人員組合與團(tuán)隊(duì)建設(shè)(1)

1、1. 掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理；掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理；2.掌握職權(quán)配置的原理與方法，理解規(guī)范化管理；掌握職權(quán)配置的原理與方法，理解規(guī)范化管理；3.掌握人力資源管理的內(nèi)容與要求；掌握人力資源管理的內(nèi)容與要求；4.理解人員組合和群體管理的原理與要求；理解人員組合和群體管理的原理與要求； 5.理解理解“團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)”的本質(zhì)特征、類型、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的階段。的本質(zhì)特征、類型、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的階段。1.掌握部門劃分的方法；掌握部門劃分的方法；2.學(xué)會(huì)協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系的方法與藝術(shù)；學(xué)會(huì)協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系的方法與藝術(shù)；3.掌握制定制度規(guī)范的要求與方法；掌握制定制度規(guī)范的要求與方法；4.掌握人員選聘、培訓(xùn)、考核的程序、方法與要

2、求；掌握人員選聘、培訓(xùn)、考核的程序、方法與要求；5.掌握獎(jiǎng)酬體系設(shè)計(jì)的方法與要求；掌握獎(jiǎng)酬體系設(shè)計(jì)的方法與要求；6.具備群體管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的初步能力。具備群體管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的初步能力。返回知識(shí)點(diǎn)技能點(diǎn)第一節(jié)第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第二節(jié)職權(quán)關(guān)系與組織規(guī)范第二節(jié)職權(quán)關(guān)系與組織規(guī)范 第三節(jié)第三節(jié) 人力資源管理人力資源管理第四節(jié)第四節(jié) 人員組合與團(tuán)隊(duì)建設(shè)人員組合與團(tuán)隊(duì)建設(shè)返回返回 沒有統(tǒng)一指揮，就沒有沒有統(tǒng)一指揮，就沒有統(tǒng)一的組織；沒有分權(quán)與授權(quán)，統(tǒng)一的組織；沒有分權(quán)與授權(quán)，就沒有活力與效率。就沒有活力與效率。 主講教師的話主講教師的話 返回本節(jié)點(diǎn)睛 王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈王廠長(zhǎng)總結(jié)

3、自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)只能聽從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指只能聽從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的令對(duì)他是不起作用的請(qǐng)同學(xué)們思考：

4、你對(duì)王廠長(zhǎng)的做法有何評(píng)論？：你對(duì)王廠長(zhǎng)的做法有何評(píng)論？返回【詳見案例詳見案例4.1】 走進(jìn)管理一、組織職能與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織職能與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三、組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三、組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)四、組織結(jié)構(gòu)的基本形式四、組織結(jié)構(gòu)的基本形式返回（一）組織職能的概念（一）組織職能的概念（二）組織職能的基本內(nèi)容（二）組織職能的基本內(nèi)容（三）組織工作的原則（三）組織工作的原則（四）組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計(jì)的程序（四）組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計(jì)的程序返回1、組織的雙重涵義。、組織的雙重涵義。從靜態(tài)的角度看，從靜態(tài)的角度看，“組織組織”是指有著共同目標(biāo)是指有著共同目標(biāo)與功能的、由人組成的群體

5、。與功能的、由人組成的群體。“組織組織”是指一是指一種實(shí)體。種實(shí)體。從動(dòng)態(tài)角度講，從動(dòng)態(tài)角度講，“組織組織”是指對(duì)一個(gè)社會(huì)組織是指對(duì)一個(gè)社會(huì)組織的要素與活動(dòng)進(jìn)行運(yùn)作的工作行為與過程。的要素與活動(dòng)進(jìn)行運(yùn)作的工作行為與過程?！敖M織組織”是指一種活動(dòng)。是指一種活動(dòng)。2、組織職能的概念。、組織職能的概念。從狹義上講，組織職能是指建立健全組織體系從狹義上講，組織職能是指建立健全組織體系的工作過程；從廣義上講，組織職能是指從工的工作過程；從廣義上講，組織職能是指從工作目標(biāo)與組織體系的建立，到組織的運(yùn)行，工作目標(biāo)與組織體系的建立，到組織的運(yùn)行，工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的全部工作過程。作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的全部工作過程。返回1

6、、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，建立組織系統(tǒng)。、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，建立組織系統(tǒng)。2、 設(shè)計(jì)組織內(nèi)部的權(quán)責(zé)關(guān)系，建立健全組設(shè)計(jì)組織內(nèi)部的權(quán)責(zé)關(guān)系，建立健全組織的制度規(guī)范體系?？椀闹贫纫?guī)范體系。3、科學(xué)地配備組織各職位所需人員，并全面、科學(xué)地配備組織各職位所需人員，并全面提高人員素質(zhì)，加強(qiáng)人力資源管理與開發(fā)。提高人員素質(zhì)，加強(qiáng)人力資源管理與開發(fā)。4、加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)，推進(jìn)組織的有效運(yùn)行，促、加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)，推進(jìn)組織的有效運(yùn)行，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。進(jìn)組織的變革與發(fā)展。返回1、有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)相結(jié)合原則。、有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)相結(jié)合原則。2、專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則。、專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則。3、有效幅度與合理層次

7、相結(jié)合原則。、有效幅度與合理層次相結(jié)合原則。4、統(tǒng)一指揮與分權(quán)管理相結(jié)合原則。、統(tǒng)一指揮與分權(quán)管理相結(jié)合原則。5、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。6、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。7、擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則。、擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則。8、人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則。、人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則。 返回( (一一) )組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，由組織要素與組組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，由組織要素與組織單元，按照一定組織原則與組織聯(lián)系模式，構(gòu)建織單元，按照一定組織原則與組織聯(lián)系模式，構(gòu)建起來的組織框架體系。起來的組織框架體系。（二）

8、組織設(shè)計(jì)的程序（二）組織設(shè)計(jì)的程序1 1、確定組織總體目標(biāo)和設(shè)計(jì)的原則。、確定組織總體目標(biāo)和設(shè)計(jì)的原則。2 2、進(jìn)行工作職能分析和職能設(shè)計(jì)。、進(jìn)行工作職能分析和職能設(shè)計(jì)。3 3、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。4 4、設(shè)計(jì)聯(lián)系方式、設(shè)計(jì)聯(lián)系方式 。5 5、制定管理規(guī)范。、制定管理規(guī)范。6 6、人員配備與培訓(xùn)。、人員配備與培訓(xùn)。7 7、反饋與修訂。、反饋與修訂。返回（一）部門劃分的原則（一）部門劃分的原則（二）部門劃分的方法（二）部門劃分的方法返回1 1、有效性原則、有效性原則2 2、專業(yè)化原則、專業(yè)化原則3 3、滿足社會(huì)心理需要原則、滿足社會(huì)心理需要原則返回1 1、按人數(shù)劃分部門。、按人數(shù)劃分部

9、門。2 2、按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程劃分部門。、按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程劃分部門。3 3、按產(chǎn)品劃分部門。、按產(chǎn)品劃分部門。4 4、按職能劃分部門。、按職能劃分部門。5 5、按區(qū)域劃分部門。、按區(qū)域劃分部門。6 6、按時(shí)間、設(shè)備、服務(wù)對(duì)象劃分部門。、按時(shí)間、設(shè)備、服務(wù)對(duì)象劃分部門。返回（一）管理幅度與管理層次（一）管理幅度與管理層次（二）組織的高層結(jié)構(gòu)、扁平結(jié)構(gòu)（二）組織的高層結(jié)構(gòu)、扁平結(jié)構(gòu)返回1 1、管理幅度是指一名管理者直接管理下級(jí)、管理幅度是指一名管理者直接管理下級(jí)的人數(shù)。的人數(shù)。2 2、管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理、管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。組織到最低一級(jí)管

