解放總裝線班組長的行動建議(提案)

1、解放總裝班組長建議解放總裝班組長建議目錄前言一、班組管理現(xiàn)狀二、改善方向 （一）預裝管理剝 1、電控預裝剝離 2、軸流風葉、導風葉片、兩器件預裝剝離 （二）計劃與物料管理、配送剝離 第一步：計劃員與物料員簡單收歸課室管理 第二步：對計劃員物料員進行整合 第三步：將整個配送班組劃給倉儲部 （三）技術和后勤服務全面向制造一線傾斜。三、效果預測前言 在制造系統(tǒng)內(nèi)部，總裝流水線作為最終的產(chǎn)品輸出和品質效果輸出的關卡，其作用好比整個制造系統(tǒng)的“火車頭”，拉動著整個體系奔跑。 一般來說，淡季產(chǎn)能富余的前提下，能力富余，絕大部分的問題都不會浮現(xiàn)出來，但是在生產(chǎn)旺季產(chǎn)能不足的情況下，各類問題都將會陸續(xù)浮出水面

2、。而在這個時候，最終決定我們輸出能力的總裝流水線，如果自身能力不能有效得到發(fā)揮，其將掩蓋我們體系中實質存在的大部分潛在問題，也必將極大地阻礙我們制造能力的發(fā)揮。 從現(xiàn)狀來看，我們目前的“火車頭”負重太大，無法有效釋放能量。從班組長在旺季的日常工作狀態(tài)來看：由于工作量大且繁瑣，生產(chǎn)異常不斷，其大部分線體班組長忙于處理臨時性事務，處于救火狀態(tài)，沒有時間培訓員工、關注效率、重視質量，甚至是要組織他們開個會，也必須等到班組下班后進行，否則線體無法運轉。 如何有效的提升總裝線體的能力，是我們目前面臨的頭等大事，其對我們各個配套點能力和問題的挖掘有著重大意義，對我們發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，提升制造體質，起著至

3、關重要的作用，對我們的產(chǎn)能提升更是意義重大。 所以，為“火車頭”減負，勢在必行。以下對一些之前工廠在規(guī)劃范圍內(nèi)的工作項目進行簡單歸總，意在達成共識，加快推動力度，盡快釋放總裝線體能力?？傃b線效率管理總裝線質量管理人員管理 電控預裝管理 物料缺料跟蹤 底殼預裝管理 掃風葉片預裝管理 計劃管理 物料員及配送管理一、總轉班組管理現(xiàn)狀現(xiàn)場管理從上圖可以看出，總裝班組長管理工作內(nèi)容繁雜：1、品質管理2、效率管理3、人員管理4、計劃管理5、物料管理6、預裝管理7、現(xiàn)場管理等等。 事實上，現(xiàn)狀就是總裝班組長圍著所有人轉，而不是所有人圍著班組長轉。 而由于任務繁重，班組長忙于奔命，根本沒有能力做到面面俱到，往

4、往是只能看到緩急卻沒有能力去區(qū)分輕重，部分能力稍微欠缺的新班組長帶領著新線體，一直奔波于惡性循環(huán)的圈子，部分人員甚至心灰意冷，不得已地得過且過?？傃b線效率管理總裝線質量管理人員管理 電控預裝管理 物料缺料跟蹤 底殼預裝管理 掃風葉片預裝管理 計劃管理 物料員及配送管理現(xiàn)場管理事實的跟蹤調查： ？ 從上圖可以看到，總裝班組長每天忙得最不亦樂乎的就是追蹤計劃和物料，其它事情都或多或少地存在無法顧及的狀態(tài)，即使如此，在計劃和物料追蹤上仍然是救火式的管理。 總裝課排產(chǎn)流程大體如下：排出第二天計劃排出第二天計劃排查物料排查物料給出第二天貼線物料到貨時間給出第二天貼線物料到貨時間追蹤物料到貨情況追蹤物料到

5、貨情況定時統(tǒng)計完成量定時統(tǒng)計完成量調整計劃？調整計劃？以上流程，單單從排產(chǎn)的角度上來看，基本上沒有大問題，但是看流程之外我們會發(fā)現(xiàn)其實沒問題是因為把問題都拋給了班組長，掩蓋了問題的存在：1、目前供應鏈供應能力不足的前提下，風險排產(chǎn)將頻繁出現(xiàn)，而風險排產(chǎn)的貼線物料無法按照預期到達是必然存在，我們?nèi)狈ο到y(tǒng)的應對管理措施。2、貼線物料的實際到貨情況無法按時到位時，信息渠道混亂，缺乏計劃統(tǒng)籌，生產(chǎn)班組基本上是靠自己去核實計劃后在本線計劃范圍內(nèi)自行調整計劃。3、自行調整計劃后物資準備靠班組自己完成，在這種情況下，班組管理出現(xiàn)混亂，班組長、物料員計劃員全體出動“找”物料，兩器、各倉庫滿地跑。4、作為平行部

