企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題)

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題一、名詞解釋1核心能力（P94）核心能力，又稱(chēng)核心專(zhuān)長(zhǎng)、核心競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)普拉哈德和哈默爾的定義，核心能力是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)”。綜合地說(shuō)，核心能力是指企業(yè)依據(jù)自己獨(dú)特的資源（資本資源、技術(shù)資源或其他方面的資源以及各種資源的綜合），培育創(chuàng)造本企業(yè)不同于其他企業(yè)的最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)能量與優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)能力與優(yōu)勢(shì)是本企業(yè)獨(dú)創(chuàng)的，也是企業(yè)最根本、最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)能力，換言之，也只有在本企業(yè)中，這種競(jìng)爭(zhēng)能力與優(yōu)勢(shì)才能得到最充分的發(fā)揮。憑借這種最根本、最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)能力，企業(yè)才擁有自己的市場(chǎng)和效益。2戰(zhàn)略控制（P344）戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略實(shí)施的

2、保證，是指監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程，及時(shí)糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效的實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果基本上符合預(yù)期的計(jì)劃的必要手段。就是說(shuō)，企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略決策的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程進(jìn)行控制。3一體化戰(zhàn)略“一體化”的原義是指將獨(dú)立的若干部分加在一起或者結(jié)合在一起成為一個(gè)整體。一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略可以分為以下三種類(lèi)型：縱向一體化（垂直一體化）、橫向一體化（水平一體化）和混合一體化。4SWOT分析法（P290）SWOT分析法法最早是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來(lái)的。SWOT四個(gè)英文字母代

3、表Strength、Weakness、Opportunity、Threat，意思分別為：S，強(qiáng)項(xiàng)、優(yōu)勢(shì)；W，弱項(xiàng)、劣勢(shì)；0，機(jī)會(huì)、機(jī)遇；T，威脅、對(duì)手。從整體上看，SWOT可以分為兩部分。第一部分為SW，主要用來(lái)分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來(lái)分析外部條件。所謂SWOT分析，即態(tài)勢(shì)分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅等，通過(guò)調(diào)查列舉出來(lái)，并依照矩陣形式排列，然后動(dòng)用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。5企業(yè)愿景企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述，是指企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展方向、

4、目標(biāo)、目的、自我設(shè)定的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)。這種描述在情感上能激起員工的熱情。愿景是一具組織的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一組織成員思想和行動(dòng)的有力武器。企業(yè)愿景是由核心理念和未來(lái)的展望構(gòu)成。核心理念是企業(yè)存在的根本原因，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)精神，是企業(yè)的凝聚力，是激勵(lì)員工永遠(yuǎn)進(jìn)取的永恒的東西；未來(lái)展望代表企業(yè)追求和努力爭(zhēng)取的東西，它隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變而改變。遠(yuǎn)大的理想是激勵(lì)員工的有力工具。6企業(yè)戰(zhàn)略管理（P13）企業(yè)戰(zhàn)略管理是在占有信息的基礎(chǔ)上的一個(gè)決策和實(shí)施過(guò)程，是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),制定戰(zhàn)略決策,實(shí)施戰(zhàn)略方案,控制戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。以戰(zhàn)略計(jì)劃的制定為起點(diǎn)，包括了計(jì)劃的執(zhí)行、追蹤與控制等環(huán)節(jié)的完整的

5、管理過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略管理包括三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的主要階段，即戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇階段和戰(zhàn)略實(shí)施階段。7PEST分析法（P28）PEST分析法是一個(gè)常用的分析工具，它通過(guò)四個(gè)方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評(píng)價(jià)這些因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。（1）P即Politics，政治要素，是指對(duì)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律、法規(guī)等因素。（2）E即Economic，經(jīng)濟(jì)要素，是指一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來(lái)的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)等。構(gòu)成經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)鍵要素包括GDP的變化發(fā)展趨勢(shì)、利率水平、通貨膨脹程度及趨勢(shì)、失業(yè)率、居民可支配收入水平、匯率水平等

6、等。（3）S即Society，社會(huì)要素，是指組織所在社會(huì)中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。構(gòu)成社會(huì)環(huán)境的要素包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、種族結(jié)構(gòu)、收入分布、消費(fèi)結(jié)構(gòu)和水平、人口流動(dòng)性等。其中人口規(guī)模直接影響著一個(gè)國(guó)家或地區(qū)市場(chǎng)的容量，年齡結(jié)構(gòu)則決定消費(fèi)品的種類(lèi)及推廣方式。（4）T即Technology，技術(shù)要素。技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)用前景。8歸核化戰(zhàn)略從19世紀(jì)80年代開(kāi)始，在美國(guó)及西歐就出現(xiàn)了一股反多元化經(jīng)營(yíng)的勢(shì)頭，并出現(xiàn)了“反混合兼并”、“反多元化”的呼聲，逐漸形

7、成了“歸核化”（refocusing）或“范圍緊縮”（dounsizing）的新浪潮。大公司們紛紛以多種手段清理非核心業(yè)務(wù)并加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，形成適度的多元化狀態(tài)，企業(yè)開(kāi)始注意核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。歸核化戰(zhàn)略可以看作是“圍繞核心能力的適度多元化戰(zhàn)略”，強(qiáng)調(diào)企業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)，重視戰(zhàn)略性外包的手段，采取如出售和撤消非核心業(yè)務(wù)部門(mén)、收購(gòu)相關(guān)企業(yè)來(lái)加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)、將非核心業(yè)務(wù)分包出去等措施。9戰(zhàn)略聯(lián)盟（P171）戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目的，通過(guò)公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)在外部尋求可利用的資源和能力，以適當(dāng)?shù)男问脚c其它組織（供應(yīng)商、客戶(hù)、

8、服務(wù)提供商、其它社會(huì)機(jī)構(gòu)乃至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）結(jié)成命運(yùn)共同體，相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，有效利用合作伙伴的優(yōu)勢(shì)和資源，從而較快提升合作各方整體的競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略聯(lián)盟有虛擬經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略外包、合作研發(fā)等多種形式，但不論何種形式都要以企業(yè)自身的核心資源與核心能力為基礎(chǔ)，并通過(guò)聯(lián)盟加以放大和提升。10企業(yè)使命（P115）企業(yè)使命就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展總所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。企業(yè)使命不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具體結(jié)果的表述，而是為企業(yè)提供了一種原則、方向和哲學(xué)。企業(yè)使命有狹義和廣義之分。狹義的企業(yè)使命是產(chǎn)品導(dǎo)向的；廣義的企業(yè)使命是從企業(yè)的實(shí)際條件出發(fā)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向來(lái)定義的，著眼于滿(mǎn)足市場(chǎng)的某種需要。11進(jìn)入障礙任何防止或減緩一

