裁、財務(wù)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān) 時間：時間：年度考核：十二月下旬會議規(guī)則：會議規(guī)則：審核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題集團對差距的認識及解決方法充分準備，并準備相關(guān)圖表會議議程：會議議程：由董事長主持議題議題財

23、務(wù)部總監(jiān)介紹上季度集團總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)介紹近期主要行業(yè)的市場或政策變化戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)介紹上季度集團投資目標完成情況總裁匯報上季度的業(yè)績目標完成情況、可能舉措與下一季經(jīng)營計劃調(diào)整建議董事會對集團的業(yè)績進行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責(zé)成解決董事長總結(jié)會議達成的需解決的問題，明確改進目標時間時間( (小時小時) )0.50.50.511.515 5小時小時 舉例資料來源： 麥肯錫小組分析20新組織架構(gòu)設(shè)計基于對于業(yè)績的層層負責(zé)制新組織架構(gòu)設(shè)計基于對于業(yè)績的層層負責(zé)制職位職位職責(zé)職責(zé)集團董事長集團總裁事業(yè)部總經(jīng)理分公司/廠總經(jīng)理監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃在各事業(yè)部之間分配

24、資本跟蹤中高層經(jīng)理的業(yè)績、薪酬和使命集中管理集團的投資計劃和資金管理流程代表總裁就關(guān)鍵價值驅(qū)動因素驅(qū)動分公司/廠的業(yè)績，并對總裁就本事業(yè)部的業(yè)績負責(zé)做出重要的經(jīng)營性取舍決策設(shè)立業(yè)績目標，并與各分公司/廠“簽定”業(yè)績合同下設(shè)數(shù)名業(yè)務(wù)中心主管協(xié)助推動及考核分公司/廠業(yè)績制定并上交業(yè)務(wù)計劃，簽定合同達到業(yè)績指標根據(jù)授權(quán)進行生產(chǎn)經(jīng)營決策，對授權(quán)管理的資產(chǎn)承擔(dān)保值增值責(zé)任集團總部集團總部 事業(yè)部事業(yè)部分公司分公司/ /廠廠資料來源： 麥肯錫分析21組織結(jié)構(gòu)中的各部分都有自己不同的職責(zé)組織結(jié)構(gòu)中的各部分都有自己不同的職責(zé)董事會董事會代表股東監(jiān)督公司管理層，維護股東利益，提高股東價值總裁總裁具體領(lǐng)導(dǎo)公司的日

25、常經(jīng)營工作，并向董事會負責(zé)，對集團各業(yè)務(wù)組合的發(fā)展、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)目標設(shè)立有總體決策權(quán)，重大決策需經(jīng)董事會審批集團總部職能部門集團總部職能部門協(xié)助總裁工作，是總裁的延伸， 在負責(zé)的職能方面有建議權(quán)及總裁授予的決策權(quán)并要求集團的所有部門執(zhí)行。其級別并不高于事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部代表總裁管理下屬分公司/廠，對事業(yè)部下屬的主業(yè)提出應(yīng)該如何發(fā)展，對其業(yè)績負責(zé)，在總裁授權(quán)下對事業(yè)部下屬業(yè)務(wù)有一定決策權(quán)分公司分公司/ /廠廠最基本的經(jīng)營單位, 負責(zé)生產(chǎn)(成本中心)和/或銷售(利潤中心)。對其經(jīng)營的業(yè)務(wù)負全責(zé)，也有相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán) 事業(yè)部事業(yè)部/ /分公司職分公司職能部門能部門財務(wù)部向事業(yè)部/分公司經(jīng)理匯報的同時，需按

26、制度定期匯報上一級財務(wù)部其它職能部門向事業(yè)部/分公司總經(jīng)理匯報，但在具體業(yè)務(wù)上接受上級職能部門的指導(dǎo) 資料來源： 麥肯錫小組分析22 * 由戰(zhàn)略規(guī)劃部負責(zé) *由財務(wù)部負責(zé)資料來源： 麥肯錫小組分析集團總部責(zé)任集團總部責(zé)任制定集團總體戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向為高層管理提供縝密的市場環(huán)境分析和建議質(zhì)詢事業(yè)部戰(zhàn)略和技術(shù)/運作可行性制定高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃程序，并主持每年戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃的制定過程戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃制定事業(yè)部戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃就本事業(yè)部業(yè)務(wù)提供縝密的市場環(huán)境分析和建議監(jiān)督、指導(dǎo)、質(zhì)詢下屬分公司/廠的經(jīng)營運作事業(yè)部責(zé)任事業(yè)部責(zé)任主要職能主要職能決定全集團投資戰(zhàn)略*均衡不同事業(yè)部對資本的需

