《戰(zhàn)略管理》教學(xué)大綱

1、第1章 戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過(guò)程瀏覽： 118       二、重點(diǎn)、難點(diǎn)、學(xué)生應(yīng)掌握的主要內(nèi)容和學(xué)習(xí)后應(yīng)達(dá)到要求    本章重點(diǎn)是戰(zhàn)略管理的含義與特征、戰(zhàn)略管理的任務(wù)；難點(diǎn)是如何準(zhǔn)確理解戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵。    通過(guò)本章教學(xué)，使學(xué)生了解戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)、戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者以及戰(zhàn)略管理的基本過(guò)程，掌握戰(zhàn)略管理的定義、特征及戰(zhàn)略管理的任務(wù)。    三、主要概念    戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理；利益相關(guān)者   

2、四、思考題    1.21世紀(jì)企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨哪些挑戰(zhàn)？    2.什么是戰(zhàn)略管理？它有哪些特點(diǎn)？    3.戰(zhàn)略管理的任務(wù)有哪些？它們之間的關(guān)系如何？    4.利益相關(guān)者是指哪些人？三種類(lèi)型的利益相關(guān)者如何對(duì)組織產(chǎn)生影響？    5.戰(zhàn)略管理過(guò)程包括哪些部分？它們之間的關(guān)系如何？     五、各節(jié)主要內(nèi)容    第一節(jié)  企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)  

3、60; 21世紀(jì)，企業(yè)戰(zhàn)略管理主要面臨三個(gè)方面的挑戰(zhàn)，它們分別是全球化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)，技術(shù)創(chuàng)新對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)。    第二節(jié)  戰(zhàn)略管理的含義與特征    企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，可以從不同的角度進(jìn)行理解。戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性、全局性、范圍性、適應(yīng)性、延伸性、利益相關(guān)性、競(jìng)爭(zhēng)性和不確定性等特征。    第三節(jié)  戰(zhàn)略管理的任務(wù)    戰(zhàn)略管理承擔(dān)著五個(gè)相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)。它們分別是：制定戰(zhàn)略愿景和使命，設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)體系

4、，制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略，實(shí)施和執(zhí)行戰(zhàn)略，績(jī)效評(píng)估、動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和適時(shí)調(diào)整。    第四節(jié)  戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者    戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者是指可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果或受其影響的個(gè)人或群體，他們可以對(duì)公司表現(xiàn)施加影響。戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者可以分為三大集團(tuán)，即資本市場(chǎng)的利益相關(guān)者、產(chǎn)品市場(chǎng)的利益相關(guān)者和組織利益相關(guān)者。    第五節(jié)  戰(zhàn)略管理的過(guò)程戰(zhàn)略管理是一個(gè)不斷循環(huán)、沒(méi)有終點(diǎn)的過(guò)程。戰(zhàn)略管理過(guò)程包括六個(gè)階段，它們分別是：確定企業(yè)的愿景、使命和目標(biāo)，企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和

5、戰(zhàn)略部署，制定并實(shí)施和執(zhí)行戰(zhàn)略，評(píng)估、控制、調(diào)整和反饋，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。一、教學(xué)要點(diǎn) p    （一）企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵是什么？    哈佛商學(xué)院教授安德魯斯（Kenneth R. Andrews）認(rèn)為，企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式（Mode of decision），它決定和揭示企業(yè)的使命和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重大方針和計(jì)劃；安索夫（Igor Ansoff）在公司戰(zhàn)略一書(shū)中從構(gòu)成要素的角度對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了描述。他認(rèn)為，戰(zhàn)略的構(gòu)成要素應(yīng)該包括產(chǎn)品與市場(chǎng)（Product-market opportunities）、增長(zhǎng)向量（Growth vecto

6、r）、協(xié)同效應(yīng)（Synergy）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Competitive advantage）；邁克爾·波特（Michael E. Porter）在1996年發(fā)表的戰(zhàn)略是什么一文中，提出了自己的戰(zhàn)略定義：戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇，即選擇一套與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的活動(dòng)，以提供獨(dú)特的價(jià)值，企業(yè)的這種獨(dú)特定位能夠有效避免由于企業(yè)間的相互模仿所導(dǎo)致的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。    （二）現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)有哪些?    21世紀(jì)，企業(yè)戰(zhàn)略管理主要面臨三個(gè)方面的挑戰(zhàn)，它們分別是全球化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)，技術(shù)創(chuàng)新對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑

7、戰(zhàn)。    (三)企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)有哪些?    在組織的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展中，戰(zhàn)略管理承擔(dān)著五大相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)，即確定戰(zhàn)略愿景和企業(yè)使命；設(shè)置目標(biāo)體系；制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行；評(píng)價(jià)績(jī)效，監(jiān)測(cè)發(fā)展情況并采取矯正性調(diào)整措施。    (四)企業(yè)戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者有哪些?    利益相關(guān)者（Stakeholders）是指可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果或受其影響的個(gè)人或群體，他們可以對(duì)公司表現(xiàn)施加影響。參與企業(yè)戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者可以分為三大集團(tuán)，即資本市場(chǎng)的利益相關(guān)者、產(chǎn)品市場(chǎng)的利

8、益相關(guān)者和組織利益相關(guān)者。不同的利益相關(guān)者對(duì)公司施加影響的程度不同，他們對(duì)公司的關(guān)注程度也不同。據(jù)此，可以把企業(yè)的利益相關(guān)者戰(zhàn)略可以分成四類(lèi)。第2章 企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)瀏覽： 92        一、教學(xué)目的與內(nèi)容概述    通過(guò)本章教學(xué),使學(xué)生了解企業(yè)使命、愿景、目標(biāo)體系的意義，了解企業(yè)戰(zhàn)略的影響因素及戰(zhàn)略管理中的企業(yè)社會(huì)責(zé)任。掌握企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)的含義以及三者間的關(guān)系、戰(zhàn)略基本框架及戰(zhàn)略的不同層次。    本章主要內(nèi)容包括：企業(yè)使命與愿景、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略框架、

9、企業(yè)戰(zhàn)略的影響因素以及戰(zhàn)略和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。    二、重點(diǎn)、難點(diǎn)、學(xué)生應(yīng)掌握的主要內(nèi)容和學(xué)習(xí)后應(yīng)達(dá)到要求    本章重點(diǎn)是公司的使命和愿景以及公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系；難點(diǎn)是如何準(zhǔn)確理解企業(yè)使命、企業(yè)愿景的內(nèi)涵以及企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)三者間的關(guān)系。    通過(guò)本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)了解影響公司戰(zhàn)略的因素以及公司戰(zhàn)略與社會(huì)責(zé)任的鏈接，掌握如何提出公司的使命、愿景以及建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。    三、主要概念    企業(yè)使命；企業(yè)愿景；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

10、60;   四、思考題    1.怎樣理解企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系？    2.試比較企業(yè)使命的產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向和顧客需求導(dǎo)向，談?wù)勀愕目捶ā?#160;   3.試述企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)包括哪些內(nèi)容？    4.企業(yè)的戰(zhàn)略框架包括幾個(gè)層次？不同層次戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略要素是什么？    5.影響企業(yè)戰(zhàn)略形成的因素有哪些？    6.什么是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任？你認(rèn)為戰(zhàn)略管理中企業(yè)應(yīng)承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)

