零售企業(yè)成本控制

1、我國大型零售類企業(yè)成本控制方法的改進(jìn)引言作為第三產(chǎn)業(yè)中的支柱產(chǎn)業(yè)，零售業(yè)密切連接著消費(fèi)者與產(chǎn)品供應(yīng)商， 對我 國現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)的增長有著十分積極的影響。近幾年，尤其自 2012年起，伴隨 著互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的流行普及，許多品牌在一線城市的大型零售店鋪因未能及時(shí)對市 場的變化作出反應(yīng)，而不得不面臨停業(yè)的窘境。而作為零售業(yè)管理中很重要的一 個(gè)環(huán)節(jié)，成本控制從采購、物流、人工等各個(gè)方面決定著企業(yè)的發(fā)展及盈利能力。 因此，在技術(shù)不斷更新、人們需求更加多元的情況下，改進(jìn)零售類企業(yè)的成本控 制方法顯得尤為重要。成本控制能力的增強(qiáng)，恰恰是企業(yè)競爭力提升的表現(xiàn)。一、零售類企業(yè)成本控制理論分析商業(yè)環(huán)境中，“成本”是所有

2、零售類企業(yè)最關(guān)心的對象之一，與成功的產(chǎn)品營銷策略相似，高效可靠的成本控制方法同樣可以為企業(yè)帶來更多利潤。2015年的零售業(yè)數(shù)據(jù)顯示，連鎖百強(qiáng)的銷售增幅下滑到 %凈利潤也下跌近2%（與上 一年相比）。可以說，我國大型零售類企業(yè)仍然面臨著利潤和成本的挑戰(zhàn)，不斷 上漲的租金和人工費(fèi)用嚴(yán)重壓縮了企業(yè)的利潤空間。因此，對于成本控制內(nèi)容和方法的把握以及其意義的理解，變得尤為重要。（一）成本控制的定義2015中國連鎖零售企業(yè)經(jīng)營狀況分析報(bào)告,2015年09月21日成本控制（Cost Control ）的本質(zhì)是一種管理行為，它是指在企業(yè)的成本管理主體在各種費(fèi)用發(fā)生之前和正在發(fā)生的過程中，對影響成本的要素和條件

3、采取的各種預(yù)防及調(diào)節(jié)措施，用來保證企業(yè)能夠完成成本管理目標(biāo)。成本控制的過程是企業(yè)不斷發(fā)掘自身潛力的過程。這一過程包含了核算、調(diào)整和監(jiān)察三方面。同時(shí)，企業(yè)也在這一過程中完善自己的經(jīng)營管理方式，增強(qiáng)自身在面對市場競爭時(shí)的硬實(shí)力。（2） 成本控制的主要內(nèi)容成本控制的內(nèi)容可以從成本的發(fā)生過程和成本的費(fèi)用構(gòu)成兩個(gè)角度來思考。 如我們所知，一個(gè)產(chǎn)品的壽命周期包含了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、 流通、 到最終被消費(fèi)，這個(gè)過程即可稱之為“成本的發(fā)生過程”， 于是成本控制自然就落實(shí)到了投產(chǎn)前控制、生產(chǎn)過程中控制和流通過程中控制。而從另一個(gè)角度來看，我們可以將成本的發(fā)生類比成會(huì)計(jì)科目中費(fèi)用的分類，依次有生產(chǎn)成本（包括直接支出和制

4、造費(fèi)用）和期間費(fèi)用（包括管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用）。這兩種角度都將成本控制的內(nèi)容進(jìn)行了分類，這也提醒著企業(yè)管理人員需要依據(jù)行業(yè)類型的不同，有針對性地分配成本控制權(quán)重，選擇成本控制方法。本文的研究對象為我國大型零售類企業(yè)，因此將成本控制內(nèi)容依據(jù)本行業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)，做出了新的分類：即采購成本、庫存成本和銷售成本。這三個(gè)方面能夠較為全面地闡釋零售類企業(yè)在經(jīng)營過程中的主要成本構(gòu)成。如果能夠?qū)υ谶@三個(gè)層面采取有效的成本控制方法，就能夠在一定程度上擴(kuò)大企業(yè)的利潤空間。現(xiàn)代零售企業(yè)的成本控制內(nèi)容不再局限于成本的壓縮（或利潤最大化），而是應(yīng)該立足于企業(yè)（或行業(yè)）的主要競爭優(yōu)勢以及自身的經(jīng)營體系，來有針對性地

