制造型企業(yè)做強的四個要訣課程內(nèi)容

1、制造型企業(yè)做強的四個要訣課程內(nèi)容目錄大綱第一講 合理化（上）第二講 合理化（下）第三講 合理化要訣實例剖析（上）第四講 合理化要訣實例剖析（中）第五講 合理化要訣實例剖析（下）第六講 標準化第七講 標準化要訣實例剖析（上）第八講 標準化要訣實例剖析（中）第九講 標準化要訣實例剖析（下）第十講 系統(tǒng)化第十一講 信息化的目的和條件第十二講 信息化要訣與實例剖析第一講 合理化（上） 一、引言基建程序：l  合理化、改善l  標準化、維持l  系統(tǒng)化、運作l  信息化、加速所有的企業(yè)都需要不斷的改善。目前，企業(yè)面

2、臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，比如新的勞動合同法，很多企業(yè)的成本增加；全世界的原物料、人力成本都大幅提高了價格，鐵砂礦漲幅65%，所有與鋼鐵有關(guān)的材料價格都在上升，所有與石油有關(guān)的塑料原料價格都在上升。如何在成本上升售價不能調(diào)整的情況下維持獲利，只有一個方法：大幅降低成本。如何降低？這就需要靠改善，合理化改善。 二、合理化的條件（一）什么是合理化    合理化就是不斷地將不合理調(diào)試為合理的過程，這是企業(yè)的必經(jīng)之路，也是一個企業(yè)求生存、求發(fā)展、求勝利的必經(jīng)之路。大家同意就是合理，合理沒有一定的標準，但是合理化不是革命，不需要去推翻，不需要去打破，不需要去重來，

3、合理化是平穩(wěn)過渡的，是調(diào)整適合的一種作為，合理化是對所有企業(yè)、所有企業(yè)內(nèi)的個人，包括他的廠商、客戶競爭力提升的有效做法，所有企業(yè)都應該主動的去做。合理化也可以解釋成一個PDCA循環(huán)。再完美的管理如果不能進行PDCA循環(huán)，都會成為不堪用的管理；再差勁的管理如果能夠PDCA循環(huán)，都會成為適用有效的管理。合理化可以解釋成PDCA循環(huán)，PDCA是一種改善管理體制，能夠讓企業(yè)邁向健全發(fā)展的一個有效循環(huán)。（二）合理化三要素1抓異常的重點管理    合理化就必須先把異常找出來。沒有達到目標或者是結(jié)果與標準不符都是異常，前提是標準要經(jīng)過徹底合理化改善。如果企業(yè)的標準與同

4、業(yè)比有競爭優(yōu)勢，那就是好的標準。在同業(yè)中比較有競爭優(yōu)勢的標準才是值得執(zhí)行的標準。同樣，很努力且可以達到的叫目標。合理化的第一步先要能夠把異常界定清楚，當它發(fā)生的時候能夠抓得到，抓到以后把它作為管理的重點。管理者是針對異常來做管理的，正常的部分應該定成標準，讓制度去管。2追根究底，止于至善   （1）追根究底的四步驟：找出真因。必須把異常的唯一真因找出來，任何異常真正的原因只有一個；標本兼治；做到再發(fā)防止；再發(fā)防止是一種高貴的情操，就是每一個人都愿意把他犯錯的經(jīng)驗傳承給其他人，讓其他人不要重返覆轍。如果一個企業(yè)能做到這一點，這個企業(yè)一定強盛。標準化納入日常管理。把解

5、決的經(jīng)驗納入標準，只要制度不廢，經(jīng)驗就會永遠傳承下去，不會因人興廢。這是追根究底的最高境界，這個境界是永無止境的。（2）止于至善。標準化是一個永無止境的過程，止于至善需要能夠生生不息的動力，才能夠讓合理化能夠永無止境的發(fā)展下去。3.自我反饋，自動自發(fā)自動自發(fā)就是自己主動去做合理化。自我反饋就是自己可以根據(jù)自己作為而得到的獎懲，得到的有效自我反饋。不會因為領(lǐng)導班子換人、時代環(huán)境改變而停止。第二講 合理化（下）一、合理化的步驟1消化：了解目的，熟悉方法目的是一切事件成功的關(guān)鍵，目的目標方向方式方法，一脈相承，目的沒有找對，方法再好都不可能有效，方法一定是和目的一脈相承的；目的錯了，再好的方法都不可

6、能有效。目的找對了，方法也行了。2融化：調(diào)適于企業(yè)的體質(zhì)及文化消化之后才能做到融化，融化就是要調(diào)試于企業(yè)的體制及文化。如果我們要去改善，從外面找改善專家，改善專家先要融入企業(yè)，了解企業(yè)的真實需求和真實情況，找到適合企業(yè)最佳體制做法的時候，再進行正確的改善。3活化，PDCA循環(huán)不已真正的活化不是死板的標準，活化是在標準的基礎(chǔ)上去做適度的修正。以不變應萬變，不變就是標準的基礎(chǔ)，萬變就是千變?nèi)f化的環(huán)境、條件。4同化：形成經(jīng)營理念，達成全員共識同化是合理化的最高境界，也是形成經(jīng)營理念，達成全員共識。理念只集中在少數(shù)領(lǐng)導層，沒有貫徹到基層形成共識，這個理念就是空的；一個文化不能產(chǎn)生行動，這個文化是沒有用

7、的。管理沒有對錯好壞，沒有是非，真正能夠堅持到底的都是有效的好管理。二、合理化的要訣1制定制程（工藝）標準合理化包括機器的速度、溫度、轉(zhuǎn)速、時間、壓力，這叫工藝條件的標準。也稱為生產(chǎn)技術(shù)，是用一套科學方法去分析、歸納、精煉出來的一套標準。 2確立產(chǎn)量標準產(chǎn)量標準已經(jīng)發(fā)展成一套非常復雜、需要專業(yè)人才能作業(yè)的科學分析法，首先是由工業(yè)工程師教會生產(chǎn)線的領(lǐng)班，根據(jù)其作業(yè)去做動作分析方法改善，做出一套正確的作業(yè)標準，需要有科學的標準公司，然后再由客觀的單位來審核標準是否比較容易執(zhí)行？是否能夠?qū)崿F(xiàn)？這套科學分析法叫做簡明工作因素法（BWF)。 3突破瓶頸所有的企業(yè)都有一個不平衡損失，不

8、管是產(chǎn)銷不平衡、制成不平衡、生產(chǎn)線不平衡、勞逸不均的不平衡或淡旺季的不平衡等，這些不平衡損失至少是三十個點，要把它減半的方法就是找出哪里是瓶頸，并在瓶頸關(guān)稍加調(diào)整，至少可以降低50%的損失，也至少可以增加15個點的獲利。 4力求平衡力求平衡就是永無止境的去追求最高的平衡效率。減少不平衡、不均衡損失的方法，需要做到的平衡點有：（1）產(chǎn)銷平衡。    （2）淡旺季平衡。（3）整個制成平衡。（4）生產(chǎn)線平衡。（5）勞力均衡。 5根本解決異常根本解決異常的前提條件是：要有一個正確的標準并嚴格按照標準去做。 6簡化規(guī)格 &#