6、門，兩器、倉庫等本身無提前備料機制，自然就缺乏預警機制，調整計劃后，需要重新尋找物料，兩器甚至可能要重新切換生產(chǎn)。這當中的問題點，最重要的是缺乏系統(tǒng)化的監(jiān)督和考核措施，導致配套單位責任心不強，同時本身無完善的預警機制，備料速度極慢。5、以上模式，導致緊急備料停線時間延長以及總裝線體造成暫時性管理真空，線體計劃切換速度大大降低，品質問題出現(xiàn)的概率提升，員工缺乏指導。6、頻繁的計劃跳動，造成配套單位計劃調整，半成品，原材料庫存增加，加上區(qū)域面積的嚴重受限，造成現(xiàn)場管理混亂，很多緊急物料無法找到。7、計劃員、物料員、班組長在巨大的壓力之下，心態(tài)產(chǎn)生變化，埋怨增加，管理積極性下降，甚至導致離職情況。以

7、上便形成了惡性循環(huán)圈。初步結論： 在繁忙生產(chǎn)旺季，總裝線班組長非常努力，非常辛苦，但除了跟蹤計劃和物料之外，其它事務基本上顧不上-尤其是經(jīng)驗欠佳的班組長。而且，即使如此，物料供應仍成為造成生產(chǎn)異常的罪魁禍首。全管等于全管等于全不管全不管所以，如何解放我們制造體系作為所以，如何解放我們制造體系作為“龍頭龍頭”的班組長的班組長，為他們成功減負，成為我們優(yōu)化體系的首要任務。，為他們成功減負，成為我們優(yōu)化體系的首要任務。二、改善方向 改善的目的，就是有效減少班組長的日常事務，使之專注于核心事務的管理和能力提升，目前建議首先做到以下兩點： （一）預裝剝離。 （二）計劃與物料、配送剝離。 （三）技術和后勤

8、服務全面向制造一線傾斜。目的：為班組減負，給予更大的支持，讓班組長集中力量于目的：為班組減負，給予更大的支持，讓班組長集中力量于人員技能及心態(tài)、效率、品質方面的管理，人員技能及心態(tài)、效率、品質方面的管理，專注于做自專注于做自己的事情，并得到更多的支持和指導！己的事情，并得到更多的支持和指導！改善方向抓住班組管理的核心抓住班組管理的核心，其它事務交給更專，其它事務交給更專業(yè)的人去管理。業(yè)的人去管理。1、人員管理、人員管理2、效率管理、效率管理3、品質管理、品質管理總裝流水線是整個公司制造系統(tǒng)的龍頭，拉式生產(chǎn)管理的火車頭，其主要任務是：1、人員的穩(wěn)定、技能的提升，是效率和品質的基本保障。2、總裝流

9、水線的品質，是整個公司的最終品質輸出。3、在產(chǎn)能充分發(fā)揮的情況下，有利于其它配套問題浮出水面，并集中力量去改善，提升企業(yè)制造系統(tǒng)體質。操作實施設想概述如下：（一）預裝管理剝離總裝線需要剝離總轉先班組的預裝內(nèi)容包括：1、電控部件預裝。2、軸流風葉預裝。3、蒸發(fā)器預裝。4、導風葉片預裝。1、電控預裝剝離（1）目前模式存在的問題： A、目前總裝班組長對電控部件了解不足，對其品質要求欠佳，嚴重違反電控器件品質要求的現(xiàn)象層出不窮。必然造成售后電控部件投訴上升。 B、因為班組長窮于跟蹤計劃和其它物料的管理，在不影響總裝流水線生產(chǎn)的情況下，基本上很少到電控預裝車間，人員缺乏管理，人員技能沒有合適途徑提高，效

10、率無暇顧及，一旦總裝線效率提升，班組長卻仍忙于四處奔波，電控部件同樣成為瓶頸工序。（2）改善方向：設立專門組長或者班長管理。 目的：目的： A、對組長或者班長輔導相應的電控品質的基本要求，在保障品質的同時，培養(yǎng)專業(yè)的電控預裝管理人才。 B、現(xiàn)場監(jiān)督，對人員和效率進行有效監(jiān)控和調整，提升電控預裝生產(chǎn)能力。2、軸流風葉、導風組件、兩器件預裝剝離（1）剝離緣由： 軸流風葉、導風葉片、兩器件預裝區(qū)域分散，現(xiàn)場混亂，人員渙散，既分散班組長精力又嚴重缺乏管理。（2）改善方向： 剝離后設立專門組長或者班長管理。優(yōu)勢： A、解放總裝線班組長精力，全力以赴總裝線管理。 B、對這些預裝區(qū)域進行有效管理，有利于對人