5、采取成本控制方法，作出最佳決策，以促成成本管理目標(biāo)的達(dá)成（3） 成本控制的意義企業(yè)對自身的經(jīng)營要求應(yīng)該是富有彈性的，即能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的改變迅速作出積極反應(yīng)。因此，作為企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)在核心, “成本”起到的作用，不言而喻。對于企業(yè)來說，選擇合適的成本控制方法，最顯而易見的作用就是增加盈利。當(dāng)然，現(xiàn)代企業(yè)對于成本的管理，不單單是進(jìn)行成本控制，進(jìn)行成本控制是企業(yè)對于未來經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測和計(jì)劃的一個(gè)途徑，它的最終意義落腳在“決策”這一目的上，它是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營決策的可靠依據(jù)。從成本控制的定義和對成本控制主要內(nèi)容的分析中，我們不難看出，成本控制歸屬于成本管理的范疇。在這一范圍中，成本控制同成本的預(yù)測、核算、

6、分析一起， 相互作用，共同在成本產(chǎn)生前以及過程中發(fā)揮作用。因此當(dāng)我們在分析大型零售類企業(yè)成本控制現(xiàn)狀時(shí)，就一定會(huì)涉及到成本管理的其他方面。二、以王府井百貨為例分析我國大型零售類企業(yè)成本控制現(xiàn)狀自 1980 年以來，我國的零售業(yè)發(fā)展持續(xù)看好。作為零售業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)，百貨業(yè)一直以來都被看做是 “穩(wěn)賺不賠”的行業(yè)， 這也直接導(dǎo)致了我國百貨企業(yè)數(shù)量短期內(nèi)的激增。1994 年左右，隨著市場的專業(yè)化分工，我國零售業(yè)的經(jīng)營方式業(yè)發(fā)生了改變，百貨商店的功能被瓦解，越來越多的連鎖超市、專賣店、購物中心出現(xiàn)在人們的生活中，直至近十年來“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式的出現(xiàn)。外有市場競爭所帶來的狹小生存空間和利潤空間，內(nèi)有聯(lián)營制

7、的束縛和競爭力的下降。不難看出，以百貨業(yè)為代表的我國大型零售業(yè)面臨許多“內(nèi)憂外患”。（一）目前我國大型零售類企業(yè)成本控制方法概述如本文在成本控制內(nèi)容部分所提到的，對于不同行業(yè)來說，經(jīng)營方式的不同直接帶來的就是成本控制分類不同。因此，本文在現(xiàn)象的闡述、問題的提出以及解決方案的探討部分，均按照采購成本、庫存成本和銷售成本三方面來分類論述，以理清它們之間的邏輯關(guān)系和相互作用。1. 采購成本控制方法概述在探討目前零售業(yè)采購成本控制方法前，我們需要明確什么是采購成本。在零售業(yè)中，采購成本是所針對的核算對象是存貨，它包含存貨在采購過程中的購價(jià)、物流費(fèi)、稅費(fèi)、訂貨費(fèi)等許多可以分配到采購行為的費(fèi)用。我們可以大

8、概將其分為購貨成本（購價(jià)）、物流成本、供應(yīng)商管理成本、質(zhì)量檢測成本、訂購費(fèi)用幾部分。對于本文的研究對象大型零售類企業(yè)來說，前三點(diǎn)占比極大， 因此需要重點(diǎn)說明目前我國大型零售業(yè)對于在采購成本控制的層面，對于購貨成本、物流成本和供應(yīng)商管理成本所采用的控制方法。購貨成本方面，最主要的問題體現(xiàn)在采購資金不充足。資金周轉(zhuǎn)在庫存數(shù)量極大的情況下很難實(shí)現(xiàn)，這也就能解釋為什么許多企業(yè)的銷售業(yè)績攀升，但也逃不掉關(guān)店的命運(yùn)這一現(xiàn)象了。目前， 以王府井百貨為代表的許多大型零售類百貨公司均在采用 “集中采購”這一模式收回各實(shí)體店的采購權(quán)， 由集團(tuán)直接與生產(chǎn)商進(jìn)行接洽。相比于最初的按商品類別進(jìn)行采購的局面，這種模式有效