9、公司進(jìn)入一行業(yè)或市場(chǎng)的因素。對(duì)一家公司而言，要進(jìn)入一特定行業(yè)時(shí)，所必需面臨的障礙，舉例如下：(1) 政府行動(dòng)：政府可以間接或直接產(chǎn)生進(jìn)入障礙。例如法令的管制為主要的直接進(jìn)入障礙。(2) 經(jīng)濟(jì)規(guī)模：例如現(xiàn)有業(yè)者因占有大量市場(chǎng)，有經(jīng)濟(jì)規(guī)模與成本的優(yōu)勢(shì)，新加入者需購(gòu)置大量的固定設(shè)備或訓(xùn)練優(yōu)良的員工，并必須付出大量的資本支出，以支持創(chuàng)業(yè)初期的損失。(3) 產(chǎn)品區(qū)別化：客戶(hù)對(duì)已有品牌的認(rèn)識(shí)和忠誠(chéng)度，使新進(jìn)入者須為起產(chǎn)品做廣告和促銷(xiāo)活動(dòng)，花費(fèi)成本和時(shí)間以進(jìn)入市場(chǎng)。(4) 成本劣勢(shì)：由于現(xiàn)有公司擁有專(zhuān)利權(quán)，新進(jìn)入者必需以較差的方法或成本生產(chǎn)產(chǎn)品，以致降低產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。(5) 垂直限制：現(xiàn)有公司控制主要原料、零

10、件、分銷(xiāo)渠道等，限制新進(jìn)入者的進(jìn)入。例如新進(jìn)入者的產(chǎn)品不易在零售商的展示架上陳列，或上架非較高。(6) 資本需求：設(shè)立一公司后，由于初期營(yíng)運(yùn)的損失，可能需要相當(dāng)多的資本才能使公司繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。12.市場(chǎng)信號(hào)（P59）處在營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)中的兩家（甚至多家）公司，在認(rèn)知或者交互作用的過(guò)程中，要涉及各種信息，這些相關(guān)信息可統(tǒng)稱(chēng)為“市場(chǎng)信號(hào)”（market signals）。市場(chǎng)信號(hào)的定義是，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者所采取的任何行動(dòng)，實(shí)際上這種行動(dòng)直接或間接地反映出該競(jìng)爭(zhēng)者的意圖、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)或其內(nèi)情。它是市場(chǎng)中信息傳遞的間接方式，有助于企業(yè)分析和預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者情況和制定自己的戰(zhàn)略。13企業(yè)戰(zhàn)略（P2-7）企業(yè)經(jīng)營(yíng)不

11、是一個(gè)短期的行為，面對(duì)動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，“戰(zhàn)略”的內(nèi)涵表現(xiàn)為遠(yuǎn)景的經(jīng)營(yíng)思考和經(jīng)營(yíng)決策。按“戰(zhàn)略”在經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)中的地位和作用，依據(jù)戰(zhàn)略的本質(zhì)特點(diǎn)，筆者認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略可以定義為：根據(jù)市場(chǎng)狀況，結(jié)合自身資源，通過(guò)分析、判斷、預(yù)測(cè)，設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃。它界定了企業(yè)誕生的使命、經(jīng)營(yíng)范圍、遠(yuǎn)景目標(biāo)、發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)方式等坐標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和行動(dòng)指南。14企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略（P198）企業(yè)購(gòu)并是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被購(gòu)并的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。15位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（P145）隨著競(jìng)爭(zhēng)的激化，企業(yè)有必

12、要采取位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)取勝。位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就是在梯級(jí)式的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)中，明確本公司的競(jìng)爭(zhēng)地位，對(duì)不同位次的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確立相應(yīng)的對(duì)策。如果在實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)中忽視了自己的地位，采取與自己的位次不相稱(chēng)的對(duì)策，就會(huì)進(jìn)入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品更新競(jìng)爭(zhēng)等各種競(jìng)爭(zhēng)，就不僅會(huì)給產(chǎn)業(yè)界造成混亂，而且最后也達(dá)不到目標(biāo)。位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是要排除徒勞的競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)對(duì)技術(shù)革新的刺激，創(chuàng)造出最適當(dāng)和有效的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。二、簡(jiǎn)答題1如何理解價(jià)值鏈分析方法價(jià)值鏈，就是企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造更高價(jià)值的流程。這些創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)可以分成兩大類(lèi)：基本價(jià)值活動(dòng)和輔助價(jià)值活動(dòng)?；緝r(jià)值活動(dòng)位于價(jià)值鏈模型的下部，即一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程，包括材料供應(yīng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和

13、生產(chǎn)運(yùn)行、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)。這些活動(dòng)都與商品實(shí)體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)。輔助價(jià)值活動(dòng)位于價(jià)值鏈模型的上部，包括企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、人事管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)和采購(gòu)管理。價(jià)值鏈的兩大部分各環(huán)節(jié)之間相互關(guān)聯(lián)相互影響。一個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)營(yíng)管理的好壞可以影響到其他環(huán)節(jié)的成本和效益。影響程度則與其在價(jià)值鏈中的位置有很大的關(guān)系，即相對(duì)來(lái)說(shuō)是否是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素。P103圖312試分析西方企業(yè)實(shí)施購(gòu)并戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)和成功因素（P205）購(gòu)并是經(jīng)濟(jì)生活中的一種重要現(xiàn)象和企業(yè)發(fā)展過(guò)程中采用的一種重要手段。企業(yè)通過(guò)購(gòu)并能取得多大的效果，購(gòu)并的動(dòng)機(jī)至關(guān)重要。購(gòu)并動(dòng)機(jī)決定了購(gòu)并后企業(yè)整合的方式并影響著企業(yè)購(gòu)并的效果。企業(yè)購(gòu)并的動(dòng)

14、機(jī)是多種多樣的，總的來(lái)說(shuō)可以把它們劃分五種類(lèi)型：效率性動(dòng)機(jī)、戰(zhàn)略性動(dòng)機(jī)、功利性動(dòng)機(jī)、國(guó)家政策性動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)性動(dòng)機(jī)。一、效率性動(dòng)機(jī)通過(guò)購(gòu)并，將本來(lái)分散在不同企業(yè)的生產(chǎn)要素集中到一個(gè)企業(yè)中，由高效的企業(yè)管理代替低效的市場(chǎng)管理，從而提高了經(jīng)濟(jì)效率。企業(yè)追求的效率來(lái)源有三種：1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益1)企業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模效益。 2)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益。2、降低交易費(fèi)用市場(chǎng)運(yùn)作的復(fù)雜性會(huì)導(dǎo)致交易的完成需要付出高昂的交易成本，為節(jié)省這些交易成本，通過(guò)購(gòu)并使這些交易內(nèi)部化為企業(yè)內(nèi)部的管理，從而節(jié)省成本，提高效率。1)保證關(guān)鍵要素的獲得。 2)保證企業(yè)的商譽(yù)不受損失。3、目標(biāo)公司被低估的價(jià)值當(dāng)目標(biāo)公司的價(jià)值被低估時(shí)，就可能