11、任嗎？    五、各節(jié)主要內(nèi)容    第一節(jié)  確定企業(yè)使命與愿景    企業(yè)使命闡述了企業(yè)的任務(wù)是什么，這些任務(wù)因何而存在，以及企業(yè)所能做出的獨(dú)特貢獻(xiàn)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定與戰(zhàn)略方案的制定提供依據(jù)。企業(yè)愿景是在匯集全體員工的共同心愿基礎(chǔ)之上，對(duì)企業(yè)未來(lái)的美好遠(yuǎn)景和藍(lán)圖的展望。任何成功的企業(yè)，都有其明確的使命和愿景，正確地確定企業(yè)使命和愿景，是企業(yè)走向成功的必要條件。企業(yè)使命和愿景界定的基本思路包括“什么”、“誰(shuí)”和“采取什么樣的方式”，必須有足夠的狹窄度，要具體、明確，要具有鼓動(dòng)性。 

12、;   第二節(jié)  確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)    戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，它所表明的是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命、追求其愿景過(guò)程中要達(dá)到的長(zhǎng)期結(jié)果,企業(yè)使命和愿景一般沒(méi)有具體的數(shù)量特征及時(shí)間限定，而戰(zhàn)略目標(biāo)則不同，它是為企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)需完成的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行數(shù)量評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的,也可以是定量的，在企業(yè)使命和愿景的基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可以按四大內(nèi)容展開(kāi)：市場(chǎng)目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)、盈利目標(biāo)和社會(huì)目標(biāo)。    第三節(jié)  構(gòu)建戰(zhàn)略框架    戰(zhàn)略的框架可以分為三個(gè)不同的層次：整個(gè)

13、公司和所有業(yè)務(wù)的總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)；多元化公司各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）；各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中各個(gè)具體職能單元的戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略）人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。事實(shí)上，任何公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都是一個(gè)戰(zhàn)略組合，在實(shí)踐中，從公司層次到業(yè)務(wù)層次，從業(yè)務(wù)層次到職能層次，都需要上一級(jí)指導(dǎo)下一級(jí)。如果高層經(jīng)理不施加強(qiáng)大的方向指導(dǎo)和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，那么在組織中就會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略混亂。公司的戰(zhàn)略只有在各個(gè)層次和部門(mén)統(tǒng)一起來(lái)的時(shí)候才最有威力。     第四節(jié)  企業(yè)戰(zhàn)略的影響因素    戰(zhàn)略制定時(shí)應(yīng)該考慮眾多的環(huán)境因素，這些

14、因素的相互作用以及每一個(gè)因素對(duì)戰(zhàn)略制定過(guò)程所產(chǎn)生的影響都會(huì)隨具體情況的不同而有差異。其中最為重要和直接的影響往往來(lái)自于外部環(huán)境中的行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析以及內(nèi)部環(huán)境中的資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析。    第五節(jié)  戰(zhàn)略和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任問(wèn)題是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過(guò)程中所必需面對(duì)和妥善解決的，每一項(xiàng)戰(zhàn)略決策可能要對(duì)以下幾個(gè)主要的利益群體負(fù)有責(zé)任：所有者和股東、債權(quán)人、員工、顧客、供應(yīng)商以及社區(qū)和政府（包括環(huán)境）。它們中的每一個(gè)群體都對(duì)組織產(chǎn)生影響，同時(shí)也受到組織的影響。（一）企業(yè)使命與企業(yè)愿景的區(qū)別與聯(lián)系是什么？企業(yè)使命（Mission）闡述了企業(yè)的任務(wù)是什么，這

15、些任務(wù)因何而存在，以及企業(yè)所能做出的獨(dú)特貢獻(xiàn)，它說(shuō)明了企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務(wù)對(duì)象的性質(zhì)揭示企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定與戰(zhàn)略方案的制定提供依據(jù)。企業(yè)愿景是在匯集全體員工的共同心愿基礎(chǔ)之上，對(duì)企業(yè)未來(lái)的美好遠(yuǎn)景和藍(lán)圖的展望。其聯(lián)系與區(qū)別：（1）企業(yè)使命回答“我們是什么？”，而企業(yè)愿景回答“我們應(yīng)該成為什么？”。（2）企業(yè)使命說(shuō)明的是企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，而企業(yè)愿景說(shuō)明的是在這種使命下企業(yè)如何才能做的最好，即企業(yè)應(yīng)當(dāng)向什么方向努力才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命。（3）企業(yè)使命是比較長(zhǎng)期和抽象的，而企業(yè)愿景與戰(zhàn)略期限相一致，相對(duì)比較具體。（4）企業(yè)使命決定了企業(yè)的愿景，而企

16、業(yè)愿景又決定了企業(yè)戰(zhàn)略，先有使命，才有愿景，再有戰(zhàn)略。企業(yè)愿景是以企業(yè)使命為基礎(chǔ)的，企業(yè)愿景同時(shí)又是企業(yè)戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性文件。在企業(yè)實(shí)際操作中，確定企業(yè)使命時(shí)往往會(huì)把企業(yè)愿景一起確定下來(lái)；而在確定企業(yè)愿景時(shí)，又不可避免地會(huì)首先闡明企業(yè)的使命。（二）企業(yè)使命與愿景的表述內(nèi)容有哪些?企業(yè)使命與愿景的表述并沒(méi)有一種固定的模式，不同的企業(yè)往往會(huì)從不同的角度來(lái)闡述其使命與愿景。歸納起來(lái)，常見(jiàn)的情況有：從顧客需求的角度；從產(chǎn)品或服務(wù)的角度；從技術(shù)的角度；從市場(chǎng)目標(biāo)的角度；從企業(yè)的價(jià)值觀及基本信念的角度；從對(duì)員工關(guān)心的角度；從企業(yè)的公眾形象及社會(huì)責(zé)任的角度。(三)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容是什么?戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的基

17、本內(nèi)容，它所表明的是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命、追求其愿景過(guò)程中要達(dá)到的長(zhǎng)期結(jié)果,其時(shí)限通常為3-5年或以上。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是多樣化的，既包括經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)；既包括定量目標(biāo)，也包括定性目標(biāo)。不同企業(yè)根據(jù)自身生存與發(fā)展的需要，在其企業(yè)使命和愿景的指引下，往往從下述目標(biāo)中進(jìn)行選擇以制定自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。（1）盈利能力；（2）生產(chǎn)效率；（3）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位；（4）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；（5）財(cái)務(wù)狀況；（6）企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展；（7）企業(yè)的研發(fā)；（8）人力資源的開(kāi)發(fā)；（9）職工福利；（10）企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。(四)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過(guò)程是什么?一般來(lái)說(shuō)，確定戰(zhàn)略目標(biāo)需要經(jīng)歷調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評(píng)價(jià)論證和目標(biāo)決斷這樣

18、四個(gè)具體步驟。（五）企業(yè)戰(zhàn)略由哪幾個(gè)層面構(gòu)成？戰(zhàn)略制定不僅僅是少數(shù)關(guān)鍵高層管理者的任務(wù)，而是分為三個(gè)不同的層次：整個(gè)公司和所有業(yè)務(wù)的總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)；多元化公司各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）；各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中各個(gè)具體職能單元的戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略）。其中，公司層戰(zhàn)略是指一家公司在多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)上為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇和管理的行為；業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（Business level strategy）指的是通過(guò)一系列旨在為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的行動(dòng)規(guī)劃，形成并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以取得在某一特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域中經(jīng)營(yíng)的成功；職能戰(zhàn)略（Functional strategy）指的是職能部門(mén)管理者為特定的職能活動(dòng)