9、160;7活用科技及手冊   第三講 合理化要訣實例剖析（上） 一、合理化要訣實例制定制程標準合理化包括機器的速度、溫度、轉(zhuǎn)速、時間、壓力，這叫工藝條件的標準。也稱為生產(chǎn)技術(shù)，是用一套科學方法去分析、歸納、精煉出來的一套標準。公式：標準材質(zhì)、標準配方、實際材質(zhì)、修正配方。實際的材質(zhì)與標準的材質(zhì)是不一樣的，所以要根據(jù)修正的方向、范圍和參數(shù)修正配方，把它制定出來，工人照著參數(shù)反復去修正，就能達到每次做都能穩(wěn)定的標準，工藝條件是活的標準。案例某輪胎廠，用的原料是橡膠，橡膠的來源，不管是天然橡膠，還是合成橡膠，每一批來的橡膠與上一批都會有差異，如果完全按照已有的

10、標準配方去做，做出來輪胎每一批都是不一樣的，因為差異所致，當時輪胎行業(yè)制成不良率正常是30%，修好以后報廢的還有3%左右，當時的凈利僅有一個點，但是報廢率有三個點左右，如果能把報廢率降一半，凈利都還可以增加兩個點，以前輪胎的制造要靠師傅憑他的經(jīng)驗去煉制橡膠，師傅煉制的時候溫度、壓力、時間各種的做法，完全憑借的是師傅的技術(shù)，也是非常的不穩(wěn)定。任何企業(yè)不管技術(shù)如何的高，如何的新，都不能依賴師傅，要依賴標準和根據(jù)標準差異修正的參數(shù)，標準和參數(shù)是無數(shù)師傅無數(shù)年經(jīng)驗積累的精華，它應該是高于師傅、高于任何個人，在這樣的情況下，我們把輪胎的不良率，從百分之三十幾個點，降到了百分之十幾個點，報廢率從三點幾個點

11、降到一個點以下，凈利就可以增加兩個多點。案例某陶瓷企業(yè)，當年存在的一個問題是：做瓷磚，所用的原料是取自大自然的黏土含河沙，每次用黏土和河沙按照配方燒出來瓷磚，沒有一批是一樣的，顏色、尺寸、規(guī)格、厚薄、性能都不一樣，所以要用大量人力在后面篩選、分級，篩選、分級用了80%的人力，A級的當然可以賣好價格，B級的就要降好多價，C級的要敲碎重做，這個比例很高，好不容易燒出來的磚，如果是B級就要虧本了，如果是C級那就更慘了。按照標準材質(zhì)，標準配方，實際材質(zhì)，修正配方方式做了半年之后，他們?nèi)蘸鬅鰜泶善灰Y選、不必檢驗了，直接包裝都是AA級。案例某食品企業(yè)是做果凍、瓜子、開心果等之類產(chǎn)品的，以前在做巧克力

12、酥的時候，從澳洲進口了一臺巧克力酥的機器，機器大概是五千萬，非常貴。但試做了半年，都沒有辦法達到合格標準，這么昂貴的機器半年內(nèi)不能生產(chǎn)，原料的浪費、人工的浪費，市場的空虛是非?？膳碌氖虑椋敃r還有一個外國技師也在，還是沒有弄出來，原因是外國技師是西方人，他不懂得東方人不是按標準作業(yè)的，所以他這邊完全照標準做，但是中國的師傅又另有一套方法，導致是各做各的，所以弄不出來。最后根據(jù)顧問的建議是把所有的師傅都撤掉，找完全沒有經(jīng)驗的中專文化程度的操作員，因為好機器是不需要師傅的，需要的是一個完全能夠照標準作業(yè)的聽命行事的作業(yè)員，完全照著外國技師的標準，完全照著手冊里的標準和要求去做，大概不到一周就穩(wěn)定了

13、。 二、合理化要訣實例確立產(chǎn)量標準產(chǎn)量標準已經(jīng)發(fā)展成一套非常復雜、需要專業(yè)人才能作業(yè)的科學分析法，首先是由工業(yè)工程師教會生產(chǎn)線的領(lǐng)班，根據(jù)其作業(yè)去做動作分析方法改善，做出一套正確的作業(yè)標準，需要有科學的標準公司，然后再由客觀的單位來審核標準是否比較容易執(zhí)行？是否能夠?qū)崿F(xiàn)？這套科學分析法叫做簡明工作因素法（BWF)。案例某飛機發(fā)動機企業(yè)，發(fā)動機是飛機的心臟，他做的是發(fā)動機的機殼也就是鈦合金的骨架，鈦合金的加工方面機器非常貴，一臺機器大概就是五千萬，一只刀具大概就一兩萬塊，當時這個發(fā)動機廠的產(chǎn)能滿載日夜班生產(chǎn)的量都不能預付訂單，但是要添購整條生產(chǎn)線的機器要20個億，有訂單做不了。于是請顧

14、問進行分析解決，顧問的建議是重新去確立產(chǎn)量標準，機器的轉(zhuǎn)速能否提升？刀具進刀的轉(zhuǎn)速能否提升？停機率能否降低？不良率失效率能否降低？這三個問題都是產(chǎn)量標準：速度、停機率。停機可能是換刀具、換模具，可能是故障，可能是交接班，可能是假日停機，能不能降低？失效就要報廢，不良就是白做了，能不能降低？經(jīng)過逐一的檢查，第一建議想辦法加速；當時停機率當時是47%，換刀具要停機，交接班要停機，吃飯要停機，休息日要停機，第二提出的建議是換刀具，換是一分鐘，調(diào)要十分鐘，能不能說做到只換不調(diào)，自動定位；吃飯實行輪流吃飯，不要停機；交接班產(chǎn)量根據(jù)電腦記錄，可以做到不停機；禮拜天禮拜六也不停機；把非瓶頸關(guān)的人平常用滿載生

15、產(chǎn)，五天的工作四天做完，把人力抽出來，去針對瓶頸關(guān)的假日去開機，這樣子人也沒增加，反而充分利用了。最后發(fā)現(xiàn)刀具的轉(zhuǎn)速的確不能增加，但是刀具從以前單刀頭，改成四個刀頭，循環(huán)轉(zhuǎn)。速度沒有增加，但切削速度變成了四倍；停機時間因為刀具改善以后，可以自動定位了，刀具換茬，一鎖緊就好了，也不用調(diào)了，所以停機時間縮短了，從47%縮短到18% ，因為刀具改良之后，不良率失效率也降低了，最后用現(xiàn)有的設(shè)備和現(xiàn)有的人，竟然做到原來三倍的量?？梢?，現(xiàn)代的企業(yè)有很大的空間，要去重新確立企業(yè)的產(chǎn)量標準，轉(zhuǎn)速度，停機率，和不良報廢率。案例某水電企業(yè)是做高樓水電工程，簽了五個大型合同，這五個合同都要陸續(xù)完工，所以就