10、理組織的組織等級(jí)。3 3、管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。、管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。返回1 1、高層結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。、高層結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級(jí)提供晉升機(jī)會(huì)。于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級(jí)提供晉升機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用；影響信息傳輸；不缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性。利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性。 2、扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。、扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級(jí)積極性和自主性；優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級(jí)積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級(jí)管理能力；有利于信息傳輸；有利于培養(yǎng)下級(jí)管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)

11、省管理費(fèi)用。缺點(diǎn)：不利于控制；對(duì)管節(jié)省管理費(fèi)用。缺點(diǎn)：不利于控制；對(duì)管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。返回最近一家公司的總裁感嘆道：最近一家公司的總裁感嘆道：“我們對(duì)地方我們對(duì)地方分權(quán)長(zhǎng)期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與分權(quán)長(zhǎng)期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭(zhēng)取客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭(zhēng)取客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人人的精神。為我，卻無我為人人的精神。 他還說：他還說： 表表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該

12、能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤(rùn)的影響。他們比以前更受利潤(rùn)的影響。 請(qǐng)你針對(duì)以上這段話，談一談組織的分權(quán)和請(qǐng)你針對(duì)以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點(diǎn)。扁平式組織的缺點(diǎn)。返回【詳見案例詳見案例4.2】 （一）直線制（一）直線制（二）職能制（二）職能制（三）直線（三）直線職能制職能制（四）事業(yè)部制（四）事業(yè)部制（五）矩陣制（五）矩陣制（六）委員會(huì)制（六）委員會(huì)制返回1、含義。直線制是指組、含義。直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最織沒有職

13、能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 2 2、優(yōu)點(diǎn)。溝通迅速；指、優(yōu)點(diǎn)。溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。 3、缺點(diǎn)。管理者負(fù)擔(dān)過、缺點(diǎn)。管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。重；難以勝任復(fù)雜職能。4、適用。適用于小型組、適用。適用于小型組織?？棥?經(jīng)理經(jīng)理部主任部主任部主任部主任部主任部主任柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)圖4.1直線制組織結(jié)構(gòu)形式 返回1、含義。在組織內(nèi)設(shè)置、含義。在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各

14、職各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2、優(yōu)點(diǎn)。有利專業(yè)管理、優(yōu)點(diǎn)。有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。職能的充分發(fā)揮。3、缺點(diǎn)。破壞統(tǒng)一指揮、缺點(diǎn)。破壞統(tǒng)一指揮原則。原則。4、適用。上圖所示的這適用。上圖所示的這種原始意義上的職能制種原始意義上的職能制無現(xiàn)實(shí)意義。無現(xiàn)實(shí)意義。 經(jīng)經(jīng) 理理職能職能機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)職能職能機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)職能職能機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)工工 段段 或或 班班 組組職能職能機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)工工 人人4.2 職能制 返回1、含義。直線職能制是、含義。直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)系

15、統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管為主體建立的兩維的管理組織。如圖理組織。如圖4.3所示。所示。2、優(yōu)點(diǎn)。既保證組織的、優(yōu)點(diǎn)。既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。業(yè)化管理。3、缺點(diǎn)。直線人員與參、缺點(diǎn)。直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4 4、適用。目前絕大多數(shù)組、適用。目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式?？椌捎眠@種組織模式。 廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)職能職能科室科室職能職能科室科室職能職能科室科室職能職能科室科室職能組職能組車間車間主任主任車間車間主任主任車間車間主任主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖圖4.3直線直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式職能制組

16、織結(jié)構(gòu)形式 返回1 1、事業(yè)部制。、事業(yè)部制。在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：存在分

17、權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高。者要求高。適用：適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)大規(guī)模組織面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)大規(guī)模組織. .下頁下頁事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認(rèn)為這構(gòu)形式上很類似，你認(rèn)為這兩者的本質(zhì)差別是什么？?jī)烧叩谋举|(zhì)差別是什么？返回1 1、含義。矩陣制是、含義。矩陣制是由按職能劃分的縱由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié) 合 而 成 的 組結(jié) 合 而 成 的 組織?？?。 2、優(yōu)點(diǎn)?？v橫結(jié)合，、優(yōu)點(diǎn)?？v橫結(jié)合，有利于配合；人員有利于配合；人員組合富有彈性。

18、組合富有彈性。3、缺點(diǎn)。破壞命令、缺點(diǎn)。破壞命令統(tǒng)一原則。統(tǒng)一原則。4、適用。主要適用、適用。主要適用于突擊性、臨時(shí)性于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。任務(wù)。下頁學(xué)生討論：就你所了解的組織或工作，指就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應(yīng)的對(duì)象。出矩陣制所適應(yīng)的對(duì)象。返回1 1、委員會(huì)制的含義。委員會(huì)制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的、委員會(huì)制的含義。委員會(huì)制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。管理者群體組織形式。它實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。2 2、屬性。組織委員會(huì)，既可以是臨時(shí)的，又可以是常設(shè)的；其職屬性。組織委員會(huì)，既可以是臨時(shí)的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性

19、，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。3 3、優(yōu)點(diǎn)。最大優(yōu)點(diǎn)是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利、優(yōu)點(diǎn)。最大優(yōu)點(diǎn)是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時(shí)性的委員會(huì)，可不設(shè)專職人員，益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時(shí)性的委員會(huì)，可不設(shè)專職人員，富有彈性。富有彈性。4 4、缺點(diǎn)。委員會(huì)組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集、缺點(diǎn)。委員會(huì)組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責(zé)任不清。體決策，責(zé)任不清。5 5、適用。一些經(jīng)常性的專項(xiàng)管理職能或臨時(shí)性的突擊工作宜組、適用。一些經(jīng)常性的專項(xiàng)管理職能或臨時(shí)性的突擊工作宜組

20、建委員會(huì)進(jìn)行管理。建委員會(huì)進(jìn)行管理。你愿意加入董事會(huì)嗎？為什么？如果你愿意，你愿意加入董事會(huì)嗎？為什么？如果你愿意，你喜歡那種類型的組織？作為董事會(huì)成員，你覺得你將最你喜歡那種類型的組織？作為董事會(huì)成員，你覺得你將最積極從事哪種類型的活動(dòng)。積極從事哪種類型的活動(dòng)。 返回 本單元主要介紹組織本單元主要介紹組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，重點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，重點(diǎn)是組織橫向結(jié)構(gòu)與縱向結(jié)構(gòu)設(shè)橫向結(jié)構(gòu)與縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)形式等問計(jì)、組織結(jié)構(gòu)形式等問題。題。返回1、舉例說明什么是組織？、舉例說明什么是組織？2、如何理解組織工作的原則？、如何理解組織工作的原則？3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要求與方法有哪些？、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要求與方