9、避免了多級代理所產(chǎn)生的利潤稀釋現(xiàn)象。這是個(gè)值得一直沿用下去的方法，但其推廣也存在諸多問題，本文在下一部分的案例分析中會(huì)做出更詳細(xì)的說明。在物流成本方面，建立屬于自己的物流配送中心是一直以來都是企業(yè)的目標(biāo)。 作為連接采購與存貨的中間環(huán)節(jié)，物流成為了效率的代名詞。想要讓物流成本的效用最大化，提升物流效率是關(guān)鍵，因此各企業(yè)也在現(xiàn)代化物流配送中心的建設(shè)上集中精力，用來提升資金和庫存的周轉(zhuǎn)率。供應(yīng)商管理成本方面，隨著競爭的愈演愈烈，企業(yè)對于供應(yīng)商的選擇自由度也越來越高。在這一點(diǎn)上所表現(xiàn)出的問題尤其明顯的是， “價(jià)格優(yōu)勢”是恒久的誘惑力， 多數(shù)的零售商還是將對供應(yīng)商的選擇建立在“價(jià)格優(yōu)勢”的基礎(chǔ)上， 沒有

10、全面衡量供應(yīng)商的個(gè)體表現(xiàn)。換言之， 目前企業(yè)對于供應(yīng)商成本管理的意識(shí)略薄弱，自然也就不存在對其進(jìn)行成本控制的方法了。2. 庫存成本控制方法概述庫存成本是指存儲(chǔ)在倉庫里的貨物所需成本，它還包括訂貨費(fèi)、購買費(fèi)、保管費(fèi)。 不同于我們經(jīng)常談?wù)摰闹圃鞓I(yè)，對于零售業(yè)而言，不存在半成品和原材料，因此庫存產(chǎn)品即為隨時(shí)可供出售的商品。美國佛羅里達(dá)大學(xué)的國家零售分析委員會(huì)的調(diào)查顯示，美國零售業(yè)在2001 年因存貨損壞而遭受了超過323 億美元的損失。 手工提取庫存控制文件中的數(shù)據(jù)耗時(shí)有繁重，應(yīng)該通過更先進(jìn)的數(shù)據(jù)挖掘軟件來探測發(fā)生問題前的信號(hào)以最大程度地減低損失。由此可見庫存成本控制的漏洞也是企業(yè)亟待解決的問題。與

11、采購成本類似，庫存成本可以依據(jù)庫存商品的兩種狀態(tài)來進(jìn)行分類，分別為庫存獲得成本和庫存持有成本。對于庫存獲得成本而言，它包括零售類企業(yè)采購過程中所產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)、通信費(fèi)等。 顯而易見，這類費(fèi)用與零售商的采購次數(shù)正相關(guān)，因此想要對這一部分的成本進(jìn)行控制，合理分配每次的采購任務(wù)、設(shè)計(jì)高效率的采購模式是關(guān)鍵，這其實(shí)與采購成本控制的實(shí)施有著密切關(guān)系。對于庫存持有成本而言，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是為了管理庫存，企業(yè)所支出的費(fèi)用。這部分所占比例于零售業(yè)而言，足夠引起管理者的重視，尤其在近幾年百貨零售業(yè)庫存積壓量越來越多的情況下，對于持有存貨的成本控制就變得更重要了。對于零售企業(yè)管理者來說，庫存成本控制方法所應(yīng)該起到的左右

12、有且只有一個(gè)，那就是，在合理的數(shù)值范圍內(nèi)，盡量降低庫存成本。這里要對合理范圍作出解釋： 庫存作為企業(yè)的資產(chǎn)是通過占用企業(yè)的流動(dòng)資金而獲得的，而任何企業(yè)都有其一定的資金投資回報(bào)率，即庫存占用的資金如果不用于庫存而去經(jīng)營其它投資所能獲得的平均收益，這一比例因行業(yè)的不同和企業(yè)的不同而有所不同，一般為 10%到 16%之間。這就是庫存成本應(yīng)該存在的合理范圍。因此，現(xiàn)代零售業(yè)對于庫存成本控制方法的運(yùn)用可以解釋為：減少庫存周期，提高存貨周轉(zhuǎn)率，降低庫存數(shù)量。因此可以看出，想要改進(jìn)存貨成本的控制方法，要從采購和銷售兩個(gè)環(huán)節(jié)同時(shí)入手。3. 銷售成本控制方法概述銷售成本簡單來說，就是銷售商品過程中發(fā)生的各種費(fèi)用