16、采取兩個工班交錯施工，但是陰錯陽差，有的工程提前了，有的工程推遲了，竟然在同一個時間要趕完工程，但這時候人手不夠，臨時找人又來不及，老板派人去點名，親自到工地去督工，效率還是提不上來，馬上就面臨倒閉的危險。根據(jù)分析研究后，采取的措施是：宣布確定救公司的唯一辦法就是制定水電施工的工作量標準，就是產(chǎn)量標準。當時在會議室里，各位主管都吵吵鬧鬧覺得這是不可能的事情，五分鐘過后，他們派了一個代表站起來說是否還有別的做法？但根據(jù)目前的狀況，只能采取這樣的措施，所以，首先要做的工作就是說服他們的董事長，董事長是從水電工一路做上來的，是經(jīng)驗豐富的董事長。說服過程中，問了董事長幾個問題：您每次去與客戶報價的時候

17、，您如何估工？你怎么知道這個工程要多少個工等，這個董事長很聰明，不到兩秒鐘，就抬起頭來說這些都可以做到。原因是每個人心中都有一把尺，這把尺就是標準，只是他不愿意拿出來給你看，因為不拿出來他愛怎么做怎么做，拿出來以后就要受到束縛。其次就要通過說服骨干了：詢問所有的骨干，每次到工地去施工的時候，如何派工？怎么判斷工地要派幾個人？今天要派幾個人做多久？這些主管當然聽得明白，在交頭接耳之后，那個代表就站起來了說：“我們都是粗人，定標準這種文縐縐的事，不是我們能干的，教授您幫我們來定，我們照做就是了。”這個當然沒有問題，之后要求他們只配合做一件事情，就是以后每個主管把口頭派工改成書面派工，就是每次派工都

18、要用白紙黑字寫明白，完成與否，未完成的要求每個工人寫明理由。第二天把辦公室所有的人員全部調(diào)到工地，協(xié)助開派工單，把所有工人都召集過來，鄭重跟他們宣布：“派工單視為臨時合同，沒有按合同完成工作，又沒有依約寫理由視為違反合同，依照憲法可以不給當天工資?！碑敃r法律顧問也在現(xiàn)場，工人們知道了事情的嚴重性，第二天的上工，50%的活做完了，還有50%沒做完，也沒寫理由，再一次把他們找來，警告他們事情的嚴重性，第三天上工99%做完了，沒做完的理由也寫了，這樣就把效率就是原來三倍。只要按照派工完成，工作效率就是三倍。老板說小小一張派工單，短短三天，效率三倍？我們到工地去問，找了一個20多年的電工問：“老師傅，

19、現(xiàn)在工作都能順利完成??？”他說：“老板啊，你不知道，我做20多年了，什么都會做，但叫我拿筆寫字還不如把工作完成比較簡單?！庇谑枪卷樌ㄟ^這樣的解決辦法，完成了所有工程，度過了危機。定水電施工的工作量標準，實施半年后，把派工單折在一起，有的人工作三天做完，有人六天做完，這樣就有了定標準的依據(jù)，要從優(yōu)定，根據(jù)這些派工單定出一套水電施工的工作量標準，工作效率就可能會是原來量的六倍。 第四講 合理化要訣實例剖析（中） 一、合理化要訣實例突破瓶頸所有的企業(yè)都有一個不平衡損失，不管是產(chǎn)銷不平衡、制成不平衡、生產(chǎn)線不平衡、勞逸不均的不平衡或淡旺季的不平衡等，這些不平衡損失至少是三十個點

20、，要把它減半的方法就是找出哪里是瓶頸，并在瓶頸關(guān)稍加調(diào)整，至少可以降低50%的損失，也至少可以增加15個點的獲利。案例某工業(yè)企業(yè)是做工業(yè)拷邊機的，現(xiàn)在已經(jīng)做世界第一大了，以前是一個不露頭的小公司，曾經(jīng)找臺灣的一個半官方的輔導機構(gòu)去輔導，希望在不增加人和設(shè)備的前提下，把他的產(chǎn)能提升到每月2000臺，因為當時2000臺是一個門檻，能夠突破2000臺就能夠在世界上排名，就可以去爭取比較大的客戶訂單。他們在那兩年內(nèi)做的很好，就是到了瓶頸口，當時整個流程有兩臺CNC數(shù)字加工機，24小時生產(chǎn)，最高量就是1600臺，這兩臺機器很貴，24小時量就卡在這里了，不再會有增加，除非買新的機器，但是換刀具的時間是占了

21、34%，實際上只要簡單的把換刀具的動作做一下改善，縮短時間就可以做到2000臺的。它的第二個瓶頸是烤爐，一定的速度下要烤一定的時間，才能把漆烤干，大概就是2100臺就到頂了，要再往上做除非要增加烤爐，這個時候公司去投資設(shè)備都不太可能，但是當時經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)烤爐的高度是2米，但是實際上它只用了90厘米，也就是還有1.1米是空的，因此，只要投資很小的錢，把那個烤爐的輸送帶來，把它再弄回來一次，速度就可以加倍，這樣就可以做到3000臺了，當時老板非常高興，因為只要做到3000臺以后，就是世界第三名了。接著把整個流程重新去做平衡的時候，又發(fā)現(xiàn)了一個瓶頸，這個瓶頸不是設(shè)備而是人，因為這個機器非常精密，一分鐘

22、轉(zhuǎn)7000-8000轉(zhuǎn)，所以最后成品要經(jīng)人來校正，這個校正當時是非常專業(yè)的，三年才能熟練，當時做到3000臺的時候，已經(jīng)把所有會校正人都用上了，還要加上加班才能做到3000輛，當時每個老師傅校正一臺車要90分鐘，所有的老師傅加班加點的都工作，一個月也就是3000輛。如果再去培養(yǎng)至少一年，一年后來做到熟練要三年，怎么辦？解決的方法就是去分析老師傅的動作，把每一個師傅的動作都做分析，然后去做改善，發(fā)現(xiàn)按照改善后的動作來做，只要18分鐘就可以校正一臺，于是就把這一套標準交給從外面找完全沒做過的人，按照改善后的標準去訓練，花了1個月時間訓練出40個會校車的師傅，18分鐘一臺，校出來結(jié)果比師傅校得好，通

