項目管理團隊建設

1、管理團隊建設團隊是由員工和管理層組成的一個共同體， 它合理利用每一個成 員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構成 要素為目標、人、定位、權限、計劃。筑施工企業(yè)管理要點：施工項 目管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分， 建筑施工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè) 制度必須進行施工項目管理，只有搞好施工項目管理才能夠完善現(xiàn)代 企業(yè)制度，使之管理科學。施工項目管理是市場化的管理，市場是施 工項目管理的環(huán)境和條件；企業(yè)是市場的主體，又是市場的基本經(jīng)濟 細胞；施工企業(yè)的主體又是由眾多的工程項目單元組成的，工程項目 是施工企業(yè)生產(chǎn)要素的集結地，是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來源，直接 維系和制約著企業(yè)的發(fā)展。施工企

2、業(yè)只有把管理的基點放在項目管理 上，通過加強項目管理，實現(xiàn)項目合同目標，進行項目成本控制，提 高工程投資效益，才能最終達到提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目的，求得 全方位的社會信譽，從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間。 項目管理團隊是建筑施工企業(yè)項目管理活動的實施主體?，F(xiàn)談談項目管理團隊建設。注：有人認為公司管理團隊建設扯到項目管理團隊建設是不是不實際，實 際上只有發(fā)揮服務、監(jiān)管職能把項目管好了，項目成功了，公司就發(fā)展了。一個 不了解項目、不懂項目管理、工作與項目無關的公司員工是不稱職的。一、項目管理團隊形成、作用1、項目團隊的形成與發(fā)展項目團隊是指一組個體成員為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同工作所組成

3、的人群組合體。項目組織本身就是一個項目團隊（大團隊），它同時又是由許多相互聯(lián)系和協(xié)作的小團隊構成的。這些團隊的作用能否發(fā)揮出來，是項目成功的關鍵。不過，人們一般將項目團隊特指以項目經(jīng)理為首的項目管理者團隊，因此，項目團隊有時又被稱為項目管理團隊。這個團隊在有的企業(yè)中稱為項目經(jīng)理部或直接稱為項目部，有的稱為工程現(xiàn)場指揮部。項目團隊工作就是要使項目組織的所有成員共同努力，協(xié)作配合， 從而最大限度地實現(xiàn)項目目標。項目目標通過項目管理目標責任書確定。在項目團隊形成時，項目經(jīng)理根據(jù)工作任務的要求將一群人集中在一起， 并在他們中間形成對彼此的認同。這個彼此認同的概念對項目團隊的形成是至關重要的，它是形成組

4、織凝聚力和增強合力的前提與條件。 如何在最短的時間內，通過有效的手段和方法，建立一個有著明確的目標和方向，有著共同價值觀和人生觀，有著良好的團隊氣氛和協(xié)作精神，充滿活力的團隊，是項目成功的最關鍵要素，也是項目團隊與其他團隊管理相比的最難之處。任何項目團隊的建設都要經(jīng)歷形成、震蕩、正規(guī)、出成效和終結五個階段。(1) 形成(forming): 團隊組建，成員相互認識。(2) 震蕩(storming):團隊成員發(fā)現(xiàn)彼此間的分歧。(3) 正規(guī)(norming): 團隊成員就合作原則達成一致。(4) 出成效 (performing): 團隊成員配合默契，工作有成效。(5) 終結(mourning):團隊

5、在任務完成之后被解散。2、項目團隊的作用項目團隊是項目組織和管理系統(tǒng)不可缺少的重要因素，其作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（ 1） 增 強項目組織凝聚力。為保證項目組織任務的完成和項目效益的發(fā)揮，在項目團隊中，通過分工把團隊任務落實到每個人，有利于調動團隊成員的積極性，提高工作效率，保證工作質量，承認和提高項目團隊成員在組織中的地位和作用，便于團隊成員共同研究探討問題，有利于集思廣益，作出科學決策。通過有效的信息溝通，建立良好的團隊氣氛，有利于減少工作失誤，加強工作協(xié)作與配合，減少各種浪費，最終提高項目組織效益。（ 2） 滿 足項目團隊成員的心理需要。每一個項目成員都有個人安全、情感交流、尊重和自

6、我價值實現(xiàn)的需要。加強項目團隊管理，創(chuàng)造競爭、公平和發(fā)展的氣氛與環(huán)境，有利于團隊成員努力工作，證明自己的價值，增強其成就感，在團隊中使團隊成員互相關心、互相幫助、互相尊重，使他們能夠心情舒暢地工作和生活，有利于提高人們的自信心，培養(yǎng)競爭向上的健康心理。（ 3） 做 到合理分工與協(xié)作。每個成員明確自己的角色、權力、任務和責任，以及與其他成員之間的相互關系；加強團隊成員之間的相互信任，促使成員間相互關心， 彼此認同，實現(xiàn)成員間有效的溝通，形成開放、坦誠的溝通氣氛。項目經(jīng)理的職責是建立和保護團隊，并且確保團隊成員和顧客都有滿足感。團隊成員的忠誠度、滿意度以及完成工作的能力對于項目管理的最終成功至關重

