中廣核集團公司組織結(jié)構(gòu)設計報告()

1、中 廣 核 集 團 公 司 組 織 結(jié) 構(gòu) 設 計報告一、目標中遠期：為了促進中廣核集團的改革與發(fā)展，更好地完成中廣核集團的歷史使命，建立 符合市場經(jīng)濟要求的、規(guī)范的國際級大企業(yè)集團運作的組織模式和管理體系。近期：圍繞戰(zhàn)略研究與發(fā)展、財務管理和資本運營、高級人力資源開發(fā)與管理的三大重 點管理功能，組織一支高素質(zhì)、高效率的精銳隊伍將集團公司建立成為整個集團的戰(zhàn)略決策 中心、財務管理和資本運作中心、高級人力資源管理中心。 二、功能定位與組織結(jié)構(gòu)設計的思路 1.現(xiàn)有組織形式的不足與弊端分析(1)各部門功能定位比較模糊，責、權(quán)、利不明確。功能設置上有重疊，各部門之間 接口關(guān)系不順。各部門多忙于事務性工

2、作， 考慮企業(yè)發(fā)展和改革上深層次的問題不夠，缺乏為公司領(lǐng)導決策提供有力的支持。(2)制度改革相對滯后，管理體系有待健全，公司運作機制、激勵與約束機制需進一 步完善；尚未建立完整的考核體系和業(yè)績評價指標；員工創(chuàng)新意識不夠， 競爭意識與危機意識較弱，整體素質(zhì)也尚待進一步提高。(3 )日常管理運作需進一步規(guī)范，建立和完善科學的決策程序與機制，健全規(guī)章制度 和管理程序。(4)監(jiān)督機制弱化，審計功能不到位，內(nèi)控體系不健全。(5)各部門存在本位主義思想，相互交流和溝通不夠，有些工作沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)，造成 辦事效率不高和資源浪費的現(xiàn)象。2 .集團母子公司管理體系的選擇(組織體制)目前比較常見的母子公司管理體系有

3、U型、I H型、M型等結(jié)構(gòu)。U型是集權(quán)的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)。其特點是，有一個龐大的總部，集團公司通過 職能部門對下屬生產(chǎn)經(jīng)營單位實行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心的職責，將成員公司之間的交易內(nèi)部化， 實行統(tǒng)一經(jīng)營；生產(chǎn)經(jīng)營單位是成本中心，自主權(quán)小。這是一種高 度集權(quán)的管理體制， 隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，母公司機構(gòu)日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升，管理者的協(xié)調(diào)工作加大，但各部門又缺乏主動性，不愿配合。這種形式比較適用于生產(chǎn)業(yè)務單一的企 業(yè)集團，即使有多元化，也是主業(yè)的延伸或直接服務部門。H型它是控股公司結(jié)構(gòu)，是一種幾乎沒有集中控制的體制，類似于企業(yè)聯(lián)盟性質(zhì)。集團成立后，曾組建過一個“集團管理委員

4、會”，接近于H型結(jié)構(gòu)管理，但于 2000年4月取消了。H型結(jié)構(gòu)一般設立一個小型的集團公司，負責指導這個集團的整體經(jīng)營活動，每個成員公司都是獨立的法人，有很大的決策空間，是投資中心。H型結(jié)構(gòu)對大型跨國公司非常適用，既能發(fā)揮母公司的資源優(yōu)勢， 又能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性；而且在必要的時候， 母公司可以放棄沒有前途的子公司， 以避免財產(chǎn)損失和經(jīng)營風險。該形式多見于由橫向合并而成的企業(yè)集團。M型是多事業(yè)部或多分支單位結(jié)構(gòu)。其特點是一種分權(quán)式的體制，設立多個事業(yè)部，他們 有一定的投資權(quán)限， 有相當大的經(jīng)營自主權(quán)， 因而是投資中心和利潤中心。為保證集團公司決策的科學性和有效性，一般設立財務、戰(zhàn)略研發(fā)等

5、參謀職能機構(gòu)。事業(yè)部制將創(chuàng)新精神和 資源配置結(jié)合起來， 有利于管理者的職業(yè)化， 以及推動管理權(quán)與所有權(quán)的分離；但各事業(yè)部之間易產(chǎn)生本位主義，有機構(gòu)重復設置和成本上升的現(xiàn)象，對事業(yè)部的授權(quán)程度也難以把握。該形式適合于多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)集團。H+M®根據(jù)中廣核集團的現(xiàn)狀和發(fā)展來看，集團各主要成員公司都已具備獨立法人資格，有 自主的經(jīng)營權(quán)，是集團公司的全資或控股的子公司。從表面形式上看，屬于典型的H型結(jié)構(gòu)。但中廣核集團公司與各主要成員公司除了在股權(quán)上的關(guān)系之外，還有對國有資產(chǎn)進行管理， 并使其凈資產(chǎn)保值增值的監(jiān)控功能。所以，集團公司要對成員公司在發(fā)展戰(zhàn)略、財務及資本運作和高級人力資源進行