27、求*投資投資作事業(yè)部投資分析，并提交集團審核、審批在一定限額內(nèi)自主決定事業(yè)部內(nèi)的經(jīng)營性投資決策并對投資回報負責(zé)分公司分公司/ /廠責(zé)任廠責(zé)任制定本公司/廠的經(jīng)營計劃和預(yù)算執(zhí)行經(jīng)營計劃為下屬事業(yè)部制定/協(xié)調(diào)重要的人事政策直接管控整個集團內(nèi)中層以上干部的管理與培養(yǎng)人力資源人力資源執(zhí)行集團人事制度和政策對下屬經(jīng)營部門管理人員以及分公司/廠高層主管進行管理與培養(yǎng)對下屬主管及員工進行管理與培養(yǎng)向事業(yè)部提出項目申請，提供可行性分析報告我們因此建議明確總部、事業(yè)部及其下屬分公司我們因此建議明確總部、事業(yè)部及其下屬分公司/ /廠的責(zé)權(quán)分工和合作廠的責(zé)權(quán)分工和合作(1/2)(1/2)23 資料來源： 麥肯錫小組

28、分析集團總部責(zé)任集團總部責(zé)任事業(yè)部責(zé)任事業(yè)部責(zé)任主要職能主要職能協(xié)助制訂集團與事業(yè)部的財務(wù)目標、財務(wù)運作系統(tǒng)，確保集團財務(wù)體系的高效運作協(xié)助制訂、指導(dǎo)及匯總集團的財務(wù)預(yù)算、財務(wù)報表對事業(yè)部進行財務(wù)管理，分析經(jīng)營狀況和預(yù)算執(zhí)行情況管理集團資金的籌措、運作、分配和使用，設(shè)計籌資方案財務(wù)財務(wù)協(xié)助制訂分公司/廠的財務(wù)目標協(xié)助制訂、指導(dǎo)及匯總事業(yè)部的財務(wù)預(yù)算、財務(wù)報表對分公司/廠進行財務(wù)管理，分析經(jīng)營狀況和預(yù)算執(zhí)行情況管理事業(yè)部資金的運作、分配和使用各事業(yè)部有一定融資權(quán)力，但必須由集團批準授權(quán)分公司分公司/ /廠責(zé)任廠責(zé)任協(xié)助制訂本公司/廠財務(wù)預(yù)算、財務(wù)報表管理本公司/廠資金的運作、分配和使用在集團總體

29、協(xié)調(diào)下如有能力(獨立法人)可進行融資處理總部的各項行政事務(wù)，提供總部人員所需的后勤服務(wù)提供法律咨詢，管理合同及相關(guān)文件，處理法律糾紛制訂和實施總部對外溝通戰(zhàn)略行政行政處理事業(yè)部的各項行政事務(wù)，提供事業(yè)部人員所需的后勤服務(wù)我們因此建議明確總部、事業(yè)部及其下屬分公司我們因此建議明確總部、事業(yè)部及其下屬分公司/ /廠的責(zé)權(quán)分工和合作廠的責(zé)權(quán)分工和合作(2/2)(2/2)處理分公司/廠的各項行政事務(wù)，提供總部人員所需的后勤服務(wù)24集團對上市公司及合資公司的管理應(yīng)通過董事會集團對上市公司及合資公司的管理應(yīng)通過董事會目前集團總部、董事會與上市/合資公司的管理層次不清晰集團總部上市/合資公司董事會上市/合資

30、公司集團總部上市/合資公司董事會上市/合資公司首先，通過設(shè)計有力的管理流程，加強總部的控制逐漸加強董事會對上市公司的監(jiān)管作用派遣強有力的董事會成員代表集團進行管理2 21 13 3 資料來源： 麥肯錫分析晟隆現(xiàn)狀晟隆現(xiàn)狀建議：逐步建立層次清晰、責(zé)權(quán)明確的組織結(jié)構(gòu)建議：逐步建立層次清晰、責(zé)權(quán)明確的組織結(jié)構(gòu)25鳳凰鳳凰/ /華德董事會模式建議方案華德董事會模式建議方案董事會審計委員會*任命、考核與薪酬委員會*投資、戰(zhàn)略委員會*董事會秘書*監(jiān)控內(nèi)部財務(wù)體系審核財務(wù)數(shù)據(jù)評估總經(jīng)理業(yè)績決定總經(jīng)理薪酬和任免審核部門總監(jiān)及事業(yè)部經(jīng)理的任命審核重大戰(zhàn)略審核重大投資項目外部獨立董事為主委員會主席由獨立董事?lián)瓮?/p>

