調(diào)整員工心態(tài)改善工作態(tài)度提綱_第1頁
調(diào)整員工心態(tài)改善工作態(tài)度提綱_第2頁
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文檔簡介

1、調(diào)整員工心態(tài)改善工作態(tài)度一、人生的主宰系統(tǒng)1、人類的一切行為都受控于主宰系統(tǒng),就象物理或化學反應受控于某些定律或法則2、人生的主宰系統(tǒng)信念:指事情應該是怎樣的;價值:是事情的意義和給一個人的好處,價值是做與不做任何事的原因;規(guī)則:事情的做法,是為了取得事情中的價值和實現(xiàn)有關(guān)的一些信念的方法。二、你所相信的決定了你所所擁有的。你所堅信的是真實的嗎?五個催眠師:父母、老師、朋友、廣告、自己三、用正面詞語提升信念系統(tǒng)1、我不要被人欺負我要別人尊重我2、我沒有辦法我要試著從一個新的角度去看這個問題3、我不要沒人理我我要去交新朋友4、我沒有錢我需要增加收入5、以前從未有人做過我們有做第一個的四、重新架構(gòu)

2、1、世界萬物都是主觀的真實而非客觀的真實。2、任何事物都有多種意義。3、因為上司挑剔,所以工作不積極改:上司挑剔,所以工作積極,因為4、因為不喜歡老板,所以很難用心投入工作改:不喜歡老板,所以工作積極,因為五、改變舊有信念的步驟1、明確你想要的結(jié)果;2、找出障礙;3、加強改變的欲望;4、破除舊有信念;5、強化新行為。六、阻礙結(jié)果達成的因素1、自我設(shè)限2、不良的儲存資料;3、焦點不對4、問錯問題5、肢體語言七、消除三個非理性觀念1、應該或必須如此2、過度歸納3、自我設(shè)限4、依賴心態(tài)八、價值觀人生的指針1、追求的價值觀愛、成功、自由、親密、冒險、力量、熱情、舒適、享受、健康、幸福2、逃避的價值觀被

3、拒絕、憤怒、挫折、孤獨、沮喪、失敗、被羞辱、不安、貧窮、疾病3、自我矛盾的根源:價值觀的沖突九、價值觀1、一切的決定都根植于清楚的價值觀;2、成功快樂的人生來自明確的價值觀;3、價值定位清楚自己的價值觀排序。十、人生規(guī)劃的步驟1、有多少愿望構(gòu)筑多長遠景;2、為你的目標設(shè)定權(quán)限;3、選出最重要的三個目標;4、創(chuàng)造未來景象;5、制定行動計劃;6、所需要信念。十一、成功者的態(tài)度1、沒有失敗,只有結(jié)果的反饋;2、任何事情的發(fā)生都有其意義,且皆有助于我;3、全力以赴,爭做崗位專家;4、拋棄借口,停止抱怨;5、專注細節(jié)。十二、處理負面情緒的技巧1、改變儲存資料法改變事情大腦里的儲存方式;2、逐步分離法;3

4、、擺脫困境法在沒有辦法的困境中突破;4、感知位置平衡法擺脫人際溝通困擾;十三、如何讓想要的情緒隨傳隨到1、假裝法2、重塑顛峰狀態(tài)十四、壓力恢復策略1、營養(yǎng)2、運動3、睡眠4、放松胡思亂想法、清肺呼吸、冥想、心理減壓法績效評估與面談技巧第一講績效管理的內(nèi)容和意義一、什么是績效管理簡單的說是監(jiān)督和發(fā)展員工績效的過程,其目的是提供員工和公司整體業(yè)績的評估與反饋。如果績效考核的結(jié)果同薪酬結(jié)合起來,那么它就是:一種管理員工貢獻的方法。從戰(zhàn)略層次上說,績效管理是一種戰(zhàn)略整合的方法,用來將員工的貢獻與公司的戰(zhàn)略意圖結(jié)合起;建立員工素質(zhì)模型,并最大化公司的業(yè)績;鼓勵員工建立主人翁責任感。二、績效管理成功的兩大

