領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與決策考試總結(jié)

1、1、如何理解領(lǐng)導(dǎo)的概念？領(lǐng)導(dǎo)者是組織或群體中的特定成員，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象是組織或群體的其他成員，領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象 是互動(dòng)關(guān)系，其劃分也并非是絕對(duì)的。領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)多種方式引導(dǎo)組織或群體成員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程是領(lǐng)導(dǎo)者試圖施加影響力的過(guò)程，是理解領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的核心，領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者-領(lǐng)導(dǎo)情 境是理解領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程的三大基礎(chǔ)因素。領(lǐng)導(dǎo)不是一個(gè)職位，而是一個(gè)過(guò)程。2、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別是什么？注重管理和領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系和層次者：明茨博格：“將這二者區(qū)分開(kāi)來(lái)已經(jīng)變成了一件時(shí)塔的事情（自打1977年Zaleznik這樣 做以后）。領(lǐng)導(dǎo)被認(rèn)為是一件更大、更重要的事情。我反對(duì)這種區(qū)分，僅僅是因?yàn)楣芾碚咝?要去領(lǐng)導(dǎo)而領(lǐng)導(dǎo)者也需要管

2、理。沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的管理是一事無(wú)成的；沒(méi)有管理的領(lǐng)導(dǎo)則是亳無(wú)條 理的，而且會(huì)導(dǎo)致狂妄自大的心態(tài)王樂(lè)夫的觀點(diǎn)：一一領(lǐng)導(dǎo)是高層次的管理：管理有高、中、基層之區(qū)別，現(xiàn)在一般講 高、中層管理叫領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略性的管理：領(lǐng)導(dǎo)偏重于決策，管理偏重于執(zhí)行決策。但這是相對(duì)的劃分。領(lǐng) 導(dǎo)是戰(zhàn)略決策。領(lǐng)導(dǎo)是“超脫”的管理：領(lǐng)導(dǎo)主要是靠權(quán)威、威信而發(fā)揮引導(dǎo)和影響作用，而不能主要 靠強(qiáng)制性的權(quán)力；超脫于日常事務(wù)；人際超脫和駕馭。下引表為Kotter對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理的比較。理技巧并條目如步分。 健法劃預(yù)定.，細(xì).，源 創(chuàng)程計(jì)定設(shè)標(biāo)詳驟資向來(lái).，愿定來(lái)戰(zhàn) 方未景現(xiàn)制帶的 定發(fā)愿實(shí)，夠革 確開(kāi)的為景能變略 領(lǐng)導(dǎo)技巧建立網(wǎng)絡(luò)以達(dá) 成日

3、程表 組織與招募：創(chuàng) 建組織機(jī)構(gòu)及工 作職責(zé)；招募合 格的員工；在組 織內(nèi)溝通計(jì)劃； 授權(quán)；涉及監(jiān)控 系統(tǒng)建立同盟：通過(guò) 自己的言行在組 織中溝通愿景和 方向；建立團(tuán)隊(duì) 和同盟以實(shí)現(xiàn)愿 景執(zhí)行控制和問(wèn)題解決監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)度；識(shí)別顯著的偏差；通過(guò)計(jì)劃和組織解決問(wèn)題持.性性獲的保性期序證期定預(yù)秩保預(yù)果激勵(lì)和鼓舞：鼓 勵(lì)人們克服變革 中的障礙；喚起 人們深層次的需 求、價(jià)值觀和情 感：充分的授權(quán) 以保證人們的行 動(dòng)引起變革: 引起變 革；適應(yīng) 變革的環(huán) 境領(lǐng)導(dǎo)注定比管理更高更難。管理更擅長(zhǎng)把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)化、規(guī)律化、可重復(fù)化，而領(lǐng)導(dǎo), 則是應(yīng)對(duì)變化環(huán)境，應(yīng)對(duì)未有經(jīng)驗(yàn)可依循、少有權(quán)威可尊崇的變化過(guò)程的關(guān)

4、犍。領(lǐng)導(dǎo)者正是 能夠提供給變化中的人們以愿景、以勇氣、以力量、以凝聚的人。真正的領(lǐng)導(dǎo)注定是高度稀缺的。Kotter： “我完全相信當(dāng)今的很多企業(yè)缺乏自己需要的領(lǐng)導(dǎo), 并且這種欠缺非常嚴(yán)重。我不是說(shuō)10%的欠缺，而是200%、400%甚至更多?！蹦峥怂深I(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者是代表歷史方向，力求做正確的事，必須時(shí)常想到后天，即 便下了臺(tái)，仍然有他的追隨者；管理者代表一種過(guò)程，致力于把事情做正確，想到的只是今 天和明天，當(dāng)他失去管理對(duì)象后，就什么都不是。本尼斯：領(lǐng)導(dǎo)者是做正確事情的人，而管理者是把事情做正確的人3、正式領(lǐng)導(dǎo)者和非正式領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別與聯(lián)系按照產(chǎn)生方式，有經(jīng)過(guò)正式任命的正式領(lǐng)導(dǎo)者和在群體（如家庭、

5、游戲團(tuán)體）中自發(fā)產(chǎn) 生的非正式領(lǐng)導(dǎo)者。但是，即使發(fā)生在一個(gè)組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，也并不全是由正式領(lǐng)導(dǎo)者完成的。由于在正式組織結(jié)構(gòu)中通常還存在著一個(gè)非正式組織，與此相應(yīng)，組織內(nèi)部的正式的領(lǐng)導(dǎo) 者也經(jīng)常按照非正式領(lǐng)導(dǎo)者的角色來(lái)發(fā)揮作用。區(qū)別：第一，產(chǎn)生方式不同。在現(xiàn)實(shí)生活中，正式領(lǐng)導(dǎo)者與非正式領(lǐng)導(dǎo)者常常會(huì)發(fā)生 背離。產(chǎn)生這一背離的原因主要是某些正式領(lǐng)導(dǎo)者并不具有權(quán)威，這使得非正式領(lǐng)導(dǎo)者的 作用和影響力就顯得尤為巨大。因?yàn)檎筋I(lǐng)導(dǎo)者是組織指定的，而非正式領(lǐng)導(dǎo)者則是組織 內(nèi)成員自發(fā)選擇的，這一指定和選擇在實(shí)際上往往發(fā)生差別而不能統(tǒng)一。正是由于非正式 領(lǐng)導(dǎo)者與群體內(nèi)在的統(tǒng)一性與和諧性，才使得非正式領(lǐng)導(dǎo)者比