31、部獨立董事為主1名外部獨立董事其他成員由內(nèi)部董事?lián)稳藛T構(gòu)成人員構(gòu)成2-3 人（鳳凰）或1-2 人（華德）建議人數(shù)建議人數(shù)*董事會秘書可由總裁秘書兼任*集團可選派集團戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、財務(wù)部總監(jiān)等擔(dān)任相應(yīng)委員會的主任委員資料來源： 麥肯錫小組分析2-3 人（鳳凰）或1-2 人（華德）2-3 人（鳳凰）或1-2 人（華德）26鳳凰鳳凰/ /華德董事會和鳳凰華德董事會和鳳凰/ /華德總經(jīng)理的職責(zé)劃分華德總經(jīng)理的職責(zé)劃分由他們在關(guān)鍵流程的角色所決定由他們在關(guān)鍵流程的角色所決定鳳凰鳳凰/ /華德董事會華德董事會鳳凰鳳凰/ /華德總經(jīng)理華德總經(jīng)理就日常經(jīng)營管理的重大事項與總經(jīng)理進行溝通。并

32、可通過總經(jīng)理，對中層經(jīng)理了解情況，進行質(zhì)詢對重大經(jīng)營失誤和問題，有權(quán)成立特別小組，聘請外部獨立人士進行調(diào)研董事會就總經(jīng)理的戰(zhàn)略、投資和預(yù)算提案進行積極質(zhì)詢，提供意見就戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃和預(yù)算提案進行最終審批負責(zé)對總經(jīng)理的任命與考核，審批對部門總監(jiān)以及其他高級管理干部的業(yè)績考核建議董事會負責(zé)與投資者進行溝通就董事會所作出的決策對外進行披露總經(jīng)理負責(zé)就戰(zhàn)略、投資和預(yù)算的具體實施，一定金額以上的投資需報告董事會審批掌握資金流向以及資金合理分配制定并管理日常經(jīng)營決策指導(dǎo)主要的投資和費用支出總經(jīng)理是戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃和預(yù)算流程的發(fā)起人和制定者。戰(zhàn)略、投資和預(yù)算同時也是總經(jīng)理與董事會之間的“協(xié)議”，總經(jīng)理

33、對最終戰(zhàn)略負責(zé)并保證實施負責(zé)向董事會就部門總監(jiān)及其他高級管理干部的人選進行提名負責(zé)對部門總監(jiān)及其他高級管理干部的業(yè)績考核做為公司的首席對外發(fā)言人，就經(jīng)營、戰(zhàn)略等重大事宜與投資者進行溝通就總經(jīng)理職權(quán)內(nèi)所作出的且不需董事會審批的決策對外進行披露積極與董事會就信息發(fā)布進行溝通日常經(jīng)營管理日常經(jīng)營管理戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃和預(yù)算劃和預(yù)算人力資源管理和業(yè)人力資源管理和業(yè)績考核績考核投資者關(guān)系和信息投資者關(guān)系和信息披露披露資料來源： 麥肯錫小組分析27晟隆集團應(yīng)充分把握資本市場予以的機會晟隆集團應(yīng)充分把握資本市場予以的機會如果資本市場有興趣且國家政策法規(guī)允許，晟隆集團應(yīng)盡量將下屬優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上

34、市公司，以充分享受資本市場的資源投投資資風(fēng)風(fēng)險險中低低中高高投資回報率投資回報率政府項目風(fēng)險投資自籌資金銀行貸款資本市場鳳凰華德晟隆目前的其它業(yè)務(wù)資料來源： 麥肯錫小組分析28晟隆集團中長期組織結(jié)構(gòu)的建議晟隆集團中長期組織結(jié)構(gòu)的建議集團總部上市公司投資公司自行車工程塑料成熟新業(yè)務(wù)孵化的新業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)剝離資料來源： 麥肯錫小組分析29主要內(nèi)容主要內(nèi)容當(dāng)前組織架構(gòu)診斷與改進方向 當(dāng)前主要流程診斷與改進方向戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程財務(wù)預(yù)算流程資金管理流程人力資源管理流程30用嚴格的管理流程推動集團的業(yè)績?nèi)∠蛴脟栏竦墓芾砹鞒掏苿蛹瘓F的業(yè)績?nèi)∠蜻h大目標遠大目標集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃決定集團在哪些方面及