11、員、效率、品質的管控(3)預裝剝離后的最終方向： 設立預裝班長，統(tǒng)管所有預裝，視工作量情況，考慮合并到絲印班組設立組長管理。（二）計劃與物料管理、配送剝離難點：難點1： 一旦責任劃分不清晰，扯皮推諉情況嚴重。對策： 計劃與物控的剝離，核心在于考核機制的落實到位，凡對總裝線體造成流水線造成影響的因素，都需要及時、有效的考核到位，否則推拉扯皮現(xiàn)象失控。 考核的形式，可以考慮對線體的影響時間，或者損失臺數(shù)的方式進行考核。 課參考以下考核方式：重在通過系統(tǒng)化重在通過系統(tǒng)化制度的制定和嚴制度的制定和嚴格的考核來保障格的考核來保障強有力的執(zhí)行！強有力的執(zhí)行！未完成產(chǎn)量X（分體機）50X100100X300

12、300X600X600未完成產(chǎn)量X （柜機）50X100100X200200X400X400未完成產(chǎn)量X （5.0以下風管機，包括5.0風管機）50X100100X300300X600X600未完成產(chǎn)量X （5.0以上風管機）50X100100X200200X400X400未完成產(chǎn)量X（多聯(lián)機、10P機、吊柜、水箱、頂出風）5X1010X3030X50X50未完成產(chǎn)量X（模塊機、水戶式機、商用熱水機）5X1010X3030X50X50未完成產(chǎn)量X（螺桿機、離心機）/1X2X2責任單位（扣分）/0.10.20.3單位領導（罰款：元）100200300500按照影響臺數(shù)考核模板參考：停線（產(chǎn)）時間

13、停線（產(chǎn)）時間考核金額（元）考核金額（元）考核原則考核原則責任單位領導責任單位領導責任人責任人30分鐘以內(nèi)10010030分鐘60分鐘20010010061分鐘120分鐘300100200121分鐘180分鐘400200200181分鐘230分鐘600300300230以上1000600400備注：如果責任單位涉及2個或2個以上領導的，根據(jù)職責權重考核按照影響時間標準考核模板：難點2：配送班與計劃員要精確地掌握各生產(chǎn)線的計劃次序和生產(chǎn)節(jié)拍，結合總裝車間臨時物料周轉區(qū)的作用，保障準時配送（不過早也不過遲，既保障線體物料的無間隙配送，也保障車間的現(xiàn)場水平）對策：1、充分利用車間周轉區(qū)作為預測基礎；

14、2、可考慮輔助工具，總裝線體和配送班組配送間的警示燈預警機制（成本低且有效）。同時，如果考慮一步到位直接將配送剝離到倉儲部存在的其它問題點：1、異?？己擞写毣?，對生產(chǎn)線異常管理稍顯粗放，如：目前主要對物料異常半小時以上的異常進行通報，且考核缺乏及時性和有效性。2、如果跨部門負責配送方式，工廠對平行部門無考核權。 考慮到考核權限，同時考慮穩(wěn)中求進，計劃與配送的剝離實行分三步逐步改善實行的方式：一步到位存在制度與權限的缺失，為了穩(wěn)中求進，可一步到位存在制度與權限的缺失，為了穩(wěn)中求進，可考慮分步實行！考慮分步實行！第一步：計劃員與物料員簡單收歸總轉課室管理 班組的計劃員與物料員收歸總裝課直接管理，

15、設立配送班，由工廠調度員統(tǒng)籌事務，形成工廠內(nèi)部的計劃與物控單位，原總裝線的計劃員和物料員剝離班組后暫時按照原有模式開展工作，避免切換過程造成混亂。第二步：對計劃員物料員進行整合 對計劃員和物料員進行有效整合，由原來的一條線的計劃員和物料員對所有物料進行整編，模式更改為一個計劃員帶領若干物料員專門負責所有線體的某幾種物料第三步：待配送班組成熟穩(wěn)定，將整個配送班組劃給倉儲部 倉儲部配送，可以將倉庫管理、信息管理、配送管理有效結合，充分利用資源，提升管理效率。但前提是做到嚴格統(tǒng)計異常和考核到位。第一步、第二步實施后優(yōu)點：優(yōu)點1：計劃與物控相結合，可以有效監(jiān)控生產(chǎn)組織的實質情況，有效編排生產(chǎn)計劃和總裝