5、因素系統(tǒng)和技術(shù)人與技能基于什么(個人、行為、結(jié)果)評估者周期和時間被評估者評估方式績效管理者評估參與者三、績效評估的誤區(qū)是為了填充檔案;是政治斗爭或行政手段;是麻煩,工作已經(jīng)夠多了是破壞上司與下屬關(guān)系的原因是借口,“目標本身就不合理”是人力資源的事情。四、什么是績效評估是一種正式的,結(jié)構(gòu)性的衡量、評估和影響員工的與工作有關(guān)的態(tài)度,行為及結(jié)果的系統(tǒng)。它的核心目的在于發(fā)現(xiàn)了解員工的生產(chǎn)力,以及他們能夠在將來表現(xiàn)得更好、更有效率。五、績效評估的內(nèi)容態(tài)度、行為、結(jié)果六、員工培養(yǎng)模式企業(yè)使命“業(yè)務(wù)策略卄制訂標準1評估鞏固認可獎勵溝通選擇培養(yǎng)v嚴格挑選人才績效評估規(guī)范面試過程職業(yè)對話公司文化適應程度評估培

6、訓練習反饋及輔導七、績效評估如何促進業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)增長策略地區(qū)/部門設(shè)定目標才能培養(yǎng)和績效評估提咼能力和績效改善業(yè)績八、績效評估中角色與責任?經(jīng)理的責任:1、根據(jù)業(yè)務(wù)需要及員工職業(yè)目標參與設(shè)定明確的績效期望目標及標準。2、在考慮公司業(yè)務(wù)計劃及員工職業(yè)目標的同時,根據(jù)自身及他人的觀察及時、有效地提供反饋意見和輔導。3、在提供情報反饋意見及輔導的同時,經(jīng)理負責制訂績效評估小結(jié)及年度個人發(fā)展小結(jié)。員工的責任:1、參與制訂明確的績效期望目標并和經(jīng)理交流未來職業(yè)目標;2、要求經(jīng)理及他人對員工績效提供反饋意見,并對員工實現(xiàn)職業(yè)目標的能力做出評估。3、員工就目前的工作是否能實現(xiàn)目標向經(jīng)理提出反饋意見,當員工無

7、法確定自身進展時,可征求經(jīng)理意見。4、討論個人發(fā)展所需的資源。5、反思自己的職業(yè)目標和經(jīng)理進行職業(yè)對話。其他合作伙伴的責任1、同事/直接下屬/客戶及時提供有效的反饋意見及輔導。2、人力資源專家建立支持系統(tǒng)并提供有關(guān)工具推動系統(tǒng)運作及時向經(jīng)理提供有效的反饋和輔導。第二講績效評估過程(一)討論工作要求績效評估模式持續(xù)、不間斷的過程提高員工績效、績效一、設(shè)定期望目標的益處1、明確工作重心;2、為員工指出努力的方向;3、明確績效評估的方法;4、提高績效反饋及輔導的可行性;5、防止意外情況的發(fā)生;6、確保實現(xiàn)公司的整體業(yè)務(wù)目標二、將業(yè)務(wù)目標轉(zhuǎn)化為績效期望目標企業(yè)增長目標各個地區(qū)及部門目標策略戰(zhàn)術(shù))個人目

8、標及期望三、個人目標的三個來源:職位說明書、部門目標、業(yè)務(wù)實際四、期望目標應當1、結(jié)合公司的總體業(yè)務(wù)目標和部門目標;2、由經(jīng)理和員工共同設(shè)定和實現(xiàn);3、根據(jù)業(yè)務(wù)需要的變化進行調(diào)整;4、具備一定難度,但能夠?qū)崿F(xiàn);5、清晰地傳達給所有員工;6、輔以各種行為措施幫助實現(xiàn)目標,并不斷考察經(jīng)理和員工之間的進展情況。五、設(shè)定期望目標所需的資源標準和行為職位描述(適用目前職位)能力范圍領(lǐng)導行為預期結(jié)果策略性業(yè)務(wù)目標部門目標歷史信息以往的績效評估小結(jié)及年度個人發(fā)展小結(jié)六、設(shè)定合理的期望目標1、針對性詳細說明員工必須實現(xiàn)的目標,這些目標必須清楚、明確并根據(jù)員工的行為制訂。2、可衡量性確定評估績效時使用的標準,如

