2017年 組織行為學主觀題 參考答案

1、組織行為學作業(yè)1(主觀題)1. 工作滿意度是指什么？工作滿意度與工作績效是什么關系？工作滿意度的高低直接關系到工作績效的高低。一般來說，積極的工作態(tài)度對工作的知覺、判斷、學習、工作的忍耐力等能發(fā)揮積極的影響，從而提高工作績效，因此積極的工作態(tài)度與工作績效之間有著一致性的關系；但消極的工作態(tài)度也可能引發(fā)積極的工作行為，如想獲得較高的報酬等，從而也可以提高工作績效。這兩者之間的關系十分復雜。后據(jù)研究表明，因為人的復雜性和需要的多面性，兩者之間并沒有一致的關系。工作態(tài)度與工作績效之間有一致性，一般情況下，工作態(tài)度好、認真，工作績效就好。過去人們總認為二者有直接的因果關系，后來的研究證明，二者沒有直接

2、的因果關系。因為我們的環(huán)境太復雜，人的動機太復雜。2. 如何進行情緒的調適與情感的培養(yǎng)？(1) 情緒的調節(jié)與控制 保持適宜的情緒狀態(tài) 豐富并端正人們的情緒經驗 引導人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發(fā)展(2) 情感的培養(yǎng) 培養(yǎng)高尚的積極的人生觀和世界觀 通過多種途徑，豐富學生的情感體驗 培養(yǎng)幽默感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度3. 影響人的行為的因素是什么？任何事物的運動都有其內部原因和外部原因，人的行為也不例外。影響人的行為的因素我們可以從內、外兩個方面去尋找原因。影響人的行為的個人主觀內在因素包括生理因素、心理因素、文化因素、經濟因素；影響人的行為的客觀外在環(huán)境因素包括：組織的內部環(huán)境因素

3、、組織的外部環(huán)境因素。4. 運用幾種對人性的假設來研究人性與組織管理的關系，應注意哪些方面？對人性理論的分析和運用要注意的問題：1、結合實際情況，是指運用人性理論要注意：(1) 結合國情；(2) 結合企業(yè)實際情況；(3) 結合管理對象(個人)的實際情況。2、運用人性理論應注意的問題：(1) 多數(shù)人的需要層次較低，但整體上，需要的層次在提高；(2) 員工對組織的態(tài)度是可以轉變的。這正是管理者的任務之一；(3) 要注意組織目標和個人目標的統(tǒng)一；(4) 管理工作要體現(xiàn)社會主義制度的性質。5. 怎樣正確認識和正確對待工作壓力？1、壓力產生的后果有積極和消極兩種，更多的是表現(xiàn)在消極方面。(1) 壓力與工

4、作績效的關系。在低壓力的情況下，沒有挑戰(zhàn)性，工作績效沒有達到最好水平；在中等壓力的情況下，有助于刺激機體，增強機體的反應能力，就能改善工作績效。對任何工作來說，都存在一個最優(yōu)的壓力水平，過了這個水平工作績效會變壞。(2) 壓力與工作要求高低成正比，與控制能力成反比。(3) 壓力的消極作用集中體現(xiàn)在對健康和工作績效的損害方面。過度的壓力會使人們的身體健康受損。如果壓力過小或過大，也會對工作績效帶來損害。2、對付壓力的方法主要有：(1) 通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力。(2) 通過個人途徑來減輕和抵消壓力。一家在同行業(yè)居領先地位、注重高素質人才培養(yǎng)的高技術產品制造公司，不久前有兩位精明

5、能干的年輕財務管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司任職。其實，這家大公司的財務主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加工資，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕財務管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立的在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此，拒絕給加薪。對辭職事件，公司里議論紛紛，有人說，盡管他們所得報酬高于行業(yè)平均水平，但表現(xiàn)出色,應該加薪。也有的人反對給他們加薪。但是否應當由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決定權？公司制定了明確的薪資制度，但它是否與公司雇傭和保留優(yōu)

