BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的底層邏輯是什么

1、BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的底層邏輯是什么？BLM（BusinessLeadershipModel,業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）長什么樣估計大家都已經(jīng)很熟悉了，正所謂“畫虎畫皮難畫骨”，在華為內(nèi)部，我們稱BLM為“別亂摸”是有道理的，否則它怎么就值三千萬被引入華為呢？而樊老師發(fā)現(xiàn)許多學(xué)員朋友甚至是咨詢和培訓(xùn)行業(yè)的同行是依然在“畫虎不成反類犬"，究其根因還在于大家并沒有真正理解BLM的各個要素在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的邏輯關(guān)系，即使網(wǎng)上有人在把BLM的老祖宗（發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)、組織模型、戰(zhàn)略理論設(shè)計學(xué)派等）都挖出來了，對于真正理解并用好BLM也無濟于事。今天，樊老師就帶著大家用系統(tǒng)思考的方法來梳理出BLM的底層邏輯關(guān)系。

2、讓我們先從澄清幾個概念入手：什么是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，什么是業(yè)務(wù)，什么是業(yè)務(wù)模式，什么是業(yè)務(wù)系統(tǒng)。一、什么是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？為什么要制訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略分公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（各產(chǎn)品線、事業(yè)部、子公司）和職能戰(zhàn)略三個層次。公司總體戰(zhàn)略關(guān)注的是：?公司的愿景、使命及戰(zhàn)略目標(biāo)；?業(yè)務(wù)及投資組合的選擇；?公司層面的業(yè)務(wù)發(fā)展策略;業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的是:?在哪些目標(biāo)市場上發(fā)展？?通過何種途徑發(fā)展？?采取什么措施促成發(fā)展？各職能戰(zhàn)略關(guān)注的是：?如何支撐總體和各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地執(zhí)行?公司總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)畸子公司業(yè).暗事業(yè)場囂K事業(yè)群蚯務(wù)戰(zhàn)第人力貫通戰(zhàn)髓技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略市場營揩戰(zhàn)略供應(yīng)耀戰(zhàn)略財免戰(zhàn)第組織變革戰(zhàn)昭公司總體戰(zhàn)略要落地實施

3、，必須通過戰(zhàn)略解碼來保證企業(yè)內(nèi)部“上下同欲，左右對齊”，現(xiàn)在很多企業(yè)是直接將公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃輸出的關(guān)鍵任務(wù)和KPI指標(biāo)通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡“縱向”解碼給各職能部門的，這種方式只能保證“上下同欲”，卻將“左右對齊”交給了各職能部門自己去爭吵，這就是總體戰(zhàn)略與組織執(zhí)行的巨大鴻溝。而通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制訂，一方面使總體戰(zhàn)略與各業(yè)務(wù)單元在縱向上做到了“上下同欲”，另一方面，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃還會橫向拉通研發(fā)、制造、營銷、采購、服務(wù)、財務(wù)、人力資源等部門一起商討業(yè)務(wù)策略和業(yè)務(wù)計劃，在橫向上有力地保證了各部門“左右對齊”。向誰對齊？當(dāng)然是向市場和客戶對齊，而且是經(jīng)過細分后所選擇的細分市場和客戶群，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制訂

4、，必須以細分市場為基礎(chǔ)，因為每個細分市場的目標(biāo)客戶，客戶需求，市場環(huán)境，競爭對手，都是不一樣的，所以業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)策略和業(yè)務(wù)計劃也應(yīng)當(dāng)是不同的，不經(jīng)過市場細分而制訂出的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃也同樣會存在巨大的執(zhí)行鴻溝。因此，針對每一個細分市場設(shè)計業(yè)務(wù)模式，制訂業(yè)務(wù)策略和業(yè)務(wù)計劃是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略區(qū)別于公司總體戰(zhàn)略的最主要特征。有的書籍和資料把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略稱為“競爭戰(zhàn)略”，這些書包括了德魯克大師曾為其作序的管理者的十堂戰(zhàn)略課（作者：科尼利斯德.克魯維爾，約翰.皮爾斯二世）。競爭戰(zhàn)略關(guān)注的是在哪里競爭，如何競爭，何時競爭，在競爭戰(zhàn)略的思想指導(dǎo)下，企業(yè)制訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心就是通過成本領(lǐng)先、差異化和集中化三種基本策略獲取競爭

