(完整版)項目管理思路(提綱)

1、項目管理思路（提綱）原則：規(guī)范創(chuàng)新項目管理方法，提供標準化的項目管理體系。 （這次的思路主要考慮整體、不突出重點。 ）一、工程項目管理的基本內(nèi)容：1、項目部管理2、前期管理3、招標合同管理4、設(shè)計管理5、總承包管理6、進度管理7、質(zhì)量管理8、成本管理9、竣工（收尾）管理二、項目部管理1、項目部組織結(jié)構(gòu)：項目部的構(gòu)成根據(jù)項目的發(fā)展進度再不斷進行 調(diào)整，先補充預算員、資料員及熟悉酒店項目的機電工程師；2、項目部職責（分工）：落實責任到崗位，落實責任到人，著重把后 面的所有管理內(nèi)容一項不漏的分配到具體的管理人員上，真正做到 “權(quán)責明晰，有據(jù)可依 ”；3、加強項目管理人員的培訓及學習工作， 緊跟社會行

2、業(yè)的前進步伐， 提高項目管理人員的業(yè)務能力，為新項目的順利進行提供堅實的基礎(chǔ)；4、項目部管理制度：以公司現(xiàn)有的規(guī)章制度及考核制度為基礎(chǔ)，再 根據(jù)新情況進行一些適當補充與調(diào)整。三、前期管理1、各種手續(xù)、審批報建工作的推進及跟蹤，無法辦理的事項及時將 具體情況及原因反饋給公司領(lǐng)導；2、聯(lián)絡(luò)街道辦和公證處對本項目周邊毗鄰建筑物的現(xiàn)狀（特別是裂 縫、下沉）進行拍照確認并公證；3、拆除施工場地內(nèi)的原有基礎(chǔ)或其他障礙物； 通水（自來水公司 ）、通 電、辦理臨時占道、開路口（城管局 ） 及其他相關(guān)手續(xù)；4、根據(jù)公司領(lǐng)導的要求及項目實際情況編制項目總開發(fā)計劃；四、招標合同管理1、除審查入圍單位的資質(zhì)等級、營業(yè)

3、執(zhí)照、財務狀況外，還應著重 對入圍單位的辦公地點、在建項目（生產(chǎn)廠房）針對人員、質(zhì)量、安 全、環(huán)境等進行實地考察，以確定是否滿足我方質(zhì)量、進度等綜合要 求；2、根據(jù)總開發(fā)計劃編制專業(yè)分包與主要材料、設(shè)備的進場計劃，明 確進場時間；根據(jù)專業(yè)分包與主要材料、設(shè)備的進場計劃編制招標、 采購計劃，并嚴格執(zhí)行；3、對于專業(yè)分包，要細化、深化各類發(fā)包工程內(nèi)容的自身招標條件， 應事先研究各工程內(nèi)容建設(shè)的時間、 驗收、保修、交接、 資料、協(xié)作、 費用、安全、場地等接口配合條件，就甲方發(fā)包 （含總承包 ）的各內(nèi)容之間可能產(chǎn)生界面不清、責任難分等管理的難點事先制訂對策和要 求，并在工程招投標文件及合同中明確；減少

4、我方的協(xié)調(diào)工作量，使 得工程合同更具操作性，更多體現(xiàn)業(yè)主的主導性和主動性；4、按公司制度嚴格執(zhí)行招標及合同文件的編制和審查程序；工程項 目管理嚴格按合同執(zhí)行，合同是現(xiàn)場項目管理的最基本依據(jù)；5、要重視合作方的資源整合和管理，真正成為項目建設(shè)資源的組織 者、整合者、使用者；講誠信，把合作方視作雙贏的伙伴。五、設(shè)計管理1、做好設(shè)計工作計劃，協(xié)調(diào)好各設(shè)計單位之間的工作和任務，根據(jù) 設(shè)計工作的內(nèi)在關(guān)系定出圖時間，保證設(shè)計工作與總開發(fā)計劃的協(xié) 調(diào)；2、積極跟進設(shè)計內(nèi)容，及時向設(shè)計方反饋我方意見；3、整合項目設(shè)計資源，項目設(shè)計資源整合不足會影響項目設(shè)計文件 的質(zhì)量、供應時間、工程內(nèi)容接口等工作，從而影響項

5、目管理。組織 協(xié)調(diào)各設(shè)計單位在不同專業(yè)上的溝通交流， 確保各專業(yè)、 子系統(tǒng)的管 線網(wǎng)絡(luò)交叉能順利進行 （必要時要求設(shè)計單位采用 3D技術(shù)進行設(shè)計、 演示）；4、明確交付標準，避免建筑細部設(shè)計及裝修設(shè)計滯后。裝飾方案與 機電設(shè)備的選擇要盡早確定；最好在± 0.00 結(jié)構(gòu)完成時，裝飾裝修 設(shè)計及機電設(shè)備設(shè)計就可以確定了；5、加強設(shè)計單位的跟蹤服務管理，通過合同和經(jīng)濟手段來控制出圖 時間，及時處理發(fā)現(xiàn)的問題，確保變更及修改出圖的及時性；要求設(shè) 計單位加強設(shè)計內(nèi)審工作， 同時讓監(jiān)理單位和總承包單位的專業(yè)工程 師及早介入設(shè)計圖紙的審核 （對設(shè)計成果的審核是我方的弱點， 特別 是酒店項目，顧問公

