平衡計(jì)分卡全面解析

1、平衡計(jì)分卡的概念一平衡計(jì)分卡的提出與開展從1992年卡普蘭與諾頓在?哈佛商業(yè)評論?發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡文章到2000年的?戰(zhàn)略中央型組織?書籍的出版,平衡計(jì)分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效治理體系,平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破.2004年,卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的新書?戰(zhàn)略地圖?.?戰(zhàn)略地圖?實(shí)質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化,通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑,并且在無形資產(chǎn)的衡量和治理上面,提出了戰(zhàn)略準(zhǔn)備度這種新的概念.1992年發(fā)表?平衡計(jì)分卡?2000年發(fā)表/?戰(zhàn)略中央型組織?2004年發(fā)表?戰(zhàn)略地圖?二平衡計(jì)

2、分卡的定義平衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與增長四個(gè)方面及其業(yè)績指標(biāo)的因果關(guān)系,全面治理和評價(jià)企業(yè)綜合業(yè)績,是企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的具體表達(dá),既是一個(gè)績效評價(jià)系統(tǒng)也是一個(gè)有效的戰(zhàn)略治理系統(tǒng).三平衡計(jì)分卡的多角度理解1 .平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略治理與執(zhí)行的工具.平衡計(jì)分卡是在企業(yè)總體開展戰(zhàn)略達(dá)成共識的基礎(chǔ)上,通過科學(xué)的設(shè)計(jì),將其BSC四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo),以及實(shí)施步驟有效地結(jié)合在一起的一個(gè)戰(zhàn)略治理與實(shí)施體系.它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng),為企業(yè)的戰(zhàn)略搭建執(zhí)行平臺,以提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力.2 .平衡計(jì)分卡是績效治理的工具.BSC從四個(gè)緯度設(shè)計(jì)適量的績效指標(biāo)有效運(yùn)作企

3、業(yè)的戰(zhàn)略.BSC為企業(yè)提供的績效指標(biāo)具有可量化、可測度、可評估性,有利于全面系統(tǒng)的監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的目標(biāo)達(dá)成.3 .平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級治理者進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式.為了戰(zhàn)略的執(zhí)行,必須將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與各級組織,包括各治理層乃至每個(gè)員工進(jìn)行溝通,使企業(yè)所有員工都能夠理解戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃,并及時(shí)地給予有效的反應(yīng).四平衡計(jì)分卡與KPI的區(qū)別KPI與BSC勺比照表比擬KPIBSC不同點(diǎn)1、KPI根據(jù)各種方法分析、尋找影響績效的主要因素PF,各PFt間不存在明顯的邏輯關(guān)系,它們一起構(gòu)成了總目標(biāo)的組成部份.2、/、同PF分解出的指標(biāo)之間并沒有邏輯關(guān)系.1、BSC1通向總目標(biāo)的績

4、效指標(biāo)劃分為/、同的板塊,/、同的板塊之間具有明確的因果支撐關(guān)系,形成了一個(gè)績效開展循環(huán).2、BSC&個(gè)指標(biāo)之間實(shí)際是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條,它們相互支持、依賴,具有邏輯關(guān)系.相同點(diǎn)是一種整體性的績效治理系統(tǒng),從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā),尋找衡量指標(biāo),設(shè)定目標(biāo),掌控行動(dòng).:、平衡計(jì)分卡的維度一四個(gè)維度的具體內(nèi)容財(cái)務(wù)維度.其目標(biāo)是解決股東如何看待我們這一類問題.說明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用,因此,財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿.客戶維度.這一維度答復(fù)的是客戶如何看待我們的問題.客戶是企業(yè)之本,是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源,客戶理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn).客戶方面表達(dá)了公司與外界、部門與