21、法有哪些？4、組織結(jié)構(gòu)有哪些基本類型？組織結(jié)構(gòu)有哪些基本類型？返回學(xué)生自愿分組，每四至五人組建一個(gè)模擬公學(xué)生自愿分組，每四至五人組建一個(gè)模擬公司；司；設(shè)定本公司的名稱和辦公地點(diǎn)；設(shè)定本公司的名稱和辦公地點(diǎn)；選舉產(chǎn)生總經(jīng)理；選舉產(chǎn)生總經(jīng)理；確定本公司的組織結(jié)構(gòu)模式和領(lǐng)導(dǎo)體制；確定本公司的組織結(jié)構(gòu)模式和領(lǐng)導(dǎo)體制；由總經(jīng)理任命本公司各成員的職位，并確定由總經(jīng)理任命本公司各成員的職位，并確定分工。分工。返回角色扮演 根據(jù)模擬公司的工作計(jì)劃建立組織結(jié)構(gòu)，各模擬公司根據(jù)模擬公司的工作計(jì)劃建立組織結(jié)構(gòu)，各模擬公司組織招聘各公司部門負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)人員，各公司招聘組織招聘各公司部門負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)人員，各公司招聘范圍

22、為班級(jí)全體成員，每位同學(xué)可以交叉報(bào)名應(yīng)聘，范圍為班級(jí)全體成員，每位同學(xué)可以交叉報(bào)名應(yīng)聘，最終看那個(gè)公司的應(yīng)聘成功率最高！招聘程序按課程最終看那個(gè)公司的應(yīng)聘成功率最高！招聘程序按課程講授內(nèi)容進(jìn)行，同學(xué)們先在課下進(jìn)行精心準(zhǔn)備，在課講授內(nèi)容進(jìn)行，同學(xué)們先在課下進(jìn)行精心準(zhǔn)備，在課上進(jìn)行角色扮演，一切聽從老師安排。招聘程序如下：上進(jìn)行角色扮演，一切聽從老師安排。招聘程序如下：1、制定招聘計(jì)劃；、制定招聘計(jì)劃；2、進(jìn)行工作分析；、進(jìn)行工作分析；3、確定招聘、確定招聘條件；條件；4 4、招聘實(shí)施公布：公司外招聘和公司內(nèi)部招、招聘實(shí)施公布：公司外招聘和公司內(nèi)部招聘；聘；5 5、具體實(shí)施過程：填寫履歷表、復(fù)核、

23、面試、具體實(shí)施過程：填寫履歷表、復(fù)核、面試、體檢、測(cè)試、試用、就職。體檢、測(cè)試、試用、就職。請(qǐng)同學(xué)們嚴(yán)格按上述程序分角色認(rèn)真扮演，最終由老請(qǐng)同學(xué)們嚴(yán)格按上述程序分角色認(rèn)真扮演，最終由老師進(jìn)行總結(jié)。師進(jìn)行總結(jié)。返回本節(jié)點(diǎn)睛本節(jié)點(diǎn)睛走進(jìn)管理走進(jìn)管理 講授與訓(xùn)練講授與訓(xùn)練 單元小結(jié)單元小結(jié) 實(shí)踐與訓(xùn)練實(shí)踐與訓(xùn)練自我評(píng)估自我評(píng)估思考與訓(xùn)練思考與訓(xùn)練 返回 “人治人治”是個(gè)人權(quán)力與主是個(gè)人權(quán)力與主觀好惡的化身；而制度化管觀好惡的化身；而制度化管理則是借助客觀機(jī)制管理的理則是借助客觀機(jī)制管理的形式。形式。 主講教師的話主講教師的話返回本節(jié)點(diǎn)睛產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴

24、恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來電話：打來電話：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。要知道，我只是一個(gè)凡人。討論：討論：1 1、有人越權(quán)行事了嗎？、有人越權(quán)行事了嗎？2 2、是有關(guān)人員的責(zé)任，還是醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)的問題？、是有關(guān)人員的責(zé)任，還是醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)的問題？3 3、這個(gè)案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？、這個(gè)案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？ 返回【詳見案例詳見案例4.54.

25、5】 走進(jìn)管理一、職權(quán)關(guān)系一、職權(quán)關(guān)系二、集權(quán)與分權(quán)二、集權(quán)與分權(quán) 三、組織的制度規(guī)范三、組織的制度規(guī)范 返回（一）職權(quán)（一）職權(quán) （二）職權(quán)分配（二）職權(quán)分配 （三）正確處理職權(quán)關(guān)系（三）正確處理職權(quán)關(guān)系 返回1、職權(quán)與職責(zé)。職權(quán)，是指由于占據(jù)組織中的職、職權(quán)與職責(zé)。職權(quán)，是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力；與職權(quán)相對(duì)應(yīng)的是職責(zé)，是指位而擁有的權(quán)力；與職權(quán)相對(duì)應(yīng)的是職責(zé)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。職權(quán)是履行職擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件與手段；職責(zé)則是行使權(quán)力所要達(dá)責(zé)的必要條件與手段；職責(zé)則是行使權(quán)力所要達(dá)到的目的和必須履行的義務(wù)。到的目的和必須履行的義務(wù)

26、。2、職權(quán)類型。管理者的職權(quán)有、職權(quán)類型。管理者的職權(quán)有3種類型：種類型：（1）直線職權(quán)，即直線人員所擁有的決策指揮權(quán)；）直線職權(quán)，即直線人員所擁有的決策指揮權(quán)；（2）參謀職權(quán)，即參謀人員所擁有的咨詢權(quán)和專）參謀職權(quán)，即參謀人員所擁有的咨詢權(quán)和專業(yè)指導(dǎo)權(quán)；業(yè)指導(dǎo)權(quán)；（3）職能職權(quán)，即由參謀人員所執(zhí)行的、由直線）職能職權(quán)，即由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權(quán)。主管人員授予的決策與指揮權(quán)。 返回1、職權(quán)分配的含義。是指為有效履行職責(zé)，實(shí)現(xiàn)、職權(quán)分配的含義。是指為有效履行職責(zé)，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，而將組織的權(quán)力在各管理部門、管理工作目標(biāo)，而將組織的權(quán)力在各管理部門、管理層次、管理職務(wù)中進(jìn)

27、行配置與分授。層次、管理職務(wù)中進(jìn)行配置與分授。2、職權(quán)分配的類型。職權(quán)橫向配置。即依目標(biāo)職權(quán)分配的類型。職權(quán)橫向配置。即依目標(biāo)需要而將職權(quán)在同一管理層次的各管理部門和人需要而將職權(quán)在同一管理層次的各管理部門和人員之間進(jìn)行合理配置。職權(quán)縱向分配。即依目員之間進(jìn)行合理配置。職權(quán)縱向分配。即依目標(biāo)需要而將職權(quán)在不同管理層次的部門或人員之標(biāo)需要而將職權(quán)在不同管理層次的部門或人員之間進(jìn)行分配。職權(quán)縱向分配的關(guān)鍵，是解決好集間進(jìn)行分配。職權(quán)縱向分配的關(guān)鍵，是解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。 返回職權(quán)關(guān)系是指組織中各職位之間在職權(quán)與職責(zé)上的聯(lián)系。職權(quán)關(guān)系是指組織中各職位之間在職權(quán)與職責(zé)上的聯(lián)