5、優(yōu)勢，打敗競爭對手。但是，這種你輸我贏的競爭策略造成的結(jié)果往往是價格戰(zhàn)下的雙輸或多輸，在今天越來越強調(diào)開放合作的商業(yè)環(huán)境下，難道我們就不能與競爭對手和諧共處，合作共贏嗎？答案是肯定的，事實上，業(yè)界已有非常多的成功案例。如果業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不是競爭戰(zhàn)略，那它又是什么呢？樊老師認為是“發(fā)展戰(zhàn)略”，企業(yè)制訂戰(zhàn)略的最終目的是謀求發(fā)展，而不是打敗競爭對手，競爭只是追求發(fā)展的一種手段而已，我們也可以與競爭對手合作，把資源投入到更具發(fā)展空間的領(lǐng)域來實現(xiàn)發(fā)展，一枝獨秀不是春,百花齊放春滿園。只有理解了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不是競爭戰(zhàn)略，是發(fā)展戰(zhàn)略，我們在運用BLM戰(zhàn)略規(guī)劃工具制訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時才會專注于追求業(yè)務(wù)發(fā)展的業(yè)務(wù)模式的設(shè)計，而

6、不是一味地盯著競爭對手，策劃競爭策略；在規(guī)劃產(chǎn)品時，才不會總是強調(diào)“人無我有，人有我優(yōu)”，而是聚焦于滿足客戶的真實需求。我們經(jīng)常聽到一種批判這種做法的聲音：你們公司的戰(zhàn)略是幾個高層拍腦袋拍出來的。對于一個營收才幾個億甚至十幾億的中小型企業(yè)，公司總體戰(zhàn)略真的不要搞得太復(fù)雜，而且中小企業(yè)的中層管理者的業(yè)務(wù)洞察力真的是比較低的，公司總體戰(zhàn)略的規(guī)劃就沒必要跟他們?nèi)ヌ接懥?，幾個高層直接拍出來，是可行的。但是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃就不能這么玩了，因為具體到各細分市場的業(yè)務(wù)策略和業(yè)務(wù)計劃的制訂是需要中基層的產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、部門主管們直接參與的。二、開發(fā)BLM工具的初衷是為了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是公司總體戰(zhàn)略BLM

7、,全稱為業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，2006年從舊M引入華為時，它還只是銷服體系用來提升中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的一個模型，只有到了研發(fā)體系，將它與IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系中的MM（MarketingManage,市場管理）工具相結(jié)合，才形成了華為的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃工具。從它的演變過程來看，它就是MM工具的替代品，屬于IPD產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品線管理的范疇，因此，把它開發(fā)出來的初衷是用來做產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的，至于華為的最高層是用什么工具來制訂華為公司的總體戰(zhàn)略的，樊老師沒有權(quán)限參與，自然不敢妄下定論。后來因咨詢業(yè)務(wù)的需要，樊老師才把BLM的方法論延伸到公司總體戰(zhàn)略的制訂，雖然制訂總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的工具是一樣的，但是

8、分析和設(shè)計的具體內(nèi)容卻有非常大的區(qū)別，這是大家在聽其它老師講BLM戰(zhàn)略規(guī)劃的課程時要特別注意的，一定要區(qū)分清楚課程內(nèi)容講的是總體戰(zhàn)略還是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。樊老師在帶領(lǐng)華為的業(yè)務(wù)團隊運用BLM制訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時，曾遇到過兩個非常大的困惑，：一是BLM模型中的“市場洞察”、“戰(zhàn)略意圖”、“業(yè)務(wù)設(shè)計”這些要素的字面意思大家都好理解，但是，它們之間到底是一種什么樣的連接關(guān)系？例如，我們能夠理解“市場洞察”會輸出市場機會，“業(yè)務(wù)設(shè)計”會輸出新的業(yè)務(wù)模式，那么市場機會是在業(yè)務(wù)設(shè)計的哪一個步驟，如何應(yīng)用的呢？只有搞懂了這個問題，才算是真正理解了BLM的底層邏輯。這也正是樊老師要寫這篇文章的初衷。第二個大的困惑是有關(guān)彌補