6、較易于適應(yīng)組織和環(huán)境的變 動(dòng)，而這一點(diǎn)正是正式領(lǐng)導(dǎo)者所缺乏的。第二，職能不同。正式領(lǐng)導(dǎo)者與非正式領(lǐng)導(dǎo)者在功能上存在著顯著的差異。正式領(lǐng)導(dǎo)者 擁有組織結(jié)構(gòu)中的正式職位、權(quán)力和地位，其重要功能表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成組織的目標(biāo)。他通 常按照組織給予他的權(quán)力，按照正式的溝通路線、嚴(yán)格的規(guī)章制度進(jìn)行活動(dòng)，例如制定規(guī) 劃、方針、政策，授權(quán)，進(jìn)行獎(jiǎng)懲，控制和監(jiān)督組織的活動(dòng)等等。而非正式領(lǐng)導(dǎo)者不擁有 正式的職位、權(quán)力和地位。他的領(lǐng)導(dǎo)者地位主要是因他具有某方面的才能（例如關(guān)心他人或 技術(shù)高超、學(xué)識(shí)淵博，為人剛正不阿等）而取得的，也就是說(shuō)，他是憑借其本人的魅力 而贏得眾人擁戴的。非正式領(lǐng)導(dǎo)總是按人們的需要進(jìn)行活動(dòng)，以滿足

7、人們的感情為K宗旨， 例如幫助解決私人問(wèn)題、協(xié)調(diào)各種關(guān)系、提供有關(guān)信息、承擔(dān)某些責(zé)任等。第三，對(duì)組織的影響程度不同。正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)職位并不因某一領(lǐng)導(dǎo)者的去職而消 失，這一職位可以由他人填補(bǔ)；而在非正式結(jié)構(gòu)中，非正式領(lǐng)導(dǎo)者的離去很可能導(dǎo)致整 個(gè)非正式組織的解體，因?yàn)樗钦麄€(gè)非正式組織活動(dòng)的中心和發(fā)動(dòng)者第四，權(quán)威基礎(chǔ)不同。正式領(lǐng)導(dǎo)者和非正式領(lǐng)導(dǎo)者的相同之處在于兩者對(duì)組織內(nèi)的成 員都具有影響力。正式領(lǐng)導(dǎo)者（即便他缺乏權(quán)威）可以運(yùn)用合法的權(quán)力來(lái)影響下級(jí)的思想和 行動(dòng)，必要時(shí)可以采用權(quán)力的消極形式來(lái)影響下級(jí)：而非正式領(lǐng)導(dǎo)者的影響力完全基于組 織內(nèi)部成員對(duì)他的信賴，因此，其號(hào)召力和影響力是不可低估的。聯(lián)

8、系：第一，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該集正式領(lǐng)導(dǎo)與非正式領(lǐng)導(dǎo)于一身。非正式組織理 論指出，非正式組織是一把雙刃劍，運(yùn)用或處理得當(dāng)，非正式組織能夠?yàn)榇龠M(jìn)組織的目 標(biāo)而作出貢獻(xiàn)。反之，非正式組織也能妨礙甚至破壞正式組織目標(biāo)的達(dá)成。非正式組織的 這種正反兩方而的作用決定了行政領(lǐng)導(dǎo)所賴以展開(kāi)的結(jié)構(gòu)既不能單純依賴正式的、權(quán)威的體 制結(jié)構(gòu)，同時(shí)又不能將非正式結(jié)構(gòu)推至無(wú)限擴(kuò)展的境地，使其極大侵蝕組織目標(biāo)的達(dá)成。 應(yīng)該充分開(kāi)掘非正式組織的建設(shè)性作用，將其凝聚性力量納入到組織運(yùn)作和開(kāi)發(fā)能量這一 軌道上來(lái)。因此，一個(gè)明智的領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)揮其正式領(lǐng)導(dǎo)作用的同時(shí)，要十分重視發(fā)揮非正 式組織的作用和功能，即盡可能地滿足下級(jí)人員的精

9、神方面的需要，滿足他們的自尊和自 我歸屬感，充分注意人的價(jià)值，這樣就能更好地行使其領(lǐng)導(dǎo)者的功能。第二，注意協(xié)調(diào)同非正式領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，注意使他們的作用有助于組織目標(biāo)的完成。 非正式領(lǐng)導(dǎo)者的可靠之處在于有雄厚的群眾基礎(chǔ)。對(duì)于那些德才兼?zhèn)涞姆钦筋I(lǐng)導(dǎo)者，可 以把他們吸納到正式結(jié)構(gòu)中來(lái)，讓其擔(dān)任正式的領(lǐng)導(dǎo)職位。第三，改善正式領(lǐng)導(dǎo)，消除潛伏在等級(jí)體制中的對(duì)抗性因素。如果一個(gè)正式領(lǐng)導(dǎo)者注 意培養(yǎng)開(kāi)明的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，注意在追求組織目標(biāo)的同時(shí)也能滿足組織成員的需要，會(huì)有助于 上下等級(jí)關(guān)系的協(xié)調(diào)和融洽，有助于發(fā)揮各成員的積極性，從而有助于組織目標(biāo)的完成。第四，在必要情況下，對(duì)那些妨礙正式組織目標(biāo)達(dá)成的非正式領(lǐng)導(dǎo)者加