28、系。1建立明晰的職權(quán)結(jié)構(gòu)。建立明晰的職權(quán)結(jié)構(gòu)。建立清晰的等級(jí)鏈建立清晰的等級(jí)鏈例如，一所院校的等級(jí)鏈：院長(zhǎng)例如，一所院校的等級(jí)鏈：院長(zhǎng)副院長(zhǎng)副院長(zhǎng)系主任系主任系副主系副主任任教研室主任。教研室主任。明確劃分權(quán)責(zé)界限。明確劃分權(quán)責(zé)界限。制定并嚴(yán)格執(zhí)行政策、程序和規(guī)范制定并嚴(yán)格執(zhí)行政策、程序和規(guī)范越權(quán)處理，不尊重他人職權(quán)，是造成職權(quán)危機(jī)的最突出因素。越權(quán)處理，不尊重他人職權(quán)，是造成職權(quán)危機(jī)的最突出因素。所以，各管理者必須充分尊重別人的職權(quán)，以建立融洽的所以，各管理者必須充分尊重別人的職權(quán)，以建立融洽的職權(quán)關(guān)系。職權(quán)關(guān)系。2協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系。協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系。要互相尊重職權(quán)。加強(qiáng)溝通與配合。要互相尊重職權(quán)。

29、加強(qiáng)溝通與配合。不注意溝通是危及職權(quán)關(guān)系的另一關(guān)鍵因素。無論是上下級(jí)不注意溝通是危及職權(quán)關(guān)系的另一關(guān)鍵因素。無論是上下級(jí)之間，還是同級(jí)之間，必須注意及時(shí)溝通，并加強(qiáng)工作中之間，還是同級(jí)之間，必須注意及時(shí)溝通，并加強(qiáng)工作中的支持與配合。的支持與配合。 返回（一）集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征（一）集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征（二）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素（二）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素（三）分（三）分權(quán)的實(shí)施權(quán)的實(shí)施 返回集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對(duì)的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較

30、多地集中在組織的高層，即種相對(duì)的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面，會(huì)加重上層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面，會(huì)加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)者的負(fù)擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)則正與集權(quán)相反。極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)則正與集權(quán)相反。高層管理者應(yīng)重點(diǎn)控制計(jì)劃、人事、財(cái)務(wù)等決高層管理者應(yīng)重點(diǎn)控制計(jì)劃、人事、財(cái)務(wù)等決策權(quán)；而將業(yè)務(wù)與日常管理權(quán)盡

31、可能多地放給基層。策權(quán)；而將業(yè)務(wù)與日常管理權(quán)盡可能多地放給基層?，F(xiàn)代管理中總的趨勢(shì)是加強(qiáng)職權(quán)分權(quán)化。現(xiàn)代管理中總的趨勢(shì)是加強(qiáng)職權(quán)分權(quán)化。 返回1、組織因素。（、組織因素。（1）組織規(guī)模的大??；（）組織規(guī)模的大小；（2）所管）所管理的工作的性質(zhì)與特點(diǎn)；（理的工作的性質(zhì)與特點(diǎn)；（3）管理職責(zé)與決策）管理職責(zé)與決策的重要性；（的重要性；（4）管理控制技術(shù)發(fā)展程度。）管理控制技術(shù)發(fā)展程度。2、環(huán)境因素。組織所面臨環(huán)境的復(fù)雜程度。、環(huán)境因素。組織所面臨環(huán)境的復(fù)雜程度。組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。這些組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。這些環(huán)境因素都關(guān)系到集權(quán)與分權(quán)問題。環(huán)境因素都關(guān)系到集權(quán)與分權(quán)

32、問題。3、管理者與下級(jí)因素。管理者的素質(zhì)、偏好與、管理者與下級(jí)因素。管理者的素質(zhì)、偏好與個(gè)性風(fēng)格。被管理者的素質(zhì)、對(duì)工作的熟悉個(gè)性風(fēng)格。被管理者的素質(zhì)、對(duì)工作的熟悉程度與控制能力。管理者與被管理者之間的程度與控制能力。管理者與被管理者之間的關(guān)系等因素也影響集權(quán)與分權(quán)程度。關(guān)系等因素也影響集權(quán)與分權(quán)程度。 返回1 1、分權(quán)的標(biāo)志、分權(quán)的標(biāo)志 決策的數(shù)量決策的數(shù)量 決策的范圍決策的范圍 決策的性質(zhì)決策的性質(zhì) 對(duì)下級(jí)決策的控制程度對(duì)下級(jí)決策的控制程度2 2、分權(quán)的途徑、分權(quán)的途徑 制度分權(quán)制度分權(quán) 工作授權(quán)（見下頁）工作授權(quán)（見下頁） 返回1 1. .授權(quán)的優(yōu)越性。授權(quán)的優(yōu)越性。授權(quán)有利于組織目標(biāo)的

33、實(shí)現(xiàn)；授授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權(quán)有利于激勵(lì)下級(jí)，調(diào)動(dòng)下處理重要決策問題；授權(quán)有利于激勵(lì)下級(jí)，調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)。級(jí)的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)。2.2.授權(quán)的要求。授權(quán)的要求。依工作任務(wù)的實(shí)際需要授權(quán)；適度依工作任務(wù)的實(shí)際需要授權(quán)；適度授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過度；授權(quán)過程中，必須使下級(jí)職、責(zé)、權(quán)、止授權(quán)過度；授權(quán)過程中，必須使下級(jí)職、責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)；實(shí)行最終職責(zé)絕對(duì)性原則，

34、即上級(jí)授權(quán)給利相當(dāng)；實(shí)行最終職責(zé)絕對(duì)性原則，即上級(jí)授權(quán)給下級(jí)，但對(duì)工作的最終責(zé)任還是要由上級(jí)來承擔(dān)；下級(jí)，但對(duì)工作的最終責(zé)任還是要由上級(jí)來承擔(dān)；上級(jí)必須堅(jiān)持有效監(jiān)控原則，授權(quán)不等于放任自流，上級(jí)必須堅(jiān)持有效監(jiān)控原則，授權(quán)不等于放任自流，上級(jí)必須保有必要的控制。上級(jí)必須保有必要的控制。3.3.授權(quán)的步驟。授權(quán)的步驟。（1 1）下達(dá)任務(wù)；（）下達(dá)任務(wù)；（2 2）授予權(quán)利；）授予權(quán)利；（3 3）監(jiān)控與考核監(jiān)控與考核返回 錦州遼西化妝品商行授權(quán)營(yíng)業(yè)員在錦州遼西化妝品商行授權(quán)營(yíng)業(yè)員在商品價(jià)格上，可以有一定的自主權(quán)，商品價(jià)格上，可以有一定的自主權(quán)，取得一定的良好效果。你認(rèn)為會(huì)有取得一定的良好效果。你認(rèn)為會(huì)

35、有何弊端嗎？如果有，是否仍然放權(quán)？何弊端嗎？如果有，是否仍然放權(quán)？你作為總經(jīng)理將怎么辦？你作為總經(jīng)理將怎么辦？返回（一）組織的制度規(guī)范的類型與特點(diǎn)（一）組織的制度規(guī)范的類型與特點(diǎn)（二）組織制度規(guī)范的制定（二）組織制度規(guī)范的制定（三）組織制度規(guī)范的執(zhí)行（三）組織制度規(guī)范的執(zhí)行（四）組織的制度化管理（四）組織的制度化管理 返回1.1.組織制度規(guī)范的類型組織制度規(guī)范的類型2 2. .組織制度規(guī)范的功能組織制度規(guī)范的功能3 3. .組織制度規(guī)范的特點(diǎn)組織制度規(guī)范的特點(diǎn)返回1 1、組織的基本制度。、組織的基本制度。2 2、組織的管理制度。、組織的管理制度。3 3、組織的技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范。、組織的技術(shù)與業(yè)務(wù)