15、會(huì)有公司提出收購(gòu)。造成目標(biāo)公司被低估的主要原因有：1)經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)問(wèn)題；2)收購(gòu)公司擁有外部市場(chǎng)所沒(méi)有的目標(biāo)公司的內(nèi)部信息；3)由于通貨膨脹等原因造成的資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值與重置成本的差異等。二、戰(zhàn)略性動(dòng)機(jī)1、爭(zhēng)奪市場(chǎng)權(quán)力1)在本行業(yè)需求萎縮，生產(chǎn)能力過(guò)剩和低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，為了對(duì)抗利潤(rùn)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的減少，幾家企業(yè)聯(lián)合起來(lái)； 2)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，為了對(duì)抗國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力而聯(lián)合本國(guó)企業(yè)。2、多元化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)代的投資理論認(rèn)為，投資于不相關(guān)或負(fù)相關(guān)的項(xiàng)目，可以避開(kāi)內(nèi)部擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)，減少對(duì)單一產(chǎn)品市場(chǎng)的依賴(lài)，降低季節(jié)波動(dòng)和經(jīng)濟(jì)循環(huán)的不利影響等，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。3、降低進(jìn)入新行業(yè)壁壘三、功利性動(dòng)機(jī)在現(xiàn)代企業(yè)中，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)

16、權(quán)分離，企業(yè)的管理者與股東間的關(guān)系變成了委托代理關(guān)系。同時(shí)大部分企業(yè)股權(quán)分散，小股東無(wú)法有效控制經(jīng)營(yíng)者，于是控制權(quán)旁落到管理者手中。作為一個(gè)管理者，他個(gè)人的利益并不只是與公司的盈利有關(guān)，還與公司的規(guī)模有很大關(guān)系。經(jīng)理完全有可能為了他個(gè)人的利益而推動(dòng)購(gòu)并。此外，通過(guò)購(gòu)并，經(jīng)營(yíng)者管理的公司不斷擴(kuò)大，這不僅使他獲得成就感，而且能給人一種奮發(fā)進(jìn)取和精明能于的印象，從而有利于該經(jīng)營(yíng)者獲得更大的職業(yè)聲望，以便日后升遷。四、國(guó)家政策性動(dòng)機(jī)這主要反映在稅賦效應(yīng)上。盈利企業(yè)通過(guò)購(gòu)并虧損企業(yè)，可以將虧損分年度攤派到盈利上，從而減少稅收支出。另外，有些政府主動(dòng)以減免稅收的方式來(lái)鼓勵(lì)購(gòu)并，這時(shí)企業(yè)獲得的好處就更大。因

17、此，用盈利來(lái)購(gòu)并企業(yè)，就成了這些企業(yè)的最佳選擇。五、機(jī)會(huì)性動(dòng)機(jī)在股票市場(chǎng)上，由于各投資人掌握的信息不完全或?qū)π畔⒌目捶ú灰恢拢瑫?huì)導(dǎo)致投資人對(duì)股票價(jià)值有不同的判斷，引起公司的股價(jià)波動(dòng)而偏離企業(yè)實(shí)際價(jià)值，這就給投機(jī)者以可乘之機(jī)。這種投機(jī)性購(gòu)并收益的來(lái)源主要表現(xiàn)為：1、從市盈率變動(dòng)中獲利2、目標(biāo)公司具有較多的流動(dòng)資金或利潤(rùn)購(gòu)并成敗因素(1) 缺乏整體的策略及目標(biāo)規(guī)劃 企業(yè)嚴(yán)重缺乏可從事購(gòu)并活動(dòng)規(guī)劃的人才與能力，以及在策略評(píng)價(jià)過(guò)程中所采取方式的不當(dāng)；這其中也包括了購(gòu)并目的不明確和購(gòu)并目的與公司長(zhǎng)期目標(biāo)不符的兩項(xiàng)要素，此均反應(yīng)出許多企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)疏于企業(yè)策略發(fā)展規(guī)畫(huà)以及無(wú)長(zhǎng)期投資的心理缺失。而購(gòu)并型態(tài)的不

18、適當(dāng)則顯示企業(yè)在未經(jīng)由通盤(pán)的研究分析即貿(mào)然作大量投資，其自然會(huì)承受相當(dāng)高的投資風(fēng)險(xiǎn)。 (2) 購(gòu)并標(biāo)的選擇不當(dāng) 此亦指購(gòu)并標(biāo)的的選擇準(zhǔn)則不適當(dāng)；由于購(gòu)并標(biāo)的的選擇準(zhǔn)則必須與購(gòu)并策略目標(biāo)相符，在策略目標(biāo)本身已經(jīng)規(guī)劃不夠完善的情形之下，想要建立完備的購(gòu)并準(zhǔn)則更屬不易。在缺乏專(zhuān)業(yè)投資服務(wù)機(jī)構(gòu)來(lái)提供準(zhǔn)則建立及標(biāo)的評(píng)估的協(xié)助之下，進(jìn)行購(gòu)并的風(fēng)險(xiǎn)自然會(huì)提高許多。 (3) 購(gòu)并價(jià)格過(guò)高或給付的方式不當(dāng) 購(gòu)并的價(jià)格反應(yīng)出購(gòu)并者對(duì)于購(gòu)并價(jià)值的肯定程度；但是管理者通常容易高估自己的能力，對(duì)于未來(lái)銷(xiāo)售及盈余過(guò)分的自信，因而忽略了整合新體系可能浪費(fèi)的潛在價(jià)值和獲取最大購(gòu)并價(jià)值的困難之處，導(dǎo)致付出過(guò)高的價(jià)格給對(duì)方；當(dāng)付

19、出的價(jià)格過(guò)高時(shí)，不論策略或購(gòu)并后的營(yíng)運(yùn)管理多好，都不容易再予補(bǔ)救，所以在訂定購(gòu)并的價(jià)格時(shí)需要進(jìn)行相當(dāng)謹(jǐn)慎與完善的評(píng)估，才能立于不敗之地。 (4) 購(gòu)并后的發(fā)展不當(dāng) 此種現(xiàn)象主要系導(dǎo)源于外部環(huán)境的改變所致，此顯示著企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)信息獲取與預(yù)測(cè)能力的不足，而對(duì)于策略分析及審查作業(yè)又過(guò)于草率，當(dāng)預(yù)期的環(huán)境沒(méi)有出現(xiàn)且經(jīng)濟(jì)狀況改變的情形下，自然就缺乏應(yīng)變的能力。 其次，就是購(gòu)并后的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃不當(dāng)及購(gòu)并綜效的實(shí)現(xiàn)不理想；事實(shí)上，購(gòu)并的成敗并非著眼于是否完成交易，而是在于交易完成后的經(jīng)營(yíng)績(jī)效是否能如預(yù)期地達(dá)成。因此，對(duì)于目標(biāo)公司購(gòu)并后營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的質(zhì)量，將直接影響整個(gè)購(gòu)并案的成敗。 (5) 購(gòu)并后的整合不當(dāng) 其