19、、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要部門(mén)所制定的行動(dòng)規(guī)劃。第三章一、教學(xué)目的與內(nèi)容概述    通過(guò)本章教學(xué),使學(xué)生了解企業(yè)外部環(huán)境分析對(duì)戰(zhàn)略制定的意義、宏觀環(huán)境分析、行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析。掌握五種力量模型、戰(zhàn)略群體圖、行業(yè)關(guān)鍵成功因素等分析工具。本章主要內(nèi)容包括：PEST模型、行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析、行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素分析、行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析以及競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵成功因素分析。    二、重點(diǎn)、難點(diǎn)、學(xué)生應(yīng)掌握的主要內(nèi)容和學(xué)習(xí)后應(yīng)達(dá)到要求    本章重點(diǎn)是五種力量模型、戰(zhàn)略群體圖、行業(yè)關(guān)鍵成功因素；難

20、點(diǎn)是如何運(yùn)用上述分析工具進(jìn)行外部環(huán)境分析。    通過(guò)本章教學(xué),使學(xué)生了解企業(yè)外部環(huán)境分析對(duì)戰(zhàn)略制定的意義、宏觀環(huán)境分析、行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析。掌握五種力量模型、戰(zhàn)略群體圖、行業(yè)關(guān)鍵成功因素等分析工具。    三、主要概念    五種力量模型；戰(zhàn)略群體；行業(yè)關(guān)鍵成功因素    四、思考題    1.怎樣理解外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略形成的作用？    2.宏觀環(huán)境包括哪些內(nèi)容？他們是如何影響公司戰(zhàn)略的？  

21、;  3.可以從哪些因素分析一個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性？    4.描述行業(yè)的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型。    5.行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素有哪些？    6.怎樣劃分行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體？戰(zhàn)略群體分析有什么戰(zhàn)略意義？    7.什么是行業(yè)關(guān)鍵成功要素？它對(duì)管理者的作用是什么？    五、各節(jié)主要內(nèi)容    第一節(jié)  宏觀環(huán)境：PEST分析    戰(zhàn)略制定是一項(xiàng)分析推動(dòng)型工作，公司制定和實(shí)施戰(zhàn)

22、略必須做出相應(yīng)的分析和判斷，而這需要對(duì)公司外部環(huán)境和內(nèi)部形勢(shì)進(jìn)行實(shí)事求是的分析。企業(yè)宏觀環(huán)境分析一般遵循PEST模型，主要分析政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境，這些因素的狀態(tài)和變化趨勢(shì)對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略往往產(chǎn)生著潛在而重大的影響。    第二節(jié)  行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析    行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)分析要從整體上把握行業(yè)中最主要的經(jīng)濟(jì)特性，而行業(yè)之間在其特征和結(jié)構(gòu)方面往往存在著下面一些因素上的差異：市場(chǎng)規(guī)模和增長(zhǎng)速度，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的地理區(qū)域，賣(mài)者和買(mǎi)者的數(shù)量和相對(duì)規(guī)模，進(jìn)入和退出的難易程度，賣(mài)方競(jìng)爭(zhēng)廠商是否進(jìn)行垂直一體化，基本技術(shù)的變革速

23、度如何，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)的程度如何，競(jìng)爭(zhēng)廠商的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的還是差別化，以及行業(yè)的整體盈利水平如何。一個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征之所以重要是因?yàn)樗麄儗?duì)戰(zhàn)略的制定有著重要的意義。    第三節(jié)  行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析    市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的運(yùn)作模式是怎樣的，有哪些競(jìng)爭(zhēng)力量以及這些力量有多大？波特教授認(rèn)為，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局取決于下面五種力量的作用：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)，替代品的壓力，潛在進(jìn)入者所帶來(lái)的威脅，主要供應(yīng)商所擁有的優(yōu)勢(shì)，顧客的談判權(quán)力。競(jìng)爭(zhēng)分析的任務(wù)就是從戰(zhàn)略的角度思考下面這個(gè)問(wèn)題：在現(xiàn)有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)“規(guī)則”的前提下，為了盡可能地使公司不

24、受這五種競(jìng)爭(zhēng)力量的影響，或以有利于公司的方式影響行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，或者為獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司應(yīng)該采取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。    第四節(jié)  行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素分析    行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素是什么,它們將產(chǎn)生什么樣的影響？行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，其原因在于競(jìng)爭(zhēng)力量的變動(dòng)會(huì)產(chǎn)生變革的壓力或動(dòng)力。最常見(jiàn)的驅(qū)動(dòng)因素是：行業(yè)增長(zhǎng)率的長(zhǎng)期變動(dòng)，購(gòu)買(mǎi)者構(gòu)成結(jié)構(gòu)的變化，產(chǎn)品革新，大型公司的進(jìn)入或退出，全球化，成本和效率的變動(dòng)，購(gòu)買(mǎi)者對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的偏好在標(biāo)準(zhǔn)化和差別化之間的變動(dòng)，政府政策的變動(dòng)，社會(huì)因素及人們生活方式的變化。對(duì)行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素以及它們

25、對(duì)行業(yè)所產(chǎn)生影響所做的全面的分析是制定長(zhǎng)期公司戰(zhàn)略的一個(gè)前提條件。    第五節(jié)  行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析    戰(zhàn)略群體是指一個(gè)行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類(lèi)似戰(zhàn)略并具有相似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體對(duì)于理解市場(chǎng)上各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商所處的市場(chǎng)位置是一個(gè)很有價(jià)值的分析工具，同一個(gè)戰(zhàn)略群體或者相鄰戰(zhàn)略群體中的各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商是最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，相距遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略群體中的各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)通常很微弱,或者相互之間不存在直接的威脅。    第六節(jié)  競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析    對(duì)競(jìng)爭(zhēng)

26、對(duì)手的分析有四種診斷要素：即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所面臨的戰(zhàn)略選擇，然后預(yù)測(cè)它們下一步很可能會(huì)采取什么樣的行動(dòng)。如果公司不去監(jiān)測(cè)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)并預(yù)測(cè)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下一步將要采取的行動(dòng)，公司就不可能戰(zhàn)勝它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。    第七節(jié)  競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵成功因素    關(guān)鍵成功因素指的是一個(gè)行業(yè)中所有公司要取得競(jìng)爭(zhēng)成功必須擅長(zhǎng)或者必須集中精力獲得的東西，它們是在行業(yè)中取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的前提條件。在通常情況下,公司應(yīng)將自己的戰(zhàn)略聚焦于行業(yè)的關(guān)鍵成功因素之上，并在這些因素上

27、取得成功。完整而深刻的行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析是戰(zhàn)略制定的一個(gè)前提條件。如果行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析完成的非常出色，它就可以使公司將戰(zhàn)略巧妙地與外部環(huán)境相匹配。（一）什么是PEST分析？企業(yè)宏觀環(huán)境，包括政治法律環(huán)境（P）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境(E)、社會(huì)文化環(huán)境(S)、技術(shù)環(huán)境(T)、自然環(huán)境（E）。由于自然環(huán)境中除人口因素外，其它諸如地理、氣候、資源等因素變化較小，而人口因素又可并入社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中予以考慮，所以我們著重分析前四種變動(dòng)可能較大的環(huán)境因素對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的影響。這也就是PEST分析。1、政治法律環(huán)境指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的政治制度、體制、政治形勢(shì)、方針政策、法律法規(guī)等方面。2、所謂經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所面臨的

