項目管理經(jīng)驗

1、前言：介于許多人對工程經(jīng)理這個職位的陌生和模糊,將自己的切身經(jīng)歷和閱讀、交流得到的一些經(jīng)典案例整理出來,有朋友問我,這篇文章出處在哪里這些經(jīng)歷很多不是一個人的經(jīng)歷,這些總結(jié)很多也不是出自一個人之手,如同我們覺得一段代碼寫的很好,必定會收藏整理成為自己的一局部加以完善共享,接著不斷的有人完善共享下去,我們誰都不敢說自己是最聰明的人,但只要不斷的學(xué)習(xí)總結(jié)別人已經(jīng)有的經(jīng)驗,就有可能在最短的時間趕超別人！要做好一個工程經(jīng)理,是很有點難的他首先必須要是技術(shù)和治理的化身,其次要具備較好的形象和極佳的口才,同時擁有一定的人格魅力,另外他還要具備一定的設(shè)計頭腦和審美觀,還有很多,不再贅述.在大多數(shù)boss的眼

2、里,是沒有體系分工的概念或者基于各種原因分工比擬簡單,所以很多書里講的東西拿到現(xiàn)實里都會有點靠不住,在沒有產(chǎn)品經(jīng)理,沒有需求分析師,沒有架構(gòu)師,沒有系統(tǒng)分析師,更有甚至沒有實施和運維,也要能毫無怨言的把事情做好！它是一個攻守兼?zhèn)涞娜苄吐殬I(yè),很多boss都把它放在了至關(guān)重要的位置去看待,舍不吃舍不得花也要把你留住,也是你的舞臺！而這在老美山姆大叔的眼里是絕對不能容忍的,就像福特汽車流水線,肯德基,麥當(dāng)勞一樣,他們更希望所有員工都能這樣被取代,當(dāng)中國的所有企業(yè)進(jìn)步到那種境地以后,我們能做的事情就不多了,你想走到更高端的塔尖會更難！投劉備還是投曹操都沒有錯只要你能更快的走到塔尖,只要你是舞臺的主角

3、那就是正確的選擇！不管你是正在轉(zhuǎn)型做工程經(jīng)理,還是有打算轉(zhuǎn)型,那一定要轉(zhuǎn)變以前種種思想的包袱了,由內(nèi)而外的改變自己,很多路子只是苦于我們沒有發(fā)現(xiàn),沒有人指引.我們不希望每字每句的總結(jié)和討論都能去符合每個人的行走線路,由于那是不可能,只希望當(dāng)我們遇到困難缺乏指引時它能成為我們的堅強(qiáng)后盾和理論依據(jù),由于溝通才是通往成功最好的橋梁！正文：做工程經(jīng)理工作多年,感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導(dǎo),只有最適宜的,沒有什么叫對的,什么叫錯的,工程經(jīng)理最忌諱的就是完美主義傾向,尤其是做技術(shù)人員出身的,喜歡尋找標(biāo)準(zhǔn)答案,耽誤了工作進(jìn)度,也迷茫了自己.以下是本人一些做工程的個人體會,寫出來供

4、大家指點,在討論過程中共同提升水平.軟件工程跟其它建筑工程之間的區(qū)別之一是,總有人會拿各種各樣的事來挖苦軟件的設(shè)計和開發(fā)過程中的不確定性,但從沒有聽說過有什么大橋建成之后和圖紙上設(shè)計的不一樣的.工程開始階段是一個最重要的階段.工程經(jīng)理在接手一個新工程的時候,首先要盡可能地多從各個方面了解工程的情況,如：1 .這個工程是什么工程,具體大概做什么事情,是誰提出來的,目的是解決什么問題.在國內(nèi)很多客戶都很不成熟的情況下,千萬不要根據(jù)工程的名稱望文生義地去想象工程的目標(biāo).一個名為辦公自動化的工程很有可能在你進(jìn)場以后一個月才發(fā)現(xiàn)客戶其實需要的是一個計算機(jī)生產(chǎn)治理輔助信息系統(tǒng).前期了解情況的工作越詳細(xì),后