5、其他單位變化的反映,它是BSC的平衡點(diǎn).內(nèi)部運(yùn)作流程維度.內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力,答復(fù)的是我們的優(yōu)勢是什么的問題.因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序包括影響時(shí)間、質(zhì)量、效勞和生產(chǎn)率的各種因素,明確自身的核心競爭水平,并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標(biāo),內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn).學(xué)習(xí)和成長維度.其目標(biāo)是解決我們是否能持續(xù)為客戶提升并創(chuàng)造價(jià)值這一類問題.只有持續(xù)提升員工的技術(shù)素質(zhì)和治理素質(zhì),才能不斷的開發(fā)新產(chǎn)品,為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值并提升經(jīng)營效率,企業(yè)才能打入新市場,增加紅利和股東價(jià)值.財(cái)務(wù)角度主要關(guān)注的是如何滿足所有者的利益.公司在市場競爭中,必然要通過盈利獲取

6、生存和開展,因此財(cái)務(wù)指標(biāo)是一個(gè)重要的指示器.企業(yè)力爭改善內(nèi)部流程,關(guān)注學(xué)習(xí)與成長,獲取客戶的滿意度最終都是為了提升財(cái)務(wù)方面的表現(xiàn).主要關(guān)注客戶如何看待企業(yè),企業(yè)在多大程度上提供客戶客戶角度滿意的產(chǎn)品和效勞.在這方面重要的指標(biāo)有市場份額、客戶滿意度、客戶保有率、新客戶開發(fā)率等.內(nèi)部流程角度主要關(guān)注企業(yè)在哪些流程上表現(xiàn)得優(yōu)異才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo).例如,為獲得客戶的滿意,為提供高質(zhì)量的產(chǎn)品,為獲取市場領(lǐng)先地位,在內(nèi)部各個(gè)流程上分別應(yīng)該做到什么程度.學(xué)習(xí)與成長角度主要關(guān)注企業(yè)必須具備或提升哪些關(guān)鍵水平才能提升內(nèi)部流程進(jìn)而到達(dá)客戶和財(cái)務(wù)的目標(biāo).四個(gè)維度的相互關(guān)系平衡記分卡中的每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的

7、一環(huán),既是結(jié)果又是驅(qū)動(dòng)因素,通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起.員工的技術(shù)素質(zhì)和治理素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績等；產(chǎn)品/效勞質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/效勞質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場份額.為提升經(jīng)營成果,必須使產(chǎn)品或效勞贏得顧客的信賴；要使顧客信賴,必須提供顧客滿意的產(chǎn)品,為此改良內(nèi)部生產(chǎn)過程；改良內(nèi)部生產(chǎn)過程,必須對職工進(jìn)行培訓(xùn),開發(fā)新的信息系統(tǒng).三四個(gè)維度的設(shè)定財(cái)務(wù)指標(biāo)1第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率資本保值增值率銷售利潤率本錢費(fèi)用利澗率資產(chǎn)營運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周傳率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債水平資產(chǎn)負(fù)債率流

8、動(dòng)比率速動(dòng)比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率增長水平銷隹增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率二年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率顧客指標(biāo)2第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧客指標(biāo)本錢顧客購置本錢顧客銷售本錢顧客安裝本錢顧客令后效勞本錢質(zhì)量力體系嚨品率貨率及時(shí)性準(zhǔn)時(shí)4氏率品顧客忠誠度-、-流失顧客人數(shù)挽留顧客本錢吸川新顧客水平新顧客人數(shù)新顧客比率攵川顧客本錢市場份額、銷售總額的1.分比該類總產(chǎn)品門分比企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)3第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)創(chuàng)新過程RtD占總銷額的比例R&D投入回報(bào)率蓄產(chǎn)品銷售收入百分比1發(fā)設(shè)il周運(yùn)作過程單位本錢水平治理組織本錢水平生產(chǎn)線本錢,顏容效勞一率業(yè)務(wù)流程順暢售后效勞