28、各種經(jīng)濟(jì)條件、經(jīng)濟(jì)特征、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系等方面的客觀因素。3、企業(yè)的技術(shù)環(huán)境是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)力量、技術(shù)政策以及技術(shù)發(fā)展動(dòng)向等。4、社會(huì)文化環(huán)境指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的社會(huì)組織結(jié)構(gòu)、民族特征、文化傳統(tǒng)、宗教信仰、教育水平、風(fēng)俗習(xí)慣等。（二）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容有哪些?邁克爾·波特教授認(rèn)為，雖然不同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)壓力不可能完全一致，但是競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程的作用方式是相似的。一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)狀況是五種競(jìng)爭(zhēng)力量此消彼長(zhǎng)、共同作用的結(jié)果：1行業(yè)中現(xiàn)有廠商之間的角逐。2潛在的新加入者的進(jìn)入威脅。3替代品生產(chǎn)商的競(jìng)爭(zhēng)威脅。4行業(yè)的主要供應(yīng)商可能擁有的談判權(quán)力和優(yōu)勢(shì)。5行業(yè)的購(gòu)買(mǎi)者可能擁有的的談判權(quán)力和優(yōu)

29、勢(shì)。 (三)什么退出壁壘，主要受哪些因素影響?退出壁壘指企業(yè)退出某個(gè)行業(yè)時(shí)遇到的困難及需要付出的代價(jià)，它包括：1專(zhuān)業(yè)化的固定資產(chǎn)。這種固定資產(chǎn)清算價(jià)值低或轉(zhuǎn)換成本高。2退出的費(fèi)用高。如勞動(dòng)合同規(guī)定的賠償、安置費(fèi)、大量的庫(kù)存物品甚至包括由于縱向一體化而形成的原材料加工基地及市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等費(fèi)用。3和公司其他業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略關(guān)系密切。如退出某一行業(yè)會(huì)使企業(yè)在其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的產(chǎn)品、市場(chǎng)形象和營(yíng)銷(xiāo)能力等方面受到很大影響。4感情及心理障礙。管理者不愿從純經(jīng)濟(jì)的角度理性地做出撤退決策，原因有對(duì)過(guò)去業(yè)務(wù)的執(zhí)著與熟悉、對(duì)雇員的忠誠(chéng)、對(duì)自己事業(yè)的擔(dān)憂(yōu)等。5政府和社會(huì)的約束。包括地方政府出于對(duì)失業(yè)率和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)指標(biāo)的關(guān)

30、注而對(duì)企業(yè)退出決策的否決及勸阻。 (四)如何劃分行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體?戰(zhàn)略群體（Strategic group）是指一個(gè)行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類(lèi)似戰(zhàn)略并具有相似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。戰(zhàn)略群體的劃分過(guò)程如下：1確定將行業(yè)中各個(gè)廠商區(qū)分開(kāi)來(lái)的因素。典型的變量有價(jià)格或質(zhì)量區(qū)間（高、中、低），地理覆蓋面（當(dāng)?shù)?、區(qū)域、全國(guó)、全球），垂直一體化程度（無(wú)、部分、全線(xiàn)），產(chǎn)品線(xiàn)寬度（寬、窄），對(duì)分銷(xiāo)渠道的應(yīng)用（一個(gè)、一些、全部），服務(wù)程度（無(wú)附加服務(wù)、有限服務(wù)、全線(xiàn)服務(wù)）等。2按上述差別化特征將各個(gè)廠商列于一張雙變量圖之上。3把大致落在相同戰(zhàn)略空間內(nèi)的廠商歸為同一個(gè)戰(zhàn)略群體。4給每一個(gè)戰(zhàn)略群體畫(huà)一個(gè)圓,使其半徑

31、與各個(gè)戰(zhàn)略群體所占整個(gè)行業(yè)銷(xiāo)售收入的份額成正比。這樣得到了一個(gè)雙變量的戰(zhàn)略群體圖。（五）什么是行業(yè)關(guān)鍵成功因素？關(guān)鍵成功因素指的是一個(gè)行業(yè)中所有公司要取得競(jìng)爭(zhēng)成功必須擅長(zhǎng)或者必須集中精力獲得的東西，它們是在行業(yè)中取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的前提條件。在通常情況下,公司應(yīng)將自己的戰(zhàn)略聚焦于行業(yè)的關(guān)鍵成功因素之上,并在這些因素上取得成功。第4章 資源、能力及競(jìng)爭(zhēng)力分析瀏覽： 28       一、教學(xué)目的與內(nèi)容概述    通過(guò)本章教學(xué),使學(xué)生了解企業(yè)資源的內(nèi)涵及競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值分析、公司能力分析的內(nèi)容與方法以及業(yè)務(wù)外包的內(nèi)涵及種類(lèi)。掌握價(jià)值

32、鏈分析、SWOT分析、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵、識(shí)別及構(gòu)建。本章主要內(nèi)容包括：公司的資源優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析、公司能力分析、價(jià)值鏈分析、業(yè)務(wù)外包以及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析與建立。    二、重點(diǎn)、難點(diǎn)、學(xué)生應(yīng)掌握的主要內(nèi)容和學(xué)習(xí)后應(yīng)達(dá)到要求    本章重點(diǎn)是價(jià)值鏈分析、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的含義、識(shí)別及構(gòu)建；難點(diǎn)是如何運(yùn)用價(jià)值鏈理論與核心競(jìng)爭(zhēng)力理論培育企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。    通過(guò)本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)了解企業(yè)資源的內(nèi)涵及競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值分析、公司能力分析的內(nèi)容與方法以及業(yè)務(wù)外包的內(nèi)涵及種類(lèi)。掌握SWOT分析、價(jià)值鏈分析、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力以

33、及建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑。    三、主要概念    SWOT分析；價(jià)值鏈；業(yè)務(wù)外包；核心競(jìng)爭(zhēng)力    四、思考題    1.企業(yè)資源的內(nèi)涵是什么，如何判斷一項(xiàng)資源是否具備競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值？    2.什么是SWOT分析方法？    3.公司能力分析的內(nèi)容與方法有哪些？    4.什么是價(jià)值鏈，價(jià)值鏈可以分為那些環(huán)節(jié)？    5.論述業(yè)務(wù)外包的內(nèi)涵及種類(lèi)。 

34、   6.什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)應(yīng)如何建立核心競(jìng)爭(zhēng)力？    五、各節(jié)主要內(nèi)容    第一節(jié)  公司的資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析    企業(yè)資源指的是企業(yè)在向社會(huì)提供產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中所擁有或者控制的能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種要素集合。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，通常存在兩種性質(zhì)的資源：物質(zhì)性有形資源和非物質(zhì)性無(wú)形資源。不同的公司擁有的資源是不一樣的，這就使得不同公司擁有的資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)不盡相同。公司之間資源的差異可以很好地解釋為什么有的公司能夠在競(jìng)爭(zhēng)中獲得很高的利潤(rùn)、取得很大的成功，而

35、有的公司卻恰恰相反。公司資源的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值可以通過(guò)如下方面測(cè)試：這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制、這項(xiàng)資源能持續(xù)多久、這項(xiàng)資源在競(jìng)爭(zhēng)中是否真正有上乘的價(jià)值以及這項(xiàng)資源的可替代性如何。而確定公司資源的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)則可以采用SWOT分析方法。    第二節(jié)  公司能力分析    通過(guò)企業(yè)能力分析評(píng)價(jià)企業(yè)的現(xiàn)有實(shí)力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而提出戰(zhàn)略課題，是至關(guān)重要的。企業(yè)能力分析的內(nèi)容因企業(yè)不同而有不同的重點(diǎn)，一般可以作如下幾個(gè)方面的分析：企業(yè)產(chǎn)品分析、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分析以及財(cái)務(wù)分析，最后對(duì)企業(yè)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。   