23、過這個改善之后就可以做到5000臺，5000臺以后是世界第二名了。案例某有線電視接線盒公司，它生產(chǎn)的是一種光電產(chǎn)品，就是要把一種光電信號轉(zhuǎn)換成電視可以播出的清楚信號的產(chǎn)品，當時在它發(fā)展起來以后，有線電視生意多的做不完，訂單一天需要做8000個，但是企業(yè)真正的產(chǎn)量只能做到1200個，原因是這種光電產(chǎn)品必須去測試DB值，DB值測完以后還需要調(diào)到一個合格范圍內(nèi)，測和調(diào)需要很高的經(jīng)驗，需要一年時間入門，三年才能熟練，而且來做測和調(diào)的人，通常都做三天兩天就不做了，好不容易留下來的人，還要一年以后才真正能夠勝任，這個“人”的問題不解決，就永遠不可能提升產(chǎn)量，眼看著每天有8000個訂單，只能做出1200，企

24、業(yè)是非常的苦惱。解決方案：只測不調(diào)。首先分析造成調(diào)和測的因素：第一個印刷電路PC板的Layout，線路設(shè)計會影響要不要調(diào)。第二個插件的高度和距離，DB值和距離平方成反比，插件的距離和高度會影響；第三個零件的精密度會影響。第四個影響最大的是造成DB值的線圈。線圈落線的松緊與距離影響DB值非常大。根據(jù)這四個因素一一解決，第一個PC板的Layout線路設(shè)計，可以用模塊化設(shè)計來決定線路，這樣就減少變異，即使有變異了也知道怎么去改；第二個插件的高度和距離，我們插的時候用一個工具讓它插的就是定點，用工具來控制；第三個零件的精密度可以和原廠要求；第四個線圈落線的松緊度和距離，因為線圈是人力的，松緊度不可能要

25、求，就去定制了很多速度可快可慢的馬達，然后來設(shè)定一套字據(jù)，按弦夾一個扭即可。解決這四個因素之后，發(fā)現(xiàn)有60%可以一測就合格了，然后慢慢再改，改到最后到了最高記錄是92%的時候就不必大幅度的調(diào)了，8%微調(diào)就能合格，這樣訂單來多少可以接多少。 二、合理化要訣實例力求平衡力求平衡就是永無止境的去追求最高的平衡效率。減少不平衡、不均衡損失的方法，需要做到的平衡點有：（1）產(chǎn)銷平衡。    （2）淡旺季平衡。（3）整個制成平衡。（4）生產(chǎn)線平衡。（5）人力運用均衡。案例某纖維企業(yè)，基本上是機械化和大量的勞力的密集區(qū)，但當時存在的問題是：產(chǎn)銷非常不均衡和淡

26、旺季非常不均衡，常常到旺季的時候，24小時滿載生產(chǎn)都不能及時交貨，到淡季的時候，只要用1/3的機器就能滿足訂單，造成很大的損失。這是典型的不均衡狀態(tài)，解決方案就是要做到產(chǎn)銷均衡，充分運用產(chǎn)能，目標不降，價格不降，要本著企業(yè)有什么就賣什么，能生產(chǎn)什么就賣什么，倉庫里有什么就賣什么，就一定能做到。案例某自行車A企業(yè)是品牌廠家，執(zhí)行的是嚴格的國際級標準，B廠家是做自行車加氣、剎車器的公司，它是A企業(yè)的供應廠商，常常因為不穩(wěn)定造成旺季的時候交不出貨，淡季的時候又造成人員閑置的狀況，它自身存在的情況：一是自行車本來就有淡旺季；二是生產(chǎn)線本身就規(guī)格多、產(chǎn)量少，生產(chǎn)線很難平衡。但是規(guī)格再多，動作都是一樣的，

27、做剎車器不管是什么規(guī)格，再怎么變化，動作沒有變，動作沒有變就不影響生產(chǎn)線的平衡，打通這個觀點以后，整條生產(chǎn)線就能平衡，平衡以后，企業(yè)就能提高效率和產(chǎn)能了。第五講 合理化要訣實例剖析（下） 一、合理化要訣實例根本解決異常根本解決異常的前提條件是：要有一個正確的標準并嚴格按照標準去做。案例國內(nèi)知名某電纜廠，電纜廠銅線上都包了一層PVC塑料，它是從原料廠買來粉自己去做PVC的顆粒，把顆粒再經(jīng)過壓出機把它包到銅線上，但是PVC的性能非常不穩(wěn)定，造成聲音的信號互相干擾，包出來的銅線做電話線會有聲音不清楚、串音等問題，隨著客戶的要求越來越嚴格，不改善遲早有一天會面臨其他的問題。根據(jù)實際情況，顧問

28、團到這個電纜廠的PVC制粒廠去考察，為什么制出來的粒，經(jīng)過壓之后始終不能夠穩(wěn)定，當時就要求他們完全照標準做，在發(fā)生異常的時候，再按照實際的要求改善，用了三個月的時間，把所有異常進行了清楚的改善，最終得到了根本解決。案例電路板制成最復雜，在電路板上有化學制程、機械制程、電極制程、流體力學、抽真空、電子等所有的制程工藝都要用到，所有各式各類的機械都要用到，所以它的變數(shù)非常多，變數(shù)多異常就很難去確認，確認之后很難去改善。針對現(xiàn)實情況，采取的解決方法是：首先做好標準建議，要求按照標準去做；經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)里面的制程與制程之間存在權(quán)責的劃分，劃分上下工程的權(quán)責，然后權(quán)責者要負責去追蹤異常變異，采取“唯你是

29、問，限期改善”的措施，幾十個工程與工程之間要求做出嚴格交接，理清權(quán)責，出現(xiàn)異常由權(quán)責者必須去找出原因，徹底改善，限期解決。權(quán)責追蹤雖然會花費半年時間，但在權(quán)責明確的情況下，最后都能夠得到根本解決。要求權(quán)責者去追蹤一場徹底改善，這是一個非常有效的做法。 二、合理化要訣實例簡化規(guī)格案例某彩色鍋廠家，當時它的彩色鍋制成不良率高達50%以上，退貨率高達20%以上，退貨罰款造成公司已經(jīng)是應接不暇。它的老板認為彩色鍋已經(jīng)不值得做了，它們生產(chǎn)的彩色鍋有6800多種規(guī)格，究其原因是客戶給他們拿來什么樣子的就按照一模一樣的做什么樣子的，口徑可能只差幾十分也是一種規(guī)格，顏色圖案放置對稱換一下就又是一個規(guī)

30、格和標準，造成6800種規(guī)格。針對這樣的情況，最后解決方法是把口徑全部統(tǒng)一到半英寸一種規(guī)格，把花色全部統(tǒng)一，6800規(guī)格統(tǒng)一之后剩下350個規(guī)格，從此生產(chǎn)效率、質(zhì)量問題、退貨問題、賠償問題都解決了，350種規(guī)格完全能夠滿足市場所有規(guī)格的需要。當時的6800種規(guī)格是業(yè)務(wù)接單不規(guī)范造成的。案例某制銅公司，他們的訂單太多做不完，有兩套設(shè)備，老板說必須再弄出一條生產(chǎn)線才能滿足訂單，這條生產(chǎn)線需要20個億。費用如此之高，所以他想通過顧問團采取別的措施幫他解決這個問題，當時請的顧問團給提出的目標是，經(jīng)過改善使兩臺設(shè)備的產(chǎn)量增加50%。采取的措施是：第一，將接單生產(chǎn)改為計劃生產(chǎn)。雖然這個行業(yè)都是特殊規(guī)則，但