36、規(guī)范。4 4、組織中個(gè)人行為規(guī)范。、組織中個(gè)人行為規(guī)范。返回規(guī)范功能規(guī)范功能制約功能制約功能協(xié)調(diào)功能。協(xié)調(diào)功能。返回權(quán)威性權(quán)威性規(guī)范性規(guī)范性強(qiáng)制性。強(qiáng)制性。返回1 1、組織制度規(guī)范制定的原則。、組織制度規(guī)范制定的原則。法制性原則。目標(biāo)性原則?？茖W(xué)性原則。法制性原則。目標(biāo)性原則?？茖W(xué)性原則。系統(tǒng)性原則系統(tǒng)性原則2 2、組織制定制度規(guī)范的程序。、組織制定制度規(guī)范的程序。調(diào)研與目標(biāo)。制定草案。討論與審定。調(diào)研與目標(biāo)。制定草案。討論與審定。試行。正式執(zhí)行。試行。正式執(zhí)行。3.3.管理制度的制定管理制度的制定4.4.技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范的制定技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范的制定返回企業(yè)專業(yè)管理制度的制定企業(yè)專業(yè)管理制度的制定

37、部門（崗位）責(zé)任制的制定部門（崗位）責(zé)任制的制定返回該項(xiàng)管理工作的目的、地位與意義；該項(xiàng)管理工作的目的、地位與意義；做好該項(xiàng)工作的指導(dǎo)方針與原則；做好該項(xiàng)工作的指導(dǎo)方針與原則；開展該項(xiàng)管理工作的依據(jù)和采集信息的渠道；開展該項(xiàng)管理工作的依據(jù)和采集信息的渠道；該項(xiàng)管理工作的范圍與內(nèi)容；該項(xiàng)管理工作的范圍與內(nèi)容；管理工作的具體程序、方法與手段；管理工作的具體程序、方法與手段；該項(xiàng)管理工作完成的時(shí)限與達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)；該項(xiàng)管理工作完成的時(shí)限與達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)；該項(xiàng)管理工作的主管部門、承擔(dān)者與相關(guān)部門；該項(xiàng)管理工作的主管部門、承擔(dān)者與相關(guān)部門；該項(xiàng)管理與其他專項(xiàng)管理之間的關(guān)系與聯(lián)系方式等。該項(xiàng)管理與其他專項(xiàng)管理之間

38、的關(guān)系與聯(lián)系方式等。返回部門責(zé)任制：部門責(zé)任制：主要規(guī)定各職能部門或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的工作主要規(guī)定各職能部門或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的工作范圍、目標(biāo)、權(quán)限、協(xié)作關(guān)系等，以保證范圍、目標(biāo)、權(quán)限、協(xié)作關(guān)系等，以保證實(shí)行科學(xué)有序的管理。實(shí)行科學(xué)有序的管理。崗位責(zé)任制：崗位責(zé)任制：主要是規(guī)定崗位（主要指?jìng)€(gè)人）的職責(zé)、工主要是規(guī)定崗位（主要指?jìng)€(gè)人）的職責(zé)、工作程序與方法、達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以及相應(yīng)的作程序與方法、達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲等，以保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)。獎(jiǎng)懲等，以保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)。返回生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)這是對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或工程等在質(zhì)量、技這是對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或工程等在質(zhì)量、技術(shù)、規(guī)格等方面所作的規(guī)定。術(shù)、規(guī)

39、格等方面所作的規(guī)定。生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程這是對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、這是對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、服務(wù)運(yùn)作、設(shè)備使用與維護(hù)等生產(chǎn)技服務(wù)運(yùn)作、設(shè)備使用與維護(hù)等生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)的程序、方法所作的規(guī)定。術(shù)活動(dòng)的程序、方法所作的規(guī)定。返回1.加強(qiáng)宣傳教育，使制度深入人心。加強(qiáng)宣傳教育，使制度深入人心。2.明確責(zé)任，狠抓落實(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行。明確責(zé)任，狠抓落實(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行。3.堅(jiān)持原則性與靈活性的統(tǒng)一。堅(jiān)持原則性與靈活性的統(tǒng)一。 返回1 1、制度化管理的實(shí)質(zhì)。、制度化管理的實(shí)質(zhì)。制度化管理，就是倚重制度化管理，就是倚重制度規(guī)范體系進(jìn)行管理的模式。其實(shí)質(zhì)就是靠由制度規(guī)范體系進(jìn)行管理的模式。其實(shí)質(zhì)就是靠由制度

40、規(guī)范體系構(gòu)建的具有客觀性的管理機(jī)制進(jìn)行制度規(guī)范體系構(gòu)建的具有客觀性的管理機(jī)制進(jìn)行管理。管理。2 2、制度化管理的優(yōu)越性、制度化管理的優(yōu)越性。制度化管理的科學(xué)制度化管理的科學(xué)性；性；制度化管理的客觀性；制度化管理的客觀性；制度化管理的規(guī)制度化管理的規(guī)范性；范性；制度化管理的穩(wěn)定性。制度化管理的穩(wěn)定性。3 3、制度化管理的要求。、制度化管理的要求。要建立健全科學(xué)、系要建立健全科學(xué)、系統(tǒng)的制度規(guī)范體系；統(tǒng)的制度規(guī)范體系；要樹立要樹立“法治法治”觀念，在觀念，在組織內(nèi)樹立制度規(guī)范的權(quán)威；組織內(nèi)樹立制度規(guī)范的權(quán)威；要將堅(jiān)持制度的要將堅(jiān)持制度的嚴(yán)肅性與尊重人，調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性有機(jī)嚴(yán)肅性與尊重人，調(diào)動(dòng)

41、人的積極性、創(chuàng)造性有機(jī)結(jié)合起來。結(jié)合起來。返回本單元主要掌握職權(quán)關(guān)系、本單元主要掌握職權(quán)關(guān)系、集權(quán)與分權(quán)、組織規(guī)范的集權(quán)與分權(quán)、組織規(guī)范的內(nèi)容。內(nèi)容。返回l案例分析案例分析4.14.1l實(shí)踐訓(xùn)練實(shí)踐訓(xùn)練4.24.2l實(shí)踐訓(xùn)練實(shí)踐訓(xùn)練4.34.3返回王新是北京某經(jīng)貿(mào)管理干部學(xué)院的教師，藍(lán)星電子公司王新是北京某經(jīng)貿(mào)管理干部學(xué)院的教師，藍(lán)星電子公司招聘總經(jīng)理助理。該電子公司的總經(jīng)理趙平看中了他，招聘總經(jīng)理助理。該電子公司的總經(jīng)理趙平看中了他，而且對(duì)他寄予了很大的期望。趙平對(duì)王新說：而且對(duì)他寄予了很大的期望。趙平對(duì)王新說：“我平時(shí)我平時(shí)市場(chǎng)業(yè)務(wù)很忙，常常不在家，家中的事，就請(qǐng)你多擔(dān)待市場(chǎng)業(yè)務(wù)很忙，常常