36、第三節(jié)  從價(jià)值鏈活動(dòng)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)    企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程可以分解為一系列的互不相同又互相聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，稱(chēng)之為價(jià)值增值活動(dòng)，其總和就構(gòu)成了企業(yè)的“價(jià)值鏈”，每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)就是企業(yè)價(jià)值鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)。波特認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)可以劃分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類(lèi)，這兩類(lèi)活動(dòng)又可以進(jìn)一步細(xì)分為九種活動(dòng)，它們共同構(gòu)成了價(jià)值鏈。一個(gè)企業(yè)的眾多價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值實(shí)際上是來(lái)自于價(jià)值鏈上的某些特定的價(jià)值活動(dòng)，這些真正的創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。作為一種很好的分析工具，價(jià)值鏈分析可以分解地來(lái)看公司的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)

37、程，尋找企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。從而使企業(yè)的戰(zhàn)略制定能從企業(yè)的宏觀分析滲透到微觀領(lǐng)域，能夠更好地認(rèn)識(shí)公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。    第四節(jié)  業(yè)務(wù)外包    業(yè)務(wù)外包是一種通過(guò)有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)商來(lái)圍繞核心能力進(jìn)行的企業(yè)重新設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)外包所秉持的理念是，如果我們?cè)谄髽I(yè)價(jià)值鏈的某一環(huán)節(jié)上不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果這種活動(dòng)不至于把我們同客戶(hù)分開(kāi)，那么我們應(yīng)當(dāng)把它外包給世界上最好的專(zhuān)業(yè)公司去做。比較常見(jiàn)的有以下幾種類(lèi)型：生產(chǎn)外包、營(yíng)銷(xiāo)外包和人力資源外包。實(shí)施業(yè)務(wù)外包的關(guān)鍵是確

38、定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。    第五節(jié)  建立核心競(jìng)爭(zhēng)力    核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械?、能為消費(fèi)者帶來(lái)特殊效用、使企業(yè)在某一市場(chǎng)上具有持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在能力資源。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)具備以下特征：價(jià)值性、難以仿效性、難以替代性、持久性和獨(dú)特性。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育是企業(yè)的上下層共同的努力的結(jié)果。可以通過(guò)以下方式培育：內(nèi)部開(kāi)發(fā)、外部獲取和核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合。 （一）公司的資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析    1.企業(yè)資源的內(nèi)涵企業(yè)資源指的是企業(yè)在向社會(huì)提供產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中所擁有或者控制的能夠?qū)崿F(xiàn)

39、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種要素集合。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，通常存在兩種性質(zhì)的資源：物質(zhì)性有形資源和非物質(zhì)性無(wú)形資源。（1）有形資源。主要指可以通過(guò)企業(yè)的財(cái)務(wù)賬戶(hù)客觀、直接反映出來(lái)的各種實(shí)體資源。（2）無(wú)形資源。企業(yè)的無(wú)形資源可以分成五種類(lèi)型：市場(chǎng)資源、人才資源、知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源以及企業(yè)的組織能力。企業(yè)的無(wú)形資源對(duì)企業(yè)有著非常重要的意義：非物質(zhì)性因素創(chuàng)造財(cái)富的比重超過(guò)了物質(zhì)性因素創(chuàng)造財(cái)富的比重；非物質(zhì)性因素已經(jīng)成為一個(gè)國(guó)家、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力的主要指標(biāo)；物質(zhì)性因素的使用效率在很大程度上取決于非物質(zhì)性因素的投入量和投入程度。2.公司資源的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值分析不同的公司擁有的資源是不一樣的，公司之

40、間資源的差異可以很好地解釋為什么有的公司能夠在競(jìng)爭(zhēng)中獲得很高的利潤(rùn)、取得很大的成功，而有的公司卻恰恰相反。一個(gè)具體公司要使其擁有的資源成為一種持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須通過(guò)以下四項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的測(cè)試：這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制；這項(xiàng)資源能持續(xù)多久；這項(xiàng)資源在競(jìng)爭(zhēng)中是否真正有上乘的價(jià)值；這項(xiàng)資源的可替代性如何。3.確定公司資源的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)SWOT分析法SWOT是優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threat）這四個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母所構(gòu)成的縮略語(yǔ)。對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析指向企業(yè)內(nèi)部資源，而對(duì)機(jī)會(huì)和威脅的分析則指向企業(yè)外部。進(jìn)行SWOT分析要求以企業(yè)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

41、為起點(diǎn)，對(duì)企業(yè)已有的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及面臨的外部機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行全面細(xì)致的比較分析，在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上形成戰(zhàn)略方案，以確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向與措施。估量一個(gè)公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)就像在建立一張戰(zhàn)略平衡表，資源優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)，而資源劣勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)負(fù)債。最理想的狀況是：公司的優(yōu)勢(shì)/競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)大大超過(guò)公司的劣勢(shì)/競(jìng)爭(zhēng)負(fù)債。如果將資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行綜合分析，可以建立四個(gè)不同的象限，如處于第一象限，即外部機(jī)會(huì)眾多，內(nèi)部有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)宜采用發(fā)展型戰(zhàn)略；處于第二象限，外部有機(jī)會(huì)，而內(nèi)部條件不佳，宜采取措施扭轉(zhuǎn)內(nèi)部劣勢(shì)，可采用先穩(wěn)定戰(zhàn)略后發(fā)展戰(zhàn)略；處于第三象限，外部有威脅，內(nèi)部狀況又不佳，企業(yè)應(yīng)設(shè)法避開(kāi)威

42、脅，以消除自身劣勢(shì)，可采用緊縮戰(zhàn)略；處于第四象限，企業(yè)具有一定的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而外部存在威脅，宜采用多樣化戰(zhàn)略以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（二）公司能力分析對(duì)企業(yè)能力的認(rèn)識(shí)和研究是必不可少的環(huán)節(jié)，通過(guò)企業(yè)能力分析評(píng)價(jià)企業(yè)的現(xiàn)有實(shí)力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而提出戰(zhàn)略課題。企業(yè)能力分析的內(nèi)容因企業(yè)不同而有不同的重點(diǎn)。能力調(diào)查研究時(shí)，首先設(shè)定課題主題和范圍，從而收集有關(guān)資料，了解企業(yè)能力結(jié)構(gòu)，分析企業(yè)能力狀況，最后對(duì)企業(yè)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。1.產(chǎn)品分析產(chǎn)品是企業(yè)能力最為直接的載體，企業(yè)能力因素一般通過(guò)產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)品分析是企業(yè)戰(zhàn)略分析的重要依據(jù)。企業(yè)產(chǎn)品分析的路徑主要有產(chǎn)品生命周期分析、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性分析、產(chǎn)品系列平衡分析以

43、及產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析。（1）產(chǎn)品生命周期分析。產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從開(kāi)發(fā)到投入生產(chǎn)、投放市場(chǎng)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)成長(zhǎng)、成熟到衰退，直到被另一種產(chǎn)品所淘汰為止的整個(gè)過(guò)程。在進(jìn)入階段，產(chǎn)品銷(xiāo)售額緩慢增長(zhǎng)，由于投入期所付出的巨額費(fèi)用，幾乎沒(méi)有利潤(rùn)。在成長(zhǎng)階段，產(chǎn)品銷(xiāo)售額迅速上升，利潤(rùn)大量增加。在成熟階段，產(chǎn)品銷(xiāo)售額較高，但增長(zhǎng)速度減慢，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用增加，利潤(rùn)穩(wěn)定或下降。在衰退階段，產(chǎn)品銷(xiāo)售額急劇下降，利潤(rùn)減少，有的開(kāi)始出現(xiàn)虧損。但是當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，企業(yè)不會(huì)置之不理，它會(huì)為了獲得更大的效益而不斷改進(jìn)產(chǎn)品，因此產(chǎn)品生命周期就會(huì)延伸。（2）產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性分析。這是一種根據(jù)產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)性程度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)產(chǎn)