7、要。二、施工項目組織的業(yè)務關系現(xiàn)場管理是一個開放系統(tǒng)，在項目實施過程中，必然要和上級公司、業(yè)主、各協(xié)作單位發(fā)生業(yè)務關系。理順、協(xié)調好這些關系是現(xiàn)場組織工作的重要方面。企業(yè)內部關系協(xié)調方面如下：1、項目組織工作部門與公司的業(yè)務聯(lián)系在合同關系上，根據(jù)公司經(jīng)理和項目經(jīng)理簽訂的項目管理責任書或項目承包合同，公司與項目組織工作部門是平等的模擬合同甲乙雙方的關系。但是在業(yè)務管理上，項目組織工作部門作為公司內部的一個管理層次，接受公司職能部門的業(yè)務指導，其主要表現(xiàn)在以下方面：（ 1）經(jīng)濟核算項目成本核算是項目管理的基本特征之一。項目經(jīng)理部作為公司的一個相對獨立的核算單位，應根據(jù)公司的核算制度、方法、資金有償

8、使用制度，負責整個工程項目的財務收支和成本核算工作。核算的結果應真實地反映項目經(jīng)理部的管理成果。（ 2）材料供應關系公司與現(xiàn)場材料供應關系可以有三種方式:統(tǒng)一供應。工程項目所需的三大主材、地材、鋼木門窗及構配件、 機電設備，由項目經(jīng)理部按單位工程用料計劃與公司材料供應部門簽訂供需保包合同，材料供應部門根據(jù)合同向項目經(jīng)理部派出現(xiàn)場管理機構，實行加工、采購、供管運一條龍服務。項目自行采購。由項目經(jīng)理部的材料采購部門根據(jù)項目材料需用計劃、 材料采購計劃與材料供應商簽訂供需合同，由材料供應商直接供料?；旌瞎＜垂こ添椖克璧娜笾鞑牡扔晒竟?，地材、構配件等由項目經(jīng)理部直接向市場采購。（ 3）機械

9、設備和周轉材料供應工程所需機械設備及周轉材料，主要由公司供應部門供應，部分機械設備及周轉材料由項目經(jīng)理部向物資租賃市場租賃使用。機械設備和周轉材料進入工地后由項目經(jīng)理部統(tǒng)一管理調配，對棟號實行租賃或臺班承包管理。（ 4）預算公司預算管理部門負責工程項目全部設計預算的編制和報批，項目經(jīng)理部的預算人員負責所有工程施工預算的編制和報批。（ 5）技術管理技術、質量、安全、測試等工作均通過業(yè)務系統(tǒng)管理，實行從決策到貫徹實施，從檢測控制到信息反饋一竿子插到底的方式，進行全過程的監(jiān)控、檢查、考核、評比和嚴格管理。（6） 計劃統(tǒng)計項目管理的全過程必須納入計劃管理。項目經(jīng)理部除每月（ 季度）向公司工程管理部門報

10、送施工統(tǒng)計報表外，還須根據(jù)公司經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂的項目管理責任書或承包合同所確定的工期，編制單位工程總進度計劃、物資計劃、財務收支計劃，并接受公司計劃部門的指導和檢查。2、施工項目經(jīng)理部與企業(yè)本部關系的協(xié)調施工項目經(jīng)理部與企業(yè)本部關系協(xié)調的內容與方法見表序號協(xié)調關系及協(xié)調對象協(xié)調內容和方法1黨政 管理與企業(yè)有關的 主管領導上下級領導關 系執(zhí)行企業(yè)經(jīng)理、黨委決議，接 受其領導執(zhí)行企業(yè)肩關管理制 度2業(yè)務 管理與企業(yè)相應的 職能部室接受其業(yè)務上 的監(jiān)督指導關 系執(zhí)行企業(yè)的工作管理制度，接 受企業(yè)的監(jiān)督、控制項目經(jīng)理部的統(tǒng)計、財務、材 料、質量、安全等業(yè)務納入企 業(yè)相應部門的業(yè)務系統(tǒng)管理分項工程施工

11、 單位，水、電、 運輸、女裝警專 業(yè)公司總包與分包的 合同關系專業(yè)公司履行分包合同接受項目經(jīng)理部監(jiān)督、控制，服從其安排、調配為項目施工活動提供服務勞務分公司勞務合同關系履行勞務合同，依據(jù)合同解決糾 紛、爭端接受項目經(jīng)理部監(jiān)督、控制，服 從其安排、調配勞務管理人工、機械勞務 關系合法、規(guī)范人工用工、機械勞 務合同，規(guī)范管理，肩效、及 時、預防性處理和解決問題、 糾紛。3、施工項目經(jīng)理部近外層（業(yè)主、監(jiān)理、設計、供應人、分包人、公用部門）、遠外層（政府行政主管部門、質量監(jiān)督部門、金融 機構、消防部門、公安部門、安全監(jiān)察部門、公證簽證部門、司法機 構、環(huán)保部門、文物保護部門、園林綠化部門）的關系協(xié)調