35、如何在市場上競爭展望未來,提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動的方法經(jīng)營經(jīng)營/ /財務(wù)與預(yù)財務(wù)與預(yù)算計劃算計劃把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成下一年的計劃并最后制訂下一年的關(guān)鍵業(yè)績指標確定下一年所用的資源和優(yōu)先行動資金預(yù)算計劃資金預(yù)算計劃為實施經(jīng)營計劃分配資源人力資源管理人力資源管理參照經(jīng)營計劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績指標,確定主要經(jīng)理人員(例如20名)的考核方法及指標制訂具體的薪酬、激勵計劃制訂人力資源計劃，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求對主要經(jīng)理人員及后備管理人員進行考核制定員工培訓(xùn)計劃資料來源: 項目小組分析31晟隆集團晟隆集團9898年戰(zhàn)略規(guī)劃流程的主要環(huán)節(jié)及存在的年戰(zhàn)略規(guī)劃流程的主要環(huán)節(jié)及存在的主要問題主要問題戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議

36、題分析及解決集團總部制定集團總部制定/ /確確認集團戰(zhàn)略認集團戰(zhàn)略公布戰(zhàn)略規(guī)劃公布戰(zhàn)略規(guī)劃舉行不同類型、不同層面的戰(zhàn)略問題研討會成立戰(zhàn)略規(guī)劃小組與復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院合作制定戰(zhàn)略規(guī)劃初步框架通過質(zhì)詢會進行上下溝通、論證舉行新聞發(fā)布會公布戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作主要工作參與參與部門部門企劃部集團主要領(lǐng)導(dǎo)企劃部集團主要領(lǐng)導(dǎo)集團內(nèi)部各經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)市經(jīng)委、輕工控股領(lǐng)導(dǎo)集團主要領(lǐng)導(dǎo)集團各經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)新聞媒體環(huán)節(jié)中存在環(huán)節(jié)中存在的問題的問題集團總部很重視，但業(yè)務(wù)層對此重視度不足戰(zhàn)略規(guī)劃自上而下制定，缺乏事業(yè)部/分公司依據(jù)自身具體情況制定相應(yīng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃不夠系統(tǒng)，對具體的執(zhí)行缺乏明確的指導(dǎo)方向自下而上對戰(zhàn)略規(guī)劃的反饋不足非

37、經(jīng)常性的管理活動，目前為止只做過一次缺乏對計劃的實現(xiàn)、完成情況進行考核與衡量缺乏根據(jù)實際運營情況與反饋對計劃進行定期及時的修訂資料來源： 晟隆項目小組，麥肯錫32戰(zhàn)略規(guī)劃的目的及原則戰(zhàn)略規(guī)劃的目的及原則目的目的制定集團以及各事業(yè)部未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預(yù)測，并定期滾動修改集團領(lǐng)導(dǎo)通過對各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導(dǎo)事業(yè)部的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則原則戰(zhàn)略規(guī)劃是集團發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對未來的展望集團總裁及事業(yè)部總經(jīng)理“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及集團高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各事業(yè)部提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度集團戰(zhàn)

38、略規(guī)劃部提供集團高層領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)部在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要4. 總部質(zhì)詢/批準事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃3. 事業(yè)部制定事業(yè)部戰(zhàn)略2.集團總部制定/確認集團戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略議題分析及解決 資料來源： 麥肯錫分析預(yù)期效果預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保集團在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)集團發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”獲取集團業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展33事業(yè)部制定事業(yè)部事業(yè)

39、部制定事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢/ /批準批準/ /公布戰(zhàn)公布戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃晟隆戰(zhàn)略規(guī)劃流程建議晟隆戰(zhàn)略規(guī)劃流程建議戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價集團發(fā)展宏圖向各事業(yè)部下達集團戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各事業(yè)部應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)集團最高集團最高領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)集團戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草集團戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集事業(yè)部負責(zé)人意見參與質(zhì)詢會，向集團領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)劃部解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、修改、批準集團規(guī)劃為事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與事業(yè)部業(yè)務(wù)相關(guān)的新問

40、題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃部的支持下，發(fā)起、領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，并對其負責(zé)陳述事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正事業(yè)部總事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)理進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)事業(yè)部戰(zhàn)略新問題在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，起草事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃參與集團質(zhì)詢會議，提供分析及技術(shù)支持事業(yè)部戰(zhàn)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃部略規(guī)劃部解決新問題制訂分公司/廠的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至事業(yè)部的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述分公司/廠之戰(zhàn)略規(guī)劃分公司分公司/ /廠廠負責(zé)人負責(zé)人質(zhì)詢會質(zhì)詢會形成集團及各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決集團總部制定集團總部制定/ /確確認集團戰(zhàn)略認集團戰(zhàn)略提供輸入董事會最終批準戰(zhàn)略規(guī)劃董