44、品組合的方法。如果企業(yè)有幾種產(chǎn)品，由于產(chǎn)品之間具有關(guān)聯(lián)性，就可以充分利用企業(yè)資源，達(dá)到降低成本、節(jié)約投資和增加銷(xiāo)售的效果。一般來(lái)說(shuō)，沒(méi)有關(guān)聯(lián)性的產(chǎn)品應(yīng)該另設(shè)工廠經(jīng)營(yíng)。（3）產(chǎn)品系列平衡分析。這是一種安排產(chǎn)品品種、調(diào)整產(chǎn)品組合的管理方法，其基本點(diǎn)是，把企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品分別按照市場(chǎng)吸引力和企業(yè)實(shí)力進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。根據(jù)市場(chǎng)吸引力的大、中、小程度與企業(yè)實(shí)力的大、中、小程度，可以將產(chǎn)品劃分為九種類(lèi)型，不同類(lèi)型的產(chǎn)品應(yīng)采取不同的發(fā)展策略。這種分析方法，對(duì)企業(yè)制定基本戰(zhàn)略方案具有重要作用。（4）產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在市場(chǎng)活動(dòng)中直接發(fā)揮作用的實(shí)力因素。它主要取決于產(chǎn)品性能、質(zhì)量、價(jià)格、成本、設(shè)備成套性

45、、技術(shù)服務(wù)、銷(xiāo)售渠道、推銷(xiāo)活動(dòng)和同用戶(hù)的關(guān)系等。2.企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分析主要是通過(guò)對(duì)企業(yè)過(guò)去幾年經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)際水平和變化趨勢(shì)的分析，同企業(yè)歷史水平、行業(yè)平均水平和國(guó)際先進(jìn)水平進(jìn)行比較，評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，還可以對(duì)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析。分析方法有兩種：時(shí)間序列分析；時(shí)間剖面分析。3.財(cái)務(wù)分析（1）財(cái)務(wù)分析的目的、功能和起點(diǎn)。財(cái)務(wù)分析是指以財(cái)務(wù)報(bào)表和其他財(cái)務(wù)資料為依據(jù)和起點(diǎn)，采用專(zhuān)門(mén)方法，系統(tǒng)分析和評(píng)價(jià)企業(yè)的過(guò)去和現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)成果、財(cái)務(wù)狀況及其變動(dòng)情況。財(cái)務(wù)分析目的是了解過(guò)去、評(píng)價(jià)現(xiàn)在、預(yù)測(cè)未來(lái)，幫助利益關(guān)系集團(tuán)改善決策；財(cái)務(wù)分析最基本的功能，就是將企業(yè)的報(bào)表數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成對(duì)特定決策有用的信息；

46、財(cái)務(wù)分析的起點(diǎn)是財(cái)務(wù)報(bào)表，分析使用的數(shù)據(jù)大部分源于公開(kāi)發(fā)布的財(cái)務(wù)報(bào)表，包括：資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表以及現(xiàn)金流量表。（2）基本的財(cái)務(wù)比率分析財(cái)務(wù)分析主要是通過(guò)比較報(bào)表分析、百分比分析以及比率分析進(jìn)行的。通常分析如下幾個(gè)方面：變現(xiàn)能力比率；資產(chǎn)管理比率；負(fù)債比率；盈利能力比率。（3）杜邦綜合分析法財(cái)務(wù)比率的評(píng)分法只反映企業(yè)某一個(gè)方面的財(cái)務(wù)狀況，但是企業(yè)是一個(gè)整體，是一個(gè)完整的系統(tǒng)。各子系統(tǒng)相互依存，其中一個(gè)因素變動(dòng)會(huì)影響整體變化。杜邦分析法通過(guò)分析各財(cái)務(wù)比率之間的關(guān)系來(lái)解決此問(wèn)題。（三）從價(jià)值鏈活動(dòng)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)    1.價(jià)值鏈的概念與層次“價(jià)值鏈”是由美國(guó)哈佛大

47、學(xué)教授邁克爾·波特于1985年提出來(lái)的，他認(rèn)為，企業(yè)要生存和發(fā)展就必須為企業(yè)的股東和其他的利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程可以分解為一系列的互不相同又互相聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，或者稱(chēng)之為價(jià)值增值活動(dòng)，其總和就構(gòu)成了企業(yè)的“價(jià)值鏈”，每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)就是企業(yè)價(jià)值鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)。價(jià)值鏈可以分為三個(gè)層面，一是上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈（即產(chǎn)業(yè)鏈），二是企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，三是企業(yè)各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部存在著運(yùn)營(yíng)作業(yè)鏈。2.價(jià)值鏈的基本構(gòu)成邁克爾·波特認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)可以劃分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類(lèi)，這兩類(lèi)活動(dòng)又可以進(jìn)一步細(xì)分為九種活動(dòng)，它們共同構(gòu)成了

48、價(jià)值鏈。（1）基本活動(dòng)。包括以下五種：輸入物流；生產(chǎn)作業(yè)；輸出物流；營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售和服務(wù)。（2）輔助活動(dòng)。包括以下四種：采購(gòu)；技術(shù)開(kāi)發(fā)；人力資源管理；企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。價(jià)值鏈分析是企業(yè)的一種很好的分析工具，它可以分解地來(lái)看公司的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，使企業(yè)的戰(zhàn)略的制定能從企業(yè)的宏觀分析滲透到微觀領(lǐng)域，能夠更好的認(rèn)識(shí)公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。邁克爾·波特認(rèn)為：“競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值鏈之間的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要的來(lái)源?！?.應(yīng)用價(jià)值鏈分析企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)一個(gè)企業(yè)的眾多價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值實(shí)際上是來(lái)自于價(jià)值鏈上的某些特定的價(jià)值活動(dòng)，這些真正的創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。（

49、四）業(yè)務(wù)外包1.業(yè)務(wù)外包的概念業(yè)務(wù)外包就是企業(yè)把價(jià)值鏈上的不具備核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的某一環(huán)節(jié)交給其他更好的專(zhuān)業(yè)公司去做的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。業(yè)務(wù)外包所推崇的理念是，如果我們?cè)谄髽I(yè)價(jià)值鏈的某一環(huán)節(jié)上不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果這種活動(dòng)不至于把我們同客戶(hù)分開(kāi)，那么我們應(yīng)當(dāng)把它外包給世界上最好的專(zhuān)業(yè)公司去做。也就是說(shuō)，首先要確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)上；然后將剩余的其他企業(yè)活動(dòng)外包給最好的專(zhuān)業(yè)公司。2.業(yè)務(wù)外包的原理首先，它可以降低成本。第二，采用外包使公司特別是大公司能夠適當(dāng)縮小規(guī)模，保持敏捷性，克服由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的大公司的常見(jiàn)弱點(diǎn)

50、。第三，可以轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。第四，外包使公司既可以獲得更高效率、更低成本的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，又可將自身的全部智能和資源專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)，有利于從總體上降低公司的運(yùn)作成本、提高營(yíng)運(yùn)效率。3.業(yè)務(wù)外包的類(lèi)型事實(shí)上，從價(jià)值鏈的角度進(jìn)行分析，除基礎(chǔ)設(shè)施之外的幾乎所有價(jià)值鏈環(huán)節(jié)均可供外包，從現(xiàn)實(shí)企業(yè)活動(dòng)中，比較常見(jiàn)的有以下幾種類(lèi)型： （1）生產(chǎn)外包。生產(chǎn)外包基本上是與貼牌生產(chǎn)聯(lián)系在一起的。它是將屬于不同國(guó)家的設(shè)備、原料與品牌、知識(shí)專(zhuān)利糅合到一起，是經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)的國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工。對(duì)于實(shí)施生產(chǎn)外包的企業(yè)而言，貼牌生產(chǎn)等于租賃了生產(chǎn)所在地企業(yè)的生產(chǎn)能力，而又不必承擔(dān)租賃所引起的一系列業(yè)務(wù)工作，既節(jié)省資金而又迅速進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)