12、。 （不做詳述）三、項目經(jīng)理：施工企業(yè)項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托，對工程項目施工 過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目的代表人。1、成功的項目經(jīng)理的特征： 項目經(jīng)理是內行：管理行家、技術專家，懂得項目管理的基本原理和要求。有書面的明確的項目計劃，并及時公布此計劃。 項目管理團隊自始自終基本穩(wěn)定，中途很少變動。 領導班子團結一致、士氣高漲，除技術問題外很少爭議，但在技術上敢于爭議并能取得一致意見。 項目經(jīng)理抓全面工作，而不是偏執(zhí)某一方面。 項目管理因素一旦變動，項目經(jīng)理立即查清，并迅速采取措施妥善解決，不作任何不必要的變動，并把變動控制在最低限度內。 項目經(jīng)理能預見隱

13、患，并采取防范措施。 進度計劃和預算切實可行，留有余地。 及時召開關鍵會議并使會議卓有成效。 把信息全面、真實、及時地反映給公司和建設單位。（ 11）項目經(jīng)理參與所有關鍵性決策，并出現(xiàn)在關鍵地點，即任務最重、問題最多的地點。2 、下面通過一個案例談談項目經(jīng)理的能力、素養(yǎng)等方面要求：項目經(jīng)理的三層境界一一位項目經(jīng)理的體會（節(jié)錄）每一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理都有各自成功的環(huán)境和經(jīng)驗、工作方式和工作方法，但共性的特色是一致的。那就是要有堅持和執(zhí)著的精神。一是要具備良好的品質，這是成功的基礎；二是要有專業(yè)、管理知識，這是成功的保證；三是要有融洽的人際關系，這是成功的關鍵。一個優(yōu)秀的經(jīng)理還必須在實際工作中有效地

14、運用這些知識，獲得良好的業(yè)績。做一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，必須培養(yǎng)和鍛煉出自己的三層境界:第一層境界： “做” 經(jīng)理。 “做” 經(jīng)理就是要求項目經(jīng)理身先士卒，帶領大家一起做工作；一個項目經(jīng)理，必須具有較強的專業(yè)知識，有能力解決業(yè)務中的實際問題；一個項目經(jīng)理，要想做好項目的各項管理工作，達到預期的效果，必須首先要獲得自己下屬的認同，親歷親為、 身先士卒是最有效的手段。這個階段的項目經(jīng)理首要的是能 “做”，會“做” ，肯“做”。第二層境界是： “坐”經(jīng)理。 “坐”經(jīng)理是指坐在經(jīng)理這個位置的人， 僅僅會做業(yè)務是不行的，還要能夠坐下來，學會管理自己的項目。項目經(jīng)理多數(shù)都是從基層、系統(tǒng)部門等具體業(yè)務工作中成長

15、起來的，有著較強的業(yè)務能力，但往往缺乏管理知識和經(jīng)驗，因此，學一點管理學，掌握一點領導的藝術，才能真正“坐”穩(wěn)經(jīng)理的位置。有些項目經(jīng)理喜歡自己做業(yè)務，享受其中的成就感，但長此以往是難以成長為一名好的項目經(jīng)理的。光埋頭苦干的領導，不是好領導，也不可能做好領導工作，一個項目經(jīng)理要能夠“坐”下來，理清項目的發(fā)展思路，制定相應的管理制度，設計組織，配備好人員，通過有效的激勵，保證項目全體員工努力工作，確保項目實現(xiàn)預定的目標。我們通常把提供動力和刺激來參與某一行動叫做激勵。項目是一個需要激勵的群體，激勵是現(xiàn)代管理的核心。因此，我們講: 不會激勵的領導是一個愚蠢的領導。我們有的項目領導，只看到下屬的不足，

16、看不到優(yōu)點和長處，即使看到也不表揚激勵，美其名曰，表揚了他會翹尾巴，這樣做是非常不利于項目管理的。有效地激勵員工是一個項目經(jīng)理人逐漸成熟的標志， “管人”是經(jīng)理人的重要工作，也是“坐”穩(wěn)項目經(jīng)理位置的重要環(huán)節(jié)。高壓下的經(jīng)理人最容易犯的錯誤是不能有效的激勵員工，人際關系緊張。最好的辦法就是著力提高自己的影響力，認真帶頭安排、布置、做好項目的每一件事情。我認識一位項目經(jīng)理，剛做經(jīng)理時，由于經(jīng)驗不足，在“管人”上出了很多失誤。對員工的管理突出一個“嚴”字，一旦員工違背了自己的意愿就大發(fā)雷霆，項目上經(jīng)常聽到訓斥的聲音，員工的士氣很低落。有些很有工作能力的員工，向上級組織、上級領導提出要調離這個項目。這