41、事會董事會資料來源： 麥肯錫分析34鳳凰股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程建議鳳凰股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程建議鳳凰鳳凰董事會董事會股份公司股份公司總經(jīng)理總經(jīng)理針對股份公司面臨的關(guān)鍵問題，組織深入調(diào)研和擬訂措施，予以解決股份公司股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部部對股份公司的現(xiàn)狀進行動態(tài)分析，找出關(guān)鍵問題解決關(guān)鍵問題分公司分公司/ /廠廠負責(zé)人負責(zé)人提供輸入戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決股份公司制定股份公司制定/ /確認戰(zhàn)略確認戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃股份公司所屬分公司股份公司所屬分公司/ /廠廠制定戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢質(zhì)詢/ /批準批準/ /公布戰(zhàn)略規(guī)公布戰(zhàn)略規(guī)劃劃重新評價股份公司戰(zhàn)略質(zhì)詢、修改、批準股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃在總

42、經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下起草股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃，收集、匯總分公司/廠負責(zé)人的意見提供建議制訂分公司/廠戰(zhàn)略規(guī)劃，輸入至股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃為分公司/廠戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂提供具體指導(dǎo)幫助向分公司/廠下達股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃及其對制訂分公司戰(zhàn)略規(guī)劃的總體要求對分公司/廠戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，責(zé)成其進一步完善組織、參與質(zhì)詢會，向股份公司總經(jīng)理提供分析及技術(shù)支持參與質(zhì)詢會，陳述分公司/廠制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的理由，并對修改完善負責(zé)形成股份公司及下屬分公司/廠戰(zhàn)略規(guī)劃文本質(zhì)詢會 董事會最終批準戰(zhàn)略規(guī)劃董事會戰(zhàn)董事會戰(zhàn)略規(guī)劃委略規(guī)劃委員會員會* * 多數(shù)由集團戰(zhàn)略規(guī)劃部的人員組成參考集團總部對股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，向股份公司提出需思考的戰(zhàn)略議

43、題確保股份公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與集團戰(zhàn)略相吻合35集團戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容集團戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容(1/2)(1/2)資料來源: 麥肯錫分析主要內(nèi)容主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的目標及抱負集團發(fā)展宏圖集團五年期戰(zhàn)略目標宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析、行業(yè)發(fā)展分析今后五年集團所處的各行業(yè)的發(fā)展宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對集團造成的影響機會威脅集團現(xiàn)狀分析各事業(yè)部/分公司/廠情況、業(yè)績及趨勢各事業(yè)部/分公司/廠在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點36集團戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容集團戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容(2/2)(2/2)資料來源: 麥肯錫分析主要內(nèi)容主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃回顧及修訂分析回顧上年戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況反饋上年戰(zhàn)略規(guī)劃存在問題及不足修訂戰(zhàn)略規(guī)劃集團未來五年戰(zhàn)略

44、目標未來五年業(yè)務(wù)組合放棄哪些業(yè)務(wù)進入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各事業(yè)部/分公司/廠的發(fā)展側(cè)重點主要戰(zhàn)略舉措加大投資、開拓銷售渠道關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并集團財務(wù)目標預(yù)測及主要資源需求預(yù)測財務(wù)目標預(yù)測：總銷售額投資資本回報率主要資源需求預(yù)測：資本投資人才37事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容(1/2)(1/2)資料來源: 麥肯錫分析主要內(nèi)容主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的目標及抱負事業(yè)部發(fā)展宏圖事業(yè)部五年期戰(zhàn)略目標宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析、行業(yè)發(fā)展分析今后五年行業(yè)的發(fā)展展望:產(chǎn)品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對事業(yè)部/分公司/廠造成的影響:機會威脅事業(yè)部/分公司/廠現(xiàn)狀分析事業(yè)部/分公司/廠情況、業(yè)

45、績及趨勢事業(yè)部/分公司/廠在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點38事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容(2/2)(2/2)資料來源: 麥肯錫分析主要內(nèi)容主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃回顧及修訂分析回顧上年戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況反饋上年戰(zhàn)略規(guī)劃存在問題及不足修訂戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部/分公司/廠現(xiàn)狀分析及未來五年戰(zhàn)略目標事業(yè)部/分公司/廠今后五年將在哪些市場競爭地域覆蓋產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型主要競爭手段與戰(zhàn)略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立技術(shù)提高與產(chǎn)品開發(fā)事業(yè)部財務(wù)目標預(yù)測及主要資源需求預(yù)測財務(wù)目標預(yù)測：主要增長點預(yù)測總銷售額市場份額投資資本回報率(ROIC)主要資源需求預(yù)測：資本投資人才39根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)先排序規(guī)劃中的