13、，例如廣告費(fèi)、職 工薪酬、運(yùn)輸費(fèi)、與銷售機(jī)構(gòu)密切相關(guān)的固定資產(chǎn)修理費(fèi)用等等。主營業(yè)務(wù)成本是核心，與傳統(tǒng)制造業(yè)不同，本文所說的大型零售業(yè)屬于商品流通企業(yè)，即不存在產(chǎn)成品與半成品，因此這類企業(yè)的主營業(yè)務(wù)成本為已銷商品的進(jìn)價(jià)成本（購進(jìn)價(jià)格）。對于零售業(yè)來說，不同產(chǎn)品會(huì)有不同的進(jìn)貨批次，這就會(huì)產(chǎn)生不同的進(jìn)貨渠道、數(shù)量、時(shí)間、付款條件等，選擇一種合適的計(jì)價(jià)方法來對已銷產(chǎn)品的購進(jìn)價(jià)格進(jìn)行核算，能夠很客觀地反映出該商品的銷售損益。其他業(yè)務(wù)支出種類繁多，這也使得銷售成本成為最難控制的成本之一。因此，目前多數(shù)零售企業(yè)將對其的控制中心多集中于對其的核算。從以上對于我國大型零售業(yè)成本控制方法現(xiàn)狀的客觀描述中可以發(fā)現(xiàn)

14、，盡管本文為了從范圍上對成本控制方法進(jìn)行分類來便于我們分析，但采購成本、庫存成本、 銷售成本三者之間是有著極為強(qiáng)烈的因果關(guān)系的。想要具體分析它們各自的問題并解決問題，就必須要對成本控制有更具全局觀的把握。（二）以王府井百貨為例分析成本控制方法存在的問題1. 王府井百貨發(fā)展概況“王府井百貨”是北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司的簡稱，成立于1955 年。 50 多年的時(shí)間里，它從一個(gè)百貨大樓，在經(jīng)歷了一系列的重組以及股份制改革后，逐步演變成了現(xiàn)在這個(gè)以零售業(yè)為主，房地產(chǎn)和外貿(mào)為輔的上市公司。在這一部分的背景介紹部分中本文重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了百貨業(yè)在近20 年來發(fā)生的重大變化，也就是進(jìn)入了所謂的“慢增長期”

15、。針對這一問題，王府井百貨也及時(shí)采取了措施并購重組。事實(shí)上這一方法在當(dāng)時(shí)被百貨業(yè)的很多公司所采用。自 2013 年以來先后發(fā)生的有，西單收購新燕莎，翠微收購區(qū)域內(nèi)當(dāng)代商城，王府井收購春天百貨等。這種方式很明顯迅速地提升了企業(yè)知名度并擴(kuò)大了覆蓋范圍， 但在“一口吃成一個(gè)胖子”這種浪潮般的行為背后，存在著許多問題。各百貨公司之間的商品重合率極高，直接導(dǎo)致了商家間進(jìn)行激烈的價(jià)格戰(zhàn)；網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)帶來了價(jià)格威脅以及只升不降的固定費(fèi)用（租金、員工薪酬）；商業(yè)百貨公司應(yīng)該在消費(fèi)者心中扮演什么角色的困擾。想要解決這些外患，除了采取外部的必要措施外，企業(yè)也應(yīng)鞏固自身實(shí)力，而“成本控制”的作用就在這時(shí)得以體現(xiàn)。2.