17、位項目經(jīng)理通過反思和學習，知道了發(fā)脾氣是不能解決問題的，必須通過正確的激勵和引導員工，必須及時地肯定和表揚員工，才能起到團結員工，調動員工積極性的作用。于是脾氣沒有了，態(tài)度和藹了，員工有什么話也敢對他說了。項目上的氛圍融洽了，員工的工作積極性提高了，進步的速度也加快了。我們在項目經(jīng)理崗位上做好工作，應該跳出一個誤區(qū)：不要老想著如何去控制別人，控制別人是一種幻想，我們不可能控制任何人，包括我們的下屬。領導的實質就是通過自己的思維、行為去影響別人，而不是如何去控制別人。胸懷大志的領導者，通常不會花太多的精力去控制別人，而是想辦法擴大自己的影響力。怎樣擴大自己的影響力？一是作為一名項目經(jīng)理（ 領導者

18、 ） ， 我們必須要有工作干勁，主動承擔責任；二是停止抱怨，尋找機會，并且果斷地把我們的想法付諸行動；三是學會欣賞，不斷激勵。我們一定要知道，管理者只有尊重、關懷、理解、幫助員工，為員工提供一個團結合作、快樂輕松的工作環(huán)境，員工才會努力工作。要經(jīng)常地去培訓、激勵并贊美我們的員工，只有在下屬眼中你是一位好的經(jīng)理，你才能最好地發(fā)揮領導作用。切記，我們的工作是通過他們的業(yè)績表現(xiàn)出來的。第三層境界是： “作”經(jīng)理。經(jīng)理人“作”為一個“頭”，要成為一個項目、部門的精神支柱，這是第三層境界，也是一個經(jīng)理人的最高境界。因為我們的存在，組織成員有了安全感；因為我們的存在，組織有了發(fā)展方向；因為我們的存在，組織

19、永葆青春活力，不斷進步；因為我們的存在，組織凝聚成為一個具有強大戰(zhàn)斗力的集體。“ 膽大心細、敢做敢為”是一個經(jīng)理人必須具備的品質，只有這樣我們才能成為員工的主心骨。經(jīng)理人要嚴于律己，為人師表，成為項目的一面旗子。經(jīng)理人“作”為一名師長，必須帶出一支優(yōu)秀的員工隊伍，特別是一支優(yōu)秀的項目管理團隊。學習能力是一個項目經(jīng)理人持續(xù)發(fā)展的動力，經(jīng)理人應該努力培養(yǎng)自己的學習能力，同時帶動項目的全體員工認真學習，營造一個健康向上的氛圍。要做一個好的、優(yōu)秀的項目經(jīng)理，我們應該不斷地提升自己，將個人的發(fā)展規(guī)劃融入到企業(yè)的發(fā)展軌道上來，將個人的發(fā)展建立在項目和企業(yè)發(fā)展的基礎上。一個項目經(jīng)理，他應該沿著 “做” 經(jīng)理

20、； 到 “坐” 經(jīng)理； 再到 “作”經(jīng)理，循序漸進，提高自己的能力，提高自己的領導力，建立自己的領導風格，成為一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理。四、沖突管理的技巧無論什么地方出現(xiàn)變革的需要，沖突都在所難免，因為總是有人愿意創(chuàng)新，有人想維持現(xiàn)狀。有變革就有沖突。沖突管理成功的關鍵是不出現(xiàn)輸方，長遠的解決辦法是建立共同遵守的游戲規(guī)則。（ l） 識別沖突，調解爭執(zhí)這是管理最需要的能力之一。在人們的共同生活中，沖突是一種司空見慣的正?，F(xiàn)象，長期沒有沖突的關系根本不存在。凡是人們共同活動的領域，總會產(chǎn)生不同意見、不同需求和不同利益的碰撞，或在個人之間，或在小團體之間，或在大組織之間。日常生活中的絕大多數(shù)沖突無需多費口

21、舌便會自然平息下去，要么是這一方讓了步，要么是另一方，或者雙方都作出可以承受的妥協(xié)。但是，也有一些事情卻突然莫名其妙地變另外一副樣子。好好的對話變成了爭吵，再由爭吵變成各持己見而互不相讓。諸如惱怒、仇恨和蔑視等情緒更使沖突升溫，對立的雙方開始攻擊和反擊，造成傷害，甚至突然掀起一場力圖消滅對方的戰(zhàn)爭，其結局要么一勝一負，要么兩敗俱傷。無論從倫理觀念還是從經(jīng)濟觀念出發(fā)，在家庭里或在工作部門中防止這類事情發(fā)生都是第一位的目標。所以，及時識別沖突狀況，使變革順利進行，而且將損失控制到最小，這才是當今管理人員事業(yè)有成最需要的能力之一。 重新建立信任是調解沖突的基本前提。任何一種沖突都有來龍去脈，絕非突發(fā)