6、秀人才的需要相適應呢？公司是否應當制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀人才，或是隨便讓他們離開算了？這些議論引起了公司總經理的注意，他責成人事部門牽頭與生產、銷售、財務等各部門人員組成一個小組，就公司工資制度征求各部門意見，供公司常務會討論之用。根據(jù)上面的案例，請回答下面的問題z(2) 對人的激勵除了薪酬以外還有什么？(1) 企業(yè)留住人才可以是多方面，領導者信任、高報酬、高職位、團隊氛圍等。當然激勵問題也是非常重要的，案例體現(xiàn)了年輕職工對加薪的需求。此案例可結合需要層次理論來分析。(2) 根據(jù)綜合激勵模式的理論思想，企業(yè)有效的管理除了運用物質激勵(如薪酬外，還要強調運用精神激勵，鼓勵員工認同企業(yè)文化等。

7、即便是在運用薪酬等物質激勵手段時，薪酬改革不是一個鼓勵問題，而是涉及企業(yè)的方方面面，特別是觀念的轉變。組織行為學作業(yè)2(主觀題)1. 結合實際談談公平理論在管理中的應用。1、重視了解員工的公平感。公平是組織中客觀存在的現(xiàn)象。公平理論要求組織以盡可能公平的方式對待每一個員工，給予他們公正的報酬、待遇。讓員工心中感受到組織對他們的真正公平。2、建立公平的獎懲制度。員工心中的不公平感有時是因為組織沒有合理的獎懲員工，當組織中不良的現(xiàn)象和行為較多時，就會使員工產生不公平感。管理者應從組織的全局來給予員工報酬，激勵員工。3、實行量化管理，增加公開性。如果組織在績效考核和獎勵制度上實行一定程度的量化管理，

8、提高工作的公開性，員工就會對結果心服口服。4、綜合設計，加強對員工的教育。在組織中做到絕對的公平是不可能的。但組織可以從自身最重要的戰(zhàn)略需要出發(fā)來建立制度，并采取適當?shù)钠胶夂脱a償?shù)拇胧?，加強對員工的教育，加強溝通，做到相對的公平。并把公平建立在組織的發(fā)展上。2. 有效激勵應遵循什么原則？運用各種激勵理論來激發(fā)組織成員的積極性，是各級領導者的重要職責，也是實現(xiàn)組織目標的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須遵循以下原則：1、按需激勵原則。2、組織目標與個人目標相結合原則。3、獎懲相結合原則。4、物質激勵與精神激勵相結合原則。5、內在激勵與外在激勵相結合原則。6、嚴格管理與思想工作相結合原則

9、3. 簡述群體規(guī)模與工作效率的關系。任何工作都有一個最佳的工作人數(shù)，當群體規(guī)模是這個最佳值時，工作效率最高；在這個最佳值附近作微小的變動，對工作效率的影響也不大；但如果變動的范圍超過一定的“度”，工作效率就會大幅下降。不同的工作任務、不同的工種、不同的工作熟練水平和機械化程度等因素，都決定著不同的群體應有最佳人數(shù)、不同的上限和下限。因此，群體規(guī)模的確定應有一定的原則。首先，根據(jù)工作性質確定能保證完成一般工作的人數(shù)的下限；其次，確定群體規(guī)模的最適當人數(shù)，這個人數(shù)能保證達到工作的最佳效率；最后，群體人數(shù)的上限也確定為這個值。如果超過了上限，工作效率會下降。4. 人際交往應遵循哪些原則？如何改善人際

10、交往？人際交往應遵循以下原則：(1) 平等原則；(2) 互利原則，這里的互利包括物質互利、精神互利、物質精神互利三個方面的內容；(3) 信用原則；(4) 相容原則。在組織中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面人手。組織的領導者、管理者應主動引導群體內的人際關系朝積極的方向發(fā)展，包括創(chuàng)造有利的群體環(huán)境和交往氣氛，促進群體成員之間的相互交往；建立合理的組織結構，制定必要的措施；搞好民主管理，改善管理者與被管理者之間的關系；運用行為科學的理論和方法，培養(yǎng)和訓練群體成員正確處理人際關系的能力，做過細的思想工作理順人們之間的各種關系等。群體成員應自覺地加強修養(yǎng)，包括樹立正確的世界觀；重視性格鍛練；加強