6、協(xié)調(diào)和配置，以有利于全集團整體的發(fā)展和實力的壯大。因此在管理模式上又是M型結(jié)構(gòu)的特點。對于大型企業(yè)集團來說， 沒有普遍適用的組織模式， 具體選擇什么樣的架構(gòu)要根據(jù)自身 的現(xiàn)狀和發(fā)展要求，并結(jié)合適時的市場環(huán)境的變化，相應地向最有利于集團整體競爭力提升的方向進行調(diào)整。因此，目前對于中廣核集團最有效的組織模式是“H+M型，即各成員公司具備獨立的法人資格，自主經(jīng)營、自負盈虧；但從集團公司與成員公司的管理關(guān)系上不但采取股權(quán)控制的方式，還通過對其發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)和對財務資金及資產(chǎn)運作、高級人力資源的配置實現(xiàn)有控制分權(quán)的管理體制。變通型如果不確定采用一種母子公司管理模式，以照顧各方利益為主，走阻力最小的變動路

7、線，最終采用的管理模式是無法確定的。3 .工作內(nèi)容與任務(1)分四個層次明確集團公司的功能定位，理順母子公司管理體制；根據(jù)集團公司的功能定位，分解和細化集團公司的各項職能并明確相互的接口關(guān) 系；建立科學的運作機制，制訂各經(jīng)營管理活動的業(yè)務流程，進行組織結(jié)構(gòu)的設計； 制訂相應的規(guī)章制度和工作管理程序。四個層次不是相互分立的，需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)進行。(2)這次功能定位和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不僅是各部、處、室的設置問題，最關(guān)鍵需要解決 的是公司運作的機制與規(guī)范以及各部門業(yè)務流程優(yōu)化和職責劃分的問題。(3)這是一項分階段變革的任務。根據(jù)集團公司實際情況，尊重歷史，面向未來，不 追求一步達到“最佳”。三、集團公司功能

8、定位與母子公司關(guān)系1 .雙重身份：一是以資產(chǎn)紐帶為中心的控股母公司，一是對國有資產(chǎn)進行管理，并使其凈資產(chǎn)保值增值的監(jiān)控機構(gòu)。2 .集團公司保留的主要功能：整個集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督實施功能：選擇進入和退出的行業(yè)，向高效的業(yè)務領(lǐng)域傾斜配置資源，健全和完善戰(zhàn)略調(diào)控職能。財務與資本運作功能：包括聚財、理財、生財?shù)戎T多方面，是一個完整的體系；資 金是企業(yè)機體的血液，因此要聚集資本，為集團發(fā)展提供可靠的金融資源。選擇適當?shù)馁彶⒎绞胶筒呗?，實現(xiàn)集團各要素的協(xié)同發(fā)展，發(fā)揮系統(tǒng)整合優(yōu)勢，提高市場競爭力。高級人力資源管理功能： 根據(jù)集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略， 制定用人政策、健全激勵機制、 完善分配制度，引進、培養(yǎng)、

9、選拔和任用高級人才。監(jiān)督與協(xié)調(diào)功能：建立全集團的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)， 完善內(nèi)控制度，預防經(jīng)營管理風險， 協(xié)調(diào)資源配置，保證國有資產(chǎn)增值。3 .集團公司對子公司管理和控制的手段：股權(quán)控制：母公司通過絕對控股或相對控股達到控制子公司的目標，但母公司只對控股公司做戰(zhàn)略方向的規(guī)定，不過問具體經(jīng)營情況。財務控制：包括對子公司的投資規(guī)模、現(xiàn)金流、利潤率三方面的控制和管理。要求 子公司財務狀況明晰，實現(xiàn)資金運籌科學化，嚴格資金控制，對其資金回報實行嚴格考核； 銀行貸款、資金調(diào)度、投資決策均歸集團公司控制。樹立“大財務”觀念，發(fā)揮集團公司“融 資中心、管理中心、投資決策中心、利潤結(jié)算中心”的四大功能，形成“資金一控