22、事件，更非偶然事件，而是某一發(fā)展過程的結果。沖突都是受到“誤導”所致的，要想徹底消除沖突，必須讓沖突“不受誤導” ，即一定要理解發(fā)生的事情，逐步減少不信任，重新建立信任。對于誤入的歧途，雙方一定要共同回過頭去重溫一下，才能使雙方共同走上一條新路，而沒有舊病復發(fā)的危險。通過雙方的坦誠溝通，建立共同遵守的游戲規(guī)則。(2)建立直接的交流總的來說，沖突必須由直接與沖突有關的雙方親自去解決。然而，在發(fā)生沖突的初期雙方直接溝通的可能性已被打斷，這時， 恢復直接對話的首要條件，即將對立的雙方拉到同一張談判桌上，則成為第一要點。(3) 監(jiān)督對話沖突的雙方最初根本不可能真正地溝通，沒有外力的幫助，他們在原有的片

23、面觀察問題的基礎上極可能在很短的時間內再度彼此誤解，重新爭吵。所以，在解決沖突的第一個階段有必要由一個中立的第三方密切監(jiān)視沖突雙方的雙向行為。(4) 袒露感情若雙方不能坦白地說出主觀的感受，例如失望、受冤屈和傷害的感覺，則沒有希望解決沖突，只有袒露感情，才能減緩積蓄已久的壓力，使沖突回復到本來的根源上，即具體的需求和利益上去。（ 5）正視過去僅僅說出感覺還不夠，雙方都必須讓對方明向，引起自己失意、失望和憤怒的具體情景、情況或事情，以及具體原因。做到這一點，對方才能明白自己在沖突中所占的分量，不論是有意的還是無意的，并且學會去承認這個事實。反過來， 這也成為他不再將對方視為沖突中的唯一“責任者”

24、的基本前提。（ 6）取得雙方可承受的解決辦法障礙清除以后，即應共同制定- 個長遠的解決辦法，關鍵是不允許出現(xiàn)“輸方”。雙方在這時最好的舉措是，跳出自己的陰影去協(xié)商解決辦法，照顧雙力的利益。但是解決辦法是一回事，通過伙伴式的協(xié)商去達成協(xié)議又是一回事。習慣于合作才是化解沖突的關鍵步驟，解決沖突的質量一定要由實施效果來檢驗。坦率地交談往往讓雙方如釋重負，卻容易導致盲目樂觀，以為現(xiàn)在一切正常。日常工作中總會出現(xiàn)差錯，即便在雙方都抱有良好愿望的情形下仍然會出現(xiàn)故障，于是雙方又開始挖空心思地去考察對方是否在認真對待坦率的合作。只有嚴格地遵守制定好的游戲規(guī)則，才有助于克服新的危機，不至于重新陷入爭吵之中。新

25、的協(xié)作系統(tǒng)需要呵護，不過隨著時間的推移，雙方將逐漸學會與對方打交道，相互關系會正常起來，誰也不會再想著過去的沖突。直到這時，沖突才算真正地消除了。五、溝通管理現(xiàn)代項目中參加單位非常多，形成了復雜的項目組織，各單位有不同的任務、目標和利益，他們都企圖指導、干預項目實施過程。項目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門的利益更為激烈和不可調和，而項目管理者必須使各方協(xié)調一致、齊心協(xié)力地工作，這就顯示出項目管理中溝通與協(xié)調的重要性。溝通是組織協(xié)調的手段，是解決組織成員間障礙的基本方法。協(xié)調的程度和效果常依賴于各項目參加者之間溝通的程度。（ 1）項目部內部人際關系的協(xié)調項目經(jīng)理是項目組織的領導核心，通常， 項目

26、經(jīng)理不直接控制資源和具體工作，而是由項目部中的職能人員具體實施控制，這就使得項目經(jīng)理和職能人員之間以及各職能人員之間存在界限和協(xié)調。項目經(jīng)理的協(xié)調溝通工作主要包括:項目經(jīng)理與技術專家的溝通。技術專家往往對基層的具體施工了解較少，只注意技術方案的優(yōu)化，注重數(shù)字，對技術的可行性過于樂觀，而不注重社會和心理方面的影響。項目經(jīng)理應積極引導，發(fā)揮技術人員的作用，同時注重全局、綜合性方案實施的可行性。建立完善、實用的項目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責，設計比較完備的管理工作流程，明確規(guī)定項目中正式溝通方式、渠道和時間，使大家按程序、按規(guī)則辦事。建立項目激勵機制。由于項目的特點，項目經(jīng)理更應注意從心理學、行為