5、面的驚訝就越少,工程的風(fēng)險就越小.2 .這個工程里牽涉哪些方面的人,如投資方、具體業(yè)務(wù)干系方、工程建成后的運營方、技術(shù)監(jiān)督方等等,很多工程里除了業(yè)主單位的結(jié)構(gòu)很復(fù)雜以外,還有一些其他單位也會牽涉進(jìn)來,如工程監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機(jī)構(gòu)等.工程經(jīng)理需要了解每個方面的人對這個工程的看法和期望是什么.事先了解各個方面的看法和期望,可以讓你在做工程碰到問題的時候,就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你,哪些人會出于什么目的反對你,從而提前準(zhǔn)備聯(lián)合朋友去對抗敵人,讓事情向你所希望的方向開展.沒有永遠(yuǎn)的朋友,也沒有永遠(yuǎn)的敵人,只有一致的利益,這句話作為工程經(jīng)理是一定要記住的.3 .根本了解了客戶的情況后,

6、下面的事情就是了解自己公司各方面對這個工程的看法.首先是高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視,這個決定了你在需要資源的時候,公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持.領(lǐng)導(dǎo)口頭肯定是說支持的,你需要做的是了解公司對這個工程的實際期望,是想把工程越做越大還是想賺錢是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事,公司領(lǐng)導(dǎo)對工程的態(tài)度決定了你做這個工程的戰(zhàn)略,而這個戰(zhàn)略方針將對你做工程方案產(chǎn)生直接的影響.4 .在做整體工程方案前,還要大致計算一下你手上的資源.首先是時間,現(xiàn)在市場競爭劇烈,往往很多工程要求在幾乎不可能的時間范圍里完成.對于這一點,你在做工程的風(fēng)險限制方案的時候要充分考慮.其次是人員,根據(jù)工程預(yù)算和已往經(jīng)驗,大致計算一下未

7、來的工程小組有多少種角色,每個角色目前公司是否有人,是否能完全歸這個工程使用,是否需要另外招聘一些人員,招聘的準(zhǔn)備工作要盡早啟動.最后就是一些設(shè)備的準(zhǔn)備,工程所需大件關(guān)鍵設(shè)備要盡早預(yù)定,以后不管發(fā)生設(shè)備等人還是人等設(shè)備的情況,浪費的都是你的時間.5 .現(xiàn)在是做工程說明書的時候了.一份好的工程說明書不僅將要做的事情描述得很清楚主要是講做什么,而不是說怎么做,而且把如何檢查也說明得很透徹.也就是說它不僅說明白了要做哪些事情,也讓客戶的業(yè)務(wù)人員一般不懂技術(shù)知道工程做成什么樣就算完成了.簡單地說,工程說明書描述工程做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結(jié)果.6 .是到做總體方案的時間了嗎不

8、,你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目標(biāo)和你手上的資源,那么做方案以前,你還需要和你的經(jīng)理和客戶充分溝通資源的問題.由于很多資源是還不明確的,你需要寫一份報告,詳細(xì)分析這個工程的風(fēng)險以及對資源的需求情況.如果一些問題不能得到解決的話,將發(fā)生什么樣的后果.如果資源不夠,就要高層改變策略,增加對這個工程的投入.甚至在條件許可的情況下,有些公司會放棄這個工程.總之,沒有人能完成一個不可能完成的任務(wù),如果工程經(jīng)理不能盡早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險,那么就只能去當(dāng)烈士了.7 .明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個工程的總體策略,現(xiàn)在是成立工程小組的時候了.很多工程經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權(quán)利,那么,就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找

9、那些你想要的人吧.成員的組成根據(jù)工程不同,相差較大,很難有什么具體要求,但是,一定要有精通客戶業(yè)務(wù)的人,很多小工程里,這個人就是工程經(jīng)理本人,大工程里會配備行業(yè)專家Industryexpert,這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講,雙方才可以相互理解.我經(jīng)?？吹降那闆r是我們的技術(shù)人員和客戶交談時滿口的專業(yè)術(shù)語,結(jié)果搞得客戶一頭霧水,反過來,他還指責(zé)客戶不懂技術(shù).其實,明白自己想做什么的客戶已經(jīng)是很好的客戶了,不知道自己要做什么,更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在,但是要明白,是客戶選擇了你,而不是你選擇了客戶,有了客戶你才有工資拿,心平氣和一點吧.對于這種需求天天變的客戶,你就一定要事先做好規(guī)