10、制一利潤” 良性循環(huán)的管理體系。人事控制：對子公司委派或任免董事(包括正、副董事長)、監(jiān)事(包括監(jiān)事長)、總經(jīng)理。各子公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三總師任免權(quán)集中在集團公司。另外，子公司財務 負責人也應由集團公司進行任命和調(diào)換。制度控制：建立一整套系統(tǒng)而有效的、適應市場經(jīng)濟要求的管理制度，明確權(quán)責利關(guān)系，強化管理與監(jiān)督能力。主要制度包括：一是建立報告和考核制度，例如述職制度、業(yè) 績考評制度等；二是通過設計統(tǒng)一、高效的信息系統(tǒng)進行控制；三是建立全功能的審計制度。4、需相應配套的制度(1)授權(quán)經(jīng)營集團公司明確功能定位，對子公司的日常經(jīng)營與管理充分授權(quán)，只在發(fā)展戰(zhàn)略定位、財務與資本運作、高級人力資源配置

11、上進行協(xié)調(diào)，并行使監(jiān)控職能。組建各產(chǎn)業(yè)子集團公司時應引進集團外部股東，實現(xiàn)真正股權(quán)多元化；并建立完善的子集團公司的董事會、監(jiān)事會，使其真正發(fā)揮作用。董事會經(jīng)授權(quán)對子集團的重大事項進行決策，子集團公司的監(jiān)事會對子集團公司的股東會負責，行使監(jiān)督董事會及經(jīng)理層行為的功能，維護股東利益。(2)外派董事、監(jiān)事規(guī)定實施產(chǎn)權(quán)代表制，集團公司向控股子公司委派專職董事、監(jiān)事，代表集團公司在各子公司行使經(jīng)營管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)。(3)業(yè)績考核指標和干部考核任免制度依據(jù)各部門不同職能，建立一整套可量化、可操作的、系統(tǒng)化的激勵考核指標。根據(jù)集 團公司的功能設置崗位，明確崗位的責、權(quán)、禾I;干部依據(jù)契約規(guī)則競爭上崗，公司依據(jù)

12、崗 位要求進行考核和業(yè)績評價。(4)財務、資金與投資決策過程中廣核集團公司根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)子集團的實際狀況，對財務、資金和項目投資按不同金額進行劃分，將一部分投資決策權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)授予子集團公司董事會，子集團公司董事會在授權(quán)范圍之內(nèi)進行決策，充分發(fā)揮其積極性。5、今后發(fā)展方向條件成熟時逐個成立產(chǎn)業(yè)子集團，理順集團公司、各產(chǎn)業(yè)投資公司、各經(jīng)營單位三層 次管理結(jié)構(gòu)。四、集團公司的組織架構(gòu)設計并進行分解和細化，以完善集團公司組織架構(gòu)設計， 以集團公司所具備的功能為基礎, 公司運作機制和進行業(yè)務流程重組為重點，建立以資源開發(fā)和管理為中心的組織架構(gòu)。例如：將財務管理功能分解為財務會計、管理會計、資金管理三部

13、分，再將各子功能細化為基本業(yè)務，明確接口關(guān)系，制訂出優(yōu)化、合理的業(yè)務流程。財務管理功能的細分：財務管理投資項目預算與捽制？務流程圖計劃財務部經(jīng)理負i秣耶理經(jīng)理預算會I計.預解公片營投資支付:£目理主衽、工日常帳務幟身嘆五銷資產(chǎn)經(jīng)營籌融資主任統(tǒng)一B心計劃,購電費周轉(zhuǎn)貸款管理會計經(jīng)理預算會計資產(chǎn)經(jīng)營部預算會計資產(chǎn)經(jīng)營部預算會計財務部經(jīng)理總經(jīng)理部1.集團公司功能細分表表i 一集團公司三大功能維護W筌項目內(nèi)卻定單_內(nèi)音及律里前置識國9操作者. J功能制定政 策規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)督 指導原配屬建議配屬發(fā)展戰(zhàn)略管理 情報 研究VVVV發(fā)展計劃部戰(zhàn)略管理與信息部規(guī)劃管理集團公司的下屬企業(yè)的VVV發(fā)展計劃部