11、自我意識；提高人際交往的技巧等。5. 集體決策與個體決策相比，有哪些特點？(1) 從決策的速度看：集體決策沒有個體決策快；(2) 從決策的正確性看：集體決策比個體決策效果好；(3) 從決策的創(chuàng)新性看：集體決策比個體決策差；(4) 從決策的冒險性看：集體決策的成員特別是領導富于冒險性的話，決策會趨于冒險性；反之則相反。個體決策則視決策人的個性、經歷而異。集體決策與個體決策相比各有特點，對不同的問題或任務，兩種方式各有所長。1. 白泰銘在讀大學時成績不突出，老師和同學都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門

12、訓練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就已經是推銷員中的佼佼者。盡管今年他的定額比去年提高了25%，但到十月中旬他就完成了全年的任務。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應?？善致犝f別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內所有單位通報競賽結果。以前并不關心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應該按勞付酬。在日本老板

13、拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。問題：1、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當斯的公平理論來解釋。2、小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明。1、亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。2、麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為

14、解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。組織行為學作業(yè)3（主觀題）1.菲德勒認為影響領導工作的因素是什么？菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權力、任務結構、領導者與被領導

15、者之間的關系。（1）職位權力指的是與領導者職位相關聯(lián)的正式職權，以及領導者從上級和整個組織各方面所取得的支持程度；（2）任務結構是指任務的明確程度和人們對這些任務的負責程度。（3）菲德勒認為，上下級關系對領導者來說是最重要的。2. 簡述管理方格圖理論的主要內容。（1）管理方格圖是張9等分的方格圖，橫坐標表示領導者對生產的關心程度，縱坐標表示領導者對人的關心程度。在評價領導者時，根據(jù)其對生產的關心程度和對職工的關心程度，在圖上尋找交叉點，這個交點就是領導者的領導傾向。（2）提出了五種領導方式：貧乏型的管理、任務第一型的管理、俱樂部型的管理、團隊型的管理、中間型管理。其中團隊型的管理被認為是最有效

16、的。（3）管理方格圖早識別和區(qū)分管理作風方面是一個有用的工具，但它并沒有指出形成領導方式的原因，因此還必須考慮對領導者行為有影響的情景因素。3. 簡述領導的作用。（1）能更有效、更協(xié)調地實現(xiàn)組織目標；（2）有利于調動人的積極性；（3）有利于個人目標與組織目標相結合4. 學習型組織的標準是什么？斷一個組織是不是學習型組織，有四條標準：1、人們能不能檢驗自己的經驗。2、人們有沒有生產知識。3、組織成員能否分享組織中的知識。4、組織中的學習是否和組織的目標息息相關。5. 簡述團隊建設的方法。團隊建設的方法有：（1）人際交往法。強調團隊成員之間進行交往，確保成員以誠實的方式交往。（2）角色界定法。說明

17、各種角色模式和群體過程，使成員認識到自己所作貢獻的類型。（3）價值觀法。強調團隊的共同價值觀，并在工作中培養(yǎng)共同價值觀來規(guī)范成員的行為。（4）社會認同法。通過有效的交流來提高團隊的凝聚力。新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠，此時卻組織全體員工認真學習該廠發(fā)展中的五大失誤等重要文件，并要求各單位結合本部門實際，深刻領會文件精神，找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進，掀起了一個以“反思失誤，提高認識，統(tǒng)一思想”為主題的學習熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進入按利稅排

18、序的中國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是2004年，該廠實現(xiàn)銷售收入5.96億元，利稅3.29億元，各項主要經濟指標創(chuàng)歷史同期最高水平?？少F的是面對輝煌的成績，該廠處優(yōu)勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。2004年底，在王效金廠長的親自主持下，古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結出了發(fā)展中的五大失誤：人才的增長和干部素質的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學的監(jiān)督管理機制；營銷體系和機制尚不能完全適應市場不斷變化發(fā)展的需要；市場競爭機制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產技術上的主觀能動性.創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這