16、王府井百貨各環(huán)節(jié)成本控制方法存在的問題在對我國大型零售類企業(yè)成本控制現(xiàn)狀以及王府井百貨自身的發(fā)展歷程有了較為清晰的認(rèn)識(shí)后，本文將在這一部分結(jié)合王府井百貨自身的經(jīng)營狀況來具體分析我國大型零售類企業(yè)成本控制方法所存在的問題。（ 1）集中采購模式不完善。從傳統(tǒng)的購銷和一制到如今的集中采購制，這條路對于王府井百貨來說走得異常艱辛。單單就第一步“撤銷門店下的商品部，設(shè)立采購中心”， 就犧牲掉了數(shù)千萬元，花費(fèi)了三年多的時(shí)間，比原計(jì)劃多了兩年。 如同企業(yè)管理者所能感受到的一樣，這種模式改變了原有采購模式的高成本、低效率，在一定程度上削弱了腐敗的滋生。但就目前的情況來看，預(yù)期在未來，集中采購模式對于百貨業(yè)的利

17、并不一定會(huì)大于弊。由于百貨業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品種類繁多，而其中的服裝與鞋類商品占到了總量的70%，而現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境中這兩類產(chǎn)品均實(shí)行多級代理，想要越過這個(gè)障礙，王府井百貨需要一家一家地去與生產(chǎn)供應(yīng)方協(xié)商，磨合成本極高。因此，在推進(jìn)集中采購的的這個(gè)過程中，企業(yè)需要選擇一個(gè)折中的策略，來處理自身與供應(yīng)商、分銷商之間的關(guān)系，也需要在物流和供應(yīng)商管理上進(jìn)行方式方法的改進(jìn)，來適應(yīng)新的采購模式。（ 2）庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間過長。本文再上一部分提到，對于零售業(yè)這種不存在產(chǎn)成品和半成品的行業(yè)來說，庫存成本控制最重要的就是要維持一定水平的存貨周轉(zhuǎn)率。 這就意味著企業(yè)既不能存在產(chǎn)品脫銷的情況，又不能出現(xiàn)某類商品積壓過多的情況。數(shù)據(jù)

18、表明，王府井百貨的商品庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)有85%在60 天以內(nèi)，但其中的20%以上都聚集在30 天以上。剩余約25%周轉(zhuǎn)天數(shù)在60 天以上的主要是由于庫存結(jié)構(gòu)的不合理所導(dǎo)致。而在對于庫存商品的管理方面，王府井百貨所采用的是品類管理，這種管理方式可以使某幾類商品的銷售量提升近30%。(3)電商運(yùn)營的囚徒困境。電子商務(wù)的興起在消費(fèi)中刮起一股“網(wǎng)購”熱潮，百貨零售業(yè)無疑是這一現(xiàn)象的“受害者”之一20000單位，億元113000160001 寸，nz140M1200010000snnnsooo4UUUaooo2010201120J3圖2010-2013年中國網(wǎng)絡(luò)零售市場交易額業(yè)績下滑促使著王府井百貨主動(dòng)進(jìn)軍

19、電子商務(wù)市場，然而結(jié)果卻十分尷尬。2014年的財(cái)報(bào)顯示，王府井電子商務(wù)項(xiàng)目建設(shè)虧損已達(dá)到萬元，單日成交額最多不過一萬元。2015年已是王府井百貨運(yùn)營電子商務(wù)平臺(tái)的第 9年，但運(yùn)營效 果并沒有好轉(zhuǎn)。分析其原因可以歸為兩點(diǎn)。第一，百貨業(yè)的電子商務(wù)平臺(tái)定位不 清晰。電商平臺(tái)可以初步分為平臺(tái)電商和自營電商。對于王府井百貨來說，面對天貓?zhí)詫毜母偁?，很難再平臺(tái)電商發(fā)展上有所突破，因此被迫只能選擇自營電商(類似京東)。這種選擇很勉強(qiáng)，而且所有的采購與物流體系的建立只能從零開始。第二，百貨業(yè)的原有優(yōu)勢是地點(diǎn)與空間，而這一點(diǎn)與電商相比，不成優(yōu)勢反 為劣勢。王府井百貨通過與品牌建立合作關(guān)系，為品牌提供銷售與展示空

20、間來獲 利，然而在電商面前，各品牌完全可以選擇獨(dú)立自營，開發(fā)自我的電子商務(wù)，王府井百貨的電商平臺(tái)相比之下則顯得有些雞肋。同樣的情況也真實(shí)發(fā)生在其他百貨公司身上，如銀泰。因此， 如何處理百貨公司的電商平臺(tái)發(fā)展也是其成本控制的一個(gè)重要方面。二、關(guān)于我國大型零售類企業(yè)成本控制方法的改進(jìn)措施（一） 采購方面：供應(yīng)商管理庫存法（VMI）供應(yīng)商管理庫存法（VMI）是指零售商的補(bǔ)系統(tǒng)交由供應(yīng)商來進(jìn)行管理，任何零售商發(fā)生的數(shù)據(jù)變化都會(huì)第一時(shí)間反映到供貨商，以此來達(dá)到連續(xù)補(bǔ)貨的目的。VMI庫存管理系統(tǒng)突破了傳統(tǒng)方法的分割管理模式，對供貨商和零售商都進(jìn)行了成本優(yōu)化，節(jié)約費(fèi)用，降低雙方的存貨持有成本，能夠?qū)κ袌龅淖?/p>