10、以取代，從 而促成整個(gè)非正式組織的瓦解，或改變非正式組織的影響，使其向著有利于組織目標(biāo)的方 向轉(zhuǎn)化?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)在依靠正式結(jié)構(gòu)為其締造合法性基礎(chǔ)的同時(shí)，也必須注意如何在非正 式結(jié)構(gòu)中展示領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的真正魅力。對(duì)于獨(dú)立于正式結(jié)構(gòu)之外的非正式組織，也要因勢(shì)利 導(dǎo)，使其轉(zhuǎn)化為有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的建設(shè)性力量，成為與正式結(jié)構(gòu)相補(bǔ)充的重要一環(huán)。4、追隨者的權(quán)力來(lái)源。一、組織中追隨者的權(quán)力來(lái)源在組織中，追隨者可以通過(guò)各種渠道獲得權(quán)力資源，并憑借所獲得的權(quán)力資源與領(lǐng)導(dǎo)者 形成抗衡。尤克爾將追隨者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的潛在影響力稱為“對(duì)抗權(quán)”（counter power），它會(huì)限 制領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的運(yùn)用效果。追隨者的對(duì)抗權(quán)主要來(lái)

11、自于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其的依賴，尤克爾在組織中 的領(lǐng)導(dǎo)一書中總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織中的追隨者的各種依賴形式，它們構(gòu)成了追隨者對(duì)抗權(quán)的 不同來(lái)源。（1）由選舉和更換領(lǐng)導(dǎo)者而來(lái)的權(quán)利（2）由領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)追隨者評(píng)價(jià)和績(jī)效的依賴而來(lái)的權(quán)力（3）通過(guò)集體行動(dòng)產(chǎn)生的權(quán)力（4）通過(guò)控制信息產(chǎn)生的權(quán)利（5）來(lái)自特殊才能和資源的權(quán)力（6）由掌握規(guī)定和法規(guī)而產(chǎn)生的權(quán)力（7）通過(guò)逢迎和維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者而獲得的權(quán)力二、公眾追隨者的權(quán)力來(lái)源公眾追隨者也有自己的權(quán)力資源。這些權(quán)力資源的來(lái)源是多種多樣的，以下幾種是較為 常見(jiàn)得形式。（1）源于投票的權(quán)力（2）源于大眾傳媒的權(quán)力（3）源于輿論的權(quán)力（4）源于集體行動(dòng)的權(quán)力5、領(lǐng)導(dǎo)情境由哪些變量構(gòu)成？（

12、1）自然因素：地理：人口：資源（2）經(jīng)濟(jì)-技術(shù)因素：經(jīng)濟(jì)制度和政策，包括產(chǎn)權(quán)制度、分配制度、財(cái)政政策、金融政策、稅收政策等；經(jīng)濟(jì) 發(fā)展水平和財(cái)政實(shí)力，直接決定了領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有足夠的物質(zhì)資源去影響領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程；技術(shù)因素在現(xiàn)代社會(huì)中的作用越來(lái)越大，它不僅改變了傳統(tǒng)組織之間的關(guān)系和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 規(guī)則，而且從根本上改變以官僚制為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)組織模式和管理模式。（3）政治一法律變量：對(duì)于西方國(guó)家來(lái)說(shuō)，法律尺度包括競(jìng)爭(zhēng)的促進(jìn)、種族歧視的消除、 環(huán)境的控制、消費(fèi)者保護(hù)、工會(huì)與管理的關(guān)系以及某些行業(yè)的管制。而在一些不發(fā)達(dá)國(guó)家中， 政治變量對(duì)企業(yè)的影響更大一些，以至于有學(xué)者指出，在許多不發(fā)達(dá)國(guó)家中引進(jìn)先進(jìn)管理 方法的主要

13、障礙是過(guò)多的政府控制與限制。（4）教育變量：專制的教育和公民教育？（5）社會(huì)一文化變量主要體現(xiàn)在文化傳統(tǒng)、社會(huì)心理、意識(shí)形態(tài)、個(gè)人價(jià)值取向等幾個(gè)方 而。（6）領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)性環(huán)境：具體指領(lǐng)導(dǎo)者所在的組織系統(tǒng)各組成部分及其相互關(guān)系和運(yùn)作模 式等要素構(gòu)成的組織基礎(chǔ)和實(shí)際依托。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，機(jī)構(gòu)性環(huán)境是最具體、最實(shí)在、也是 最重要的微觀環(huán)境之一。(7)領(lǐng)導(dǎo)的制度性環(huán)境：是指由各種不同的具體制度所構(gòu)成的規(guī)范結(jié)構(gòu)和規(guī)范基礎(chǔ)之和。6、領(lǐng)導(dǎo)者獲取追隨和服從的三種基本方式是什么？征服：心靈和智力交易：理性和利益 強(qiáng)制：本能和恐懼7、馬克吉可和萊曼對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的分類及其情境有效性分析。指導(dǎo)專斷型、指導(dǎo)民主型、許可專斷

14、型與許可民主型馬克吉可(Jan P. Muczyk)和萊區(qū)(Bernard C. Reimann)認(rèn)為必須結(jié)合決策過(guò)程和執(zhí) 行過(guò)程區(qū)別來(lái)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行分類，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在決策過(guò)程是指導(dǎo)型的，并不妨礙他在執(zhí)行 階段是民主型的。決策過(guò)程的領(lǐng)導(dǎo)方式：根據(jù)決策過(guò)程中參與程度的高低，可以將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)劃為專斷型和民 主型。專斷型的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們的角色是作決定的，而追隨者是執(zhí)行決定的，因此，在完全 專斷的領(lǐng)導(dǎo)中，追隨者不參與決策。與此相反，民主的領(lǐng)導(dǎo)者則認(rèn)為追隨者參與決策是合理 的，并視情況不同，而選擇向追隨者征求意見(jiàn)、解釋其建議為何未被采納、必要時(shí)將追隨者 排除在決定之外等舉措，盡管他們需要保留最后作決定的