27、科學的角度激勵各個成員的積極性。例如: 采用民主的工作作風，不獨斷專行；改進工作關系，關心各個成員，禮貌待人；公開、公平、公正地處理事物；在向上級和職能部門提交報告中，應包括對項目組織成員的評價和鑒定意見，項目結束時應對成績顯著的成員進行表彰等。形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍。以項目作為經(jīng)營對象的企業(yè)，應形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍，這樣盡管項目是一次性的、常新的，但項目經(jīng)理部卻相對穩(wěn)定，各成員之間相互熟悉，彼此了解，可大大減少項目部內部的摩擦。建立公平、公正的考評工作業(yè)績的方法、標準，并定期客觀、慎重地對成員進行業(yè)績考評，在其中排除偶然、不可控制和不可預見等因素。（ 2）項目部與企業(yè)管理層關系的協(xié)

28、調項目部與企業(yè)管理層關系的協(xié)調，應依靠嚴格執(zhí)行 “項目管理目標責任書”。項目部受企業(yè)有關職能部、室的指導，既是上下級行政關系，又是服務與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關系，即企業(yè)層次生產(chǎn)要素的調控體系要服務于項目層次生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，同時項目生產(chǎn)要素的動態(tài)管理要服從于企業(yè)主管部門的宏觀調控。企業(yè)要對項目管理全過程進行必要的監(jiān)督調控，項目部要按照與企業(yè)簽訂的責任狀，盡職盡責、全力以赴地抓好項目的具體實施。（ 3）項目部與發(fā)包人之間的協(xié)調發(fā)包人代表項目的所有者，對項目具有特殊的權利，要取得項目的成功，必需獲得發(fā)包人的支持。項目經(jīng)理首先要理解總目標和發(fā)包人的意圖，反復閱讀招標文件、合同、設計或其他項目任務文件

29、。對于未能參加項目決策過程的項目經(jīng)理，必須了解項目構思的基礎、起因、出發(fā)點，了解目標設計和決策背景，否則可能對目標及完成任務有不完整的甚至無效的理解， 會給工作造成很大的因難。如果項目管理和實施狀況與最高管理層或發(fā)包人的預期要求不同，發(fā)包人將會干預，將要改變這種狀態(tài)。所以， 項目經(jīng)理必須花很大力氣來研究發(fā)包人的意圖，研究項目目標。讓發(fā)包人一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結果竣工的工程。盡管有預定的目標，但項目實施必須執(zhí)行發(fā)包人的指令，使發(fā)包人滿意。發(fā)包人通常不是工程建設領域的專門人員，可能對項目實施的專業(yè)知識懂得很少。解決這個問題比較好的辦法是：使發(fā)包人理解項目和項目實施的過程，減少非程

30、序干預；項目經(jīng)理作出決策時要考慮到發(fā)包人的期望，經(jīng)常了解發(fā)包人所面臨的壓力，以及發(fā)包人對項目關注的焦點；尊重發(fā)包人，隨時向發(fā)包人報告情況，加強計劃性和預見性，讓發(fā)包人了解承包商和非程序干預的后果。項目經(jīng)理有時會遇到發(fā)包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導項目的情況，這是非常棘手的。項目經(jīng)理應很好地傾聽這些人的忠告， 對他們做耐心的解釋說明，但不應當讓他們直接指導實施和指揮相關組織成員。否則，會有嚴重損害整個工程實施效果的危險。項目部協(xié)調與發(fā)包人之間關系的有效方法是執(zhí)行合同。（ 4）項目部與監(jiān)理機構關系的協(xié)調項目部應及時向監(jiān)理機構提供有關生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計資料、工程事故報告等，應按建設工程監(jiān)理規(guī)范

31、的規(guī)定和施工合同的要求，接受監(jiān)理單位的監(jiān)督和管理，搞好協(xié)作配合。項目部應充分了解監(jiān)理工作的性質、原則，尊重監(jiān)理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標一致的原則，并積極主動地工作。在合作過程中，項目部應注意現(xiàn)場簽證工作，遇到設計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應及時得到監(jiān)理人員的認可，并形成書面材料，盡量減少與監(jiān)理人員的摩擦。項目部應嚴格地組織施工，避免在施工中出現(xiàn)敏感問題。與監(jiān)理人員意見不一致時，雙方應以進一步合作為前提，在相互理解、相互配合的原則下進行協(xié)商，項目部應尊重監(jiān)理人員或監(jiān)理機構的最后決定。（ 5）項目部與設計單位關系的協(xié)調項目部應在設計交底、圖紙會審、設計洽商與變更、地基處