42、不在家，家中的事，就請(qǐng)你多擔(dān)待了。了。”王新躊躇滿志地回答：王新躊躇滿志地回答：“您放心吧。您放心吧?！蓖跣赂闪送跣赂闪?個(gè)月后，私下承認(rèn)他的工作有一種強(qiáng)烈的沮個(gè)月后，私下承認(rèn)他的工作有一種強(qiáng)烈的沮喪感。喪感。問題：1.請(qǐng)對(duì)該公司的職權(quán)關(guān)系進(jìn)行分析，指出產(chǎn)生問題的原因。請(qǐng)對(duì)該公司的職權(quán)關(guān)系進(jìn)行分析，指出產(chǎn)生問題的原因。2.您認(rèn)為藍(lán)星公司是不是真的需要一個(gè)總經(jīng)理助理？趙平您認(rèn)為藍(lán)星公司是不是真的需要一個(gè)總經(jīng)理助理？趙平應(yīng)該如何用好王新？應(yīng)該如何用好王新？3. 您認(rèn)為趙平應(yīng)擔(dān)當(dāng)起怎樣的角色？他應(yīng)如何進(jìn)入角色？您認(rèn)為趙平應(yīng)擔(dān)當(dāng)起怎樣的角色？他應(yīng)如何進(jìn)入角色？4. 如果您是王新，您會(huì)怎么做？為什么這樣

43、做？如果您是王新，您會(huì)怎么做？為什么這樣做？下頁案例分析案例分析1.1.課后在閱讀的基礎(chǔ)上，每個(gè)人要寫出課后在閱讀的基礎(chǔ)上，每個(gè)人要寫出分析提綱；分析提綱；2.2.由小組組織討論（請(qǐng)課代表協(xié)助）；由小組組織討論（請(qǐng)課代表協(xié)助）；3.3.下次課進(jìn)行大組討論（每組至少推出下次課進(jìn)行大組討論（每組至少推出兩個(gè)代表，其他人提倡自由發(fā)言）。兩個(gè)代表，其他人提倡自由發(fā)言）。返回制訂本公司的管理方針和經(jīng)營(yíng)制訂本公司的管理方針和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略制訂各領(lǐng)導(dǎo)人員的崗位權(quán)責(zé)制制訂各領(lǐng)導(dǎo)人員的崗位權(quán)責(zé)制度和人員考核制度。度和人員考核制度。返回交流總經(jīng)理競(jìng)聘講演（每個(gè)公交流總經(jīng)理競(jìng)聘講演（每個(gè)公司推薦司推薦2人）人）交流管

44、理規(guī)范（每個(gè)公司推薦交流管理規(guī)范（每個(gè)公司推薦2人）人）返回返回1、怎樣理解職權(quán)分配問題？、怎樣理解職權(quán)分配問題？2、怎樣制定與執(zhí)行組織的制度規(guī)范？什么是制、怎樣制定與執(zhí)行組織的制度規(guī)范？什么是制度化管理？度化管理？3、在、在CEO位置上，有什么好處和壞處？位置上，有什么好處和壞處？4、你認(rèn)為管理者在授權(quán)上存在哪些困難？怎樣、你認(rèn)為管理者在授權(quán)上存在哪些困難？怎樣克服困難？克服困難？5、為所在班或系制定一份管理制度。、為所在班或系制定一份管理制度。6、選擇一個(gè)擬從事的工作，用管理跨度、授權(quán)、選擇一個(gè)擬從事的工作，用管理跨度、授權(quán)、責(zé)任、職權(quán)、和職責(zé)等屬于描述它。責(zé)任、職權(quán)、和職責(zé)等屬于描述它。

45、 返回本節(jié)點(diǎn)睛本節(jié)點(diǎn)睛 走進(jìn)管理走進(jìn)管理 講授與訓(xùn)練講授與訓(xùn)練 單元小結(jié)單元小結(jié) 角色扮演角色扮演1 2.思考與訓(xùn)練思考與訓(xùn)練返回 “ “垃圾是放錯(cuò)地方的人垃圾是放錯(cuò)地方的人才才”，企業(yè)不會(huì)沒有，企業(yè)不會(huì)沒有“人人才才”，而只是沒有好的人，而只是沒有好的人才才“機(jī)制機(jī)制”。 主講教師的話主講教師的話 返回本節(jié)點(diǎn)睛-北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè) 方 面 ， 一 方 面 是 員 工 的 行 為個(gè) 方 面 ， 一 方 面 是 員 工 的 行 為（Behaviors），），另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)（Performance/Outcome）。）。一個(gè)一個(gè)員工

46、的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人說了算，不是員工的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人說了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是360度考核。度考核。 返回【詳見案例詳見案例4.74.7】 走進(jìn)管理一、人力資源管理的內(nèi)容與原則一、人力資源管理的內(nèi)容與原則 二、人員選聘二、人員選聘三、人員培訓(xùn)與發(fā)展三、人員培訓(xùn)與發(fā)展四、人員考核四、人員考核五、人員獎(jiǎng)酬五、人員獎(jiǎng)酬 返回（一）人力資源與人力資源管理（一）人力資源與人力資源管理（二）人力資源管理的原則（二）人力資源

47、管理的原則返回當(dāng)把人的資源看成是組織最重當(dāng)把人的資源看成是組織最重要、最有活力、最能為組織帶來效益的資源時(shí)，組要、最有活力、最能為組織帶來效益的資源時(shí)，組織的全體成員就是人力資源?？椀娜w成員就是人力資源。在狹義上，人力資源管理是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對(duì)組在狹義上，人力資源管理是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對(duì)組織成員所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制行為?？棾蓡T所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制行為。在廣義上，人力資源管理包括狹義的人力資源管理和在廣義上，人力資源管理包括狹義的人力資源管理和人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)是指對(duì)人力資源的充人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)是指對(duì)人力資源的充分發(fā)掘與合理利用和對(duì)人力資源的培養(yǎng)與發(fā)

48、展。分發(fā)掘與合理利用和對(duì)人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展。 人力資源需求預(yù)測(cè)與規(guī)劃；人力資源需求預(yù)測(cè)與規(guī)劃；人員選聘與組合；人員選聘與組合；人員使用與激勵(lì)；人員使用與激勵(lì)；人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)。人的領(lǐng)導(dǎo)與激人的領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)問題在下一章中研究。勵(lì)問題在下一章中研究。返回1、人與事的科學(xué)配合。、人與事的科學(xué)配合。 2、要擇優(yōu)選拔人才。、要擇優(yōu)選拔人才。 3、要用人所長(zhǎng)。、要用人所長(zhǎng)。 4、要人才互補(bǔ)、優(yōu)化組合。、要人才互補(bǔ)、優(yōu)化組合。 5、要公平競(jìng)爭(zhēng)。、要公平競(jìng)爭(zhēng)。 6、要有效激勵(lì)。、要有效激勵(lì)。 7、要使人才全面發(fā)展。、要使人才全面發(fā)展。 返回（一）管理者選聘方式（一）管理者選聘方式內(nèi)部選拔。內(nèi)部選拔。