21、化作出迅速響應(yīng)。盡管在集中采購這種模式的運(yùn)用方面，百貨業(yè)還有很漫長的路要走，但這一趨勢是種必然。一方面，更加直接的集中采購模式為 VMI的應(yīng)用提供了條件，二者在結(jié)構(gòu)與內(nèi)容上均可相互補(bǔ)充，另一方面，數(shù)據(jù)顯示我國大型零售業(yè)有近一半沒有實(shí)施VMI,因此對于大型的百貨零售業(yè)來說，結(jié)合自身成本管理結(jié)構(gòu)來對這項(xiàng)新的管理技術(shù)加以運(yùn)用勢在必行。圖 供應(yīng)商管理庫存法（VMI）基本運(yùn)作流程圖在上述的基本運(yùn)作流程圖中，值得提出的是，對于大型零售業(yè)而言，他們中的多數(shù)會(huì)選擇從生產(chǎn)商直接購貨（例如在集中采購這一運(yùn)營模式下的百貨業(yè)），以此在這里對于承擔(dān)生產(chǎn)責(zé)任的供應(yīng)商管理庫存作出圖示。對比項(xiàng)目傳統(tǒng)存貨管理VMI購貨訂單零售

22、商人工擬定進(jìn)行米購供應(yīng)商負(fù)責(zé)訂單生成，零售商進(jìn)仃希求預(yù)測和發(fā)起中請信息透明度不透明，只有當(dāng)零售商想要購貨時(shí)，供貨商才能了解其需求及存貨信息透明，供貨商可以在動(dòng)態(tài)的情況下時(shí)時(shí)了解零售方庫存水平存貨補(bǔ)充所有訂單信息均由零售商生成，供貨商被動(dòng)接受訂單信息有供貨商生成，根據(jù)零售商需求補(bǔ)貨零售商與供應(yīng)商關(guān)系獨(dú)立運(yùn)營供應(yīng)商主動(dòng)發(fā)起供貨管理范圍只存在于零售商.內(nèi)部的信息管理模式實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈層面上的信息共享與商業(yè)合作表傳統(tǒng)庫存管理與VMI模式對比表對于VMI的實(shí)施，供貨商和零售商的獲益體現(xiàn)在諸多不同的方面。供應(yīng)商可以依據(jù)透明化的需求來更有效的安排自己的生產(chǎn)計(jì)劃，更專注于提升物流服務(wù)； 零售商一方面將庫存持有成本

23、維持在了最佳水平，另一方面也能大大減低庫存獲得成本（將計(jì)劃和訂貨工作轉(zhuǎn)移給供貨商），同時(shí)也能與供貨商建立良好的合作 關(guān)系，供應(yīng)商管理成本大大減低。因此我們可以看出，VMI能從多個(gè)方面解決了大型零售業(yè)在采購與庫存方面存在的諸多問題， 有利于長期合作關(guān)系的建立與維 護(hù)。（二）庫存方面：ABC$存分析法零售業(yè)的經(jīng)營種類繁多，但對于不同的零售業(yè)來說，各種商品所占數(shù)量、銷售額的比卻有著較為明顯的區(qū)分。ABC空制法所要解決的正是基于主次、輕重層面來對存貨進(jìn)行分類管理類別分類標(biāo)準(zhǔn)控制程度適用范圍品種數(shù)占比（約）金額占比（約）A類20%70%重點(diǎn)控制品種少，單位價(jià)值高的商品B類30%20%一般控制介于二者之間