32、理、隱蔽工程驗收和交工驗收等環(huán)節(jié)與設計單位密切配合，同時應接受發(fā)包人和監(jiān)理工程師對雙方的協(xié)調。項目部應注重與設計單位的溝通，對設計中存在的問題應主動與設計單位磋商，積極支持設計單位的工作， 同時也要爭取設計單位的支持。項目部在設計交底和圖紙會審工作中應與設計單位進行深層次交流，準確把握設計，對設計與施工不吻合或設計中的隱含問題應及時予以澄清和落實；對于一些爭議性問題，應巧妙地利用發(fā)包人與監(jiān)理工程師的職能，避免正面沖突。（ 6）項目部與材料供應人關系的協(xié)調項目部與材料供應人應該依據(jù)供應合同，充分利用價格招標、 競爭機制和供求機制搞好協(xié)作配合。項目部應在項目管理實施規(guī)劃的指導下，認真做好材料需求計

33、劃，并認真調查市場，在確保材料質量和供應的前提下選擇供應人。為保證雙方的順利合作，項目部應與材料供應人簽訂供應合同，并力爭使供應合同具體、明確。為了減少資源采購風險，提高資源利用效率，供應合同應就數(shù)量、規(guī)格、質量、時間和配套服務等事項進行明確。項目部應有效利用價格機制和競爭機制與材料供應人建立可靠的供求關系，確保材料質量和使用服務。（ 7）項目部與分包人關系的協(xié)調項目部與分包人關系的協(xié)調應按分包合同執(zhí)行，正確處理技術關系、經(jīng)濟關系，正確處理項目進度控制、質量控制、安全控制、成本控制、 生產(chǎn)要素管理和現(xiàn)場管理中的協(xié)調關系。項目部還應對分包單位的工作進行監(jiān)督和支持。項目部應加強與分包人的溝通，及時

34、了解分包人的情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，并以平等的合同支持承包人的活動，同時加強監(jiān)管力度，避免問題的復雜化和擴大化。（ 8）項目部與其他單位關系的協(xié)調項目部與其他公用部門有關單位的協(xié)調，應通過加強計劃性和通過發(fā)包人或監(jiān)理工程師進行協(xié)調。具體內容包括：要求作業(yè)隊伍到建設行政主管部門辦理分包隊伍施工許可證，到勞動管理部門辦理勞務人員就業(yè)證。辦理企業(yè)安全資格認可證、安全施工許可證、項目經(jīng)理安全生產(chǎn)資格證等手續(xù)。辦理施工現(xiàn)場消防安全資格認可證，到交通管理部門辦理通行證。到當?shù)貞艏块T辦理勞務人員暫住手續(xù)。到當?shù)爻鞘泄芾聿块T辦理街道臨建審批手續(xù)。到當?shù)卣|量監(jiān)督管理部門辦理建設工程質量監(jiān)督通知單等手續(xù)。到

35、市容監(jiān)察部門審批運輸不遺灑、污水不外流、垃圾清運、場 容與場貌等的保證措施方案和通行路線圖。配合環(huán)保部門做好施工現(xiàn)場的噪聲檢測上作。因建設需要砍伐樹木時必須提出申請，報市園林主管部門審批。大型項目施工或者在文物較密集地進行施工，項目經(jīng)理應事先與市文物部門聯(lián)系，在施工范圍有可能埋藏文物的地方進行文物調查或者勘察工作，若發(fā)現(xiàn)文物，應共同商定處理辦法。? 持建設項目批準文件、地形圖、建筑總平面圖、用電量資料等到城市供電管理部門辦理施工用電報裝手續(xù)。? 自來水供水方案經(jīng)城市規(guī)劃管理部門審查通過后，應在自來水管理部門辦理報裝手續(xù)，并委托其進行相關的施工圖設計，同時應準備建設用地許可證、地形圖、總平面圖、

36、基礎平面圖、施工許可證、供水方案批準文件等資料。綜上所述，完成一個成功的項目，除了能承擔基本職責外，項目經(jīng)理還應具備一系列技能。他們應當懂得如何激勵員工的士氣，如何取得客戶的信任；同時，他們還應具有卓越的領導能力、培養(yǎng)員工的能力、 良好的溝通能力和人際交往能力，以及處理和解決問題的能力。工程項目管理中協(xié)調工作涉及方面多而且又瑣碎，突出了各專業(yè)協(xié)調對項目順利實施的重要性，項目經(jīng)理要加強這方面的管理，同時做好每一部分工作，才有可能把問題隱患消滅在萌芽狀態(tài)，保證圓滿完成工程項目目標。六、 績效管理與激勵項目團隊的績效管理是項目管理的核心內容，是實現(xiàn)項目目標的基礎和前提。它是依據(jù)項目團隊成員和他們的項