31、是如果客戶是固定的，規(guī)格就是固定的，數(shù)量是穩(wěn)定的，就可以進行計劃生產(chǎn)。第二，簡化規(guī)格。規(guī)格很多，兩臺最大的壓頭機最后定固定尺寸，兩臺機器一臺要停機換8次，每換一次規(guī)格要90分鐘，一天8次有720分鐘不能生產(chǎn)，造成了資源的浪費。自己參照國家規(guī)格公認，讓客戶參照國家規(guī)格選購。第三，五金行業(yè)的訂單由訂貨制改成配貨制。提出方案后，根據(jù)分析客戶的報告，他們有87%的訂單是固定客戶、固定規(guī)格、固定數(shù)量，改進計劃生產(chǎn)，規(guī)格經(jīng)過簡化之后剩下原來的1/3，換精壓輪的次數(shù)從每天8次到只有2次，多出來時間可以用于生產(chǎn)，以前換一次精壓輪要90分鐘，現(xiàn)在只換2次；訂貨制改配貨制，也讓精壓輪少壞，產(chǎn)量卻多出57%，也就是

32、多出了一臺設(shè)備的產(chǎn)量。案例某家居設(shè)計裝修公司，是做全包式的裝修，當時賣的都是毛坯房，他們的訂單不斷，老板是夫妻兩個人和一個國家設(shè)計院出來的同學一起做，一年6000萬的業(yè)績，已經(jīng)很了不起了，但是老板希望還要做的更大一些，也是采取確定標準化的模式進行改善，因為裝修房子也是80%到95%是可以進行標準化的，只有5%的差異來做出千變?nèi)f化的裝修，這就是房屋裝修一個很重要觀念，可以簡化規(guī)格，用標準化模塊化的管理簡化規(guī)格來進行改善，這家公司短短一年內(nèi)從6千萬做到了6億，這就是經(jīng)過改善的結(jié)果。 三、合理化要訣實例活用科技及手冊案例某品牌印刷企業(yè)，它們在印刷行業(yè)做高標準高檔次的印刷，它的價格比別人貴，

33、但是一些大廠還是愿意要把訂單給他，就是因為他們做的是高檔貨品，他不能用低擋印刷來減損產(chǎn)品的價值。高檔印刷講的是字、圖印的清楚，顏色印的正確，以及最后的裝訂非常正確和標準?，F(xiàn)在買機器真正重要的不是機器，真正的價值重要的是他自帶的操作手冊和維修手冊，機器的管路圖才是他真正的技術(shù)，如果沒有善用這三份資料，就很難讓這個機器發(fā)揮他真正的效應，造成一流機器，二流操作，三流產(chǎn)品；但是善用科技就是一流機器，一流操作，一流產(chǎn)品。案例某食品企業(yè)，它是做新鮮的洋芋片的，新鮮洋芋片去炸的話，它里面所有的有機成分都在，但要做成粉以后基本上都沒了。但是新鮮是個問題，從壟地收來的新鮮土豆，成分也不一樣，水分等都很難控制，所

34、以他們要掌控的就是從土豆到切片到油炸到完成的時候的一個制作過程，這是一個非常嚴格的工藝條件，這里面還有一個問題，土豆一年只有4個月能夠產(chǎn)生，有8個月是沒生產(chǎn)的，所以他要把已經(jīng)產(chǎn)出的土豆放在冷凍室里面，等到要用的時候，再把它還原成正常溫度再去做，放在冷凍室冷凍起來就不會壞掉，但是冷凍要還原，溫度控制不好就會發(fā)芽，發(fā)芽的土豆是不能用的，或者會爛掉、會腐爛，腐爛和發(fā)芽都會造成損失，這個冷凍還原技術(shù)成為土豆片廠成本的一個關(guān)鍵。冷凍還原技術(shù)為什么會產(chǎn)生每次高高低低的狀況呢，事實上賣冷凍室設(shè)備的廠家也是國外大品牌，它里面也有標準，冷凍還原的操作手冊，但是絕大部分師傅都是不愿意的去看的，所以必須要主導拿來手

35、冊，要求按照手冊標準操作，普通的操作員就能夠把冷凍還原造成的損失率從30%個點降到只剩下3.5個點，這就是手冊的作用。四、合理化的工具1. 簡明工作因素法(BWF)2. 使用率分析    人員使用率提升到80%，硬件使用率提升到90%，產(chǎn)能絕對可以超越現(xiàn)在新勞動法所增加的成本，絕對可以吸收工資上調(diào)的成本，絕對可以造成中國的缺工現(xiàn)象。3.  異常處理單異常處理單就是把多年異常處理的經(jīng)驗，歸納成一張單，任何人照著這個單據(jù)都能及時處理異常，根本消除異常。這是一種經(jīng)驗積累，也是一種知識管理。4. 故障排除標準故障

36、主要是針對機器，故障排除標準是指任何人遇到機器故障了，按照標準都能夠正確、快速修復機器。第六講 標準化 標準化與合理化是交互的，合理化改善之后要靠標準化來維持，標準化維持之后又要進一步合理化改善。一個企業(yè)的PDCA（合理化改善）和SDCA（標準化維持）兩個循環(huán)是交互的。所有的合理化、標準化是一個動態(tài)的過程，隨時調(diào)整，但不能頻繁改動，標準化不是簡單的告訴這個不行那個不行的緊箍咒，也不是協(xié)助把事情做的更快、更好的金箍棒，而可能是相互的綜合，也有可能都不是。定標準，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，這是一個過程，不能一分為二。標準也要根據(jù)層次不同的問題，采取不同的調(diào)整方案。有些標準是衡量差異的

37、，有些差標準是衡量好壞的；標準是既防君子也防小人。標準是內(nèi)在的，基于團隊之內(nèi)的，標準必須進到標準化的境界才會產(chǎn)生效果，才能讓企業(yè)有更好的體制，活的標準化對企業(yè)才有用。一、標準的性質(zhì)1.  設(shè)訂目的標準真正的目的是要維持多年改善的成果。具有兩種標準：第一種是不成文標準。大家說了算，約定俗成也是標準；第二種是白紙黑字約定的成文標準。2.  成立條件不成文標準要定成成文標準的條件：一是人數(shù)越來越多，標準化的信息不容易傳達的時候；二是有爭議的時候。不成文標準與成文標準交互利用、恰到好處才是最有效的標準。3.  適用范圍不同的范圍適用不同的標準