20、中最重要的是組織的整合及控制型態(tài)不當(dāng)；此點(diǎn)也顯示企業(yè)在從事購(gòu)并活動(dòng)時(shí)，組織無(wú)法追隨策略而做有效的改變，所以在組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、制度及管理技巧等方面的變革及整合均不適當(dāng)?shù)那樾沃拢?gòu)并活動(dòng)自然無(wú)法產(chǎn)生應(yīng)有的具體成效。 (6) 人力資源管理不當(dāng) 主要的問(wèn)題就是未能挽留住優(yōu)秀的管理人才；當(dāng)本身的管理人員缺乏，又無(wú)法挽留優(yōu)秀的管理人員之情況下，造成管理的深度不夠，無(wú)法發(fā)揮購(gòu)并的綜效。 3試分析企業(yè)制定多國(guó)（跨國(guó)？）戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略的異同。（P238）參見(jiàn)P2384簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革程序及戰(zhàn)略變革阻力的分析。戰(zhàn)略變革程序：(1)摸清企業(yè)現(xiàn)狀(2) 確定企業(yè)變革目標(biāo)(3) 目標(biāo)分解及項(xiàng)目計(jì)劃確定(4) 管理變革階段

21、檢查與質(zhì)詢(xún)(5) 管理變革內(nèi)容的模擬、講解及發(fā)布(6) 管理變革內(nèi)容培訓(xùn)、宣貫及試運(yùn)行(7) 正式運(yùn)行、跟蹤與持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略變革阻力：從阻力的性質(zhì)分，戰(zhàn)略變革的阻力可分為影響戰(zhàn)略變革的慣性力量和對(duì)變革有意識(shí)的阻力。（1）影響戰(zhàn)略變革的慣性力量（2）對(duì)變革有意識(shí)的阻力有些人反對(duì)評(píng)價(jià)變革的必要性及性質(zhì)。這些人往往采用到處游說(shuō)的方法來(lái)阻止最初的變革，從而使變革夭折于萌芽狀態(tài)。有些人對(duì)變革缺乏承受能力，這些人往往通過(guò)制造推遲變革的理由或轉(zhuǎn)變變革的方向，給變革制造人為阻力。有些人出于個(gè)人利益或集團(tuán)利益，也人會(huì)人為地制造阻力。除了上述的幾種辦法外，還常常會(huì)采用攻擊變革行動(dòng)者的辦法，使變革無(wú)法順利實(shí)施。5.簡(jiǎn)

22、述麥肯錫7S模型二十世紀(jì)七、八十年代，美國(guó)人飽受了經(jīng)濟(jì)不景氣、失業(yè)的苦惱，同時(shí)聽(tīng)夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的藝術(shù)等各種說(shuō)法，也在努力尋找著適合于本國(guó)企業(yè)發(fā)展振興的法寶。Thomas JPeters和Robert H·Waterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長(zhǎng)期服務(wù)于美國(guó)著名的麥肯錫管理顧問(wèn)公司的學(xué)者，訪問(wèn)了美國(guó)歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司，又以獲利能力和成長(zhǎng)的速度為準(zhǔn)則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括1BM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進(jìn)行討論，以麥肯錫顧問(wèn)公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素（簡(jiǎn)稱(chēng)7一S模

23、型）為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn)，寫(xiě)出了追求桌越美國(guó)企業(yè)成功的秘訣一書(shū)，使眾多的美國(guó)企業(yè)重新找回了失落的信心。7 S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。也就是說(shuō)，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。如圖所示。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”，麥肯錫的7S模型提醒世界各國(guó)的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長(zhǎng)期以來(lái)忽略的人性，如非

24、理性、固執(zhí)、直覺(jué)、喜歡非正式的組織等，其實(shí)都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。6簡(jiǎn)述波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素，及決定現(xiàn)有企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)因素有哪些？決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競(jìng)爭(zhēng)法則。競(jìng)爭(zhēng)法則可以用五種競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)具體分析，如圖所示。新進(jìn)入者威脅。 新競(jìng)爭(zhēng)者的加入必然會(huì)打破市場(chǎng)平衡，引發(fā)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)，也就不可避免地需要調(diào)入新的資源用于競(jìng)爭(zhēng)，因此使收益降低。替代品的威脅。 市場(chǎng)上可替代你的產(chǎn)品和服務(wù)的存在意味著你的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格將會(huì)受到限制。買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力。 如果買(mǎi)方擁有討價(jià)還價(jià)能力，他們一定會(huì)利用它。這

25、回減少你的利潤(rùn)，其結(jié)果是影響收益率。供方的討價(jià)還價(jià)能力。 與買(mǎi)方相反，供方會(huì)設(shè)法提高價(jià)格，其結(jié)果同樣會(huì)影響你的收益率。現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力。 競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、研究與開(kāi)發(fā)的投入或降價(jià)，結(jié)果同樣會(huì)減少你的利潤(rùn)。決定現(xiàn)有企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的因素：（P54）（1） 行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量對(duì)比（2） 行業(yè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度（3） 行業(yè)內(nèi)企業(yè)的差異化與轉(zhuǎn)換成本（4） 戰(zhàn)略賭注（5） 行業(yè)游戲規(guī)則（6） 行業(yè)的分散和集中程度（7） 退出壁壘7如何理解分析企業(yè)市場(chǎng)信號(hào)？市場(chǎng)信號(hào)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)、內(nèi)部資源配置、組織及人事變革、技術(shù)及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售舉措及市場(chǎng)領(lǐng)域變化的活動(dòng)信息。利用市

26、場(chǎng)信號(hào)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析應(yīng)注意的問(wèn)題： 注意市場(chǎng)信號(hào)的真?zhèn)巍?不僅需要長(zhǎng)期艱苦細(xì)致的工作和適當(dāng)?shù)馁Y料來(lái)源，而且需要建立保障信息效率的組織機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者信息系統(tǒng)。市場(chǎng)信號(hào)的形式： 事前預(yù)告 事后宣告 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)的公開(kāi)討論 競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)自已行動(dòng)的討論和解釋 比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用的競(jìng)爭(zhēng)方式 交叉回避8試分析縱向一體化戰(zhàn)略利益和成本縱向一體化戰(zhàn)略是在同一個(gè)行業(yè)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍的戰(zhàn)略。其內(nèi)容包括把企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍向供給資源方向擴(kuò)大或向最終產(chǎn)品的直接使用者方向擴(kuò)大。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的縱向一體化可能是完全的，也可能是局部的，主要視企業(yè)的能力和需要而定。縱向一體化戰(zhàn)略的目的及動(dòng)因。實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略的主要目的是提高企業(yè)的市場(chǎng)地

27、位或保障企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在原牧烯v包括零、部件供給需求大、利潤(rùn)高的情況下，可以通過(guò)縱向一體化來(lái)擴(kuò)大收入和利潤(rùn)，還可以擺脫外界供應(yīng)商對(duì)原材料質(zhì)量、價(jià)格、供貨時(shí)間等方面的依賴(lài)。與此相同，當(dāng)不順暢的分銷(xiāo)渠道增加庫(kù)存費(fèi)用，影響生產(chǎn)能力正常發(fā)揮時(shí)，向最終產(chǎn)品方向發(fā)展有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?？v向一體化戰(zhàn)略的缺陷。它需要較多的資本，企業(yè)有時(shí)可能不堪重負(fù)；它使企業(yè)經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大，增加風(fēng)險(xiǎn)；它所需求的龐大的固定資產(chǎn)投資，會(huì)降低企業(yè)靈活性；使完全一體化的企業(yè)比局部一體化企業(yè)更難采用新技術(shù)和新產(chǎn)品。縱向一體化的成本主要包括：(1) 克服移動(dòng)壁壘的成本。(2) 增加經(jīng)營(yíng)杠桿(3) 降低改換或變的靈活性。(4) 較高的全面退出壁壘。