14、戰(zhàn)略管理與信息部計劃統(tǒng)計VV發(fā)展計劃部計劃財務部信息管理VVV無戰(zhàn)略管理與信息部人才開發(fā)管理招調(diào)干部考核干部任免 干部管理制度干部培訓VVVVVVVVVVVVVVV人力資源部人力資源部勞動、，資、福利制度VV人力資源部人力資源部經(jīng)營者考核激勵V人力資源部人力資源部離退休干部管理V人力資源部人力資源部財務計劃管理VV財務部計劃財務部資金管理與運作VVV財務部計劃財務部預算控制及考核VV財務部計劃財務部投資管理VVV資產(chǎn)經(jīng)營部資產(chǎn)經(jīng)營與管理部產(chǎn)權(quán)與資產(chǎn)運作管理VV資產(chǎn)經(jīng)營部資產(chǎn)經(jīng)營與管理部下屬企業(yè)管理VVV資產(chǎn)經(jīng)營部資產(chǎn)經(jīng)營與管理部外派董事監(jiān)事管理VVV資產(chǎn)經(jīng)營部資產(chǎn)經(jīng)營與管理部核電工程與生產(chǎn)管理

15、VVV核電開發(fā)與建設部、核 電安全生產(chǎn)部核電部表2 一集團公司運作所需的支持功能功能原執(zhí)行部門建議配屬部門法律事務審計與法律事務部總裁辦公室W審計與法律事務部紀檢政工辦政工辦監(jiān)察人力資源部政工辦信訪、保密辦公廳直屬黨委工會、黨團活動直屬黨委秘書服務辦公廳總裁辦公室工作督辦跟蹤總裁辦公室綜合報告辦公廳總裁辦公室公文管理辦公廳總裁辦公室文檔資料管理辦公廳總裁辦公室印章管理辦公廳總裁辦公室計算機與網(wǎng)絡服務辦公廳信息中心行政管理及重要接待辦公廳總裁辦公室行政后勤服務辦公廳機關(guān)服務中心固定資產(chǎn)管理辦公廳總裁辦公室會議室安排與一來訪接待辦公廳機關(guān)服務中心社會團體事務、公共關(guān)系辦公廳總裁辦公室對外宣傳、企業(yè)

16、文化辦公廳總裁辦公室集團公司本部日常核算、費用報銷、 稅務工作財務部財務公司零星采購辦公廳機關(guān)服務中心科技委、財經(jīng)委、教培委日常工作三委辦核電部、計劃財務部、人力資源部領(lǐng)導出差購票、借款及報銷事務辦公廳機關(guān)服務中心表3 一集團公司審批監(jiān)管功能功能對口的政府部門原責任部門建議負責部門職稱評審人力資源部人力資源部技術(shù)創(chuàng)新與科研成果管理國防科工委科技委技術(shù)創(chuàng)新專委會企業(yè)工資總額與工資聯(lián)審深圳市人力資源部人力資源部干部與工資統(tǒng)計報表深圳市人力資源部人力資源部核電安全生產(chǎn)管理科工委、環(huán)保總局等核電安全生產(chǎn)部核電部核電工程監(jiān)督科工委、環(huán)保總局等核電開發(fā)與建設部核電部進出口辦公室經(jīng)貿(mào)委、海關(guān)等發(fā)展計劃部總裁

17、辦公室外事及出訪審批管理外交部、省市外辦辦公廳總裁辦公室表4 一集團公司掛靠及對口管理功能單位原掛靠單位建議管理部門蘇州核電所核電開發(fā)與建設部資產(chǎn)經(jīng)營與管理部核電新項目籌建辦核電開發(fā)與建設部技術(shù)中心技術(shù)中心核電開發(fā)與建設部核電部核工業(yè)工程質(zhì)量監(jiān)督第八中心站核電開發(fā)與建設部核電部工程監(jiān)理公司核電開發(fā)與建設部技術(shù)中心廣核投（空殼化）核電安全生產(chǎn)部獨立運作駐外機構(gòu)（京辦、廣辦）辦公廳總裁辦公室駐外機構(gòu)（港辦、歐辦）一核、二核技術(shù)中心2.三個調(diào)整方案（1）方案一保持現(xiàn)有8個部門不變，對一些功能進行重新劃分，部門名稱相應進行調(diào)整，：辦公廳改為總裁辦公室，行政后勤服務部分由機關(guān)服務中心承擔；發(fā)展計劃部改為