10、矩：一、統(tǒng)一聯(lián)系人,客戶指定一個人和工程組進(jìn)行溝通,不能張領(lǐng)導(dǎo)、王領(lǐng)導(dǎo)都來說幾句,如果他們意見不一致,那你只有得罪領(lǐng)導(dǎo)的選擇了.所以,工程的最初就要定好規(guī)矩,我項目組只認(rèn)一個的意見,有什么要求你們內(nèi)部先統(tǒng)一再和我談,我不想卷入你們內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間的矛盾之中.二、所有需求變更全部要有書面文字,這點切記！這樣做好處多多： 有書面證據(jù),以后他還想改,你有了他以前要求的證據(jù),告訴他：你以前可是這么說的. 便于需求變更治理,需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚,從而更深切地體會客戶的目. 對于客戶來說,嘴巴一動最方便,反正是你們做,不花他的資源,所以要求是否合理,是否和工程的目的一致,他是不負(fù)責(zé)任的.但是如

11、果要他寫書面要求,還要簽字蓋章,他就要謹(jǐn)慎多了,而且一寫東西,思想就會更加深入,很多無理要求也就這樣胎死腹中了.8 .現(xiàn)在你要面對三群人：你的領(lǐng)導(dǎo)、你的組員和你的客戶,和這些人溝通,讓他們知道你打算怎么做,什么時候要他們做什么準(zhǔn)備,這些事情將是你的主要工作.既然溝通這么重要,那事先定義一下溝通的原那么也是一件很要緊的事情.很多溝通原那么都是潛規(guī)那么,如果你在一個部門時間做長了,對這些規(guī)那么的運用覺得是一件理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑?但是,你現(xiàn)在面對的是多個部門甚至多個單位,不把溝通規(guī)那么說清楚,你以后就會吃虧.下面的東西看起來無聊,其實還是很管用的：第一個是規(guī)定信息的流動方式和介質(zhì),是推還是拉.推的意思就

12、是工程經(jīng)理將主動發(fā)布信息,不管通過 、郵件還是書面方式,保證將信息傳到達(dá)每個人.這種情況適合小工程,人少.拉的意思就是工程經(jīng)理就是一個類似web效勞器,你自己需要什么信息就去問他.當(dāng)然,沒有工程經(jīng)理把自己搞得那么累,他會用發(fā)布信息到公共介質(zhì)的方式公布信息,簡單的是白板,復(fù)雜一點的是工程的公共信息交互區(qū),潛規(guī)那么就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你.說這些看似很無聊,其實里面牽涉信息傳達(dá)不完全的責(zé)任問題.當(dāng)然,這些都是指一般的方式,而且不要絕對化,一般情況下,主動溝通和被動訪問是同時存在的,尤其是對領(lǐng)導(dǎo),工程經(jīng)理更加應(yīng)該主動去和領(lǐng)導(dǎo)溝通.第二個問題就是文檔問題,很多人怕寫文檔,但是工程經(jīng)理一定要

13、牢記好記性不如爛筆頭的道理.有理有時候為什么會說不清呢就是由于沒有證據(jù).所以工程經(jīng)理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的,比方工程經(jīng)理的工程日志,每個星期至少讓客戶簽字,另外所有達(dá)成共識的東西,比方會議紀(jì)要,甚至領(lǐng)導(dǎo)的講話記錄,都要寫成文檔,雙方簽字,這樣以后扯皮的時候,就能做到有據(jù)可查.記住：說了的就和沒說一樣,只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的.還有一些問題,比方你提交的報告,給領(lǐng)導(dǎo)包括本方領(lǐng)導(dǎo)和客戶領(lǐng)導(dǎo)做一個選擇題,結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)壓住不批,讓你無所適從,結(jié)果拖延了進(jìn)度.這時候,你可以等,但是注意要留記錄,標(biāo)明是誰的責(zé)任；另外,如果你在開始階段就和領(lǐng)導(dǎo)商定：如果批示提交三天后沒有得到領(lǐng)導(dǎo)答