28、進(jìn)一步增加資產(chǎn)的專(zhuān)門(mén)化，戰(zhàn)略上的內(nèi)部關(guān)系或者對(duì)某一企業(yè)的感情聯(lián)絡(luò)的整合，可以提高總體退出壁壘。(5) 資本投資需求。(6) 封阻獲得供應(yīng)商及顧客的研究技能的通道。(7) 保持平衡。(8) 弱化激勵(lì)。(9) 不同的管理要求。9試分析戰(zhàn)略控制和作業(yè)控制的異同。在戰(zhàn)略實(shí)施的控制系統(tǒng)中有三個(gè)基本的控制系統(tǒng)，即戰(zhàn)略控制系統(tǒng)、業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略控制是以企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)為主體，它關(guān)注的是與外部環(huán)境有關(guān)的因素和企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效。這一部分戰(zhàn)略控制職能由戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組的戰(zhàn)略規(guī)劃分組負(fù)責(zé)，主要是對(duì)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成情況和戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行監(jiān)督和審計(jì)。作業(yè)控制是對(duì)具體負(fù)責(zé)作業(yè)的工作人員的日常活動(dòng)的控制，他

29、們關(guān)注的是員工履行規(guī)定的職責(zé)和完成作業(yè)性目標(biāo)的績(jī)效，作業(yè)控制由各級(jí)層主管人員在日常工作中進(jìn)行，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組只是負(fù)責(zé)檢查和監(jiān)督。共同點(diǎn)：（1） 控制標(biāo)準(zhǔn)必須與整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和年度目標(biāo)相聯(lián)系。有效的戰(zhàn)略實(shí)施的控制與評(píng)價(jià)必須將控制目標(biāo)和各特定系統(tǒng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相聯(lián)系，與資源的分配導(dǎo)向相聯(lián)系，與外部環(huán)境的關(guān)鍵因素相聯(lián)系，這樣做將有利于明確戰(zhàn)略計(jì)劃和人們的行為目標(biāo)之間的聯(lián)系。 （2） 控制要與激勵(lì)相結(jié)合。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)人們的行為取得符合戰(zhàn)略需要的績(jī)效時(shí)會(huì)得到激勵(lì)，但在平時(shí)人們的行為期望目標(biāo)是不十分清楚的，而有效的戰(zhàn)略實(shí)施的控制提供了控制的標(biāo)準(zhǔn)，使人們的期望目標(biāo)明朗化、具體化，它提供了人們行為的期望和戰(zhàn)略目

30、標(biāo)之間的清晰聯(lián)系，這時(shí)的控制評(píng)價(jià)就具有激勵(lì)性的特點(diǎn)，這對(duì)有效的實(shí)施戰(zhàn)略十分有用。 （3） 控制系統(tǒng)有評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，該指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可以告知管理者在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中存在的潛在問(wèn)題或偏差，是管理者能夠及早警覺(jué)起來(lái)，提早糾正偏差。區(qū)別：執(zhí)行的主體不同，戰(zhàn)略控制一般主要由高層管理者執(zhí)行，業(yè)務(wù)控制主要由中層管理者執(zhí)行。 戰(zhàn)略控制具有開(kāi)放性，業(yè)務(wù)控制具有封閉性。戰(zhàn)略控制既要考慮外部環(huán)境因素，又要考慮企業(yè)內(nèi)部因素，而業(yè)務(wù)控制主要考慮企業(yè)內(nèi)部因素。 戰(zhàn)略控制的目標(biāo)比較定性，不確定，不具體；業(yè)務(wù)控制的目標(biāo)比較定量，確定，具體。 戰(zhàn)略控制主要解決企業(yè)的效能問(wèn)題，業(yè)務(wù)控制主要解決企業(yè)的效率問(wèn)題。10.試分析我國(guó)企業(yè)實(shí)施

31、購(gòu)并戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)和成功因素（P205）購(gòu)并是經(jīng)濟(jì)生活中的一種重要現(xiàn)象和企業(yè)發(fā)展過(guò)程中采用的一種重要手段。企業(yè)通過(guò)購(gòu)并能取得多大的效果，購(gòu)并的動(dòng)機(jī)至關(guān)重要。購(gòu)并動(dòng)機(jī)決定了購(gòu)并后企業(yè)整合的方式并影響著企業(yè)購(gòu)并的效果。企業(yè)購(gòu)并的動(dòng)機(jī)是多種多樣的，總的來(lái)說(shuō)可以把西方把它們劃分五種類(lèi)型：效率性動(dòng)機(jī)、戰(zhàn)略性動(dòng)機(jī)、功利性動(dòng)機(jī)、國(guó)家政策性動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)性動(dòng)機(jī)。將我國(guó)的購(gòu)并動(dòng)機(jī)與西方的購(gòu)并動(dòng)機(jī)作一粗略的比較，可以發(fā)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)購(gòu)并動(dòng)機(jī)的特點(diǎn)：1、主管部門(mén)出于消滅虧損企業(yè)的目的是購(gòu)并的主要原因。購(gòu)并的原始動(dòng)機(jī)就是為了解決長(zhǎng)期存在的虧損企業(yè)問(wèn)題，以解決財(cái)政的沉重負(fù)擔(dān)，支持優(yōu)勢(shì)企業(yè)的發(fā)展。由于目前我國(guó)的政企尚沒(méi)有完全分開(kāi)，政

32、府部門(mén)有時(shí)候出現(xiàn)強(qiáng)制干預(yù)購(gòu)并，“拉郎配”，以致于侵犯企業(yè)權(quán)益，從而給購(gòu)并帶來(lái)負(fù)面影響。2、企業(yè)購(gòu)并動(dòng)機(jī)受政府政策影響強(qiáng)烈。我國(guó)政府通過(guò)制定優(yōu)惠政策，鼓勵(lì)購(gòu)并，本著“多購(gòu)并，少破產(chǎn)”的原則，許多地方制定了一系列制度，主要是稅收的優(yōu)惠政策來(lái)促進(jìn)購(gòu)并。例如，上海市規(guī)定：購(gòu)并企業(yè)的所得稅3年內(nèi)可以減免；被購(gòu)并企業(yè)以前的稅收優(yōu)惠可以帶入新企業(yè)；優(yōu)勢(shì)企業(yè)只需歸還被購(gòu)并企業(yè)所欠貸款的本金；被購(gòu)并企業(yè)的虧損，新企業(yè)可在5年內(nèi)利潤(rùn)相抵，等等。這勢(shì)必起到進(jìn)一步推動(dòng)購(gòu)并的作用。3、許多企業(yè)的購(gòu)并動(dòng)機(jī)尚處在較低層次。這些企業(yè)購(gòu)并通常是看中了對(duì)方的土地，有的甚至是為了經(jīng)營(yíng)地產(chǎn)。這同我國(guó)長(zhǎng)期土地?zé)o償使用制度以及城市土地資