38、，先要看適用的范圍再來決定內(nèi)容及做法。4.  容許公差標準要有容許公差，只能是定到設(shè)卡誤差在一格的程度叫公差。5.  符合時效案例某新聞報道，一個縣辦培訓，坐在第一排的副局長打磕睡，被新聞?wù)盏綀蟮莱鰜?，第二天打磕睡的副局長被要求辭職，但是并不是因為打磕睡辭職，是因為他不重視培訓，影響了這個縣的形象，這就是不同的時空有不同的解讀。6.  層級歸屬    必須先認定一個標準屬于哪一個層、哪一級，標準才能夠正確的去規(guī)范。二、標準的類型1.規(guī)范遵循請假怎么請，出差怎么出，這是一種規(guī)范，在需要的時候，知道

39、從哪里去找到，怎么去遵循。2. 作業(yè)指示譬如，教你如何做一個采買，教你如何按標準操作，如何做好質(zhì)量檢驗等。作業(yè)指示與一般人的工作是息息相關(guān)的。3.  衡量績效就是指做的多、做的少、做的好、做的差的一個績效衡量標準。每個人真正愿意努力去做，可以被量化、衡量的工作。每個人只愿意真正努力去做貢獻與報酬成正比的工作。三、標準化的要訣1. 確立操作標準合理化確定產(chǎn)量標準，產(chǎn)量標準的前提是確定操作標準，有了正確的操作標準，才有科學的產(chǎn)量標準，在正確的操作之下，才能測出產(chǎn)量的標準。操作標準影響產(chǎn)量標準，操作標準是要經(jīng)過徹底改善后能做出正確結(jié)果的動作標準。2. 

40、;建立標準模塊標準是單一的，模塊是把標準組合起來，變成幾個標準組合成一個標準模塊。任何行業(yè)、任何崗位都可以用標準模型的概念來簡化它的作用、加速它的學習，讓一個沒有經(jīng)驗的人快速上手。3. 建立統(tǒng)一架構(gòu)標準模塊建立之后，把所有的東西變成統(tǒng)一的架構(gòu)或結(jié)構(gòu)，再根據(jù)實際的情況，稍加修改變成實用的標準。4. 落實維護標準標準要隨著需求的變更、時代的進步不斷地去落實維護。所有的標準都不是死的，客戶在進步，時代在進步，員工也在進步，當然也能用更高的標準來要求。5.建立專家系統(tǒng)電腦就是一個專家系統(tǒng)，現(xiàn)在很多的自動化機械，其實都是專家系統(tǒng)，普通作業(yè)員可以操作專家系統(tǒng)，可以簡化標準。6.簡化表單

41、7.暢通事務(wù)流程暢通事務(wù)流程也叫辦事程序。只有企業(yè)的事務(wù)流程暢通了，才能提高效率。第七講 標準化要訣實例剖析（上） 一、標準化要訣實例確立操作標準合理化確定產(chǎn)量標準，產(chǎn)量標準的前提是確定操作標準，有了正確的操作標準，才有科學的產(chǎn)量標準，在正確的操作之下，才能測出產(chǎn)量的標準。操作標準影響產(chǎn)量標準。操作標準是要經(jīng)過徹底改善后能做出正確結(jié)果的動作標準。案例有一個做保鮮膜的企業(yè)，他有一個品牌做得不錯，做保鮮膜就是把塑料經(jīng)過一種吹膜，吹膜以后經(jīng)過裁切，再轉(zhuǎn)成捆狀的一般食物的保鮮膜或者保鮮袋。雖然簡單、便宜，但保鮮膜大部分用在食品上，也牽扯到一些性能，同樣的機器、同樣的人生產(chǎn)出來的東西

42、也不完全一樣，質(zhì)量很不穩(wěn)定，同樣的原料、同樣的配方生產(chǎn)出來的也不穩(wěn)定。塑料機光是從螺桿里面要把它擠出來，每一段要有溫度，溫度的設(shè)定每個師傅都有一套，所以做出來就是千變?nèi)f化的。所以采取對設(shè)定溫度動作的分析、研究，最后歸納出一個認為是最好的動作，把它定成操作標準，要求師傅照做，就會得到很好的效果，也能賺到更多的錢。案例有一個做注塑機的企業(yè)，當時他們面臨的狀況是顧客對產(chǎn)品越來越挑剔，不但要求要能夠注塑，還能夠雙射、三射注塑，還要能夠注塑下來的產(chǎn)品沒有毛邊和缺口，馬上就能用。而他們基本上要從設(shè)計組裝測試檢驗適度的分解機器包裝出貨送到客戶的廠里去再派技術(shù)人員安裝、組裝試機教會他們的機臺人員完成驗收去存款

43、等要完成這一系列的工作流程，當時有一個問題，機器送到客戶那邊組裝、測試、驗收終端，常常因為制程的問題，一直不能改善，變成了本來十天或半個月可以搞好的工程，現(xiàn)在要拖延到兩三個月才能完成，相對來說，這些人放在那邊就是沒有生產(chǎn)力的，相對的就造成公司業(yè)績已經(jīng)受到限制了，如果不解決這個問題，變成了有很多的人力浪費在客戶端，而無法回來做生產(chǎn)，無法做其他的業(yè)務(wù)，最后發(fā)現(xiàn)這又是一套標準作業(yè)的問題，就是因為從整個制程中誰都沒有達到標準的原因，所以到最后要用的時候才發(fā)現(xiàn)這里要改那里要修。綜合分析后解決的方法是：第一，把整個機器從設(shè)計開始就要用標準設(shè)計；第二，從零件組件的加工，外協(xié)廠的加工開始要求標準作業(yè)；接著回來

44、廠內(nèi)的組裝標準作業(yè)，甚至到測試都要進行標準的作業(yè)，在廠內(nèi)就發(fā)現(xiàn)問題，包裝、運送都要求標準作業(yè)，最后在客戶端組裝測試，基本上就能夠按照原先設(shè)定的標準完成，這樣就節(jié)省了很多人力在外長期滯留的狀態(tài)，從而提高了作業(yè)效率。案例某紡織企業(yè)，雖然現(xiàn)在紡織技術(shù)非常好，但是現(xiàn)在的顧客要求也更高，所以在紡織行業(yè)獲取利益，除非能夠與眾不同。唯一的一個技術(shù)不同就是染色，在染色上如果能做到色卡的正負一格，是一般品，連正負一品做不到就是不合格，做到正負0.5格可以做高檔貨，能夠做到正負0.25格，幾乎肉眼不能分辨，那可以做精品，精品是0.25。染色本身就是千變?nèi)f化，從染料、染缸、被染的東西、操作的人、工藝條件等開始，每一

45、個都是有很多的背景，從第一個染料的部分能不能建立標準，能不能根據(jù)標準建立到它有差異的時候修正參數(shù)，第二個再從染缸，染缸有不同鍋灶，有不同的方式有氣染、有直式的、有橫式的，不同的染缸也分別根據(jù)它不同的操作手冊，根據(jù)多年積累的經(jīng)驗，分別找出染缸最適合的標準以及有變化時應該調(diào)整的參數(shù)；染缸主要設(shè)計的工藝標準，或者生產(chǎn)技術(shù)的制程條件，包括水的溫度、濃度，染料的濃度，包括運轉(zhuǎn)的速度，包括時間，包括壓力，一一的根據(jù)經(jīng)驗去找出最佳的標準，最后定好作業(yè)方法的標準，各項標準確立之后，嚴格的要求照標準做，遇到異常就停住，去學習這個異常的真因，確定好了再下去找責任單位去改善，在嚴格要求之下，染色的水平上就會大幅提升