51、，特別是容量有限而發(fā)展前途不大的市場(chǎng)，最適合采取合同制造方式進(jìn)入。（2）營(yíng)銷(xiāo)外包。營(yíng)銷(xiāo)外包主要是指將企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道交給其他的中間商、經(jīng)銷(xiāo)商和代理商去做的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。營(yíng)銷(xiāo)渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移所經(jīng)過(guò)的途徑，這個(gè)“途徑”是由相互依存的組織和個(gè)人構(gòu)成的。一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道設(shè)計(jì)、選擇的恰當(dāng)與否，直接關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)品能否順利流通、產(chǎn)品的價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性、促銷(xiāo)手段能否有效。因此，營(yíng)銷(xiāo)渠道在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中處于重要地位。（3）人力資源外包。人力資源外包是指企業(yè)將錄用合格人員、培訓(xùn)和人力資源管理其他職能的業(yè)務(wù)外包出去，從而為企業(yè)節(jié)約資源，將有限的資源用于培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。4.業(yè)務(wù)外包的關(guān)鍵在實(shí)施業(yè)務(wù)外

52、包活動(dòng)中，確定核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是至關(guān)重要的。首先，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于知識(shí)，而不是基于產(chǎn)品。其次，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能被定位于價(jià)值鏈中的兩個(gè)或三個(gè)環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上它們是世界上最好的。再次，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須是在對(duì)客戶(hù)有價(jià)值的領(lǐng)域內(nèi)，因而要考察物流，找出客戶(hù)花費(fèi)最高的環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上公司從提供的商品中最大程度地獲得了利潤(rùn)。最后，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)當(dāng)嵌入公司的文化，而非僅僅作為公司領(lǐng)導(dǎo)人頭腦中的決策依據(jù)。因而使核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠比它的創(chuàng)建者更為長(zhǎng)久的存在，支撐企業(yè)的穩(wěn)步成長(zhǎng)。 （五）建立核心競(jìng)爭(zhēng)力1.核心競(jìng)爭(zhēng)力的含義核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械?、能為消費(fèi)者帶來(lái)特殊效用、使企業(yè)在某一市場(chǎng)上具有持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在

53、能力資源。普拉哈拉德和海默于1990年首先在公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力一文中指出，核心競(jìng)爭(zhēng)力是公司的集體學(xué)識(shí)，特別是組合分散的生產(chǎn)技能和繼承多種渠道的技術(shù)。普拉哈拉德和海默打了一個(gè)形象的比喻，多元化公司好比一棵大樹(shù)，樹(shù)干和枝干是核心產(chǎn)品，樹(shù)枝是業(yè)務(wù)單位，樹(shù)葉、花朵和果實(shí)是顧客所需要的最終產(chǎn)品，而為所有的這一切提供養(yǎng)分并起到支持作用的樹(shù)根則是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上就是隱含在核心產(chǎn)品里面的知識(shí)和技能，或者是它們的組合。2.核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)具備以下特征： （1）價(jià)值性。這種能力必須在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值。（2）難以仿效性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力必然是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中積累豐富經(jīng)

54、驗(yàn)，善于提煉總結(jié)，不斷創(chuàng)新而得到的，是其他企業(yè)難以模仿和超越的。（3）難以替代性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力必須是企業(yè)獨(dú)一無(wú)二的能力，具備這一能力的企業(yè)由于具有與眾不同的特色，因而可以依靠特色贏得部分顧客的充分信任，形成特色壟斷市場(chǎng)。而且，這種能力必須不能輕易為其他能力所取代。（4）持久性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果，必然在企業(yè)擁有的全部資源中持續(xù)發(fā)揮作用，體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面。（5）獨(dú)特性。如果一項(xiàng)能力會(huì)隨著雇員的離開(kāi)而帶走的話(huà)，那么是雇員而非公司擁有這一能力的價(jià)值。因此，獨(dú)特性必須保證這種能力系為公司所擁有。3.核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力多表現(xiàn)為各種能力的組合

55、，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育是企業(yè)的上下層共同的努力的結(jié)果.。培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以通過(guò)以下方式：（1）內(nèi)部開(kāi)發(fā)。也就是通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)發(fā)出構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)，走自我發(fā)展的道路。（2）外部獲取。即企業(yè)通過(guò)外部的并購(gòu)或者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式來(lái)獲取企業(yè)所需要的技術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等資源。（3）核心要素的整合。企業(yè)擁有了核心要素，但不一定就一定擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，要形成一種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就需要企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃，把自己的核心的產(chǎn)品、技術(shù)、管理、市場(chǎng)等要素組合起來(lái)。第5章 公司層面戰(zhàn)略瀏覽： 35       一、教學(xué)目的與內(nèi)容概述 &#

56、160;  通過(guò)本章教學(xué),使學(xué)生了解公司層面戰(zhàn)略的內(nèi)涵、公司總部創(chuàng)造價(jià)值的方法以及多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。掌握公司業(yè)務(wù)組合分析的內(nèi)容與方法、多元化戰(zhàn)略的內(nèi)涵與種類(lèi)以及一體化戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類(lèi)型。本章主要內(nèi)容包括：公司層面戰(zhàn)略的內(nèi)涵、公司的業(yè)務(wù)組合及其分析、多元化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的實(shí)施、檢驗(yàn)與控制以及一體化戰(zhàn)略。    二、重點(diǎn)、難點(diǎn)、學(xué)生應(yīng)掌握的主要內(nèi)容和學(xué)習(xí)后應(yīng)達(dá)到要求    本章重點(diǎn)是公司業(yè)務(wù)組合分析的內(nèi)容與方法、多元化戰(zhàn)略的內(nèi)涵與種類(lèi)以及一體化戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類(lèi)型；難點(diǎn)是如何對(duì)公司的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析、如何對(duì)公司的多元化進(jìn)行分類(lèi)

57、。    通過(guò)本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)了解公司層面戰(zhàn)略的內(nèi)涵、公司總部創(chuàng)造價(jià)值的方法以及多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。掌握公司業(yè)務(wù)組合分析的內(nèi)容與方法、多元化戰(zhàn)略的內(nèi)涵與種類(lèi)以及一體化戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類(lèi)型。    三、主要概念    波士頓矩陣；戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；范圍經(jīng)濟(jì)；相關(guān)多元化；非相關(guān)多元化；前向一體化；后向一體化；橫向一體化    四、思考題    1.公司層戰(zhàn)略的內(nèi)涵是什么，試分析公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的區(qū)別？    2.什么是

58、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如何分析企業(yè)的業(yè)務(wù)組合？    3.波士頓矩陣有哪些不足，應(yīng)如何改進(jìn)？    4.哪些刺激和資源能夠促進(jìn)公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略？    5.和單一業(yè)務(wù)型公司相比，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的利弊何在？    6.如何進(jìn)行一體化戰(zhàn)略的收益-成本分析？    五、各節(jié)主要內(nèi)容    第一節(jié)  公司層面戰(zhàn)略的內(nèi)涵    公司層戰(zhàn)略則主要是針對(duì)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的公司而言，主要是追求公司各個(gè)