33、源緊缺有關(guān)。另外一個(gè)購(gòu)并動(dòng)機(jī)是為了獲得對(duì)方的政策優(yōu)惠，這也和我國(guó)廣泛存在的企業(yè)優(yōu)惠政策有關(guān)。4、企業(yè)購(gòu)并動(dòng)機(jī)受資本市場(chǎng)限制，買(mǎi)殼上市成為部分企業(yè)購(gòu)并的動(dòng)機(jī)。企業(yè)置業(yè)需要大量的資金，靠本身的積累是不行的，而上市的審查又相當(dāng)嚴(yán)格，很多企業(yè)無(wú)法以此籌資，因此買(mǎi)殼上市也是部分企業(yè)購(gòu)并的動(dòng)機(jī)。購(gòu)并可以通過(guò)互相換股票的形式進(jìn)行，購(gòu)并者不需給付現(xiàn)金；通過(guò)換股，只需得到51的股票，就可控制整個(gè)目標(biāo)公司的資產(chǎn)；此外，通過(guò)承擔(dān)債務(wù)的方式購(gòu)并虧損企業(yè)，同樣也可以達(dá)到避免籌資，同時(shí)使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大的目的。購(gòu)并成敗因素(1) 缺乏整體的策略及目標(biāo)規(guī)劃 企業(yè)嚴(yán)重缺乏可從事購(gòu)并活動(dòng)規(guī)劃的人才與能力，以及在策略評(píng)價(jià)過(guò)程中所

34、采取方式的不當(dāng)；這其中也包括了購(gòu)并目的不明確和購(gòu)并目的與公司長(zhǎng)期目標(biāo)不符的兩項(xiàng)要素，此均反應(yīng)出許多企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)疏于企業(yè)策略發(fā)展規(guī)畫(huà)以及無(wú)長(zhǎng)期投資的心理缺失。而購(gòu)并型態(tài)的不適當(dāng)則顯示企業(yè)在未經(jīng)由通盤(pán)的研究分析即貿(mào)然作大量投資，其自然會(huì)承受相當(dāng)高的投資風(fēng)險(xiǎn)。 (2) 購(gòu)并標(biāo)的選擇不當(dāng) 此亦指購(gòu)并標(biāo)的的選擇準(zhǔn)則不適當(dāng)；由于購(gòu)并標(biāo)的的選擇準(zhǔn)則必須與購(gòu)并策略目標(biāo)相符，在策略目標(biāo)本身已經(jīng)規(guī)劃不夠完善的情形之下，想要建立完備的購(gòu)并準(zhǔn)則更屬不易。在缺乏專(zhuān)業(yè)投資服務(wù)機(jī)構(gòu)來(lái)提供準(zhǔn)則建立及標(biāo)的評(píng)估的協(xié)助之下，進(jìn)行購(gòu)并的風(fēng)險(xiǎn)自然會(huì)提高許多。 (3) 購(gòu)并價(jià)格過(guò)高或給付的方式不當(dāng) 購(gòu)并的價(jià)格反應(yīng)出購(gòu)并者對(duì)于購(gòu)并價(jià)值的肯

35、定程度；但是管理者通常容易高估自己的能力，對(duì)于未來(lái)銷(xiāo)售及盈余過(guò)分的自信，因而忽略了整合新體系可能浪費(fèi)的潛在價(jià)值和獲取最大購(gòu)并價(jià)值的困難之處，導(dǎo)致付出過(guò)高的價(jià)格給對(duì)方；當(dāng)付出的價(jià)格過(guò)高時(shí)，不論策略或購(gòu)并后的營(yíng)運(yùn)管理多好，都不容易再予補(bǔ)救，所以在訂定購(gòu)并的價(jià)格時(shí)需要進(jìn)行相當(dāng)謹(jǐn)慎與完善的評(píng)估，才能立于不敗之地。 (4) 購(gòu)并后的發(fā)展不當(dāng) 此種現(xiàn)象主要系導(dǎo)源于外部環(huán)境的改變所致，此顯示著企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)信息獲取與預(yù)測(cè)能力的不足，而對(duì)于策略分析及審查作業(yè)又過(guò)于草率，當(dāng)預(yù)期的環(huán)境沒(méi)有出現(xiàn)且經(jīng)濟(jì)狀況改變的情形下，自然就缺乏應(yīng)變的能力。 其次，就是購(gòu)并后的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃不當(dāng)及購(gòu)并綜效的實(shí)現(xiàn)不理想；事實(shí)上，購(gòu)并的成敗

36、并非著眼于是否完成交易，而是在于交易完成后的經(jīng)營(yíng)績(jī)效是否能如預(yù)期地達(dá)成。因此，對(duì)于目標(biāo)公司購(gòu)并后營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的質(zhì)量，將直接影響整個(gè)購(gòu)并案的成敗。 (5) 購(gòu)并后的整合不當(dāng) 其中最重要的是組織的整合及控制型態(tài)不當(dāng)；此點(diǎn)也顯示企業(yè)在從事購(gòu)并活動(dòng)時(shí)，組織無(wú)法追隨策略而做有效的改變，所以在組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、制度及管理技巧等方面的變革及整合均不適當(dāng)?shù)那樾沃拢?gòu)并活動(dòng)自然無(wú)法產(chǎn)生應(yīng)有的具體成效。 (6) 人力資源管理不當(dāng) 主要的問(wèn)題就是未能挽留住優(yōu)秀的管理人才；當(dāng)本身的管理人員缺乏，又無(wú)法挽留優(yōu)秀的管理人員之情況下，造成管理的深度不夠，無(wú)法發(fā)揮購(gòu)并的綜效。11簡(jiǎn)述波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素，及決定買(mǎi)方議價(jià)實(shí)力的

37、因素有哪些？（P50）五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素參見(jiàn)簡(jiǎn)答題第6題。決定買(mǎi)方議價(jià)實(shí)力的因素：（1）采購(gòu)的數(shù)量（2）產(chǎn)品的差異化程度（3）產(chǎn)品占買(mǎi)方成本結(jié)構(gòu)的比率（4）買(mǎi)方盈利情況（5）買(mǎi)方的轉(zhuǎn)換成本（6）產(chǎn)業(yè)的集中度（7）后向一體化的能力（8）掌握的信息12簡(jiǎn)述波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素，及決定賣(mài)方議價(jià)實(shí)力的因素有哪些？（P50）五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素參見(jiàn)簡(jiǎn)答題第6題。決定賣(mài)方議價(jià)實(shí)力的因素：（1）供方產(chǎn)業(yè).集中程度（2）供交易量的大小（3）前向一體化的能力（4）轉(zhuǎn)換供方成本（5）差異化程度（轉(zhuǎn)換成本很可能來(lái)自差異化）（6）信息的掌握程度（7）供方產(chǎn)品對(duì)本產(chǎn)業(yè)影響程度13試分析企業(yè)實(shí)施歸核化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略意義