46、項目根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)先排序規(guī)劃中的項目總部財務(wù)部要先對各項目的資本計劃中的數(shù)據(jù)分析進行嚴格的檢驗/質(zhì)詢財務(wù)吸引力財務(wù)吸引力凈現(xiàn)值項目預(yù)計投資資本回報率與各事業(yè)部投資資本回報率的差值戰(zhàn)略協(xié)同性戰(zhàn)略協(xié)同性項目與集團總體戰(zhàn)略的一致性、重要性項目與事業(yè)部總體戰(zhàn)略的一致性、重要性項目與當(dāng)前業(yè)務(wù)的協(xié)同作用硬性排序硬性排序項目項目項目1項目2項目3項目4財務(wù)吸引力財務(wù)吸引力9.38.98.27.6. . . .戰(zhàn)略協(xié)同性戰(zhàn)略協(xié)同性8.89.07.38.6. . . .綜合評估綜合評估9.28.97.97.9. . . .資料來源： 麥肯錫分析40要設(shè)定正確的投資資本回報率，很重要的是：準確評估資本成本設(shè)

47、定合理的回報期望值投資資本回報率的期望加權(quán)平均資本成本基于資本成本的預(yù)期回報= =+ +WACC = Kd x dv+ Ke xevKe = rf + b (rm - rf)參照行業(yè)平均水平和/或集團遠大目標對比評估投資回報率的期望值應(yīng)至少高于加權(quán)平均成本投資回報率的期望值應(yīng)至少高于加權(quán)平均成本資料來源： 麥肯錫分析41凈現(xiàn)值是項目排序的有力工具凈現(xiàn)值是項目排序的有力工具資料來源：麥肯錫分析自由現(xiàn)金流自由現(xiàn)金流FCFFCF折現(xiàn)現(xiàn)金流折現(xiàn)現(xiàn)金流DCFDCF折現(xiàn)終值折現(xiàn)終值DTVDTV折現(xiàn)因子折現(xiàn)因子( (舉例舉例10%)10%)000102030405060708090.910.830.750.

48、680.620.560.510.470.420.38終值=2009年度自由現(xiàn)金流(加權(quán)平均資本成本-成長率)折現(xiàn)因子1(1+加權(quán)平均資本成本)t+0.5= X X X X X X X X X X凈現(xiàn)值NPV=DCFt+DTV一般情況下，其它條件相同時，NPV越高的項目吸引力越高。NPV小于0的項目一般不予考慮09以后的現(xiàn)金流總額42戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板1 1、事業(yè)部、事業(yè)部/ /分公司分公司/ /廠五年戰(zhàn)略綜述廠五年戰(zhàn)略綜述資料來源： 麥肯錫分析事業(yè)部/分公司/廠發(fā)展的遠大目標事業(yè)部/分公司/廠為實現(xiàn)遠大目標采取的戰(zhàn)略舉措闡述43戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板2 2、宏觀

49、經(jīng)濟與行業(yè)分析、宏觀經(jīng)濟與行業(yè)分析具體內(nèi)容具體內(nèi)容行業(yè)需求特點行業(yè)需求特點行業(yè)供應(yīng)特點行業(yè)供應(yīng)特點行業(yè)平衡行業(yè)平衡行業(yè)進入壁壘行業(yè)進入壁壘工業(yè)鏈分析工業(yè)鏈分析行業(yè)業(yè)績行業(yè)業(yè)績總體評價總體評價所含議題所含議題市場需求和增長模式價格趨勢潛在替代產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額生產(chǎn)量趨勢生產(chǎn)能力發(fā)展及計劃WTO的影響行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測預(yù)測行業(yè)突變及可能的影響投資需求政府政策控制潛在的向前及向后整合機會這些機會創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率分析分析資料來源： 麥肯錫分析資料來源資料來源44戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板3 3、事業(yè)部、事業(yè)部/ /分公司分公司/ /廠現(xiàn)狀分析廠現(xiàn)狀分析X

50、XXX產(chǎn)品產(chǎn)品銷售收入市場份額單位現(xiàn)金成本銷售收入比上年增長率營銷費用X X事業(yè)部事業(yè)部/ /分公司分公司/ /廠廠行業(yè)領(lǐng)先者行業(yè)領(lǐng)先者差異分析差異分析差異分析差異分析該行業(yè)的機會該行業(yè)的機會行業(yè)成功要素行業(yè)成功要素資料來源： 麥肯錫分析45戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板4 4、未來五年戰(zhàn)略分析、未來五年戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略舉措：戰(zhàn)略舉措：. . . . . . . . . . 20012002200320042005銷售收入銷售收入銷售量市場規(guī)模預(yù)測市場份額價格市場最高價格與市場最高價格差距銷售成本銷售成本單位成本行業(yè)領(lǐng)先水平差距成本降低幅度銷售量銷售費用銷售費用行業(yè)領(lǐng)先水平差距費用降低幅度資