6、司收費太貴） 。六、總承包管理1、設(shè)立土建工程總承包。通過招標挑選一家實力強、有經(jīng)驗的施工 企業(yè)作為土建工程總承包； 土建工程總承包單位對我方分包的項目承 擔起“總承包 ”責任，將交叉作業(yè)協(xié)調(diào)、腳手架、垂直運輸、零星材料 供應、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施 工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用 等工程接口內(nèi)容納入總承包管理，出現(xiàn)問題也由總承包單位承擔責 任；2、在土建工程總承包下設(shè)立機電總承包。通過招標選定一家在機電 安裝上具有豐富經(jīng)驗， 特別是具有酒店安裝施工經(jīng)驗的專業(yè)機電總承 包單位；機電總承包單位主要對自動化系統(tǒng)、 酒店的智能化管理系統(tǒng)、

7、 移動電話樓內(nèi)覆蓋系統(tǒng)、智能火災報警及自動滅火系統(tǒng)、電視監(jiān)控、 巡更系統(tǒng)、門禁系統(tǒng)、停車場管理系統(tǒng)、電梯自動扶梯的監(jiān)視控制系 統(tǒng)、中央空調(diào)水電的自動計費系統(tǒng)等子系統(tǒng)的綜合布線及管線網(wǎng)絡(luò)交 叉進行統(tǒng)一設(shè)計及協(xié)調(diào)施工；3、在土建工程總承包下設(shè)立裝飾總承包。通過招標選定一家在裝飾 裝修上具有豐富經(jīng)驗， 特別是具有豐富酒店裝飾施工經(jīng)驗的裝飾企業(yè) 作為裝飾總承包單位； 裝飾總承包單位負責統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理精裝修項目 各分包（如衣柜、廚房、地毯、欄桿等）的施工及交叉作業(yè)。七、進度管理1、目標明確合理，制定合理的、科學的項目開發(fā)進度計劃，把握好“開工”、“開售”、“竣工”、“交付”四個時間節(jié)點，控制項目開發(fā)的 總

8、進度；2、總承包施工組織計劃及各專業(yè)分包施工進度計劃要與總開發(fā)計劃 有機結(jié)合，并通過合同管理措施和經(jīng)濟手段來控制施工單位嚴格按計 劃執(zhí)行；3、與總承包單位共同協(xié)調(diào)好各承包商交叉作業(yè)的時間與空間關(guān)系， 出現(xiàn)因交叉作業(yè)而影響項目整體進度的， 由總承包單位承擔責任。 依 據(jù)分包進場計劃，合理安排各分包商進場、退場時間；4、主要材料、設(shè)備的采購、招標及入場時間要根據(jù)項目總開發(fā)計劃 的要求作好嚴密計劃， 做到既不太早進場又不影響進度； 合理確定甲 供材料，甲供材料的范圍、交接方式要事先周密確定，計入工程招投 標合同條件，并嚴格按合同履約。八、質(zhì)量管理1、加強施工現(xiàn)場管理，督促施工單位加強對施工人員的崗前

9、培訓和 施工技術(shù)交底， 確保施工嚴格按照設(shè)計圖紙和規(guī)范標準施工。 提高現(xiàn) 場管理的質(zhì)量，還要從細節(jié)做起，對每道工序進行嚴格控制，對關(guān)鍵 工序?qū)嵭袠影逡分疲?、充分發(fā)揮監(jiān)理單位對現(xiàn)場施工的監(jiān)督管理職能，讓監(jiān)理單位嚴格 管理施工項目的質(zhì)量與安全。 對于監(jiān)理單位不到位的管理， 采取經(jīng)濟 手段促使其改進；3、合理確定甲供材料及甲控材料，要嚴格把握施工相關(guān)材料、半成 品和設(shè)備的質(zhì)量關(guān)；嚴格控制材料、半成品和設(shè)備的送檢及檢驗；4、針對珠海市質(zhì)量通病的關(guān)鍵節(jié)點，除先做樣板、確定工藝外，還 要求監(jiān)理單位重點監(jiān)理； 及時進行工序驗收和隱蔽驗收， 避免工程質(zhì) 量隱患；及時辦理相關(guān)工程資料并歸檔。九、成本管理1、

10、培養(yǎng)全體項目管理人員的成本管理意識；設(shè)立專職預算人員，堅 持簽證辦理與審核分離的原則； 嚴格審查工程進度款， 嚴格控制工程 變更和簽證，分析設(shè)計變更原因及責任人；2、編制項目目標成本；通過招標挑選一家實力強、有經(jīng)驗的造價咨 詢公司編制項目工程預算， 并將主要經(jīng)濟指標反饋至設(shè)計單位進行經(jīng) 濟合理性調(diào)整；3、建立合同成本臺賬管理體系，跟蹤實時成本，及時生成動態(tài)成本， 控制實付成本， 并及時進行成本控制 （按月來進行， 對偏差進行處理， 前面超了，后面壓縮，不斷修正） ；4、統(tǒng)一各類資料格式，嚴格辦理程序，確保相關(guān)資料手續(xù)完整齊備； 工程結(jié)算要嚴謹核實工程量、審核單價、追究違約、避免索賠；5、通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的 各工程內(nèi)容方面的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等承包商和材料設(shè)備供應 商資源庫。十、竣工（收尾）管理1、進入項目收尾竣工階段可建立一個由開發(fā)商主管工程領(lǐng)導牽頭、整合工程管理、銷售、技術(shù)、開發(fā)、材供、物業(yè)管理等內(nèi)部人員組成 的工程項目收尾臨時機構(gòu)， 與工程項目管理現(xiàn)場人員分工協(xié)作， 共同 完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作；2、針對發(fā)生工程質(zhì)量和拖延工期問題后相互扯皮，責任又不好界定 的情況，要依據(jù)合同、充分考慮實際情況，一切以質(zhì)量、進度為中心 的原則進行協(xié)商快速處理； 若相關(guān)方不接受協(xié)商處理結(jié)構(gòu)， 交仲裁機 構(gòu)