16、流水線產(chǎn)能，并對總裝流水線實行相對客觀的計劃達成率考核。優(yōu)點2：計劃員和物料員專門針對某幾種物料，有利于形成更專業(yè)的業(yè)務能力，讓相關人員更熟悉某些物料性質和狀況。優(yōu)點3：培養(yǎng)更專注于管理能力的班組長。優(yōu)點4：總裝流水線班組長有更多的精力和責任關注線體內(nèi)部的人員技能、效率、品質，關注線內(nèi)點點停的改善。優(yōu)點5：有效劃分總裝流水線產(chǎn)能損失責任（點點停，責任歸屬班組管理，工藝平衡布局）和線外損失責任（物料與計劃異常責任）第一步、第二步缺點及防范措施：缺點1：易造成扯皮現(xiàn)象。缺點2：易造成物料員責任心不強，導致線體停線。防范措施：如上文提到，制定嚴格的獎罰措施，清晰劃分責任，對配送異常進行嚴格、及時的考

17、核。關于停線責任劃分如上圖：線內(nèi)損失（點點停）責任歸班組及技術工藝，線外損 失責任歸相關配套單位。最終實現(xiàn)集中配送的優(yōu)點：優(yōu)點1：有利于倉儲部門的人員綜合調配，有利于對配送隊伍人員更加有效地管理。優(yōu)點2：有利于倉儲部門平衡物資情況，及時預警。優(yōu)點3：責任劃分明確，杜絕糊涂賬出現(xiàn)，總裝班組和倉儲部門、兩器配套等重視總裝線體異常的 程度大大提升，并致力于自身的改善，可有效提升各方管理能力。優(yōu)點4：總裝班組長集中力量與生產(chǎn)現(xiàn)場管理，大大提升總裝班組的管理能力和效率。 必須對策： 配套制度執(zhí)行：需要配備嚴格的異常考核制度，對采購物資欠缺、配送不及時、兩器配套生產(chǎn)不及時以及班組因自身管理導致的產(chǎn)能損失，

18、實行有效及時的考核。（三）技術和后勤服務全面向制造一線傾斜 在工廠內(nèi)部，本應是所有人所有單位圍繞著生產(chǎn)現(xiàn)場轉，但是事實上看到的情況是，繁忙的班組長每天都在圍著所有人轉，在緊張的旺季，我們站在班組長的角度看時間，前后左右的人都比自己閑。所有這些，都是管理上缺乏營造氛圍和鼓舞士氣的行動。 其它在此不做描述，但是必須強調一點：作為兼具監(jiān)督、指導和服務職能的技術品質單位人員，在生產(chǎn)旺季，應該做到的是更多地給予生產(chǎn)一線支持和幫助，尤其是在部分班組班組長能力有待提升、新員工比例過大的班組或者全新班組來說，更加需要具有一定技術能力的人給予支持。 曾經(jīng)親歷的案例：在生產(chǎn)旺季的時候，技術、品質人員分組與班組綁定

19、，形成臨時管理小組，一切人員技能、效率、品質指標都與小組成員績效直接掛鉤，全部跟線指導員工，優(yōu)化班組能力，直到班組達到穩(wěn)定成熟為止。事實證明，這種模式，在特定的形勢下，非常有效！三、總裝線班組長“減負”后改善效果預測：2、直接增效效果預測序號序號對比項目對比項目預裝和計劃、配送剝離前預裝和計劃、配送剝離前預裝和計劃、配送剝離后預裝和計劃、配送剝離后1 1電控預裝電控預裝缺乏管理，效率品質有待提高缺乏管理，效率品質有待提高提高管理效率，培養(yǎng)專業(yè)管理人員提高管理效率，培養(yǎng)專業(yè)管理人員2 2其它預裝其它預裝分散管理，無人管理，粗放，分散管理，無人管理，粗放，集中管理，精細管理，增加集中管理，精細管理，增加1 1名組長，普工減員效果待定名組長，普工減員效果待定3 3總裝組長總裝組長按按1010個班組計算，班長個班組計算，班長+ +組長組長=25-30=25-30人人按按1010個班組，每條線至少減個班組，每條線至少減1 1名組長，班長名組長，班長+ +組長組長=15-20=15-20人人4 4計劃員計劃員按照目前一條線體按照目前一條線體0.5-10.5-1個計劃員，計劃員總數(shù)為個計劃員，計劃員總數(shù)為5-10