14、復(fù)就算對方同意,這樣你就會主動很多.再比方不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在工程日志里、什么等級的事情要雙方工程經(jīng)理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領(lǐng)導(dǎo)出面簽署合同附件等等.事先想得越周到,以后的工作就越主動9 .好了,做了很多前期工作,定義了一些游戲規(guī)那么,現(xiàn)在是坐下來做方案的時候了.這一節(jié),任意找一本工程治理的書都會說得比我好,所以我就少寫一點,說一些自己的體會就是了.首先是找?guī)讉€關(guān)鍵組員,比方客戶業(yè)務(wù)專家、系統(tǒng)分析員等等,做一下工程模塊劃分工作.工程分成幾塊去做,每一塊完成什么,模塊之間的信息如何交換等等.需求定義的是做什么的問題,而這里說的是怎么做的問題.這里要強(qiáng)調(diào)一點：

15、完成一個目標(biāo)有很多種方式,你要選一種你最熟悉的,而不是看上去最完美的,這個思路會讓你的工程減少很多風(fēng)險.有時候客戶會被某種新技術(shù)打動,堅持要你采用那種新技術(shù),你就應(yīng)該告訴他：你選我做這個工程,就應(yīng)該容許我采用自己最喜歡的方式做事情,新技術(shù)之所以有誘惑力,就是由于吃虧的人還不多,我不希望你成為第一批受害者.采用一個方案會讓你的工作更加明確,比方用微軟的Project軟件,你填寫完表格以后,就可以知道這個工程有多少件事情要做,每件事情需要什么資源,他們之間的前后關(guān)系如何,消耗的時間有多長,完成后有什么標(biāo)志等.所有的結(jié)果最后用一個叫做甘特圖的形式表現(xiàn)出來.你做完這個表以后會驚奇地發(fā)現(xiàn),甘特圖上工程的

16、結(jié)束時間會遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于你的方案結(jié)束時間簽合同的人永遠(yuǎn)不會先征求你的意見的.當(dāng)然,學(xué)過工程治理的人會大談什么WBS、優(yōu)化路徑之類的東西,但是我的經(jīng)驗是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到方案的時間結(jié)束.如果你沒碰到這個問題,在我恭喜你挑了一個輕松活之前,請你再去確認(rèn)你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了它們所需要的時間.這時候,你就要考慮犧牲一些任務(wù)的時間也意味著質(zhì)量了.根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)犧牲這個工程的戰(zhàn)略！我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略.我的經(jīng)驗是如果你什么都趕進(jìn)度,其結(jié)果可能就是十件事情你一件也沒做好,想想多么失敗啊.所以,把資源投到你熟悉和有把握的事情上,最后的結(jié)果是十件事情,你有三件做成了精品,三件完成,

17、還有四件由于某些原因延誤,成績單是否靚麗了很多呢戰(zhàn)略決定優(yōu)先級,而正確排列事情的優(yōu)先級是一個工程經(jīng)理水平的主要表達(dá).10 .好,現(xiàn)在工程已經(jīng)完成了前期工作,了解了工程的目標(biāo)、搞清楚了手上的資源,制定了工程的策略,然后編制了工程的整體方案,工程進(jìn)入實施階段.進(jìn)入這個階段反而是項目經(jīng)理比擬空閑的時候,不像前期的時候工程經(jīng)理要象記者一樣到處和不同的人接觸,搞清楚他們在說什么,努力猜想他們在想什么和他們的真正目的,那才是最累人的事情.當(dāng)然,小工程的工程經(jīng)理往往自己也是一個資源,要做很多事情,這時候反而比誰都苦.工程經(jīng)理這段時間的主要工作是保持和客戶領(lǐng)導(dǎo)以及自己領(lǐng)導(dǎo)的溝通.和客戶領(lǐng)導(dǎo)溝通時特別要注意,除