15、權(quán)力。執(zhí)行過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)方式：根據(jù)在執(zhí)行過(guò)程中給予追隨者自主權(quán)的大小，可以區(qū)分為指導(dǎo) 型領(lǐng)導(dǎo)和許可型領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)高度指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)限定追隨者怎樣完成任務(wù)，并在實(shí)際執(zhí)行 和達(dá)成結(jié)果的每一個(gè)階段嚴(yán)密的進(jìn)行督促：而一個(gè)許可型的領(lǐng)導(dǎo)者卻會(huì)讓追隨者對(duì)結(jié)果負(fù) 責(zé)，并允許他們用自己選定的的任何方式自由執(zhí)行并完成這些任務(wù)。在決策過(guò)程中和執(zhí)行過(guò)程兩個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分都涉及授權(quán)和追隨者參與程度大小 的問(wèn)題。在決策過(guò)程中的參與型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者讓追隨者承擔(dān)為特定的任務(wù)、方案或要達(dá)到 的結(jié)果作決定的某些責(zé)任：在執(zhí)行過(guò)程中的許可型領(lǐng)導(dǎo)反映領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)追隨者選擇完成任 務(wù)、方案或結(jié)果的方式。根據(jù)在決策過(guò)程與執(zhí)行過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)者授

16、權(quán)和追隨者參與程度的高低 可以區(qū)分為如下四種領(lǐng)導(dǎo)方式。至于這四種領(lǐng)導(dǎo)方式中哪一種最有效，馬克吉可和萊夏認(rèn)為, 每一種領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性都是有條件的，要視具體情境和組織生命周期的變化而定。決策過(guò)程與執(zhí)行過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)方式的四種組合決策或執(zhí)行決策中參與程度低高執(zhí)行 中參高指導(dǎo)專斷指導(dǎo)民主與程 度低許可專斷許可民主8、領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)變趨勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家劉峰認(rèn)為21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)方式的發(fā)展趨勢(shì)是：從重事到重人：從控制到激勵(lì)：從重 效率到重價(jià)值：從重秩序到重變革。9、授權(quán)的原則和技巧有哪些.領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的目的就是完成組織任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)過(guò)程中遵循一 定的授權(quán)原則，這些原則是：敢于授權(quán)原則。最忙碌的領(lǐng)導(dǎo)往

17、往是工作效率最低的領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)樗麄兩岵坏梅艡?quán)、不敢放權(quán), 分不清大事，大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)不放。整日忙于應(yīng)付日常瑣碎之事，勢(shì)必影響抓大事，結(jié)果往 往是抓了 “芝麻”丟了 “西瓜”。如何才能克服這些問(wèn)題？首先，要有授權(quán)的胸懷。領(lǐng)導(dǎo)者 要有寬闊的胸懷，要舍得放權(quán)，不能貪?rùn)?quán)、戀權(quán)。其次，要有授權(quán)的膽略。領(lǐng)導(dǎo)者必須有授 權(quán)的膽略和氣魄，要大膽地授權(quán)。再次，要善于抓大放小。領(lǐng)導(dǎo)要善于統(tǒng)攬全局，抓住大的 主要的權(quán)力，放開(kāi)小的次要的權(quán)力。合理授權(quán)原則。這是指領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)合理的程序和合法的途徑所進(jìn)行的正當(dāng)授權(quán)。通過(guò)這種授 權(quán)可以給被授權(quán)者一種正式的身份，以便于被授權(quán)者合理的開(kāi)展工作。逐級(jí)授權(quán)原則。除特殊情況下，領(lǐng)導(dǎo)者只

18、能對(duì)直接下屬授權(quán)，絕對(duì)不能越級(jí)授權(quán)。否則不僅 給中間領(lǐng)導(dǎo)者的工作帶來(lái)被動(dòng)，而且也容易造成管理層次的混亂、搞亂了權(quán)力縱向隸屬關(guān)系, 影響了上下級(jí)的團(tuán)結(jié)，挫傷了下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性。權(quán)責(zé)明確授權(quán)原則。領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)時(shí)，除了明確被授權(quán)者權(quán)力范圍，也應(yīng)明確他們的職責(zé)，做 到有權(quán)有責(zé)，權(quán)責(zé)相符，避免出現(xiàn)有權(quán)無(wú)責(zé)或有責(zé)無(wú)權(quán)的現(xiàn)象。適度授權(quán)原則。授權(quán)的關(guān)鍵問(wèn)題是如何把握授權(quán)的“度二首先，量力授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)時(shí), 應(yīng)根據(jù)自己的權(quán)力范圍、下屬的能力強(qiáng)弱和水平高低，來(lái)確定授給下屬的權(quán)力和責(zé)任。這就 要求所授之權(quán)既不能超過(guò)被授權(quán)者能力所承擔(dān)的限度，也要防止授權(quán)不足。其次，酌情加碼。 重要的、關(guān)鍵的權(quán)力，授予下屬時(shí)不要一

19、步到位，而要根據(jù)事態(tài)的發(fā)展，一點(diǎn)一點(diǎn)地酌情加 碼。最后，彈性授權(quán)。正確的授權(quán)，不是放任，撒手不管，而是保留某種控制權(quán)。沒(méi)有可控 權(quán)的授權(quán)是棄權(quán)。即授予下屬的權(quán)力可大可小、可輕可重、可多可少：既要授得出去，又要 能收回來(lái)。因事授權(quán)原則?！皺?quán)”不可亂授，要因事?lián)袢?，視德、視能授?quán)。領(lǐng)導(dǎo)者切實(shí)要把權(quán)力授給 真正有能力的人。做到因事?lián)袢?，人盡其才。不能因人設(shè)事，更不能把授權(quán)當(dāng)作一種獎(jiǎng)勵(lì)的 辦法。慎重授權(quán)原則。授權(quán)是一項(xiàng)政策性、原則性很強(qiáng)的工作，必須慎重行事。對(duì)授權(quán)對(duì)象要調(diào)查 研究，認(rèn)真考察，多謀兼聽(tīng)，反復(fù)考慮，不能盲目地授權(quán)。授權(quán)必須以事業(yè)的需要和授權(quán)對(duì) 象能力的大小、水平的高低為依據(jù)，防止大材小用，