24、C類50%10%簡單控制品種多，單位價(jià)值低的商品表ABC庫存分析法下的分類標(biāo)準(zhǔn)ABC$存分析法的具體實(shí)施步驟很簡單，即收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、制作分析表。首先收集各個(gè)類別商品的年銷售量及單價(jià)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。然后對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行整理并計(jì)算（如銷售額、品類數(shù)、累計(jì)品類數(shù)、累計(jì)銷售額等）。接著制作分析表。在總品目數(shù)不太多的情況下，可以用大排隊(duì)的方法將全部品目逐個(gè)列表。按 銷售額的大小，由高到低對所有品目順序排列；將必要的原始數(shù)據(jù)和經(jīng)過統(tǒng)計(jì)匯 總的數(shù)據(jù)，如銷售量、銷售額、銷售額百分?jǐn)?shù)填入；計(jì)算累計(jì)品目數(shù)、累計(jì)品目 百分?jǐn)?shù)、累計(jì)銷售額、累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)；將累計(jì)銷售額為6080%的前若干品目定為A類；將銷售額為20

25、30%左右的若干品目定為B類；將其余的品目 定為C類。如果品目數(shù)很多，無法全部排列在表中或沒有必要全部排列出來，可 以采用分層的方法，即先按銷售額進(jìn)行分層， 以減少品目欄內(nèi)的項(xiàng)數(shù)，再根據(jù)分 層的結(jié)果將關(guān)鍵的A類品目逐個(gè)列出來進(jìn)行重點(diǎn)管理。最后，以累計(jì)品類百分?jǐn)?shù) 為橫坐標(biāo)，累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)為縱坐標(biāo)，根據(jù)分析表中的相關(guān)數(shù)據(jù)繪制分析圖:ABC 分析圖我們可以看出，ABC庫存分析法其實(shí)是對零售業(yè)存貨的一種基于量化分類概念的品類管理方法，再獲得分類數(shù)據(jù)以后，能夠?qū)Σ煌悇e產(chǎn)品采用適當(dāng)?shù)墓芾聿呗圆攀瞧髽I(yè)完善成本控制控制方法的關(guān)鍵。（三）控制電商平臺(tái)成本投入如上一部分所提到的，以王府井百貨為代表的百貨零售業(yè)

26、在電商興起的這幾年，用于探索，紛紛開啟了屬于自己的電商經(jīng)營平臺(tái)，但資金虧損的現(xiàn)象卻屢見不鮮。 電子商務(wù)需要巨額融資的推動(dòng)，百貨業(yè)蜻蜓點(diǎn)水的資金投入杯水車薪。因此， 僅僅去模仿多數(shù)電子商務(wù)平臺(tái)的銷售模式，無法為以百貨業(yè)為代表的大型零售業(yè)帶來更多的收入，反而是一種無止境的浪費(fèi)，電商對于這類企業(yè)而言相當(dāng)于建立在零基礎(chǔ)上的二次創(chuàng)業(yè)。因此， 對于電商平臺(tái)的運(yùn)營成本投入也需要一定的控制方法?；贏BCS存分析法我們可以發(fā)現(xiàn)，以珠寶、奢侈品、化妝品為主體的A類產(chǎn)品占營業(yè)收入的很大部分。對于這類價(jià)格較昂貴的產(chǎn)品，人們更傾向于光臨實(shí)體店進(jìn)行選購，因此針對這類產(chǎn)品零售商可以選擇線上主打宣傳、線下主打銷售的形式。 而對于服飾類這種品類占比極大，而銷售額看低的商品，可以主打線上價(jià)格優(yōu)惠，線下鼓勵(lì)消費(fèi)者進(jìn)行體驗(yàn)的銷售形式。結(jié)語作為拉動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長的中流砥柱，我國大型零售業(yè)的發(fā)展空間巨大。隨著社會(huì)的發(fā)展和科技的進(jìn)步，零售業(yè)所扮演的角色應(yīng)不僅僅是商品的輸出，更擔(dān)負(fù)著豐富人們生活的責(zé)任。因此，作出衡量自身能力的重要指標(biāo)，成本控制能力的增強(qiáng)有利于企業(yè)的發(fā)展，更是對消費(fèi)者負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)從多角度入手， 讓成本控制的方法和觀念影響每一位參與企業(yè)運(yùn)營的人的思維中，如此才能從根本上來提升企業(yè)的形象，豐富價(jià)值。主要參考文獻(xiàn)1 陽紅梅： “關(guān)于零售企業(yè)成本管理的幾點(diǎn)