51、料來源： 麥肯錫分析46戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板5 5、對戰(zhàn)略的財務(wù)分析、對戰(zhàn)略的財務(wù)分析銷售收入成本費用稅息前利潤所得稅稅息后利潤+ 折舊資本性支出運營資本變動現(xiàn)金流20012002200320042005投資資本回報率資料來源： 麥肯錫分析47戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板6 6、主要資源需求、主要資源需求財務(wù)資源財務(wù)資源資本額資本來源20012002200320042005人力資源人力資源人才需求人才來源資料來源： 麥肯錫分析其它資源其它資源48戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板7 7、與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結(jié)、與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結(jié)資料來源： 麥肯錫分析本年戰(zhàn)

52、略規(guī)劃同上一年的差異差異解釋49戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、批準及公布戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、批準及公布資料來源: 麥肯錫分析主要內(nèi)容主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢戰(zhàn)略規(guī)劃對宏觀形勢、市場環(huán)境及競爭對手判斷的準確性戰(zhàn)略規(guī)劃對產(chǎn)業(yè)前景、產(chǎn)業(yè)布局、戰(zhàn)略目標定位的客觀性戰(zhàn)略規(guī)劃的完整性、嚴密性和可操作性集團戰(zhàn)略規(guī)劃與事業(yè)部/分公司/戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中的反饋功能及滾動調(diào)整功能實施過程的監(jiān)督控制與考核手段戰(zhàn)略規(guī)劃的批準集團戰(zhàn)略規(guī)劃須經(jīng)董事會十一月例會的最終批準事業(yè)部和分公司/廠戰(zhàn)略規(guī)劃相應(yīng)由集團和事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃部批準戰(zhàn)略規(guī)劃的公布戰(zhàn)略規(guī)劃于年度經(jīng)濟工作會議上正式公布形成從最高決策層至各級經(jīng)營層都高度認同的集團戰(zhàn)略規(guī)

53、劃，為其順利實施奠定基礎(chǔ)50年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議議程及目的會議議程及目的會議目的：會議目的：為集團年度最重要的管理會議，對各事業(yè)部及下屬分公司/廠的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性會議議程：會議議程：議題總裁介紹集團總體戰(zhàn)略方向及其目標戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)介紹集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)，并宣布會議規(guī)則各事業(yè)部陳述事業(yè)部/分公司/廠戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各事業(yè)部/分公司/廠需修改的要點及時間表總裁總結(jié)/宣布閉會時間(小時)11.55X410.5 2424小時小時參加人員：參加人員：總裁，集團戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)

54、、人力資源負責(zé)人，事業(yè)部總經(jīng)理，及各事業(yè)部下屬分公司/廠總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本事業(yè)部規(guī)劃時出席)時間：時間：十一月上旬，三天(在集團以外的會議地點，以避免干擾)資料來源： 麥肯錫分析51年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會會議規(guī)則會議規(guī)則需提前準備的材料：需提前準備的材料：戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)下達的會議議程、規(guī)則及對提交材料的要求戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)下達的集團戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各事業(yè)部/分公司/廠提交戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)提前量提前量3周3周1周會議規(guī)則：會議規(guī)則：各事業(yè)部以及分公司/廠的呈報材料圖表一律用標準格式質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各事業(yè)部規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有

55、最終決定權(quán)會后后續(xù)活動：會后后續(xù)活動：戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各事業(yè)部規(guī)劃修改要求的要點及規(guī)劃完成時間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，總裁最終審批資料來源： 麥肯錫分析52戰(zhàn)略質(zhì)詢會上會提出的典型問題戰(zhàn)略質(zhì)詢會上會提出的典型問題集團對集團對XXXX事業(yè)部事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其事業(yè)部短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實施這個方案？