20、小才大用，有才不用和無(wú)才寵用。信任授權(quán)原則。領(lǐng)導(dǎo)者一旦授權(quán)就要信任。這就是“疑人不用、用人不疑”的道理。為此, 領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)后，應(yīng)當(dāng)積極支持下屬，放手讓他們大膽地工作，并為其提供方便，創(chuàng)造良好條 件：而決不能處處掣肘，事事苛求，時(shí)時(shí)責(zé)備。有效監(jiān)控原則?！皺?quán)”授予下屬后，并沒(méi)有萬(wàn)事大吉，必須對(duì)被授權(quán)者的行為實(shí)施有效的監(jiān) 控，確保順利地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。首先，明確權(quán)責(zé)。明確權(quán)責(zé)是搞好監(jiān)控的前提。其次，跟蹤 監(jiān)督。授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者的工作要不斷進(jìn)行檢查，掌握信息反饋，了解工作進(jìn)展情況，對(duì)偏 離目標(biāo)的行為要及時(shí)進(jìn)行引導(dǎo)和糾正。最后，及時(shí)調(diào)控。及時(shí)調(diào)控的目的是對(duì)不能勝任工作 的人要及時(shí)更換；對(duì)濫用職權(quán)，嚴(yán)重違法

21、亂紀(jì)者，要及時(shí)收回權(quán)力，并予以嚴(yán)厲懲處。領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)不僅要依據(jù)一定的原則，而且還要采取適當(dāng)?shù)募记?。領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)動(dòng)機(jī)不同就有不 同的授權(quán)技巧。常見(jiàn)的授權(quán)技巧有：柔性授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬只指示工作范圍、事項(xiàng)以及工作所要達(dá)到的目標(biāo)，對(duì)于完成目標(biāo) 的具體方法和途徑由被授權(quán)者自己決定。這樣被授權(quán)者就有很大的自由活動(dòng)空間，可見(jiàn)機(jī)行 事，因地制宜地處理各種問(wèn)題。如果下屬精明強(qiáng)干，所要處理的事務(wù)又比較復(fù)雜多變或者任 務(wù)重大而艱巨，難以定量，更多需要下屬發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性情況下，一般采取柔性授權(quán)。剛性授權(quán)。剛性授權(quán)正好是與柔性授權(quán)相對(duì)立的。剛性授權(quán)是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的工作、責(zé) 任、權(quán)力范闈均有明確的指示與交待，下屬基本

22、上是照章行事，它用于工作難度比較小，程 序化管理工作。不充分授權(quán)。凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采用不充分授權(quán)的方法。 例如對(duì)于某項(xiàng)重要的工作，領(lǐng)導(dǎo)者往往要求下屬在認(rèn)真調(diào)查基礎(chǔ)上提出解決問(wèn)題的所有可行 性方案，或提出一整套完整的行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)選擇審核后，批準(zhǔn)執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行 中的部分權(quán)力授予下級(jí)。彈性授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰?、水平無(wú)充分把握，或客觀環(huán)境復(fù) 雜多變，宜采用彈性授權(quán)法。例如，實(shí)行單項(xiàng)授權(quán)，即把解決某一特定問(wèn)題的權(quán)力授予下屬, 當(dāng)問(wèn)題解決時(shí)，權(quán)力收回?；蛘卟扇《〞r(shí)授權(quán)，即在一定時(shí)期內(nèi)將權(quán)力授給下屬，時(shí)間到期 后，權(quán)力即刻收回。彈性授權(quán)方法有

23、很大的靈活性。制約授權(quán)。授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)分解成兩部分或若干部分并分別授予幾位不同的 下屬，使他們之間產(chǎn)生相互制約、相互監(jiān)督以及相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，以有效地防止工作中出現(xiàn)偏 差、漏洞和濫用職權(quán)。這是一種下屬之間相互制約的授權(quán)技巧。逐級(jí)授權(quán)法。所謂逐級(jí)授權(quán)，就是領(lǐng)導(dǎo)者不一下子把權(quán)力授完，而是把應(yīng)授予下屬的權(quán)力 分步、分階段的授予下屬。這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)完成任務(wù)的客觀條件和下屬能力、水平特點(diǎn)等 情況不完全了解，就采取逐漸授權(quán)法。比如先用“助理”、“代理”職務(wù)等非授權(quán)形式，試用 一段時(shí)間，當(dāng)下屬具備授權(quán)條件時(shí)，才授予必要的權(quán)力。引導(dǎo)授權(quán)法。領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力授給下屬以后，既不是撒手不管，又不能橫加干涉，而

24、是要給 予他們必要的指導(dǎo)和控制，全力支持、幫助他們解決具體困難，防止他們偏離工作目標(biāo)?？傊?，無(wú)論采取哪一種授權(quán)方法，都應(yīng)具體問(wèn)題具體分析，使授權(quán)真正圍繞工作目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)來(lái)進(jìn)行，以達(dá)到授權(quán)的目的。10、中西決策理念和制度的差異何在？中國(guó)決策：人治決策方式，誰(shuí)官大，誰(shuí)決策：重視“結(jié)果”，總是把問(wèn)題放在后面：拍腦袋- 拍胸脯-拍屁股。決策制度表面完善，實(shí)際經(jīng)常流于形式和裝潢，看上去決策效率很高，但 經(jīng)常在重大決策上有失誤。西式?jīng)Q策：法治決策方式：重視“過(guò)程”，盡量把問(wèn)題放在前而：習(xí)慣采用科學(xué)的分析工具 和決策模型，注重依靠數(shù)據(jù)、邏輯和推理認(rèn)識(shí)和分析問(wèn)題。決策制度完善，雖然看上去費(fèi)事、 費(fèi)時(shí)、決策效率