9、何了解自己是否實現(xiàn)了期望目標。3、結(jié)合業(yè)務(wù)目標確定個人的績效期望目標有助于實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標。4、實際但有一定難度期望目標必須具有一定難度以提高員工績效,但在特定的業(yè)務(wù)環(huán)境,資源及員工技巧水平下,這些目標必須能夠?qū)崿F(xiàn)。5、時間限制說明目標實現(xiàn)的時限,“何時可以獲得預期的結(jié)果?”七、目標規(guī)范做什么、做的對象、什么結(jié)果、什么時間八、目標類型永久性、改進性、項目性九、目標的基本原則:具體、衡量、整合、現(xiàn)實、時間性第三講績效評估過程(二)觀察行為了解績效一、行為觀察的意義發(fā)現(xiàn)被評估者的“好”行為和可改善行為;為輔導的主要觀點提供必要依據(jù);對事不對人;避免在輔導反饋中的主觀判斷;協(xié)助制定未來的目標和主題。二、

10、行為決定了結(jié)果,但是什么決定了我們的行為?信念、設(shè)想、習慣、偏好、思想、經(jīng)驗個性三、行為和判斷行為:能為人看到或聽到的各種舉動。判斷:在沒有獲得進一步行為信息的情況下,難以得到證實的主觀結(jié)論。根據(jù)行為得出的反饋具備可行性。根據(jù)主觀判斷得出的反饋不具備可行性。價值判斷你是一個很好的參與者你對這不感興趣你真是太好了。四、績效評估項目1、達成業(yè)績的評價行為觀察客觀行為觀察你在課堂開始之前五分鐘就進來了,而且經(jīng)常參加討論。你常常玩弄手里的筆,而且還和同桌說話。你會幫助培訓導師分發(fā)培訓資料,將判斷變行行為觀察績效高低,成果的滿意,偏差度。2、達成過程的評估是否順利,是否按進度,環(huán)境變動的處理3、執(zhí)行者的

11、評價工作能力、應變、能力成長、處事方法五、行為觀察如何進行1、占據(jù)有利觀察位置;2、降低他人對輔導員的注意力;3、適當時候援助被輔導者。第四講績效評估過程(三)反饋輔導一、反饋輔導的重要性1、提升競爭力,員工必須學習更多的工作技巧;2、擴大員工的知識面,發(fā)掘他們的才智;3、鼓勵正確的行為或糾正/改進績效;4、改善業(yè)務(wù)成果。二、反饋類型正面反饋1、維持并提高績效;2、產(chǎn)生動力,培養(yǎng)自信;3、對行為及結(jié)果不斷提出具體和及時的反饋意見。具有建設(shè)性的反饋1、提供指導及幫助;2、提高績效并解決問題;3、注重在未來產(chǎn)生積極的結(jié)果,而不是抓住過去的辮子不放;4、注重于特定行為,而不是針對個人。三、反饋的要素

12、客觀、具體、完整只提供反饋意見還不夠,我們還需要輔導。四、反饋和輔導反饋就是告訴你輔導就是幫助你發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)點在哪里如何發(fā)展自身及提高績效哪些方面需要提高1、輔導的過程:是指引并領(lǐng)導員工擴大知識面并提高技巧;提高績效;釋放并加以利用自己的潛能;領(lǐng)導擔負的最重要的責任之一是輔導員工。2、反饋/輔導對話流程預約亠論目的和議程被輔導者對解決方案進行自我評估就,因素行為觀察,輔導者提出觀點被輔導者提出解決方案被輔導者對解決方案進行自我評估發(fā)掘其它可行性方案行動計劃總結(jié)討論3、反饋和輔導的誤區(qū)和事實1)需要輔導意味著工作出現(xiàn)了錯誤。輔導也意味著有機會及時學習和改進,有的反饋和輔導是正面的。2)效率高的員工