18、非你需要對方給你支持,那么你才需要講得具體一點,否那么,告訴他一切正常就可以了,而且態(tài)度要積極一些,千萬不要說一些領(lǐng)導(dǎo)不懂的細(xì)節(jié),比方：主局長,最近工程進(jìn)度還算正常,就是JVM經(jīng)常發(fā)生一些內(nèi)存泄漏的情況'生局長："*&$.和自己的領(lǐng)導(dǎo)匯報也要注意這個問題,除非他是一個技術(shù)高手,你需要他的技術(shù)經(jīng)驗,否那么一般就匯報進(jìn)度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了,有些需要他支持的地方,比方資源調(diào)用需要說詳細(xì)一點.和組員開會,除了一些工程進(jìn)度跟蹤會議以外,還有很多討論會,需要大家用頭腦風(fēng)暴方法給出解決問題.與會人員很多都是技術(shù)人員,他們的特點是注重細(xì)節(jié)、缺乏大局觀、有點消極

19、悲觀、自尊心強(qiáng)如果總結(jié)得不對,歡送大家拍磚,所以,你作為會議的主持人,只要負(fù)責(zé)提出問題和記錄下他們的觀點,千萬不要做評判者的角色.一個問題,有很多方面,從不同的角度看,現(xiàn)象是完全不同的,想想盲人摸象的故事吧.這些技術(shù)人員,他們往往精通一個方面,就自己的角度發(fā)表見解,除非一些很特別的情況,你都應(yīng)該認(rèn)為,他們提出的方案,從他們的角度來看是最合理的.你的長處是掌握事情的優(yōu)先級,評估各個方面的輕重緩急,從而根據(jù)他們的意見得出一個適宜的而不是正確的方案.所以,在會議上,你要充分尊重每一個人和他的意見,夸獎那些意見提得比擬好的人,千萬不要把會議帶入無休止的爭論你要讓大家知道事情不是非黑即白的,而是多元的,

20、唉,我們的教育惹的禍.會后,你自己寫文檔,做決定.會議上大家的面子都被照顧了,自己實施起來的阻力就小,如果還有意見的,你就私下找他聊,如果還不能說服他,你就要讓他明白,由于你負(fù)責(zé)這個工程、你擔(dān)當(dāng)風(fēng)險,所以,這個優(yōu)先級應(yīng)該你來判斷.組織中的高層,并不見得水平會比一般的成員高,但是,他要承當(dāng)組織的風(fēng)險,加之信息的不對稱性,所以,對事情的優(yōu)先級的判斷肯定比下屬強(qiáng).終可交付成果一定要是可以被檢查的,比方,【界面要求：美觀大方、簡潔明快】,這個要求我就不知道如何檢查.所以,給開發(fā)小組布置任務(wù)的時候就要考慮如何檢查結(jié)果,比方我見過一個方案,里面有一個任務(wù)【開發(fā)人員熟悉EJB編程】,這個任務(wù),除了讓這些人去

21、參加一些專業(yè)認(rèn)證測試,否那么,結(jié)果很難被檢查.所以,時刻考慮如何檢查結(jié)果、如何向客戶交付是工程經(jīng)理一直要注意的事情,我聽說有些老工程經(jīng)理拿到工程是倒排方案的,即首先看如何驗收和驗收標(biāo)準(zhǔn),然后決定工作方案.很多工程開始了很久,還不知道如何驗收,那么這個工程出問題的可能性就很大了.做工程就是為了驗收,我們的角色不是研究機(jī)構(gòu),我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結(jié)果.另外我插一句：我是極其不主張到客戶現(xiàn)場開發(fā)的.尤其是一大群技術(shù)人員直接和客戶交流,很容易引起沖突和矛盾技術(shù)人員的本性決定的.我的做法是工程經(jīng)理和工程實施人員到現(xiàn)場,軟件開發(fā)人員還是在公司做工程.工程實施人員就是初級工程經(jīng)理,他們了解自己

22、的產(chǎn)品,懂得一些客戶的業(yè)務(wù),關(guān)鍵是在于他們具有良好的溝通水平,俗稱皮厚.他們是客戶和研發(fā)人員的橋梁,其職業(yè)方向也是很機(jī)動靈活,以后可以有很多方向可以轉(zhuǎn),比開發(fā)人員的路要寬得多.11 .接著,我們再談?wù)勛钭屓祟^痛的需求變更問題.變更通常分為兩種：一種是局部更改了原先的目標(biāo),即需求變更；另一種是沒改變目標(biāo),但是客戶不滿意目前的實現(xiàn)方式,大到流程的實現(xiàn),小到界面的布局,都是屬于這類.碰到這種情況是難以防止的,主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著工程的進(jìn)展,慢慢想清楚了問題,改變了以前的思路.這時候,如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的,那么注意下面幾點：1 .保證以前的文檔,就是記載著以前的結(jié)論的東