25、低，但很少在重大決策上有失誤。11、影響決策的偏見(jiàn)有哪些？風(fēng)險(xiǎn)傾向：回避問(wèn)題還是面對(duì)真正問(wèn)題；問(wèn)題構(gòu)建方式：積極的看待問(wèn)題還是消極的看待問(wèn)題：可獲得性偏見(jiàn)：因回憶起一個(gè)事件中的某些場(chǎng)景，而高估或低估其發(fā)生的可能性證實(shí)性偏見(jiàn)：領(lǐng)導(dǎo)者傾向于搜尋那些支持最初判斷的信息，回避不利于最初判斷的信息： 選擇性知覺(jué)偏見(jiàn):領(lǐng)導(dǎo)者傾向于看到他們所期望的東西，而不重視與他們知覺(jué)相沖突的東西: 小數(shù)目規(guī)則偏見(jiàn)：傾向于認(rèn)為幾個(gè)案例和樣本就能代表更大的整體。后此謬誤：因果推理過(guò)程中簡(jiǎn)單的因?yàn)橐患掳l(fā)生在另一件事以前，就把它作為原因。漏掉因果推理中的環(huán)節(jié)；影響問(wèn)題的相關(guān)因素分析不夠詳盡：因素的排列有問(wèn)題：忽視事物發(fā)展過(guò)程

26、中影響構(gòu)成因素的增減、更替以及重要程度變化：忽視了潛在問(wèn)題：12、行為決策理論的內(nèi)容（1）人是有限理性的，即人在及其復(fù)雜的決策環(huán)境中，人的知識(shí)、想象力和計(jì)算力是有限 的。（2）決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受知覺(jué)上的偏差的影響，而在對(duì)未來(lái)的狀況作出判斷 時(shí)，直覺(jué)的運(yùn)用往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用。（3）由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)環(huán)境的信息情 報(bào)，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性 是相對(duì)的。（4）在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作 用。（5）決策者在決策中只追求滿意的結(jié)果，而不費(fèi)力

27、尋求最佳方案。行為決策理論主張把決策視為一種文化現(xiàn)象。美、日決策差異比較研究發(fā)現(xiàn)文化差異是導(dǎo)致 這種決策差異的一種不容忽視的原因。13、領(lǐng)導(dǎo)者決策時(shí)需要注意的哪些問(wèn)題？自身在決策結(jié)構(gòu)中的位置決策輔助系統(tǒng)是否系統(tǒng)完善是否已經(jīng)最大限度的兼聽(tīng)不同意見(jiàn)自己是否有先入為主的偏見(jiàn)決策的時(shí)間維度：是否必須現(xiàn)時(shí)決策？決策的可行性和后果預(yù)評(píng)估14、領(lǐng)導(dǎo)用人的理論基礎(chǔ)是什么？1、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)與目標(biāo)之間的間接性領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)不同于其他社會(huì)活動(dòng)的一個(gè)特點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)之間存在著間接性 的關(guān)系。即制定和規(guī)劃目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者本人并不是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者，相反，他是依靠用人和調(diào) 動(dòng)下屬的積極性使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的。沒(méi)有士兵的決策便無(wú)從實(shí)現(xiàn)

28、，領(lǐng)導(dǎo)者下屬的行為“長(zhǎng)官”便成為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的中介環(huán)節(jié)。 作家、畫家、音樂(lè)家不領(lǐng)導(dǎo)別人，同樣能搞藝術(shù)。發(fā)明家、化學(xué)家、數(shù)學(xué)家可以獨(dú)自發(fā)揮 他們的天才，但政界領(lǐng)導(dǎo)人必須鼓舞擁護(hù)者。因此，如何鼓動(dòng)和激勵(lì)下屬自覺(jué)地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)便成為領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)不同于其他社會(huì)活動(dòng)的最重 要的特征。正是從這個(gè)角度，可以得出以下兩個(gè)結(jié)論：第一，那些事事都身體力行的領(lǐng)導(dǎo)者并不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)依靠下屬來(lái)實(shí)現(xiàn)是領(lǐng) 導(dǎo)活動(dòng)最為重要的一種特性。第二，一個(gè)不懂得用人藝術(shù)的基層領(lǐng)導(dǎo)者也注定成不了一個(gè)優(yōu)秀的高層領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo) 過(guò)程中的用人藝術(shù)，并不因行政層次的高低而不同，領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是相通的。 2、人是一種唯一能夠擴(kuò)大

29、資源的資源杜拉克說(shuō)過(guò)：“企業(yè)必須有能力生產(chǎn)出比構(gòu)成企業(yè)的全部資源更多或更好的東西它的 產(chǎn)出必須大于所有的投入。”任何一個(gè)組織，包括企業(yè)，有許多的資源，但是，所有其他資源都是受機(jī)械的法則支配 的。人們可以把這些資源利用得好些，或利用得差些，但決不可能使產(chǎn)出大于投入， 有可能擴(kuò)大的資源，只能是人的資源。在所有資源中，人是唯一能增長(zhǎng)和發(fā)展的資源，這 是一種獨(dú)一無(wú)二的資源。人之所以是能擴(kuò)大、增大或發(fā)展的資源，根源于人的創(chuàng)造力。因 此，怎樣使用創(chuàng)造型人才，怎樣激發(fā)人的創(chuàng)造力，使平凡的人也能干出不平凡的事情就 成為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的關(guān)鍵15、領(lǐng)導(dǎo)用人的中國(guó)傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)有那些？劉建軍在其所著的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)原理一書中曾將中國(guó)傳