13、不需要輔導3)反饋和輔導要花很多時間即使是最好的員工也需要正面的肯定,也有需要改進的地方。效果最好的輔導是積少成多的。最有效的輔導是及時的、非正式的,而且只需要幾分鐘第五講績效評估中的面談技巧一、面談內(nèi)容主題、目標、現(xiàn)狀、選擇、總結(jié)二、必須的面談技巧提問、聆聽、建議、回饋三、有效問題的七個特點簡短、清楚、強調(diào)重點、相關(guān)、正面肯定、中立、無確立答案四、作為管理人員應知道:1、人與人之間溝通是雙向的;2、對于管理者來說聆聽遠比表達重要;3、除了聆聽言語的內(nèi)容外,同時要聆聽非言語的信息。五、傾聽他人的談話1、我是否真的在聽別人的談話,還是僅僅在等著自己發(fā)表意見。2、口頭回應技巧:復述,用自己的話復述

14、對方的談話內(nèi)容和大意。3、非口頭回應的技巧:直視對方;運用面部表情表明你正在傾聽對方的話,點頭、微笑;運用表明自己正在傾聽的身體姿勢,身體向前傾斜。提問:在提問中重點關(guān)鍵性內(nèi)容以進一步澄清或確認對方的意思。4、輔導中的七個聆聽的技巧預先準備;放下手頭工作;保持目光接觸;不要隨意打斷對方;記筆記;承認情緒;允許沉默六、回饋的兩種類型1、激勵性建立信心;鼓勵在同等程度的持久業(yè)績;使用業(yè)績的威力進行調(diào)節(jié);2、建設(shè)性增高競爭能力;教育手段;個別幫助,確定如何改變和提高。七、回饋指導1、準確;2、做出您清晰的回饋細節(jié);3、避免回饋內(nèi)容過多;4、單獨使用建設(shè)性和激勵性的回饋;5、使您的建設(shè)性回饋,建立在未

15、來的基礎(chǔ)上;6、不要低估激勵性回饋的作用。第六講個人發(fā)展計劃一、職業(yè)生涯管理通過分析、評價員工的能力、興趣、價值觀等,確定雙方都能夠接受的職業(yè)生涯目標,并通過培訓,工作輪換,豐富工作經(jīng)驗等一系列措施,逐步實現(xiàn)員工職業(yè)生涯目標的過程。組織職業(yè)生涯管理、自我職業(yè)生涯管理二、績效評估與職業(yè)生涯管理1、績效評估是職業(yè)生涯管理的前提和手段;2、績效評估是員工晉升、培訓和崗位輪換的依據(jù);3、績效評估是自我認識的重要途徑,也是制定個人發(fā)展目標的基礎(chǔ)。4、績效評估的全面、準確性是個人職業(yè)生涯目標的前提。三、目標制定的原則:重點性、權(quán)限性、等級性職業(yè)生涯發(fā)展目標(討論)1、在35年前,你的這個職位要求有什么樣的

16、知識和能力?2、你的職位現(xiàn)在要求什么樣的知識和能力?3、這些變化對你的個人生活有什么影響嗎?4、你能預測在未來三年中,你的工作會發(fā)生什么變化嗎?將會要求有哪些新的知識和能力呢?四、職業(yè)發(fā)展對話1、其目標為幫助員工及經(jīng)理:1)確定職業(yè)目標;2)職業(yè)目標開展討論;3)對工作及生活的沖突問題展開討論;4)對以上問題提供反饋;5)通過輔導及反饋擔負發(fā)展員工的責任。2、誤區(qū)1)職業(yè)對話幫助的只是那些能升職和快升職的人;2)它可以讓老板找機會炒掉業(yè)績不佳的員工;3)我對目前的工作很滿意,我什么都不要變。4)去年我已經(jīng)同老板進行了一次職業(yè)討論,不需要再來一次了。5)如果我提到工作和生活的沖突問題的話,我恐怕

17、再也撈不到什么升遷機會了。五、職業(yè)對話的實質(zhì)1、職業(yè)對話是績效評估的一部分;2、使員工有機會在職業(yè)目標和工作及生活的平衡問題上獲得經(jīng)理的輔導和反饋;3、幫助公司使個人目標同業(yè)務(wù)計劃相匹配;4、幫助員工對自己的職業(yè)發(fā)展獲得更大控制權(quán);5、尋找能使員工個人目標同公司需要相符合的個人發(fā)展活動;6、提高吸引和保留人才的能力。六、員工的角色1、思考個人目標,價值觀和工作能力;2、回顧過去在績效和潛力上所受到的他人給予的反饋;3、比較目前職位和目標職位的職位描述;4、確立個人職業(yè)目標,考慮在工作和生活平衡上的需要;5、準備考慮經(jīng)理在個人職業(yè)目標上提供的反饋。七、經(jīng)理的角色1、了解員工的職業(yè)目標,期望,個人