46、，從一格做到0.5格，最后進展到0.25格，現(xiàn)在它的布料可以供應精品產(chǎn)品。所以確立標準，是可以帶來收益的。 二、標準化要訣實例建立標準模塊標準是單一的，模塊是把標準組合起來，變成幾個標準組合成一個標準模塊。任何行業(yè)、任何崗位都可以用標準模型的概念來簡化它的作用、加速它的學習，讓一個沒有經(jīng)驗的人快速上手。建立標準模塊的目的：能夠縮短整個作業(yè)的時間。通?？梢钥s短80%90%，也就是如果用標準模型做不是從零分開始做，是從81分開始做，是從96分開始做，時間就是原來的1/51/20，大幅度縮短了作業(yè)時間。大幅降低作業(yè)錯誤。以前從零分開始做，去摸索，大量的錯誤要修改，但是標準模型是很多人的經(jīng)驗

47、，可以大幅降低錯誤，錯誤80%以上。錯誤降低了質(zhì)量提升、成本降低。大幅降低進入的門檻。以前要從零開始做，可能要一年培養(yǎng)三年熟練，門檻很高，但是標準模型，只要一個有基本訓練的人員，第一時間就能夠操作，大幅降低進入的門檻，代表新人快速上手，培訓的時間大幅縮短。案例某一個女性內(nèi)衣的公司，一直希望能夠超越世界品牌第二名，因為內(nèi)衣基本上大同小異，但內(nèi)衣講究時尚和流行，以前的內(nèi)衣都是從法國時尚流行開始，到產(chǎn)品出來通常要一年四個月，誰能夠提早出來誰就能贏，要跟著最先端的法國巴黎的時尚，把它們的樣品拿回來以后再開發(fā)、設(shè)計，然后再開始做。它們把時間縮短為七個月，這樣比別人提早出來。首先是根據(jù)內(nèi)衣的材料厚薄、軟硬

48、等方面制定影響制版大小的修正參數(shù)，放在電腦里，設(shè)計出來以后，根據(jù)它的定義，然后把修正的參數(shù)一放就展開出新改的制版，解決了制版千變?nèi)f化的問題，建立制版標準模型之后，建立修正參數(shù)，任何設(shè)計師按照今年新的材質(zhì)所做的修正系數(shù)所做的制版，通常以試穿90%的都是好的，另外10%稍加修改就可以了，這就模型化的好處，通常不去試穿一定是好的，就算試穿大概不可以的比例很少，而且不可以是微調(diào)小修復型。案例某光電公司，當時面臨的問題就是變速多，變化大，設(shè)計出來的東西始終沒辦法通過，沒辦法通過客戶就不會下單，每次老板問這個設(shè)計什么時候可以好？設(shè)計經(jīng)理跟他講，老板很難說啊老板。顧問對開發(fā)部經(jīng)理說：“你幫我建立設(shè)計模型?！?/p>

49、他說：“沒辦法?！鳖檰栒f：“你只有兩條路，一個建立好模型，一個你離崗讓能做的人來做?！蹦莻€經(jīng)理只好答應做，顧問給了他三個月時間建立設(shè)計錯誤減少80%的模型。在顧問很強勢的要求下，設(shè)計在三個月后達成了預期目標，模型建立好以后，以后任何新人進來三個月后就能做事情，這就建立標準模型的好處。案例某家具公司，是專門做組合性家具的，一是因為大部分人都喜歡DIY自己動手做組合，第二是因為只有這樣，組合家具才能大量生產(chǎn)，才能賣出比較合理的價格。但組合要求首先要讓普通人很容易組合，其次要能互通，這就牽掣到標準模塊，設(shè)計就要用模塊設(shè)計，各種作業(yè)的方法要能夠互通，涉及到美工差設(shè)計功底，設(shè)計的太緊難配，設(shè)計的太松容易

50、卡掉，怎么樣能夠設(shè)計的恰到好處？就要求積累經(jīng)驗，要不斷地、反復嘗試，把積累的經(jīng)驗做成標準模型，確定方向、范圍后，讓信任多練兩次就可以了，就很容易找出最佳條件建立標準模塊，產(chǎn)品就能互通。 三、標準化要訣實例建立統(tǒng)一架構(gòu)標準模塊建立之后，把所有的東西變成統(tǒng)一的架構(gòu)或結(jié)構(gòu)，再根據(jù)實際的情況，稍加修改變成實用的標準。第八講 標準化要訣實例剖析（中） 一、標準化要訣實例落實維護標準標準要隨著需求的變更、時代的進步不斷地去落實維護。所有的標準都不是死的，客戶在進步，時代在進步，員工也在進步，當然也能用更高的標準來要求。案例某電腦機殼公司，當時市場已經(jīng)面臨著白熱化競爭，供過于求

51、，所以很多因為刮痕、沾污等成為電腦退貨的主要原因，但是一個電腦是比較重的，而且要經(jīng)過很長的運輸時間，中間難免不刮傷不沾污。如何在生產(chǎn)過程中，不讓它再刮傷，不要讓臟手印記印在上面，這就是需要落實維護標準，標準當然是要規(guī)定不要沾污、不要刮傷產(chǎn)品，但是怎么去落實？落實就要結(jié)合作業(yè)者的需要，首先要把生產(chǎn)線上所有可能造成刮傷的內(nèi)角，所有可能造成刮傷的零件都清除了，即使不小心也不會刮傷的；第二沾污解決的方法很不容易，比如早上剛做手很干凈，做了半天以后，手也已經(jīng)臟了，一摸就是一個黑手印，因為工廠再怎么弄，總是會出汗，總是會弄點粉塵，總是會有污染。后來解決的方法是請某鋼鐵公司開發(fā)了一種防靜電鋼板，防靜電開發(fā)完

52、以后，現(xiàn)場即使做整天，手摸了也不會有手印，再加上把所有能刮傷的內(nèi)角、零件都拿掉了，所以在整個過程中，作業(yè)者就放心的去摸，放心的放，它不會刮傷，這就叫落實目標，落實要站在操作者的需求上去設(shè)想去滿足。 案例某自行車機械廠，想申請GS認證，能夠通過GS認證基本上就得到國際認證了。在申請GS認證之前，進行了一次全面的整理，找了一個GS認證的一位日本退休專家，到廠內(nèi)來給做診斷輔導，這個退休專家來的時候，企業(yè)的人很自覺的就帶他到標準室去，日本專家說：“NO，我不到標準室，請你帶我去工廠?！彼搅斯S每次問：“這個怎么做？那個怎么做？這個有沒有標準？”企業(yè)的人在旁邊就出冷汗，因為當時的作業(yè)者根本就