38、。美國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)80年代興起Refocusing浪潮，該詞是一個(gè)攝影術(shù)語(yǔ)，原意為“重新聚焦”，我們?cè)?999年將Refocusing翻譯為“歸核化”。歸核化戰(zhàn)略的主要特征是：(1)把公司經(jīng)營(yíng)的全部業(yè)務(wù)歸攏到最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)或市場(chǎng)中，從而形成相應(yīng)的核心業(yè)務(wù)；(2)把經(jīng)營(yíng)重心放在核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈自身優(yōu)勢(shì)最大的鏈節(jié)之上；(3)強(qiáng)調(diào)核心能力的培育、維護(hù)和發(fā)展；(4)重視戰(zhàn)略性外包這種新興的戰(zhàn)略手段。實(shí)施歸核化戰(zhàn)略的主要措施存出售和撤銷(xiāo)，將戰(zhàn)略布局中的非核心業(yè)務(wù)出售或撤銷(xiāo)相關(guān)的部門(mén)和機(jī)構(gòu)，出售方式主要有兩種，出售資產(chǎn)(有形和無(wú)形)，以及出售股權(quán)(100或第一大股東位置)。收購(gòu)及剝離，以加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)為

39、目的收購(gòu)相關(guān)企業(yè)，通常把收購(gòu)來(lái)的企業(yè)中的非核心業(yè)務(wù)剝離出來(lái)。分拆，為強(qiáng)化價(jià)值鏈中核心鏈節(jié)的經(jīng)營(yíng)力度，把一個(gè)公司分拆為兩個(gè)或多個(gè)獨(dú)立的公司。戰(zhàn)略性外包,把非核心業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)中的非核心鏈節(jié)以外包方式委托其他公司經(jīng)營(yíng)。14試分析企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略利益和成本。 多元化的戰(zhàn)略利益 實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)是指由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大而帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)性（本質(zhì)在于企業(yè)多項(xiàng)業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)的資源，使企業(yè)投入成本在不同的產(chǎn)品中分?jǐn)?，降低單位成本，產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)）。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指由于企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量的增加而帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)性。分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力量 多元化的戰(zhàn)略成本 分散企業(yè)資源。 加大管理難度。 提高運(yùn)作費(fèi)用。 加劇人才短缺。15

40、簡(jiǎn)述組織效能的基本原則。（確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的基本原則？）從組織之靜態(tài)觀點(diǎn)而言，組織效能乃是組織達(dá)成其預(yù)定目標(biāo)的程度；就組織之動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)而言，組織效能乃是組織獲取有價(jià)值資源以滿(mǎn)足其需求的能力；從組織之心態(tài)觀點(diǎn)而言，組織效能乃是組織滿(mǎn)足其成員需求的程度，由組織成員的滿(mǎn)意度來(lái)衡量組織效能；就組織之生態(tài)觀點(diǎn)而言，組織效能乃是組織適應(yīng)環(huán)境的能力。西肖爾認(rèn)為要評(píng)價(jià)各種衡量標(biāo)準(zhǔn)的相依性和相關(guān)性，首先應(yīng)該把不同的標(biāo)準(zhǔn)及其用途加以區(qū)分。根據(jù)各種標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)、特點(diǎn)和所涉及的時(shí)間范圍，具體區(qū)分如下：1目的與手段有些衡量標(biāo)準(zhǔn)代表的是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果或目標(biāo)（例如高額利潤(rùn)），它們可根據(jù)自身的實(shí)現(xiàn)程度予以評(píng)價(jià)，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，它們

41、很接近于組織的正式目的。而另外一些標(biāo)準(zhǔn)之所以具有價(jià)值，主要是因?yàn)樗鼈兪沁_(dá)到該組織主要目的的必不可少的手段或條件（例如經(jīng)理人員的責(zé)任心）。2時(shí)間范圍一些標(biāo)準(zhǔn)考察的是過(guò)去（例如去年的利潤(rùn)），另一些標(biāo)準(zhǔn)則涉及到現(xiàn)在的狀況（如資本凈值），當(dāng)然，還有一些標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)期未來(lái)的（如計(jì)劃中的規(guī)模增長(zhǎng)率）。無(wú)論這些標(biāo)準(zhǔn)涉及到何種時(shí)間范圍，在對(duì)過(guò)去或?qū)?lái)的情況，以及對(duì)發(fā)展變化趨勢(shì)做出推論時(shí)都可能要用到。3長(zhǎng)期與短期有些標(biāo)準(zhǔn)歸屬于一個(gè)比較短的時(shí)期，而另一些則歸屬于一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期。它們可能適用于衡量比較穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也可能適用于衡量比較不穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如果標(biāo)準(zhǔn)所屬的時(shí)間與通常的或變量的潛在變化率不相符，那么，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

42、的可用程度就很有限。例如，企業(yè)當(dāng)前的營(yíng)業(yè)和財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料對(duì)于企業(yè)控制生產(chǎn)或進(jìn)行會(huì)計(jì)核算這樣一類(lèi)的目的來(lái)說(shuō)是很合適的，但是如果用他們對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)就沒(méi)有多大價(jià)值。4硬指標(biāo)與軟指標(biāo)有些衡量標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)實(shí)物和事件的特點(diǎn)、數(shù)量或發(fā)生的頻率來(lái)計(jì)量的，可以稱(chēng)之為硬指標(biāo)。例如銷(xiāo)售額、次品率等。也有些標(biāo)準(zhǔn)則是根據(jù)對(duì)行為的定性觀察或進(jìn)行的民意測(cè)驗(yàn)的結(jié)果來(lái)衡量的，可以稱(chēng)之為軟指標(biāo)。如員工是否滿(mǎn)意，工作積極性的高低，協(xié)作關(guān)系的好壞等等 。5價(jià)值判斷有的變量呈線(xiàn)性變化趨勢(shì)（越多越好），而另一些變量則呈曲線(xiàn)變化趨勢(shì)（期望某種最優(yōu)解）。由此，判斷這些變量指標(biāo)孰優(yōu)孰劣時(shí)，就應(yīng)該與其各自變化的規(guī)律和特性相適應(yīng)

43、。在不能使所有目標(biāo)同時(shí)達(dá)到最優(yōu)的情況下，如何在各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)或變量之間進(jìn)行權(quán)衡、取舍，在相當(dāng)大的程度上取決于上述曲線(xiàn)的走向和形狀。三、論述題1試評(píng)價(jià)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略思想益處及風(fēng)險(xiǎn)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：又稱(chēng)低成本戰(zhàn)略，即是使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處:1.企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗。即在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)中不能獲得利潤(rùn)、只能保本的情況下、企業(yè)仍能獲利。2.面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買(mǎi)商要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)握有更大的主動(dòng)權(quán)，可以抵御購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力。3.當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價(jià)格時(shí)，處于低成本地位

44、的企業(yè)可以有更多的靈活性來(lái)解決困境。4.企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙5.在與代用品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其它企業(yè)處于更有利的地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn):1.生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過(guò)去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)變得無(wú)效，變成無(wú)效用的資源。2.行業(yè)中新加入者通過(guò)模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)或購(gòu)買(mǎi)更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，使得他們的成本更低，以便低的成本起點(diǎn)參與競(jìng)爭(zhēng)，后來(lái)居上。這時(shí)，企業(yè)就會(huì)喪失成本領(lǐng)先地位。3.由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而使它們喪失了預(yù)見(jiàn)產(chǎn)品的市場(chǎng)變化的能力。企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)所生產(chǎn)的產(chǎn)品即使價(jià)