9、過程效勞本錢/次技術(shù)更新本錢顧客投訴響應(yīng)時(shí)間訂貨交貨時(shí)間.效勞速度學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)4第二層指標(biāo).第三層指標(biāo)員T.的知識結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)甯訓(xùn)攏用員工素質(zhì)人均在崗培訓(xùn)擾用員工平均年齡人均產(chǎn)出員工生產(chǎn)力人均專利員工被顧客認(rèn)片|度MT中;fit法員工流動(dòng)率941.芯以皮島級治理、技術(shù)人才流失步員工滿意度員工滿意度員T獲提升比率治理者的內(nèi)部提升比率評價(jià)和建立溝通機(jī)制費(fèi)用力.二各部門行動(dòng)目標(biāo)找用組織結(jié)構(gòu)水平有效溝通評估團(tuán)隊(duì)T作有效性評估傳達(dá)1,也或接受反應(yīng)的平均時(shí)間代硬件系統(tǒng)的投入成木俏恩系統(tǒng):二有pc的員ri七例軟6電仲系統(tǒng)更新周期例如：平衡記分卡評價(jià)指標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)1投資出削率1£1

10、市場3有率；：2收入由長率：與修容關(guān)系的程由門播番效勞本錢降低Sh現(xiàn)有顧客保量牽鼻-:.'顧客滿意度調(diào)號內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤與市場占有率:1員工滿意度；2豕產(chǎn)品收入占氐收入比例：2每位員工的平均錯(cuò)Mh,0各種營精渠道的交易比我3策咯性技術(shù)儆練習(xí)成果:!4顧客幫強(qiáng)度：4策略性訊提供率：5'超值推銷員潸在誤客接觸次新5銀行鼓勵(lì)制度與員工不入目標(biāo)相*的比率06臨位,銷員的新客戶收入額.舉例：美國MeteBank的平衡記分卡評價(jià)指標(biāo)四個(gè)方面目標(biāo)指標(biāo)提升投資報(bào)酬率投資報(bào)酬率扭虧為盈利潤財(cái)務(wù)方面降低本錢單位生產(chǎn)本錢治理費(fèi)用增加收入營業(yè)收入客戶方面使客戶完全滿意客戶保持率新客戶增長

11、比率客戶滿意程度調(diào)查得分內(nèi)部經(jīng)營方面提升創(chuàng)新水平推出每f款所需的平均時(shí)間提升生產(chǎn)銷售水平合格品率生產(chǎn)銷售主導(dǎo)時(shí)間新客戶收入占總收入的比例提升售后效勞水平售后效勞主導(dǎo)時(shí)間學(xué)習(xí)與成長提升信息處理水平滿意度調(diào)查調(diào)查得分培訓(xùn)培訓(xùn)次數(shù)完善獎(jiǎng)懲制度完善獎(jiǎng)懲制度調(diào)查得分提升領(lǐng)導(dǎo)水平領(lǐng)導(dǎo)水平調(diào)查得分提升雇員的滿意程度雇員滿意程度調(diào)查得分卡普普斗艮腳蒯加輟韶皴衡陶櫛用城艷有20致0到端標(biāo)if楣標(biāo)M41SfflHLAM®®SWT財(cái)務(wù)類5個(gè)22%客戶類5個(gè)22%內(nèi)部流程810個(gè)34%學(xué)習(xí)與成長5個(gè)22%根據(jù)BestPractices公司在1998年所做的一項(xiàng)獨(dú)立研究,他們分析了32家成功導(dǎo)入平衡

12、計(jì)分卡的組織,最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標(biāo)分配方式.在內(nèi)部層面上有較多的量度,反映了它是財(cái)務(wù)與客戶成果的重要績效驅(qū)動(dòng)因素.此外,平衡計(jì)分卡上應(yīng)有80%勺指標(biāo)是非財(cái)務(wù)性的.三、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)一平衡計(jì)分卡的平衡作用財(cái)務(wù)與非財(cái)短期與長期內(nèi)部與外部前置與滯后平衡計(jì)分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端,它要求從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo).因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指標(biāo),它只能反映公司過去發(fā)生的情況,不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績.財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標(biāo)和績效指標(biāo),也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo).也就是說平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期開展,也關(guān)注了近平衡計(jì)分卡將評價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)