18、戰(zhàn)略管理與信息部，增加信息管理功能，統(tǒng)計功能轉(zhuǎn)移；統(tǒng)計功能轉(zhuǎn)移給財務部，并改為計劃財務部；資產(chǎn)經(jīng)營部承擔集團公司的投資功能，改為資產(chǎn)運營與管理部；審計與法律事務部改為審計部，將法律事務功能劃轉(zhuǎn)到總裁辦公室。進出口辦公室直接由總經(jīng)理部領(lǐng)導，編制掛靠總裁辦公室。（2）方案二采取一步到位的措施，根據(jù)三大功能設置部門，并保留總裁辦公室和審計部，精簡機構(gòu) 和人員，將其他功能委托或授予子公司行使。組織結(jié)構(gòu)示意圖如下（圖 1）：分階段的變革，2-3年內(nèi)進一步明確集團公司功能定位和母子公司管理體制，把集團公司承擔的功能重新配置并進行分解，按職能劃分部門，真正將集團公司三大功能落實到位。分三部走：1. 2001

19、年底之前，將核電開發(fā)與建設部和核電安全生產(chǎn)部的功能合并，成立一個核電部；核電新項目的工作由技術(shù)中心承擔，技術(shù)中心作為集團公司直屬機構(gòu)，掛靠在核電部管理。將其他部門的功能（按照方案一）進行調(diào)整和重新劃分，并相應地改變部門名稱；成立信息中心，作為集團公司直屬機構(gòu)，掛靠在總裁辦公室管理。分解集團公司的功能，制訂和優(yōu)化業(yè)務流程，明確崗位設置及要求。集團公司設立決策審議委員會和決策咨詢委員會，將現(xiàn)有的科技委、財經(jīng)委、教培委作為決策審議委員會所屬的專門委員會，并轉(zhuǎn)變相應的功能，改為技術(shù)創(chuàng)新管理專委會、財務管理專委會、薪酬與提名專委會，并增加戰(zhàn)略管理、投資、審計專委會。建立完善的決策- 管理體系和公司運作機

20、制。2. 2002 2003年，健全運作機制，推行產(chǎn)權(quán)代表制度，集團公司向各控股子公司委派或任命專職董事、監(jiān)事、總經(jīng)理及財務負責人， 代表集團公司在各子公司進行管理和監(jiān)督， 并完善集團公司人事、財務、制度監(jiān)控的手段。逐步試點建立子產(chǎn)業(yè)集團，例如核能發(fā)電、 非核電力、金融、高新技術(shù)、房地產(chǎn)、商業(yè)、風險投資3. 20032005年，完善子集團的治理結(jié)構(gòu)和管理體系，使其真正成為中廣核集團專業(yè)經(jīng)營的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，使中廣核真正形成多元化發(fā)展的格局，向國際級大企業(yè)集團的發(fā)展目標邁進。通過幾年的努力，進一步明確集團公司的定位，將三大功能落實到位，充分發(fā)揮集團公司的宏觀調(diào)控和監(jiān)督的作用；建立規(guī)范的母子公司管理

21、體系，理順集團公司與各成員公司的關(guān)系，完善各子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，形成有拴制分權(quán)的母子公司管理體制。組織結(jié)構(gòu)演變示意圖：副總裁2001年底集團公司組織結(jié)構(gòu)示意圖（圖2）:董事長決策審議委員會決策咨詢委員會審計部核電立目技術(shù)中心計劃財務部心、裁辦金信息吊心資產(chǎn)經(jīng)管理此戰(zhàn)略管 信部宮一 理廣東核電妝有限公苗2002未來5年集團多元化發(fā)展格局（圖411董事會決策審議委員會3 .運作規(guī)貝（1）各部門基本職責和基本功有各部門按集團公及功能細分表 （2）網(wǎng)絡運作方瑁悅撼會總裁決策咨詢委員會族策的支持功能和參謀作用。常務副總裁對于日常明確的工作，選行分部門管理，各部門自行解送;L業(yè)之貢公口財務與資產(chǎn)管理部審計部各經(jīng)著4爵源部總裁辦公室戰(zhàn)略管理與信息部對于臨時性的及非常規(guī)的事務，采用項目小組的網(wǎng)絡運作方式，各相關(guān)部門派人參加，實施項目管理制度；對于重大事項實行會審制度，召開相應的專委會，編寫會議紀要，相關(guān)人員簽字確認，承擔責任。還應充分發(fā)揮總裁辦公室的樞紐功能，協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系。4 .相應配套的制度與措施(1)優(yōu)化管理流程學習和吸收當今世界上先進的管理理念，尊重集團公司的歷史發(fā)展和實際運作情況，請外部的咨詢機構(gòu)與內(nèi)部力量結(jié)合，共同推進管理業(yè)務流程的優(yōu)化， 提高管理水平和工作效率。(2)加強信息化建設利用信息化的手段規(guī)范公司運作。建立符合集團公司實際需要的信息系統(tǒng)，推動管理結(jié)構(gòu)的扁平化，充分實