18、發(fā)展活動和工作/生活上的平衡問題;2、根據(jù)下列信息結(jié)合職業(yè)目標評估員工能力及潛力;3、使員工目標同組織的期望目標相一致;4、提供可行的輔導意見。八、個人評價的模式目標一個人需要和珍視的東西能力一個人能做的事評價他人如何看待這個人標準組織和他人的期望九、確立職業(yè)目標1、了解你自己的能力,優(yōu)勢和發(fā)展要求;2、了解業(yè)務(wù)需要;3、明白到留在現(xiàn)在的崗位上,不斷完善自己也是一個切實的職業(yè)目標4、其他資源1)與別人交談,建立工作網(wǎng)絡(luò);2)和處于自己理想中的職位的人交談;3)參照職位描述,評估自己的目標;十、績效評估的最終目標是:實現(xiàn)自我發(fā)展,提高未來績效。十一、什么才是一個好的個人發(fā)展計劃?1、雙方共同制訂

19、;2、針對相應的知識、技能和經(jīng)驗;3、包括了一系列補充性個人發(fā)展活動;4、設(shè)計有興趣、有意義的活動;5、規(guī)劃可行的階段性發(fā)展;從經(jīng)驗中學習計劃6、計劃的優(yōu)劣勢取決于其實踐活動行動嘗試新設(shè)想尋求反饋及輔導尋找學習機會思考回顧得失分享同他人分享心得員工激勵第一講主要激勵理論簡介一、激勵在管理中的含義1、從管理的角度,激勵同計劃、組織、指導和控制一樣,是管理的一個基本職能。2、其它管理職能有階段性,而激勵貫穿管理的始終。3、激勵就是通過適當?shù)姆椒ぐl(fā)員工的熱情和積極性,引導、規(guī)范員工按組織的要求做事,從而有效地實現(xiàn)組織目標和員工個人目標。4、激勵既包括正面鼓勵,又包括負面約束。5、激勵涉及兩方面問題

20、:企業(yè)的激勵機制和管理者的激勵技能,二者必須兼顧。二、赫茲伯格的雙因素理論1、對“工作滿意”的反面不是“不滿意”,而是“沒有滿意”;對工作“不滿意”的反面不是“滿意”,而是“沒有不滿意”。保健因素不滿意沒有不滿意負狀態(tài)零狀態(tài)正狀態(tài)k沒有滿意滿意激勵因素赫茲伯格雙因素理論尊重需要有機會做有意義的事成就感感到自己對組織很重要多的精力與時間。社交需要保健因素與性情相投的人一起工作即使這些因素在數(shù)量工作環(huán)境良好和質(zhì)量上都有保證,管理安全需要退休金者也只能借此防止產(chǎn)生不保險滿意感。休假生理需要假期工資高一講激勵機制的內(nèi)容和企業(yè)激勵方法一、激勵機制的內(nèi)容三個支點1、組織目標體系目標要簡潔、明確、可評估,最

21、好有量化指標。目標要有挑戰(zhàn)性。各種目標要有優(yōu)先次序。目標要有相容性,相容于現(xiàn)實條件,個人目標相容于組織整體目標,局部目標相容于整體目標,短期目標相容于長期目標。2、誘導因素集合組織提供什么樣的激勵措施和方法,既包括個人需要,價值觀等決定個人加入組織的因素,也包括個人能力、素質(zhì)、潛力等決定個人對組織貢獻大小的因素。3、個人因素集合激勵機制的三條通道1、分配制度1)將誘導因素集合與組織目標體系聯(lián)系起來;2)分配制度反映的是企業(yè)的獎酬資源分配及激勵措施和方法(誘導因素)與個人績效水平(達到組織目標程度)之間的關(guān)系。3)個人通過分配制度看到自己努力工作后得到的獎酬的可能性、多寡和具體內(nèi)容。二、行為規(guī)范