13、上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價(jià),擴(kuò)大到企業(yè)外部,包括股東、顧客.關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方,能有效地實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個(gè)層面.一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果,更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程.另一方二平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)1 .克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為；2 .保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致,并效勞于戰(zhàn)略目標(biāo)；3 .能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng),解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點(diǎn)；4 .有利于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解,保證了組織的年度方案和組織的長遠(yuǎn)開展方向得到有效的結(jié)合；5 .有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心水平的培養(yǎng)；6 .使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一

14、個(gè)持續(xù)的流程.三平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)1、實(shí)施難度大平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略；高層治理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的水平和意愿；中高層治理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的水平和意愿.因此治理根底差的企業(yè)不可以直接引入平衡計(jì)分卡,必須先提升自己的治理水平,才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)分卡.2、指標(biāo)體系的建立較困難平衡計(jì)分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo),克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)的局限性.然而,如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo).因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí),要求企業(yè)的治理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌.3、指標(biāo)數(shù)量過多指標(biāo)數(shù)量過多,指標(biāo)間的

15、因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確.平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價(jià)指標(biāo).如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系,我們在評價(jià)最終結(jié)果的時(shí)候,應(yīng)該選擇哪個(gè)指標(biāo)作為評價(jià)的依據(jù)；如果舍掉局部指標(biāo)的話,是不是會(huì)導(dǎo)致業(yè)績評價(jià)的不完整性.這些都是在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)要考慮的問題.4、各指標(biāo)權(quán)重的分配比擬困難要對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價(jià),就必然要綜合考慮上述四個(gè)層面的因素,這就涉及到一個(gè)權(quán)重分配問題.不但要在不同層面之間分配權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重.而且平衡計(jì)分卡也沒有說明針對不同的開展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法,故而權(quán)重的制定并沒有一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn),這就不可防止地使得權(quán)重的分

16、配有濃厚的主觀色彩.5、局部指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)尤其是對于局部很抽象的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作非常困難,如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學(xué)習(xí)與開展指標(biāo)及員工對工作的滿意度如何量化等.這也使得在評價(jià)企業(yè)業(yè)績的時(shí)候,無可防止得帶有主觀的因素.6、實(shí)施本錢大平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施,并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo).在對戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門,并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo).而落實(shí)到最后,指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)1520個(gè),在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí),也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān).并且平衡計(jì)分卡的執(zhí)行也是一個(gè)消耗資源的過程.

17、一份典型的平衡at分卡需要3-6個(gè)月去執(zhí)行,另外還需要幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu),使其標(biāo)準(zhǔn)化.從而總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或更長的時(shí)間.四、平衡計(jì)分卡的實(shí)施一平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟一制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與開展戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略治理的全過程.由于應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí),是把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo).因此,平衡計(jì)分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求,企業(yè)應(yīng)在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下,在充分利用環(huán)境中存在的各種時(shí)機(jī)和創(chuàng)造時(shí)機(jī)的根底上,確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系,規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策,合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源,從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,制定出適合本企業(yè)成長與開展的企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)

18、與開展戰(zhàn)略.企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、鼓勵(lì)性和靈活性.二把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)遵循SMART原那么,即具體的Special、可衡量的Measurable、可達(dá)至U的Attainable相關(guān)的Relevant和有限時(shí)的Time-based.平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制,它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系,彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距,能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實(shí)施.為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施,我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的衡量指標(biāo).指標(biāo)的衡量1、定性數(shù)據(jù)對指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)調(diào)研問卷.為防止主觀判斷所引起的失誤