30、統(tǒng)社會(huì)的用人之術(shù)總結(jié)為三大原理：賢 主勞于求賢，而逸于治事；治平尚德行，有事尚功能：原理三:智者取其謀，愚者取其力，勇 者取其威，怯者取其慎。1、賢主勞于求賢，而逸于治事出自呂氏春秋士節(jié)，其意思是說(shuō)，賢明的領(lǐng)導(dǎo)者把精力主要放在求賢用人上，而在管 理具體事務(wù)上則采取超脫的態(tài)度。如何選人、用人呢？古人也給出了精彩建議。（1）論大功者，不錄小過(guò)；舉大美者，不疵細(xì)瑕（2）毋以日月為功，實(shí)試賢能為上日月者，資歷也。“毋以日月為功，實(shí)試賢能為上”，就是說(shuō)在選拔人才時(shí)，不應(yīng)以其資歷 作為資本，而應(yīng)以其在實(shí)踐中顯示出來(lái)的能力作為標(biāo)準(zhǔn)。怎樣通過(guò)實(shí)踐考察一個(gè)人的才能，以發(fā)現(xiàn)“賢人”呢？首先，遠(yuǎn)使之而觀其忠。第二，

31、近用之而觀其敬。第三.繁使之而觀其能。第四，猝問(wèn)之而觀其智。第五，急期之而觀其信。3）將能而君不御（通“預(yù)”）“將能而君不御”就是說(shuō)當(dāng)下屬能力很強(qiáng)，能獨(dú)立完成任務(wù)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者最好不要輕易加以干 預(yù)?！皩⒛芏挥?，從理論上說(shuō)是容易的，但實(shí)際上做起來(lái)，往往會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一是 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬不放心，明明知道下級(jí)有能力，還是經(jīng)常加以干預(yù)：二是下級(jí)借口 ”將 能而君不御”、“將在外，君命有所不受”，而不主動(dòng)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者作必要的匯報(bào)，導(dǎo)致上級(jí) 領(lǐng)導(dǎo)者的不快甚至猜忌。因此，上、下級(jí)應(yīng)當(dāng)分別反上述兩種情況而行之，也即上級(jí)對(duì)下級(jí) 盡量放手，而下級(jí)則應(yīng)對(duì)上級(jí)主動(dòng)、及時(shí)地匯報(bào)情況。（4）善用人者不恃人“善用人

32、者不恃人”，即不能造成對(duì)下屬的依賴，以致出現(xiàn)“將能而君難御”的局面。2、治平尚德行，有事尚功能出自曹操論吏士行能令，其意思是說(shuō)，社會(huì)安定時(shí)要崇尚德行,重用有德之人，但多事之 秋則應(yīng)該賞識(shí)能建功立業(yè)之人?！爸纹缴械滦?，有事尚功能”可稱為“因時(shí)用人”原理，它 頗具西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中的“權(quán)變”理論色彩。這一原理指出，用人視環(huán)境而異。在政治清明時(shí)期，首先強(qiáng)調(diào)的是遵紀(jì)守法，這時(shí)起用的人 才自然不僅要遵紀(jì)守法，而且還要有良好的德行：在社會(huì)急劇變革的時(shí)代，首要任務(wù)是要能 在復(fù)雜環(huán)境中打開(kāi)局面，這時(shí)起用的人才自然應(yīng)當(dāng)是建功立業(yè)之能者。當(dāng)然，這里講的“有 德之人”并非是沒(méi)有任何才能的庸人“，有能之人”也并非是道德極差

33、的小人。這一原理實(shí) 際上是要求領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要審時(shí)度勢(shì)，使人才與環(huán)境實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)合。3、智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎出自唐太宗李世民帝范審官篇，其意思是說(shuō)：對(duì)聰明的人，用其計(jì)謀：對(duì)愚鈍的人， 用其力氣；對(duì)勇猛的人，用其威勢(shì)：對(duì)膽小的人，用其謹(jǐn)慎。這一原理提出了一種極為重 要的領(lǐng)導(dǎo)理念，即“人人可用”。人人可用是一種很高的領(lǐng)導(dǎo)境界，它要求領(lǐng)導(dǎo)者不要憑借主觀臆斷而將若干人排除在用人 體系之外。如何將這一原理貫穿于領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐活動(dòng)之中呢？第一，著眼長(zhǎng)處.對(duì)一個(gè)人，是著眼長(zhǎng)處，還是挑剔短處，效果大不一樣。一個(gè)裝著半瓶水的 瓶子，有的人看到后說(shuō)：這個(gè)瓶里有半瓶水：有的人看到后卻說(shuō)：這個(gè)瓶子是

34、空的。第二，短中取長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)，不僅對(duì)一般人要著眼長(zhǎng)處，而且對(duì)短處明顯的人也要努 力短中取長(zhǎng)。其實(shí)，短處明顯的人往往有一種自卑感。對(duì)這種人，領(lǐng)導(dǎo)者如果能做到短中取 長(zhǎng)，必定會(huì)使他們異常感激，對(duì)自己從事的工作投入百分之百的精力。第三，避短用長(zhǎng)。任何人都有長(zhǎng)處和短處，就是對(duì)一個(gè)人們所說(shuō)的一無(wú)是處的人，也有其長(zhǎng) 處可用。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)所用之人的長(zhǎng)處和短處有著清楚的認(rèn)知。揚(yáng)長(zhǎng)避短，把人才放 到能充分發(fā)揮其長(zhǎng)處的位置上。這樣，各種人才就能避短揚(yáng)長(zhǎng)，形成合理的人才結(jié)構(gòu)。環(huán)境 科學(xué)上有一個(gè)說(shuō)法，叫做“垃圾就是放錯(cuò)了地方的財(cái)富”。16、人才選拔的原則是什么？察其言與觀其行相結(jié)合的原則考察歷史與考察現(xiàn)