53、講不出來，而且他想要的標準也拿不出來，所以等他工廠走完以后，他說你們還不夠資格，現(xiàn)在趕快去把標準落實，半年后我再來，他就回去了。這半年內(nèi)這個企業(yè)把所有人集合，把標準弄好，然后進行培訓，讓企業(yè)內(nèi)的所有人都了解，講得出怎么做。半年后又請來了這位專家，很自然的請他去工廠。但他說：“NO，不去工廠，去標準室?！钡搅藰藴适遥髽I(yè)的人拿出很多標準給他看，他說我只看兩樣東西：第一，標準修改記錄；第二，異常處理記錄。他的理由是：一個標準有沒有落實維護，一定是異常的時候你有沒有去把它改善；改善之后有沒有修改這個標準，如果沒有這兩份記錄，你的標準就是空的，根本沒有在用。他這一講，這個企業(yè)的人又冷了，因為他們雖然有

54、異常，并且也改了但根本就沒有做記錄，雖然也修改標準，但也沒留下完整記錄。他說：你們不夠格，再等半年吧。接下來的半年，這個企業(yè)是真正做到了徹底去修改標準并留下記錄。半年后專家又來了，他直接說要去簡報室，并讓企業(yè)所有的主管都到場，到了簡報室，他請每一個主管說自己主管什么職務(wù)，說出本單位有哪些是標準，并介紹其中某個標準的內(nèi)容。他的理由是：如果這個標準是你主管主辦的，就應該倒背如流，而且這個標準也在做，應該是記憶猶新才對。但是當時連續(xù)問了十幾個主管，沒有一個主管對他主辦的標準井井有條的講得出來的。他說：“標準是用的，只要你用就知道這個標準主要是做什么的，如果講不出來代表你們主管不是認真在做事?！彼敃r

55、對這個企業(yè)說，你們不要找我了，你們沒有資格申請GS認證。為了這個認證，這個企業(yè)又花了一年的時間，要求主管用行動來做標準，一年后他們提交了申請，也圓滿拿到了GS認證。 二、標準化要訣實例建立專家系統(tǒng)電腦就是一個專家系統(tǒng)，現(xiàn)在很多的自動化機械，其實都是專家系統(tǒng)，普通作業(yè)員可以操作專家系統(tǒng)，可以簡化標準。建立專家系統(tǒng)是更進一步的模塊化，更商業(yè)化。建立專家系統(tǒng)能帶來很大的商機，今天的汽車一般人經(jīng)過簡短訓練都能開車，小學生甚至幼兒園的學生都能操作電腦、使用手機，所有這一切的背后就是專家系統(tǒng)帶來的商機。一個企業(yè)，如果能把他各項作業(yè)都能建立專家系統(tǒng)，他就可以快速復制人才，快速復制制度，快速拓展渠道

56、，快速打開市場。案例某制藥技術(shù)發(fā)展中心，他們當時面臨一個困境，藥廠捐錢成立藥劑中心，但是它又管不了藥劑中心，藥劑中心又沒辦法對它做好服務(wù)，這樣的狀況讓他們苦不堪言，藥廠好不容易做出一套新藥，放到藥劑中心去做藥效確認，藥劑中心一拖兩年三年沒有結(jié)果，這個藥就放著不能賣，這個藥的藥效確認就遙遙無期了，而且還不能確定什么時候可以好，那這個藥廠所有的投資就懸在那里，顧問去了藥劑中心了解情況后，就找了一批大專畢業(yè)的技術(shù)員，按照公司藥效確定的標準去作業(yè)，短則一月，長則三月，全部藥效確認都出來，藥效出來就能夠用，這樣一改善，成本也低了，速度也提升了，那些捐助投資的藥廠皆大歡喜。但是一個月到三個月能出來的東西，

57、技術(shù)員是做不出來的，請博士們建立一套藥效確立的專家系統(tǒng)，建立好專家系統(tǒng)以后，實際的操作讓技術(shù)員來做，就可以在短時間內(nèi)做到藥效確認。案例某網(wǎng)絡(luò)公司，當時正是網(wǎng)絡(luò)業(yè)軟硬件百家爭鳴的時期，個體戶一年就能做到幾千萬，但當時有一個問題不能解決，就是網(wǎng)絡(luò)的硬件或軟件會出現(xiàn)壞或者故障要維修，維修總部在深圳，如果在上海有個客戶，維修人員就要千里迢迢跑到客戶那邊，再把東西運回來，來回已經(jīng)是兩個禮拜了。當時網(wǎng)絡(luò)公司的37個維修工程師全在中國各地的客戶里跑，工程師跑去修不了了還要運回來，當時的工程師很難找，而且真正有經(jīng)驗的人自己去做個體戶了，沒有經(jīng)驗的人又不能用，找來都是有那么一點經(jīng)驗，但是還不能勝任的人，讓有經(jīng)驗

58、的帶著練，一年半載練成了就又走了，所以工程師永遠都補不齊，客戶的問題就永遠沒有辦法及時解決，要怎么解決？首先把所有的維修工程師、所有相關(guān)的業(yè)務(wù)工程師和所有的業(yè)務(wù)員都找回來，集中培訓五天，同時做一些研討，請37個維修工程師幫整理出每次去維修的故障是什么，前三個故障80%90%是插頭沒插機器不會動、不會調(diào)整、不會操作或者因為操作錯誤造成零件燒掉，都是一個小工程，最后針對客戶操作錯誤部分在機器上列出提醒的告示，另外做成一張卡片，請客戶在操作的時候或者有問題的時候，根據(jù)卡片提示進行處理，這樣大概80%的故障，客戶自行可以避免，或者發(fā)生之后自己就可以排除80%的故障，另外17%的故障，區(qū)域的業(yè)務(wù)員配一個

59、零件箱，就能夠去處理。剩下3%是心臟故障，沒辦法修。但是要把機器運回來，客戶也不甘愿，所以在每一個住宅區(qū)放一個循環(huán)補修器，就換個心臟，去了以后業(yè)務(wù)員就把那個心臟換了，把那個心臟用空運寄回總部，同時這個客戶照樣可以使用，寄回的心臟在總部工程師修好，再空運寄回去。當標準建立好之后，對所有客戶承諾，任何故障24小時之內(nèi)保證排除，這樣的效率就會讓吸引了很多大企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)訂單，并在一年內(nèi)膨脹了10倍，業(yè)績大幅提升。第九講 標準化要訣實例剖析（下） 一、標準化要訣實例簡化表單（1）簡化表單具備的條件：第一，控制填表時間。每天、每周、每月固定用的常用表單，填寫的時間不應該超過1分鐘，希望控制在30秒以內(nèi)，如果要用很長的時間去填，這個表單就應該要簡化，常用表單都應該是選擇題，都應該是一個簡