19、五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學習討論。為配合并推動各單位的學習，該廠宣傳部門還采取在古井報開設我看五大失誤專欄等多種形式，在全廠范圍內廣泛深入地開展討論活動。全體古井人通過這次學習討論，從失誤中總結經驗吸取教訓，從而提高了認識，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運行質量，為古井“2005年進一步強化市場建設，實施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導入CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅實的思想基礎。問題：1、讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么看法？2、這個案例對你有哪些方面的啟示？1. 王效金廠長的管理風格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團隊式的。他

20、善于及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學習討論，在總結經驗和吸取教訓中，提高了認識，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實的基礎。2. 這個案例對我們有以下的啟發(fā)：（1）搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性；（2）搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于總結、及時反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動力；（3）搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于發(fā)動全體員工，充分調動他們的積極性，以增強群體內聚力，提高組織的工作績效；（4）搞好企業(yè)的領導工作，領導者還必須通過各

21、種形式全面提高員工素質，使員工能夠應對形勢的變化和工作難度與任務的要求。組織行為學作業(yè)4(主觀題)1. 簡述組織發(fā)展可以采取的戰(zhàn)略措施。為實現(xiàn)組織發(fā)展的目標，可以采取的戰(zhàn)略措施有：(1) 激發(fā)組織的創(chuàng)新。所有的創(chuàng)新都包含著變革，但并不是所有的變革都涉及到創(chuàng)新。組織中的創(chuàng)新范圍很廣，可以是很小的改進，也可以是重大的突破。善于激發(fā)創(chuàng)新的組織，往往都有鼓勵嘗試、贊賞錯誤的精神，并積極開展員工的培訓和開發(fā)，是鼓勵個人成為變革者的組織。(2) 發(fā)展的價值觀與可持續(xù)發(fā)展。組織發(fā)展重視人員和組織的成長、合作與參與過程及質詢精神。組織的發(fā)展活動具備了尊重人、信任和支持、權力均等指導思想。(3) 危機管理與風險

22、管理。組織應具備危機管理的能力，盡可能以最少的資源解決最大的危機。組織要提高對危機或風險的防范能力，對于“例行問題”和“非例行問題”都要有處理的智慧。(4) 知識管理。組織要高度重視知識資源的開發(fā)和利用，善于運用信息網(wǎng)絡，把握世界范圍內的新知識、新動向。重視員工知識素質的提高和潛在能力的開發(fā)，還應重視“外腦”的作用。(5) 工作生活質量。(6) 創(chuàng)建學習型組織。2. 如何提高組織對危機的免疫力？要提高組織對危機的免疫力，要從以下幾方面來入手：(1) 強化全員特別是組織主要管理者的危機意識。(2) 加強信用管理，樹立組織在公眾心中的良好形象。(3) 加強公共關系管理，持之以恒。(4) 強化組織團

23、隊精神，努力爭取員工對組織的忠誠度。(5) 提高主要管理人員的管理能力，強化他們對組織的責任心。3. 組織結構合理化的主要標志。1、組織目標設置的合理性和適宜性。2、組織管理層次與管理幅度的合理性。3、組織權責體系的合理界定與授權行為的合理性。4、組織結構的功能優(yōu)化。4. 組織設計應遵循什么原則？建立一個開放體系的組織機構，必須遵守以下基本原則：(1) 目標明確、功能齊全。(2) 組織內部必須實行統(tǒng)一領導，分級管理。(3) 有利于實現(xiàn)組織目標，力求精干、高效、節(jié)約。(4) 有利于轉換經營機制和提高經濟效益與社會效益。(5) 既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合。(6) 明確和落實各個崗位的責、權、利，建立組織內部各種規(guī)章制度。5. 組織文化包括哪些主要內容？有何重要的意義和作用？組織文化的主要內容一般包括價值觀念、組織信念、組織