22、1、將個人因素集合與組織目標體系連接起來;2、個人通過遵守行為規(guī)范實現(xiàn)組織目標,進而得到獎酬;3、組織通過行為規(guī)范控制和監(jiān)督員工工作。三、信息交流1、信息交流將個人因素集合與誘導因素集合連接起來;2、組織通過信息交流把握員工個人的各種需要和工作動機,從而確定相應的激勵措施和方法;3、員工通過信息交流了解組織有哪些激勵方法,以及怎樣才能獲得自己所需要的獎酬激勵的過程。四、激勵策略和方法的選擇與實施必須遵守的原則:1、與組織內(nèi)外環(huán)境相適宜原則與組織內(nèi)在環(huán)境相適宜:與員工主導需要的滿足相適宜;與員工的心態(tài)和習慣相適宜;與組織自身的實力和條件相適宜。也必須與組織外部環(huán)境相適宜:符合社會道德、風尚、文化

23、、習俗;與社會政治、法律制度相統(tǒng)一。2、共同性與差異性相結(jié)合的原則對企業(yè)中的不同員工群體,激勵方法應有差異。對特定員工群體的激勵方法又要有共同性。3、利益兼顧原則兼顧組織、群眾、個人三方利益,不可偏廢任何一方。4、目標協(xié)調(diào)統(tǒng)一原則激勵方法是否有效,關(guān)鍵要看能否使員工在達成組織目標的同時,滿足其個人目標5、正激勵與負激勵相配合原則正激勵有利于組織目標的行為,負激勵不利于組織目標的行為。單純強調(diào)正激勵(獎)而不適當運用負激勵(懲)手段,將會削弱激勵的作用。五、我國現(xiàn)今企業(yè)員工的需要構(gòu)成生存需要安全需要社交需要自主需要尊重需要發(fā)展需要飲食需要勞動安全友誼需要獨立需要地位需要能力需要服飾需要職業(yè)安全忠

24、誠需要自由需要名譽需要業(yè)務(wù)水平住房需要經(jīng)濟安全理解需要自信需要威望需要成就需要休假需要人事安全信任需要評價需要創(chuàng)造需要交往需要賞識需要追求需要參與需要支持需要五、企業(yè)采取的激勵方法1、物質(zhì)激勵薪酬結(jié)構(gòu)、獎金制度、福利、股權(quán)與期權(quán)、物質(zhì)獎勵2、精神獎勵表揚、榮譽、信任、授權(quán)、娛樂、良性團隊競爭、企業(yè)遠景、企業(yè)形象、企業(yè)口號、領(lǐng)導以身作則、樹立榜樣、危機激勵、公司司歌3、物質(zhì)+精神獎勵晉升、業(yè)務(wù)競賽、改善工作條件、娛樂、休假與旅游、培訓與發(fā)展。4、工作設(shè)計激勵工作輪換、工作擴大化、工作豐富化5、管理程序激勵績效評估、民主參與、員工建議、自我管理小組、員工滿意度調(diào)查(最好由第三方主持)、組織變革六、

25、激勵機制關(guān)心的是如何讓員工按組織要求做事;激勵技巧要求管理者弄清員工為何不按要求做事。第三講員工不按要求做事的16個原因原因一:員工不知道為什么這是他們應該做的。員工不知道他(她)們所做的重要性,未引起對工作的足夠重視,所以沒做,沒完成,或不合標準。原因二:員工不知道怎么做。1、你認為員工知道怎樣做?2、你認為“告訴”員工怎么做等于“教”他們怎么做。原因三:員工不知道讓他們做什么。1、員工往往被告知他(她)該負責什么,而不是該做什么來履行責任。負責某事和做某事是兩個不同的概念。2、員工知道要做的事,但不知應何時開始。3、員工知道要做的事及何時開始,但不知應何時結(jié)束。4、員工不知道完成后該是什么