56、他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由戰(zhàn)略部門“代筆”的！資料來源： 麥肯錫分析53主要內(nèi)容主要內(nèi)容當(dāng)前組織架構(gòu)診斷與改進方向 當(dāng)前主要流程診斷與改進方向戰(zhàn)略規(guī)劃流程財務(wù)預(yù)算流程財務(wù)預(yù)算流程資金管理流程人力資源管理流程54晟隆集團現(xiàn)行的預(yù)算流程的主要環(huán)節(jié)及存在的主晟隆集團現(xiàn)行的預(yù)算流程的主要環(huán)節(jié)及存在的主要問題要問題集團總部下達初步集團總部下達初步的期望業(yè)績指標的期望業(yè)績指標事業(yè)部事業(yè)部/ /分公分公司制定部門計司制定部門計劃及財務(wù)目標劃及財務(wù)目標匯總匯總/ /質(zhì)詢質(zhì)詢/ /談?wù)勁信? /修正事業(yè)部修正事業(yè)部/ /

57、分公司計劃分公司計劃批準各事業(yè)部批準各事業(yè)部/ /分公司計劃分公司計劃主要活動主要活動參與部門參與部門環(huán)節(jié)中存在的環(huán)節(jié)中存在的問題問題輕工控股集團下表格，要求集團做預(yù)算集團舉行年度工作會議，下發(fā)指標計劃財務(wù)部其它相關(guān)部門業(yè)績指標缺乏以集團戰(zhàn)略作為指導(dǎo)預(yù)算的編制缺乏合理性及科學(xué)性根據(jù)事業(yè)部/分公司預(yù)算產(chǎn)量制定部門計劃根據(jù)全年利潤目標制定財務(wù)目標及控制計劃計劃財務(wù)部其它相關(guān)部門計劃并非對經(jīng)營真正具有指導(dǎo)意義預(yù)算的目標不夠細化匯總上報預(yù)算合并預(yù)算可行性分析分部門修正計劃財務(wù)部其它相關(guān)部門整個過程局限于計劃財務(wù)部門，而非整體預(yù)算，缺乏各相關(guān)部門對目標達成共識修正批準并下達計劃集團與企業(yè)經(jīng)營者簽定業(yè)績合

58、同計劃財務(wù)部其它相關(guān)部門計劃并非能真正作為集團高層領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)經(jīng)營者之間的管理合同對計劃的修訂跟不上導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行走樣預(yù)算的目標被錯誤地理解成奮斗目標，而非需要達到的目標缺乏月度/季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核和半年度修訂資料來源： 晟隆項目小組，麥肯錫55目的目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為集團最高領(lǐng)導(dǎo)和各事業(yè)部/分公司/廠領(lǐng)導(dǎo)之間的管理合同。這個合同同時被用作事業(yè)部/分公司/廠領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)集團領(lǐng)導(dǎo)通過對各事業(yè)部/分公司/廠經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各事業(yè)部/分公司/廠的經(jīng)營運作4. 批準事業(yè)部/分公司/廠計劃5. 月度/季度/年度經(jīng)營

59、業(yè)績考核和半年度修訂1. 集團總部下達初步的期望業(yè)績指標2. 事業(yè)部/分公司/廠制定經(jīng)營/預(yù)算計劃3. 匯總/質(zhì)詢/談判/修正事業(yè)部/分公司/廠計劃原則原則經(jīng)營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務(wù)預(yù)算起點于經(jīng)營計劃之目標集團總部制定業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各事業(yè)部/分公司經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算計劃提供明確的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標，以作為事業(yè)部/分公司/廠負責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)定期業(yè)績考核包括對事業(yè)部/分公司/廠負責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題 資料來源： 麥肯錫分析預(yù)期效果預(yù)期效果真正有經(jīng)營指導(dǎo)意義的，為各事業(yè)部、分

60、公司/廠負責(zé)人“擁有”并承諾的計劃及經(jīng)營合同通過嚴格的考核，確保業(yè)績的實現(xiàn)計劃的完成或超額完成在集團管理層中，價值創(chuàng)造及投資回報率概念的建立預(yù)算流程的目的及原則預(yù)算流程的目的及原則56批準各分公司批準各分公司/ /廠預(yù)廠預(yù)算計劃算計劃鳳凰股份公司預(yù)算流程建議鳳凰股份公司預(yù)算流程建議鳳凰鳳凰董事會董事會股份公司股份公司總經(jīng)理總經(jīng)理根據(jù)股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃和董事會的意見，制定財務(wù)業(yè)績期望目標股份公司股份公司財務(wù)部財務(wù)部分公司分公司/ /廠廠負責(zé)人及負責(zé)人及財務(wù)部門財務(wù)部門匯總匯總/ /質(zhì)詢質(zhì)詢/ /修改分公司修改分公司/ /廠財務(wù)預(yù)廠財務(wù)預(yù)算算分公司分公司/ /廠制定本業(yè)務(wù)單廠制定本業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預(yù)算