37、目責任人之間達成的協(xié)議， 來實施一個雙向式互動的溝通過程。該協(xié)議對成員的工作職責、工作績效如何衡量，員工和責任人之間應如何共同努力以維持、完善和提高成員的工作績效，成員的工作對項目目標實現(xiàn)的影響，找出影響績效的障礙并排除等問題作出了明確的要求和規(guī)定。1、項目部績效考核的主要內容項目考核內容從四個方面進行評價：關鍵業(yè)績指標、關鍵任務指標、工作能力指標、工作態(tài)度指標。（ 1）關鍵業(yè)績指標：關鍵業(yè)績指標指組織或個人通過努力所取得的工作成果，表現(xiàn)為工作目標實現(xiàn)的效率和質量，根據(jù)工作的實際內容，關鍵業(yè)績指標采用關鍵業(yè)績指標法（KPI）與目標管理法相結 合的方式進行。（ 2）關鍵任務指標：關鍵任務指標是指

38、在關鍵業(yè)績指標中未體現(xiàn)或未能突出體現(xiàn)的、占本部門重大資源和精力的、有明確目標的工作任務，通常是定性的，或者是定性和定量相結合的考核項目。關鍵任務是各部門或子公司根據(jù)內外部環(huán)境，從公司年度目標和經(jīng)營重點分解，或者從部門/子公司關鍵職責提煉而得到的。關鍵任務的目標設定必須明確計劃完成的時間、質量或其他要求。（ 3）工作能力指標：工作能力指標是對各級管理者和員工履職能力與發(fā)展?jié)摿M行衡量的指標。工作能力指標針對管理者與一般員工有所側重。管理者工作能力指標應包括學習創(chuàng)新、組織計劃、溝通協(xié)調、督導改善等能力；員工工作能力指標應包括團隊協(xié)作、有效溝通、問題改善、主動執(zhí)行等能力。（ 4）工作態(tài)度指標：工作態(tài)

39、度指標是對各級管理者和員工敬業(yè)精神進行衡量的指標。工作態(tài)度指標應包括工作積極性、責任感、紀律性、協(xié)作性等內容。2、工程項目團隊的激勵創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境和激勵機制，有利于項目成員的能力得到最大限度的發(fā)揮，防止項目團隊成員中出現(xiàn)不滿情緒甚至蔓延。激勵機制要選擇可行、合理的激勵方式，如物質激勵是不言而喻的，它們自始至終都是團隊的有效激勵方式。然而在不同的團隊發(fā)展階段，團隊成員的心態(tài)和情緒不同，所以針對不同的階段需要不同的激勵方式。下面分別從團隊的形成期、風暴期、規(guī)范和成果期、結束期的不同特征入手，分析合適采取的激勵方式。（ 1）項目團隊形成期項目團隊形成初期最重要的特征，就是個體成員轉變?yōu)閳F隊成員。

40、在這個時期，團隊中的成員開始相互了解，但由于不清楚自己的職責和角色，項目并沒有真正地展開。這一階段的情緒特點包括激動、希望、懷疑、焦急和猶豫。每個成員都有許多疑問，如我們的目標是什么?其他團隊人員的技能、人品都怎樣?自己能否與其他成員合得來，自己能否被接受?因而，這個階段主要采取以下幾種激勵方式:預期激勵。項目經(jīng)理要向成員介紹項目的背景和初步目標，設想項目的美好情景及實現(xiàn)項目目標所帶來的益處，明確團隊的努力方向， 增強團隊成員的信心和團隊的凝聚力，激發(fā)團隊成員為實現(xiàn)美好的預期目標而共同努力。信息激勵。項目經(jīng)理要充分公布有關項目的各方面信息，如工作范圍、質量標準、預算及進度計劃的標準和限制等，使

41、團隊成員對項目有充分的了解，明確行動方向，為后期工作的順利開展打下良好的基礎。參與激勵。團隊成員具有一種主人翁責任感，在確定每個人完成項目目標所充當?shù)慕巧?、項目目標的分解及制訂具體實施計劃時，要發(fā)揚民主，讓團隊成員充分參與，以增強計劃的科學性和可操作性，同時團隊成員也愿意積極為自己親自參與制定的目標而努力工作。（ 2）項目團隊風暴期的激勵此時， 項目目標已經(jīng)非常明確，團隊成員開始執(zhí)行分配到的任務。但隨著項目的逐步推進，各方面的問題逐漸顯露出來，項目團隊開始呈現(xiàn)沖突和不和諧的特點。團隊成員之間由于立場、觀念、方法、行為等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視、對立及向領導者挑戰(zhàn)的情形。同時，項目團隊成員與周圍環(huán)境之間也會產(chǎn)生不和諧。此外，項目在運行過程中，與項目外其他部門要發(fā)生各種各樣的關系，也會產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突。這一時期是項目發(fā)展的必經(jīng)階段。如果激勵工作做得好，成員的不滿情緒能很快向滿意轉變，給項目發(fā)展帶來新的契機；而如果這種不滿不能得到及時有效的解決，將會給項目的前景蒙上陰影。這一階段主要應采取以下幾種激勵方式：參與激勵。這一階段