19、,可以將定性指標(biāo)分成7個(gè)檔次很好,好,較好,一般,較差,差,很差,分別對應(yīng)71分.71表示不同的等級,等級之間只是對指標(biāo)看法的程度不同.由于在賦值判斷過程中已內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn),可以直接計(jì)算評價(jià)值.用加權(quán)平均的方法對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì)算.2、定量數(shù)據(jù)定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)值根據(jù)指標(biāo)的釋義和公司的具體情況進(jìn)行收集,數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合.由于各項(xiàng)定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同,直接綜合在一起十分困難.因此,必須將這些指標(biāo)進(jìn)行無量綱處理,將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評價(jià)值.確定平衡計(jì)分卡的評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重確定權(quán)重一個(gè)較為簡便和合理的方法就是通過專家打分.專家的組成結(jié)構(gòu)要合理,要由本企業(yè)的中高層治理人員、技術(shù)人員,也要有基層的技

20、術(shù)和治理人員,還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家,如行業(yè)協(xié)會(huì)的成員、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員.同時(shí),對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分.如高科技企業(yè),技術(shù)更新快,因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司,運(yùn)作流程的順暢就顯得很重要,因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言,財(cái)務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大,該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大.例如：下表為美國PIONEER石油公司的年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)的權(quán)重:指標(biāo)構(gòu)成第一層指標(biāo)權(quán)重具體指標(biāo)內(nèi)容第二層指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)60利潤與競爭者比擬18投資者報(bào)酬率與競爭者比擬18本錢降低與方案比擬18新市場銷售成長

21、3現(xiàn)有市場銷售成長3顧客10市場占有率2.5顧客滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷商滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷WO閏2.5內(nèi)部運(yùn)宮10社區(qū)/環(huán)保指數(shù)10學(xué)習(xí)與成長20員工工作環(huán)境與滿意度調(diào)查10員工策略性技能水準(zhǔn)7策略性資訊供給情況3總計(jì)100%100%三將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤為了有效防止出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門方案目標(biāo)、個(gè)人績效考核目標(biāo)的縱向矛盾,及各部門間方案的橫向不和諧,我們進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解.戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來實(shí)施,將戰(zhàn)略與部門、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤.公司平衡記分卡導(dǎo)向的目標(biāo)分解平衡圮分卡需的戰(zhàn)略貧財(cái)務(wù)目標(biāo)內(nèi)部瀛程目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)企業(yè)應(yīng)該將這看成是整個(gè)治理體系的一個(gè)組成,而不單單是上級工

22、作的附加局部.上級必須制定目標(biāo)的權(quán)力下放給員工,給員工自行決斷的自由但要求員工對工作結(jié)果負(fù)責(zé).在實(shí)際操作過程中,我們應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1 .上級和員工必須愿意一起制定目標(biāo).數(shù)據(jù)顯示,這種目標(biāo)的制定過程能使員工的工作績效提升10-25%.這一過程之所以起作用,是由于這一過程幫助員工將精力集中在重要工作上,并促使員工對自己完成的工作負(fù)責(zé).2 .目標(biāo)應(yīng)該是長期和短期并存,且可量化和可測量.而且,在制定目標(biāo)時(shí)還必須說明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟.3 .預(yù)期的結(jié)果必須在員工的限制之中,由于可能會(huì)有標(biāo)準(zhǔn)被污染的情況.4 .目標(biāo)必須在每一個(gè)層次上保持一致.5 .上級和員工必須留出特定的時(shí)間來對目標(biāo)進(jìn)行回憶和評估.四、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反應(yīng)和中期調(diào)整、修正完成了績效考核指標(biāo)和目標(biāo)確實(shí)定之后,系統(tǒng)科學(xué)的績效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了.很有必要制定“績效考核一一工作方案表,將員工績效考核內(nèi)容書面記錄下來,作為績效考核的依據(jù).五、建立健全的考核體系,根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲建立健全的考核體系,將員工獎(jiǎng)金、晉升、教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計(jì)分卡的情況直接掛鉤,形成有效的治理回路.在薪酬結(jié)構(gòu)方面,應(yīng)建立績效考核和年終獎(jiǎng)金,對平衡計(jì)分卡完成好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),對完成不佳的員工進(jìn)行懲罰；在教育培訓(xùn)方面,對優(yōu)秀員工進(jìn)行提升性深造,對不佳者進(jìn)行強(qiáng)制性學(xué)習(xí)