9、業(yè)績差距的，要彌補業(yè)績差距，必須加強戰(zhàn)略執(zhí)行，這個道理大家也都明白，也就是說，出現(xiàn)了業(yè)績差距，更多的是從模型中右邊的關(guān)鍵任務(wù)、氛圍文化、正式組織、人才幾個方面去思考如何改善IBM在導(dǎo)入這個工具時，教給我們分析問題，設(shè)計改善方案的方法是大家常用的5why法?？墒钦嬲薪?jīng)驗的管理者應(yīng)當(dāng)明白，像魚骨圖、5why法、金字塔原理等問題分析與解決的方法都是線性思考的方法，而我們現(xiàn)在要分析和解決的是與戰(zhàn)略有關(guān)的問題，是對產(chǎn)品線的整體績效有重大影響的問題，這些問題往往還是長期存在的，老大難的問題。線性思考的方法我們不是沒有嘗試過，有時是在短暫的緩解之后，時間一長更加惡化了，有時是解決了研發(fā)的問題，又造成了制造

10、工藝的困難，我們總是會遇到魚和熊掌不可兼得的沖突。于是我們便思考，既然這些問題發(fā)生在同一個公司，同一個產(chǎn)品線內(nèi)部，它們在冰山以下的底層是不是也存在著某種連接關(guān)系？如果存在，則通過這些連接關(guān)系，我們就可以順藤摸瓜，找出造成大多數(shù)不良癥狀的核心問題，然后解決它，就可以取得推倒多米諾骨牌的效果。幸運的是，在管理團隊共同的努力下，我們挨棄了5why法，運用系統(tǒng)思考和瓶頸理論設(shè)計出了另一個問題分析與解決的框架。離開華為后，樊老師在這個框架的基礎(chǔ)上進一步完善，形成了ORM（OptimalResistanceModel,最小阻力模型）框架：ORM工具用一句話來概括就是：用系統(tǒng)思考來洞察復(fù)雜的世界，用瓶頸理論

11、找到最簡單的杠桿解三、業(yè)務(wù)的界定既然BLM主要是用于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的，那么如何界定一個業(yè)務(wù)呢？我們一般從三個維度來界定：誰是我們的客戶？客戶有什么需求？我們用何種方式滿足客戶的需求？例如，我們會把長途汽車客運看成是一項業(yè)務(wù)，中低收入人群是我們的客戶，他們的需求是以更省的成本從A地到達B地，實現(xiàn)的方式是公路和汽車。如果我們把長途客運看成是一項業(yè)務(wù)，則它還會包括火車客運和航空客運，而航空客運的客戶是中高收入人群，他們的需求是速度和舒適度，實現(xiàn)方式是飛機，三個維度都與長途汽車客戶存在著非常大的差異，因此，長途汽車、火車、航空客運應(yīng)當(dāng)作為三項業(yè)務(wù)來管理，否則，把它們視為一項業(yè)務(wù)交給一個獨立的業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一

12、管理，則會在資源配置和管理方式上帶來極大的挑戰(zhàn)和混亂。很多時候，我們用“行業(yè)”就可以劃分出業(yè)務(wù)，很少有一項業(yè)務(wù)是跨行業(yè)的，例如長途汽車、火車、航空就是三個不同的行業(yè)。當(dāng)然，業(yè)務(wù)的劃分跟企業(yè)自己對業(yè)務(wù)的定義和解讀有很大關(guān)系，我們可以把家電業(yè)務(wù)看成是一項獨立的業(yè)務(wù)，也可以再細分為兩個子業(yè)務(wù)：白電業(yè)務(wù)和黑電業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)單元是能夠獨立地為某特定的市場提供屬于某行業(yè)的產(chǎn)品或解決方案的最小經(jīng)營單元，常見的業(yè)務(wù)單元有產(chǎn)品線、事業(yè)部、子公司，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃一般就是由這些業(yè)務(wù)單元負責(zé)制訂的。四、什么是業(yè)務(wù)模式？什么是業(yè)務(wù)系統(tǒng)？兩者是什么關(guān)系？業(yè)務(wù)模式經(jīng)常被稱為商業(yè)模式，但樊老師認為業(yè)務(wù)模式與商業(yè)模式還是有本質(zhì)上的區(qū)

13、別的，就像建一幢房子，業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定的是地基的結(jié)構(gòu)，商業(yè)模式?jīng)Q定的是地基以上房子的結(jié)構(gòu)，房子在地基以上的部分，加上在里面工作生活的人們，以及這些人工作生活的流程制度，就成了后面要介紹的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。通過這個比喻我們可以看出來，業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式都跟人和流程制度沒有關(guān)系，跟它們有關(guān)系的是業(yè)務(wù)系統(tǒng)在BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃模型中，我們把業(yè)務(wù)模式定義為如下五個方面的內(nèi)容：業(yè)跨范圍價值主張客戶選擇?我們可以為哪些客戶增加實際價值？?我們不愿服務(wù)于哪些客戶？價值主張?我們要賣什么產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案？?為客戶帶來的什么價值？盈利模式?我們?nèi)绾潍@取我所創(chuàng)造的一部分價值作為利潤？?我們的利潤模型？戰(zhàn)略控制?我方的戰(zhàn)略控