26、樣子。原因四:員工認為你的方法無效通常發(fā)生在老員工身上。原因五:員工認為他們的方法更好員工也許認為你的方法也可以,可是更以為他們的方法比你的好,而事實并不如此。原因六:員工認為其它的事情更重要1、不是員工不做,而是員工做了他們認為更重要的,而你認為不應先做的事。2、企業(yè)成功與否突出區(qū)別在于:成功的企業(yè)中,員工做的是正確的事;不成功的企業(yè)中,員工做的是他們的認為更重要的錯事。原因七:員工認為做此事有正面結(jié)果1、從工作中,找不到成就感;2、同事不欣賞;3、主管不肯定。原因八:員工認為他們在按你的指令做事員工如果認為他們在做你吩咐的事,或者履行他們的責任,而且認為自己做得不錯,他們就沒理由更正自己。

27、原因九:員工無功卻受祿那些做得差的員工反而受到“特殊照顧”。如派表現(xiàn)差的員工去參加會議或活動;推薦表現(xiàn)差的員工到別的崗位上去;對愛抱怨,找麻煩的員工更多關(guān)照。原因十:員工按指令做事反而有負面結(jié)果1、挨主管批;2、被同事譏諷、嘲笑。原因十一:員工擔心做此事給自己帶來負責結(jié)果1、擔心結(jié)果是員工自己主觀臆測的,而實際是不會發(fā)生的;2、恐懼和擔心令人失去做事的自信;3、通常在面對新情況或新工作時發(fā)生;4、在對自己行為非常在意的員工中易發(fā)生。原因十二:對員工來說做得不好沒有實質(zhì)的負面結(jié)果1、公司有懲罰規(guī)定,但不實施;2、員工做得不好,最多挨批而無其它懲罰。原因十三:工作中遇到超出他們控制范圍的障礙1、沒

28、有得到足夠的資源;2、得到的資源品質(zhì)差;3、指揮的人不只一個,得到的指令相矛盾;4、知道應該做什么,但缺乏技能。原因十四:個人限制阻礙他們的正常工作1、不是員工工作不好的經(jīng)常原因,卻經(jīng)常被主管用來作借口;2、指的是生理方面,一般不包括智力;3、長久的個人限制,如色盲;暫時的,如生病、懷孕、酗酒。原因十五:員工的私人問題1、私人問題一般分為兩類:情感類和休假類;2、員工私人問題并汪應該成為影響工作的原因,而主管卻容易將此看得很重。原因十六:你的指令沒有能實現(xiàn)員工在現(xiàn)有條件下不可能按時完成。第四講預防性激勵技巧一、針對16個原因的具體對策(一)工作開始前應做的事針對原因16、11、13161、讓員

29、工知道要他們做什么;2、弄清員工是否知道該怎么樣;3、讓員工清楚他們?yōu)槭裁匆鲞@件事;4、若員工覺得你的方法行不通,讓他們相信你的方法會奏效;5、若員工認為他們的方法好,要作出令人信服的解釋為什么他們的方法不夠好;6、讓員工知道工作的優(yōu)先主次;7、讓員工知道他們擔心負面結(jié)果不會發(fā)生;8、解決私人問題或把工作交給別人去做;9、讓員工無不利工作的個人限制;10、證實不超出員工控制范圍的障礙;11、證實工作能夠完成。(二)工作開始后要做的事1、經(jīng)常向員工就其工作提供具體反饋;2、經(jīng)常對好的表現(xiàn)做口頭贊賞;3、拋開障礙或給員工一條繞開障礙的策略;4、讓員工知道哪些工作需要優(yōu)先處理;5、排除影響好的工作表現(xiàn)的負責結(jié)果或通過正面加強來平衡負面結(jié)果;6、不做讓員工感到行為差反而會占便宜的事;7、只在一貫表現(xiàn)差的員工身上使用負面結(jié)果;8、解決私人問題或把工作交給別人去做。二、友誼重要性1、友誼并不意味著把員工視為最好的知己,或者因為友誼而原諒員工所做的不好的行為;2、友誼是在你處理員工問題時表現(xiàn)出來的禮節(jié)和尊重,以及對員工興趣的關(guān)心和人情的關(guān)注;3、友誼不能代替管理,但用友好方式進行管理的主管總比那些以不友好方式進行有效

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