49、 對(duì)外公開招聘。對(duì)外公開招聘。其他方式。其他方式。 （二）員工選聘的程序（二）員工選聘的程序人力資源計(jì)劃與招聘決策。人力資源計(jì)劃與招聘決策。 發(fā)布招聘信息。發(fā)布招聘信息。 招聘測(cè)試。招聘測(cè)試。審查聘用。審查聘用。培訓(xùn)上崗。培訓(xùn)上崗。 返回1 1、人員組合的綜合效應(yīng)。、人員組合的綜合效應(yīng)。三種效應(yīng)。三種效應(yīng)。 2 2、實(shí)現(xiàn)最佳組合的途徑。、實(shí)現(xiàn)最佳組合的途徑。組織成員的相容性。組織成員的相容性。組織成員的互補(bǔ)性。組織成員的互補(bǔ)性。 3 3、人員流動(dòng)。、人員流動(dòng)。 人員流動(dòng)的利弊分析。人員流動(dòng)的利弊分析。人員流動(dòng)的對(duì)策。樹立人才管理的動(dòng)態(tài)觀念、培養(yǎng)人員流動(dòng)的對(duì)策。樹立人才管理的動(dòng)態(tài)觀念、培養(yǎng)觀念、

50、競(jìng)爭(zhēng)觀念；留住人才，重在培養(yǎng)；靠?jī)?yōu)惠政觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念；留住人才，重在培養(yǎng)；靠?jī)?yōu)惠政策挖掘與招聘；完善與發(fā)展人才市場(chǎng)。策挖掘與招聘；完善與發(fā)展人才市場(chǎng)。返回（一）人員培訓(xùn)的基本內(nèi)容（一）人員培訓(xùn)的基本內(nèi)容1.員工培訓(xùn)的基本內(nèi)容：思想覺悟與職業(yè)道德；業(yè)員工培訓(xùn)的基本內(nèi)容：思想覺悟與職業(yè)道德；業(yè)務(wù)理論知識(shí)；技術(shù)與能力。務(wù)理論知識(shí)；技術(shù)與能力。2.管理者培訓(xùn)的基本內(nèi)容：思想覺悟與職業(yè)道德；管理者培訓(xùn)的基本內(nèi)容：思想覺悟與職業(yè)道德；業(yè)務(wù)知識(shí)與技術(shù)；管理理論與技能。業(yè)務(wù)知識(shí)與技術(shù)；管理理論與技能。（二）人員培訓(xùn)的方式（二）人員培訓(xùn)的方式1.管理者培訓(xùn)方式：日常培訓(xùn)；實(shí)戰(zhàn)培養(yǎng)；參加短管理者培訓(xùn)方式：日常培訓(xùn)

51、；實(shí)戰(zhàn)培養(yǎng)；參加短訓(xùn)班；脫產(chǎn)進(jìn)修；在崗培訓(xùn)；定期輪訓(xùn)；學(xué)術(shù)交訓(xùn)班；脫產(chǎn)進(jìn)修；在崗培訓(xùn)；定期輪訓(xùn)；學(xué)術(shù)交流；出國考察；脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等。流；出國考察；脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等。2.員工培訓(xùn)的方式：崗前培訓(xùn)；崗位練兵；脫產(chǎn)培員工培訓(xùn)的方式：崗前培訓(xùn)；崗位練兵；脫產(chǎn)培訓(xùn)等。訓(xùn)等。（三）促進(jìn)員工的全面發(fā)展（三）促進(jìn)員工的全面發(fā)展返回促進(jìn)員工的全面發(fā)展是一切社會(huì)組織的最根促進(jìn)員工的全面發(fā)展是一切社會(huì)組織的最根本性任務(wù)。本性任務(wù)。促進(jìn)員工全面發(fā)展的途徑：促進(jìn)員工全面發(fā)展的途徑：充分發(fā)揮其議政和參與管理的積極作用；充分發(fā)揮其議政和參與管理的積極作用；支支持他們?cè)诠ぷ髦械母母锱c創(chuàng)新，滿足其成就事業(yè)、持他們?cè)诠ぷ髦械母母锱c創(chuàng)新，滿

52、足其成就事業(yè)、自我實(shí)現(xiàn)的需要；自我實(shí)現(xiàn)的需要；建立終身學(xué)習(xí)的體系；建立終身學(xué)習(xí)的體系；鼓鼓勵(lì)員工健康的個(gè)性發(fā)展和人格的自我完善；勵(lì)員工健康的個(gè)性發(fā)展和人格的自我完善；滿滿足員工的各種社會(huì)心理需要；使本組織的成員有足員工的各種社會(huì)心理需要；使本組織的成員有高質(zhì)量的、愉悅的社會(huì)生活；高質(zhì)量的、愉悅的社會(huì)生活；樹立組織成員的樹立組織成員的社會(huì)責(zé)任意識(shí)。社會(huì)責(zé)任意識(shí)。返回培訓(xùn)是傳遞文化的不二法門，崗前培訓(xùn)也培訓(xùn)是傳遞文化的不二法門，崗前培訓(xùn)也是企業(yè)文化教育的重要形式，新員工進(jìn)廠是企業(yè)文化教育的重要形式，新員工進(jìn)廠后第一課就是講企業(yè)文化，大學(xué)畢業(yè)生分后第一課就是講企業(yè)文化，大學(xué)畢業(yè)生分配到廠，聽的第一個(gè)

53、報(bào)告也是企業(yè)文化。配到廠，聽的第一個(gè)報(bào)告也是企業(yè)文化。員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn)中有了收獲、體會(huì)，提倡員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn)中有了收獲、體會(huì)，提倡以漫畫形式詮釋理念，員工稱之為以漫畫形式詮釋理念，員工稱之為海爾員海爾員工畫與話工畫與話，這個(gè)活動(dòng)大大加深了海爾理念。，這個(gè)活動(dòng)大大加深了海爾理念。日本神戶大學(xué)已將這個(gè)畫與話收進(jìn)學(xué)日本神戶大學(xué)已將這個(gè)畫與話收進(jìn)學(xué)校教材。校教材。返回 人員考核的含義與作用人員考核的含義與作用人員考核的內(nèi)容人員考核的內(nèi)容人員考核的要求人員考核的要求人員考核的程序人員考核的程序人員考核的方法人員考核的方法返回1 1、含義含義 人員考核是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采人員考核是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)

54、的方法，衡量與評(píng)定人員完用科學(xué)的方法，衡量與評(píng)定人員完成崗位職責(zé)任務(wù)的能力與效果的管成崗位職責(zé)任務(wù)的能力與效果的管理方法。理方法。2 2、人員考核的作用人員考核的作用返回1 1、德：即考核人員的思想政治表現(xiàn)與職業(yè)道德。德：即考核人員的思想政治表現(xiàn)與職業(yè)道德。2 2、能：是指人員的工作能力。主要包括人員的能：是指人員的工作能力。主要包括人員的 基本業(yè)務(wù)能力、技術(shù)能力、管理能力與基本業(yè)務(wù)能力、技術(shù)能力、管理能力與 創(chuàng)新能力等。創(chuàng)新能力等。3 3、勤：是指人員的工作積極性和工作態(tài)度。勤：是指人員的工作積極性和工作態(tài)度。4 4、績(jī)：主要指工作業(yè)績(jī)。包括可以量化的剛性績(jī)：主要指工作業(yè)績(jī)。包括可以量化的剛