14、制點是什么？有何關(guān)鍵資源和能力？?我方的價值主張的差異性在哪里？如何保持競爭優(yōu)勢?業(yè)務(wù)范圍?我方在經(jīng)營活動中的角色和范圍?哪些活動由我方自己執(zhí)行，哪些與合作伙伴一起執(zhí)行？業(yè)務(wù)系統(tǒng)是企業(yè)為達成戰(zhàn)略目標(biāo)，對業(yè)務(wù)模式運作時所需的各種活動、角色實施運營管理的一個系統(tǒng)。我們也可以從企業(yè)價值鏈的角度來理解業(yè)務(wù)系統(tǒng)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃時確定的業(yè)務(wù)模式來識別價值創(chuàng)造和價值分配過程中所需的業(yè)務(wù)活動，確定內(nèi)、外部各利益相關(guān)方的角色，并將它們整合成一個系統(tǒng)。既然業(yè)務(wù)系統(tǒng)也是一個系統(tǒng)，那它就可以用系統(tǒng)思考的語言，也就是反饋回路圖（也叫因果回路圖）展示出來，下面就是一個比較常見的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的反饋回路圖:品牌影一響力潛在

15、更百探的競爭對手x市場競爭,杏磐程度規(guī)模對新客戶的吸引力關(guān)健貫源和旅力所形成的競品優(yōu)交付能力和野（戰(zhàn)略控制）服務(wù)質(zhì)量I市場客戶滿克度客戶對產(chǎn)品價值的認知水平.相售收入筮利模式設(shè)計的合理性產(chǎn)品對客價值主張.戶需求的時客戶的吸引力滿足度:器墨、翼營費用，利潤XIk1喜戶選擇的澄確性“、供應(yīng)耀整原楙除“號助應(yīng)商外部人力市場產(chǎn)品創(chuàng)新及上研發(fā)的拴入夕陽合作廠商、可投入的資集遒分銷商源和資金外部費本市場由此圖可以看出，組成業(yè)務(wù)模式的各要素是業(yè)務(wù)系統(tǒng)得以運作起來的使能器，由粗的紅色箭頭標(biāo)識出來的回路是一個增強回路，學(xué)過系統(tǒng)思考或聽過樊老師的最小阻力之路，系統(tǒng)問題分析與解決八步法培訓(xùn)課程的朋友應(yīng)當(dāng)明白，這個增

16、強回路既可以是良性循環(huán)，推動業(yè)務(wù)不斷增長，也可以是惡性循環(huán)，造成業(yè)務(wù)不斷衰退。是增長還是衰退，作為該回路上的輸入懸擺，也就是業(yè)務(wù)模式的各要素起關(guān)鍵性的作用。我們拿業(yè)務(wù)模式中的“客戶選擇”為例來進行說明，當(dāng)我們?yōu)槟硞€細分市場設(shè)計業(yè)務(wù)模式時選擇了對的目標(biāo)客戶群，則“產(chǎn)品對客戶需求的滿足度”就高，“客戶滿意度”就高，“市場份額”、“銷售收入”、“利潤”、“可投入的資源和資金”、“產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)的投入”都會增加，于是形成了良性循環(huán)。反之，如果我們選擇了錯誤的客戶群，則客戶滿足度和滿意度就會低，銷售收入、利潤和研發(fā)投入就會減少，如此就會形成惡性循環(huán)。由此可見，好的業(yè)務(wù)模式會不斷地為業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)注入燃料