23、西,客戶是否簽過字,如果沒有,趕緊把你的工作停下來,趕緊再和客戶自己確認(rèn)一下你的方案,然后讓他簽字,防止以后說話沒有憑據(jù)；2 .和客戶坐下來,探討他修改的根本目的是什么,是不是有同樣能到達(dá)相同目的、但是對你來說有代價更小的選擇3 .工程初期的工作明確更改流程,一般是客戶指定一人簽字否那么客戶每個領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)力來插一杠子,你就廢了,以正式工程文件的方式提交給你,然后,你做評估分析,分析對本錢、進(jìn)度的影響,在你的領(lǐng)導(dǎo)同意后,出相應(yīng)意見書,主要是要說明更改設(shè)計的原因和指出由此帶來的不確定后果這個東西先寫出來,后面如果真的發(fā)生了,至少不是你的錯.然后再讓客戶在上面簽字.見過醫(yī)院給病人做手術(shù)以前讓家人簽的

24、免責(zé)條款嗎對,就學(xué)習(xí)那個,讓大家都意識到任何的更改都有本錢和代價.12.系統(tǒng)開發(fā)告一段落后,就進(jìn)入客戶培訓(xùn)、系統(tǒng)驗收階段,這個階段,我一般會注意以下幾個問題：一、給客戶做培訓(xùn)前,多注意一些外表功夫.很多程序員認(rèn)為,系統(tǒng)的邏輯核心是否正確是關(guān)鍵,至于界面如何,界面上的用詞是否準(zhǔn)確,那是無關(guān)緊要的問題,而且培訓(xùn)的時候也是信手拈來,想到哪里說到哪里,下面聽講的人不知所云,云山霧罩,培訓(xùn)效果自然可以想象.我的體會是,給客戶做培訓(xùn)的版本,如果你在做屢次測試以后仍然不能確定邏輯是否符合要求,那么,你至少要在界面上多花一點功夫.注意每個界面的布局、用詞、鏈接的正確性等等,總之不要讓客戶看到一些他不該看到的東

25、西.文檔方面,準(zhǔn)備至少兩個文檔：用戶手冊和培訓(xùn)手冊.這兩個文檔的內(nèi)容很多都是一致的,但是角度完全不同.用戶手冊往往是站在系統(tǒng)設(shè)計者的角度,根據(jù)自己的思路,分模塊講解系統(tǒng)的操作和功能；而培訓(xùn)手冊,一定要站在客戶業(yè)務(wù)人員的角度,根據(jù)每個角色面對不同業(yè)務(wù)的辦理,如何通過使用本系統(tǒng)的一系列功能來實現(xiàn)目標(biāo).所以,第一次培訓(xùn)以前,系統(tǒng)界面是否完整正確、培訓(xùn)文檔是否完備都是很關(guān)鍵的因素,第一炮打不響,以后就麻煩很多作為工程經(jīng)理,其實腦子里就是幾樣?xùn)|西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交貨、手上的資源以及各個事情的優(yōu)先級.所謂多快好省那是人類的夢想,這四個方面都是相互矛盾的,屬于典型的又要馬兒跑,又要馬兒不吃草的類型.考慮問題的輕重緩急方面,往往是把快放在第一位,各方領(lǐng)導(dǎo)都會給你最后期限,所以保進(jìn)度是第一位的；省是第二位的,企業(yè)的根本目的是盈利,如果收入不能增加的話,至少費用要限制?。缓檬堑谌坏?沒方法,誰都想精益求精,但是,沒有強(qiáng)大的資源保證,質(zhì)量只好先犧牲了；最后是多,客戶的要求源源不斷,如何降低客戶的期望值,讓他們從理想回到現(xiàn)實也是工程經(jīng)理的分內(nèi)工作.驗收前,除了做好文檔工作,即可交付成果以外,多花時間搞清楚客戶的做事情流程是很重要的事情,這些在前面已經(jīng)有所提及,這里就不再多