55、性 成果和不易量化的可評(píng)估成果。成果和不易量化的可評(píng)估成果。5 5、個(gè)性：主要了解人員的性格、偏好、思維個(gè)性：主要了解人員的性格、偏好、思維特特 點(diǎn)等。點(diǎn)等。返回1 1、考核最基本的要求是必須堅(jiān)持客觀公考核最基本的要求是必須堅(jiān)持客觀公正的原則。正的原則。2 2、要建立由正確的考核標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的考要建立由正確的考核標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的考核方法和公正的考核主體組成的考核核方法和公正的考核主體組成的考核體系。體系。3 3、要實(shí)行多層次、多渠道、全方位、制要實(shí)行多層次、多渠道、全方位、制度化的考核。度化的考核。4 4、要注意考核結(jié)果的正確運(yùn)用。要注意考核結(jié)果的正確運(yùn)用。 返回1 1、制定考核計(jì)劃制定考核計(jì)劃2

56、2、制定考核標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)考核方法，培訓(xùn)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)考核方法，培訓(xùn)考核人員考核人員3 3、衡量工作，收集信息衡量工作，收集信息4 4、分析考核信息，做出綜合評(píng)價(jià)分析考核信息，做出綜合評(píng)價(jià)5 5、考核結(jié)果的運(yùn)用考核結(jié)果的運(yùn)用返回1、實(shí)測(cè)法實(shí)測(cè)法2、成績(jī)記錄法成績(jī)記錄法 3、書面考試法書面考試法4、直觀評(píng)估法直觀評(píng)估法5、情景模擬法情景模擬法6、民主測(cè)評(píng)法，即由組織的人員集體打分評(píng)估的考核民主測(cè)評(píng)法，即由組織的人員集體打分評(píng)估的考核 方法方法7、因素評(píng)分法，即分別評(píng)估各項(xiàng)考核因素，為各因素因素評(píng)分法，即分別評(píng)估各項(xiàng)考核因素，為各因素 評(píng)分，然后匯總，確定考核結(jié)果的一種考核方法。評(píng)分，然后匯總，確

57、定考核結(jié)果的一種考核方法。返回（一）獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)目標(biāo)與原則（一）獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)目標(biāo)與原則（二）薪酬形式與制度（二）薪酬形式與制度（三）獎(jiǎng)金的確定與發(fā)放（三）獎(jiǎng)金的確定與發(fā)放返回獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)的原則獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)的原則激勵(lì)性獎(jiǎng)酬體系的設(shè)計(jì)要領(lǐng)激勵(lì)性獎(jiǎng)酬體系的設(shè)計(jì)要領(lǐng)返回最首要的目標(biāo)就是能有力吸引社最首要的目標(biāo)就是能有力吸引社會(huì)上的優(yōu)秀人才來本企業(yè)工作，并會(huì)上的優(yōu)秀人才來本企業(yè)工作，并能保證企業(yè)現(xiàn)有核心員工安心于本能保證企業(yè)現(xiàn)有核心員工安心于本企業(yè)工作。企業(yè)工作。獎(jiǎng)酬最直接的目標(biāo)就是對(duì)組織成獎(jiǎng)酬最直接的目標(biāo)就是對(duì)組織成員產(chǎn)生盡可能大的激勵(lì)作用。員產(chǎn)生盡可能大的激勵(lì)作用。促進(jìn)員工能力的不斷開發(fā)

58、促進(jìn)員工能力的不斷開發(fā)。返回最基本的就是堅(jiān)持按勞分配原則最基本的就是堅(jiān)持按勞分配原則激勵(lì)性原則激勵(lì)性原則系統(tǒng)性原則系統(tǒng)性原則直接性原則直接性原則公平性原則公平性原則靈活性原則。靈活性原則。返回工資差別工資差別工資形式工資形式計(jì)時(shí)工資；計(jì)時(shí)工資；計(jì)件工資；計(jì)件工資；獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)工資；勵(lì)工資；津貼。津貼。工資制度及其設(shè)計(jì)方法工資制度及其設(shè)計(jì)方法結(jié)構(gòu)工資制度結(jié)構(gòu)工資制度返回加大薪酬的浮動(dòng)比例加大薪酬的浮動(dòng)比例必須與績(jī)效緊密掛鉤必須與績(jī)效緊密掛鉤突出技能工資的作用突出技能工資的作用科學(xué)地確定崗位薪酬差別科學(xué)地確定崗位薪酬差別注重獎(jiǎng)酬激勵(lì)的長(zhǎng)期性注重獎(jiǎng)酬激勵(lì)的長(zhǎng)期性返回兩大類工資制度：兩大類工資制度：工人實(shí)行

59、技術(shù)等級(jí)工資制；工人實(shí)行技術(shù)等級(jí)工資制；管管理人員實(shí)行職務(wù)等級(jí)工資制理人員實(shí)行職務(wù)等級(jí)工資制設(shè)計(jì)工資制度有兩種方法：設(shè)計(jì)工資制度有兩種方法：綜合法綜合法分解法分解法返回基本工資基本工資 績(jī)效工資績(jī)效工資技能工資技能工資 工齡工資工齡工資崗位工資崗位工資 津貼津貼 職務(wù)工資職務(wù)工資 獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金。依需要對(duì)上述工資形式進(jìn)行組合返回獎(jiǎng)勵(lì)體系的構(gòu)成要素獎(jiǎng)勵(lì)體系的構(gòu)成要素獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)；獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)；獎(jiǎng)勵(lì)條件；獎(jiǎng)勵(lì)條件；獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金比例與標(biāo)準(zhǔn)；比例與標(biāo)準(zhǔn)；受獎(jiǎng)人范圍；受獎(jiǎng)人范圍；資資金來源。金來源。獎(jiǎng)勵(lì)的形式與方法獎(jiǎng)勵(lì)的形式與方法返回獎(jiǎng)勵(lì)的形式：獎(jiǎng)勵(lì)的形式：從獎(jiǎng)勵(lì)的指標(biāo)上劃分；從時(shí)間上劃分；從獎(jiǎng)勵(lì)的指標(biāo)上劃分；從時(shí)間上

60、劃分；從對(duì)象上劃分。從對(duì)象上劃分。獎(jiǎng)勵(lì)方法：獎(jiǎng)勵(lì)方法：指標(biāo)分配法；指標(biāo)分配法；提成法；提成法；系數(shù)法；系數(shù)法；標(biāo)準(zhǔn)折合法；標(biāo)準(zhǔn)折合法；分等法。分等法。返回本節(jié)主要講授人力資本節(jié)主要講授人力資源管理的內(nèi)容與要求，源管理的內(nèi)容與要求，重點(diǎn)是人員選聘；人重點(diǎn)是人員選聘；人員培訓(xùn)；人員考核；員培訓(xùn)；人員考核；人員獎(jiǎng)酬等。人員獎(jiǎng)酬等。返回這是一家美商獨(dú)資企業(yè)，坐落在上海浦東這是一家美商獨(dú)資企業(yè)，坐落在上海浦東金橋。面試是在一個(gè)大雨滂沱的早晨。要金橋。面試是在一個(gè)大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必須經(jīng)過一個(gè)一塵不染卻無走到考官面前必須經(jīng)過一個(gè)一塵不染卻無處放置雨具的大廳，大門邊站著一位笑容處放置雨具的大廳，