35、實(shí)相結(jié)合的原則發(fā)現(xiàn)人才的長(zhǎng)處與認(rèn)識(shí)人才的短處相結(jié)合的原則組織考察與群眾評(píng)議相結(jié)合的原則17、簡(jiǎn)述輪崗培訓(xùn)模式.含義：“輪崗培養(yǎng)模式”是一種為有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制培養(yǎng)路徑的培養(yǎng)方法，通 過(guò)崗位輪換、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實(shí)踐來(lái)提升其領(lǐng)導(dǎo)力，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從 干中學(xué)”和快速成長(zhǎng)。在確保他掌握必備的領(lǐng)導(dǎo)技能之后，才讓他邁向下一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)崗位。 采用這種模式，可以幫助有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才在令人意想不到的短時(shí)間內(nèi)把他們的核心領(lǐng)導(dǎo)能 力提升到爐火純青的境界。“輪崗培養(yǎng)新模式”使得領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)流程更具戰(zhàn)略化、制度化、系統(tǒng)化、流程化、定量化、 標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化，減少了人為的隨機(jī)性和不確定性，提高了

36、領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的效率和成功率?！拜啀徟囵B(yǎng)模式”具有以下特點(diǎn)：而向未來(lái)、立足現(xiàn)在、精心規(guī)劃、建立標(biāo)準(zhǔn)、及早識(shí)別、 全程管理、重點(diǎn)培養(yǎng)、量身定制、輪崗輪換、上級(jí)輔導(dǎo)、精心反饋、關(guān)鍵突破、全面發(fā)展。 理論基礎(chǔ)：“輪崗培養(yǎng)模式”的核心理念是“同心圓學(xué)習(xí)模式"（concentric learning）。我們可以把有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才的職業(yè)發(fā)展看成是一系列同心圓：圓心代表該領(lǐng)導(dǎo)人才的稟賦 及才能，同心圓代表工作崗位，從內(nèi)到外的一系列同心圓代表入職后的第一個(gè)崗位到之后廣 度及難度不斷遞增的多個(gè)工作崗位。如果領(lǐng)導(dǎo)人才能戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，在現(xiàn)有崗位上脫穎而出，說(shuō) 明他已經(jīng)做好準(zhǔn)備，迎接下一個(gè)廣度及難度更大的工作挑戰(zhàn)

37、。另一個(gè)理論依據(jù)便是持續(xù)強(qiáng)化練習(xí)（Deliberate Practice）»卓越的領(lǐng)導(dǎo)者就如同體育藝術(shù)及其他領(lǐng)域的高手一樣，靠的是長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的強(qiáng)化練習(xí)，即 自身的努力反復(fù)練習(xí)，加上高人的及時(shí)反饋和明確指點(diǎn)，以及自我的虛心改進(jìn)和不斷完善。 筒而言之，“持續(xù)強(qiáng)化練習(xí)”就是反饋加改進(jìn)的練習(xí)模式，這就是領(lǐng)導(dǎo)人才自我修煉，提升 領(lǐng)導(dǎo)力及判斷力的秘訣。有時(shí)他們自己都沒(méi)有意識(shí)到，他們長(zhǎng)期堅(jiān)持練習(xí)的動(dòng)力源于他們不 懈的追求和堅(jiān)強(qiáng)的毅力。杰克韋爾奇每次會(huì)議后，親自動(dòng)筆給15位下屬逐一寫信，總結(jié)會(huì)上討論過(guò)的主要議題及 行動(dòng)計(jì)劃，整整堅(jiān)持了 20年。運(yùn)作機(jī)制：決定采用輪崗培養(yǎng)模式的組織，應(yīng)該建立以下運(yùn)作

38、機(jī)制：（1）不斷調(diào)整識(shí)別領(lǐng)導(dǎo) 人才的標(biāo)準(zhǔn)和方法，以適應(yīng)外部環(huán)境變化帶來(lái)的人才需求的改變。（2）指派領(lǐng)導(dǎo)人才擔(dān)任一 連串富有挑戰(zhàn)、令人興奮的職務(wù)，以培養(yǎng)他們未來(lái)所需的領(lǐng)導(dǎo)能力，同時(shí)兼顧組織目前的需 要。（3）嚴(yán)謹(jǐn)、用心地提出反饋，加速領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)。發(fā)現(xiàn)與獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者，對(duì)于未能達(dá) 標(biāo)者，調(diào)整他們的發(fā)展路徑。（4）提高領(lǐng)導(dǎo)人才在公司中的知名度，以加深他和公司的關(guān)系, 并使得其他領(lǐng)導(dǎo)者更深入地了解此人。以 人才運(yùn)用的方法有那些？（見(jiàn)PPT第五章6083頁(yè)）黜拔、獎(jiǎng)懲、激勵(lì)、溝通與認(rèn)同、控制鳳 翟鴻桑認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力主要由哪些因素構(gòu)成？（七條，第六章414頁(yè)）20、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的基本途徑有哪些？有意識(shí)的自我培養(yǎng)客觀環(huán)境、機(jī)會(huì)和自我培養(yǎng)工作崗位是一種機(jī)會(huì)正式的學(xué)校教育是一種難得的機(jī)會(huì)教育是一種塑造人的個(gè)性和能力的有意識(shí)的努力。將機(jī)會(huì)最大限度的轉(zhuǎn)化為收獲克服惰性有意識(shí)克服負(fù)而示范效應(yīng)，相信有能力才有機(jī)會(huì)（1）教育一一學(xué)校教育可能獲得的：知識(shí)和案例、思維、提高理論水準(zhǔn)、對(duì)待問(wèn)題的態(tài)度 和觀念（2）經(jīng)驗(yàn)一一在職經(jīng)驗(yàn)是領(lǐng)導(dǎo)效力的一個(gè)明顯貢獻(xiàn)因素。沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)就不能很容易地 被轉(zhuǎn)變成技能。美國(guó)一位著名的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)專家杰伊康格經(jīng)過(guò)大量實(shí)證研究，指出領(lǐng)導(dǎo) 者成長(zhǎng)的道路，亦即領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展的過(guò)程與途徑，可以分為五個(gè)階段：先天遺傳因素：早期 生活經(jīng)歷；學(xué)校教育；工作場(chǎng)所的經(jīng)驗(yàn)；機(jī)遇