59、業(yè)務(wù)單位之間的整合與協(xié)同。公司層戰(zhàn)略要關(guān)注兩個(gè)問(wèn)題：公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營(yíng)？公司應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)？公司層戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是使公司作為一個(gè)整體的實(shí)力超過(guò)它的各事業(yè)部實(shí)力單獨(dú)相加的總和。公司層戰(zhàn)略制定和實(shí)施的主體是公司的集團(tuán)總部、母公司或者管理本部，這些都可以稱(chēng)之為公司總部。公司總部能否制訂、實(shí)施合理的公司層戰(zhàn)略將關(guān)系到公司的價(jià)值創(chuàng)造。公司總部創(chuàng)造價(jià)值的類(lèi)型可以分為業(yè)務(wù)影響、聯(lián)接影響、職能和服務(wù)影響、公司發(fā)展活動(dòng)等四種類(lèi)型，而這些價(jià)值的創(chuàng)造必須在一定的條件下才能實(shí)現(xiàn)。    第二節(jié)  公司的業(yè)務(wù)組合    業(yè)務(wù)組合分析是通過(guò)定

60、性和定量分析，對(duì)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，進(jìn)而根據(jù)業(yè)務(wù)定位并參照業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)合理組合的原則，制定公司的事業(yè)結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)組合分析的基本單位是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。在對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析時(shí)，通常使用波士頓矩陣這一分析工具。波士頓矩陣又稱(chēng)為“增長(zhǎng)份額矩陣”，主要是用來(lái)分析進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在規(guī)劃其多種業(yè)務(wù)組合時(shí)，分析各種業(yè)務(wù)的地位及相互關(guān)系的一種分析工具。這種分析的主要目的在于要把企業(yè)中高盈利、低發(fā)展?jié)摿I(yè)務(wù)的資金投向具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和盈利能力、更有吸引力的業(yè)務(wù)中去，在分析圖中形成一個(gè)令人滿(mǎn)意的半月牙結(jié)構(gòu)。    第三節(jié)  多元化戰(zhàn)略 

61、60;  多元化戰(zhàn)略就是指企業(yè)生產(chǎn)或提供兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營(yíng)行為，其實(shí)質(zhì)就在于不同類(lèi)型產(chǎn)品與市場(chǎng)的優(yōu)化組合戰(zhàn)略。如果多元化戰(zhàn)略決策不當(dāng)或?qū)嵤┎涣?，不僅會(huì)使企業(yè)的新事業(yè)遭受失敗，還有可能影響現(xiàn)有事業(yè)，乃至影響整個(gè)企業(yè)的前途。一般而言，企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略往往基于如下原因：充分挖掘內(nèi)部資源潛力、在各事業(yè)部之間產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)性來(lái)獲得協(xié)同效應(yīng)、分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及管理者的動(dòng)機(jī)。多元化戰(zhàn)略有不同的分類(lèi)方式，根據(jù)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與未來(lái)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間的關(guān)系，可以把多元化戰(zhàn)略劃分為橫向多元化戰(zhàn)略、縱向多元化戰(zhàn)略、多向多元化戰(zhàn)略和復(fù)合多元化戰(zhàn)略四種。    第四節(jié)

62、60; 多元化戰(zhàn)略的實(shí)施、檢驗(yàn)與控制    企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)會(huì)面對(duì)多種選擇，包括企業(yè)多元化戰(zhàn)略的路徑選擇、多元化經(jīng)營(yíng)方式的選擇，以及多元化戰(zhàn)略之后的戰(zhàn)略選擇。多元化戰(zhàn)略的檢驗(yàn)可以利用事后檢驗(yàn)的方式進(jìn)行，然而，由于戰(zhàn)略的實(shí)施是建立在未來(lái)期望的基礎(chǔ)上，因此可以利用如下四種事前評(píng)估方法對(duì)多元化戰(zhàn)略是否增加股東價(jià)值進(jìn)行檢驗(yàn)：吸引力檢驗(yàn)、進(jìn)入成本檢驗(yàn)、狀況改善檢驗(yàn)以及可行性檢驗(yàn)。為了保證多元化戰(zhàn)略的順利實(shí)施，多元化企業(yè)應(yīng)當(dāng)有效抑制下屬業(yè)務(wù)單位的投資沖動(dòng)，應(yīng)當(dāng)留意對(duì)多元化進(jìn)行有效控制、優(yōu)化業(yè)務(wù)組合和強(qiáng)化關(guān)聯(lián)管理。    第五節(jié)  一

63、體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略亦稱(chēng)為整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)企業(yè)的控制程度和物資流動(dòng)的方向，向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略，包括縱向一體化和橫向一體化。企業(yè)各部門(mén)在進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)時(shí)涉及到很多活動(dòng)，其中的從獲取原材料開(kāi)始到最終產(chǎn)品的分配和銷(xiāo)售過(guò)程稱(chēng)為縱向鏈條，這是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)中心問(wèn)題。對(duì)企業(yè)而言，選擇縱向鏈條中的哪些活動(dòng)應(yīng)該自己完成（縱向一體化），哪些需要交給市場(chǎng)上的獨(dú)立廠商去完成（市場(chǎng)交換）的問(wèn)題，就是選擇是否一體化的問(wèn)題。當(dāng)然，企業(yè)在實(shí)施一體化的過(guò)程中，還需要對(duì)一體化的收益與成本進(jìn)行必要分析。教學(xué)內(nèi)容與方法一、教學(xué)要點(diǎn)（一）公司層面戰(zhàn)略的內(nèi)涵公司層面戰(zhàn)

64、略，或者叫公司層戰(zhàn)略，主要是針對(duì)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的公司而言，是追求公司各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間的整合與協(xié)同。1.公司層戰(zhàn)略的內(nèi)容公司層戰(zhàn)略是為了選擇合適的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)并最大限度地發(fā)揮各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同與整合效應(yīng)。公司層戰(zhàn)略要關(guān)注兩個(gè)問(wèn)題：公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營(yíng)？公司應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)？公司層戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是使公司作為一個(gè)整體的實(shí)力超過(guò)它的各事業(yè)部實(shí)力單獨(dú)相加的總和。2.公司層戰(zhàn)略的主體公司層戰(zhàn)略制定和實(shí)施的主體是公司的集團(tuán)總部、母公司或者管理本部，這些都可以稱(chēng)之為公司總部。公司總部能否制訂、實(shí)施合理的公司層戰(zhàn)略將關(guān)系到公司的價(jià)值創(chuàng)造。（1）公司總部創(chuàng)造價(jià)值的四種類(lèi)型。公司總部創(chuàng)造價(jià)值的類(lèi)型可以分為業(yè)務(wù)影響、聯(lián)接影響、職能和服務(wù)影響、公司發(fā)展活動(dòng)等四種類(lèi)型。（2）公司總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的條件。其一，必須存在公司總部能夠改進(jìn)其業(yè)務(wù)組合中業(yè)務(wù)績(jī)效的機(jī)會(huì)，而且公司總部能夠通過(guò)強(qiáng)有力的公司職能發(fā)現(xiàn)這種機(jī)會(huì)并加以利用。其二，必須存在公司總部控制的某種核心競(jìng)爭(zhēng)力以實(shí)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)。其三，必須隨時(shí)改變所有可能導(dǎo)致價(jià)值毀損的公司總部特征與行為。（二）公司的業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合分析是通過(guò)定性和定量分析，對(duì)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，進(jìn)而根據(jù)業(yè)務(wù)定位并參照業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)合理組合的