17、，讓業(yè)務(wù)系統(tǒng)不斷加速；而壞的業(yè)務(wù)模式則是在注入水，讓業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)熄火。這就是業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的關(guān)系，而這，也驗證系統(tǒng)動力學(xué)的核心觀點：系統(tǒng)結(jié)構(gòu)決定系統(tǒng)的行為，就像前面我們拿房子來打比方，房子地基（也就是業(yè)務(wù)模式）的好壞，決定了這幢房子能否經(jīng)得起12級臺風(fēng)的考驗。五、BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃過程的底層邏輯有了上述幾個概念的理解，再來探討B(tài)LM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的底層邏輯，就容戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，就是彌補業(yè)績差距和機會差距的過程，兩種差距，都是業(yè)務(wù)系統(tǒng)運官的結(jié)果，而支撐該業(yè)務(wù)系統(tǒng)的，正是隱藏在外部市場環(huán)境的變化一4當(dāng)前業(yè)務(wù)模式1支撐下的業(yè)務(wù),，系統(tǒng)的運營.內(nèi)部資源和f4i能力的變化/j統(tǒng)的匹百業(yè)務(wù)系

18、統(tǒng)/管理橫式十的優(yōu)化J1底層的業(yè)務(wù)模式。機會差距業(yè)績看巨1T/戰(zhàn)略定位蹦戰(zhàn)略摩圖（/整和新業(yè)務(wù)樓愿景、使叩式的設(shè)計'目標(biāo)）一領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)/造性張力1、外部市場環(huán)境和內(nèi)部資源及能力的變化都會影響當(dāng)前業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運營，運營的結(jié)果就表現(xiàn)為業(yè)績差距和機會差距的擴大或縮小。2、要彌補業(yè)績差距，只需要加強戰(zhàn)略執(zhí)行，所謂的加強戰(zhàn)略執(zhí)行，就是優(yōu)化業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理模式，提升業(yè)務(wù)系統(tǒng)運營的效率和質(zhì)量。3、機會差距是拿現(xiàn)狀與未來的戰(zhàn)略意圖相比較而產(chǎn)生的，面對機會差距，業(yè)務(wù)單元的中高層領(lǐng)導(dǎo)要將壓力轉(zhuǎn)化為動力，也就是創(chuàng)造性張力，創(chuàng)造什么？當(dāng)然是要創(chuàng)造出一種新的能夠彌補機會差距的業(yè)務(wù)模式，在這個過程中，特別需要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

19、規(guī)劃團隊發(fā)揮創(chuàng)新精神。4、不管是彌補業(yè)績差距還是機會差距，都牽涉到對當(dāng)前業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理模式的調(diào)整和優(yōu)化。所謂管理模式的優(yōu)化，就是從氛圍文化、正式組織和關(guān)鍵人才三個維度重塑組織對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的支撐能力。5、如此，經(jīng)過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)將在新的業(yè)務(wù)模式支撐下開始新一輪的運營旅程，并將受到新一輪內(nèi)、外部環(huán)境變化的影響。六、總結(jié)通過上述內(nèi)容的學(xué)習(xí)，我們現(xiàn)在對BLM的理解是不是又上了一個層次了？你現(xiàn)在還認為BLM是你初次接觸所理解的那么簡單嗎？這幾年許多聽了樊老師BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃七步法的學(xué)員們都說BLM太復(fù)雜了，我一般都是這么回復(fù)的：你以為華為是傻子，愿意花三千萬買這么一個簡單的工具？可是在課程結(jié)束時

20、，我又會說：其實BLM是簡單的，關(guān)鍵在于你有沒有理解它底層的邏輯關(guān)系。就像下面兩個系統(tǒng)，哪一個系統(tǒng)更復(fù)雜呢？對于這個問題的回答，牽涉到你對“復(fù)雜”是如何定義和理解的，如果你是要描述一個系統(tǒng)，則你需要提供的資料和數(shù)據(jù)越多，就越復(fù)雜；反之就越簡單。而如果你是想要操控及預(yù)測一個系統(tǒng)的行為，系統(tǒng)的自由度越高（需要操控的杠桿點越多），就越復(fù)雜；反之，就越簡單。按照第二種定義和理解，系統(tǒng)二就很簡單了，系統(tǒng)二最下面的那個“圓圈”就是我們要操控的“杠桿點”。系統(tǒng)二為什么會簡單？是因為系統(tǒng)二中各圓圈之間有帶箭頭的線條，線條在這里就表示“連接”，代表邏輯關(guān)系，是這些邏輯上的連接關(guān)系讓系統(tǒng)變得簡單。讓我們回到BLM模型上來，模型中的“市場洞察”、“戰(zhàn)略意圖”、“業(yè)務(wù)設(shè)計”、“關(guān)鍵任務(wù)”、“正式組織”以及“領(lǐng)導(dǎo)力”這些要素就是上圖中的一個