45、格低廉，卻不為顧客所欣賞和需要。這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最危險(xiǎn)之處。4.受通貨膨脹的影響，生產(chǎn)投入成本升高，降低了產(chǎn)品成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而不能與采用其它競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)。案例：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)典型例子是20世紀(jì)20年代的福特汽車(chē)公司。福特公司曾經(jīng)通過(guò)限制車(chē)型及種類(lèi)、采用高度自動(dòng)化的設(shè)備、積極實(shí)行后向一體化，以及通過(guò)嚴(yán)格推行低成本措施等取得過(guò)所向無(wú)敵的成本領(lǐng)先地位。然而，當(dāng)許多收入高、同時(shí)已購(gòu)置了一輛車(chē)的買(mǎi)主考慮再買(mǎi)第二輛車(chē)時(shí)，市場(chǎng)開(kāi)始更偏愛(ài)具有風(fēng)格的、車(chē)型有變化的、舒適的和封閉型的汽車(chē)而非敞蓬型的T型車(chē)。通用汽車(chē)公司看到了這種趨勢(shì)，因而對(duì)開(kāi)發(fā)一套完整的車(chē)型進(jìn)行資本投資有所準(zhǔn)備。福特公司由

46、于為把被淘汰的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成一種頑固障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價(jià)。2試評(píng)價(jià)沃爾馬“天天低價(jià)、始終如一”、“我們所做的一切都是為了您省錢(qián)”，這些說(shuō)法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念。（P130）根據(jù)零售輪轉(zhuǎn)理論，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是新興零售業(yè)態(tài)企業(yè)后來(lái)居上的有力武器，這一戰(zhàn)略的實(shí)施涵蓋了商品購(gòu)、存、銷(xiāo)流轉(zhuǎn)過(guò)程所有環(huán)節(jié)上的成本和費(fèi)用控制，只有降低商品的進(jìn)價(jià)成本和物流成本、降低商品的經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用，才能實(shí)現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)全過(guò)程的成本費(fèi)用控制。在這方面，沃爾瑪無(wú)疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底實(shí)施者和經(jīng)營(yíng)典范。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨是“天天平價(jià)，始終如一”，它指的是“不僅一種或

47、若干種低價(jià)商品低價(jià)銷(xiāo)售，而是所有商品都是以最低價(jià)銷(xiāo)售；不僅是在一時(shí)或一段時(shí)間低價(jià)銷(xiāo)售而是常年都以最低價(jià)格銷(xiāo)售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價(jià)銷(xiāo)售，而是所有地區(qū)都以最低價(jià)格銷(xiāo)售”。正是力求使沃爾瑪商品比其它商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾馬為成本行業(yè)中的成本控制專(zhuān)家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價(jià)。3如何理解“相關(guān)是餡餅，無(wú)關(guān)是陷阱”這種說(shuō)法？從歷史的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，相關(guān)多元化是企業(yè)發(fā)展效率最高的一種模式。而無(wú)關(guān)多元化是企業(yè)發(fā)展效率最為低下的一種模式。因此有人認(rèn)為“相關(guān)是餡餅，無(wú)關(guān)是陷阱”。從日本、美國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展史看，世界500強(qiáng)都經(jīng)歷過(guò)從相關(guān)多元化到無(wú)關(guān)多元化的階段。在世界家電的浪潮中，索尼

48、、東芝崛起了；在世界通訊的浪潮中，思科、戴爾騰飛了；但是他們的發(fā)展都是在于他們把握了市場(chǎng)帶給他們的機(jī)遇，在這個(gè)過(guò)程中建構(gòu)了他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而對(duì)今天的通用電器來(lái)說(shuō)， 相關(guān)多元化和無(wú)關(guān)多元化已經(jīng)不那么重要，重要的是它在每一個(gè)有前途的行業(yè)中保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)80年代的重組、出售，通用電器賣(mài)掉了與核心業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)，同時(shí)通過(guò)收購(gòu)等戰(zhàn)略買(mǎi)入了與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)或者有前途的產(chǎn)業(yè)。韋爾奇的定義的核心業(yè)務(wù)是基于外部的環(huán)境的吸引力和企業(yè)內(nèi)部的資源的優(yōu)勢(shì)，與業(yè)務(wù)本身的相關(guān)性沒(méi)有必然的聯(lián)系。而此時(shí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展史還在書(shū)寫(xiě)，誰(shuí)也不能肯定的給出一個(gè)答案。但是有一點(diǎn)，我們值得思考。那就是中國(guó)企業(yè)生存和發(fā)展的

49、環(huán)境和歐美有很大的區(qū)別。而對(duì)于中國(guó)家電行業(yè)而言，真正殘酷的也許不是價(jià)格戰(zhàn)，這只是一個(gè)表面現(xiàn)象。真正悲哀的是在這10年里，我們錯(cuò)過(guò)了這個(gè)把握這個(gè)行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，市場(chǎng)日益飽和的環(huán)境中，我們?cè)偃ヅΓ敲锤冻龅膶⑹请p倍或者更多的代價(jià)，也許還是一個(gè)沒(méi)有答案的結(jié)局。4試評(píng)價(jià)“人無(wú)我有、人有我精、人精我改、人改我創(chuàng)”這些思想所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。體現(xiàn)了核心競(jìng)爭(zhēng)能力和差異化的戰(zhàn)略思想。核心能力，又稱(chēng)核心專(zhuān)長(zhǎng)、核心競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)普拉哈德和哈默爾的定義，核心能力是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)”。綜合地說(shuō)，核心能力是指企業(yè)依據(jù)自己獨(dú)特的資源

50、（資本資源、技術(shù)資源或其他方面的資源以及各種資源的綜合），培育創(chuàng)造本企業(yè)不同于其他企業(yè)的最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)能量與優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)能力與優(yōu)勢(shì)是本企業(yè)獨(dú)創(chuàng)的，也是企業(yè)最根本、最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)能力，換言之，也只有在本企業(yè)中，這種競(jìng)爭(zhēng)能力與優(yōu)勢(shì)才能得到最充分的發(fā)揮。憑借這種最根本、最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)能力，企業(yè)才擁有自己的市場(chǎng)和效益?！叭藷o(wú)我有”充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。還體現(xiàn)了差異化的思想，企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西?！叭擞形揖?、人精我改、人改我創(chuàng)”是具體的體現(xiàn)。5試分析企業(yè)制定集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的過(guò)程。集中化戰(zhàn)略，又稱(chēng)聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)、產(chǎn)品

51、線(xiàn)的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。其核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶(hù)群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線(xiàn)或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。主要有：（1）低成本集中；（2）差異化集中兩種形式。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是面向整個(gè)行業(yè)，在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行活動(dòng)，適宜于大型的企業(yè)；集中化戰(zhàn)略則是針對(duì)特定的細(xì)分市場(chǎng)，所以，適用于中小型的企業(yè)。具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：（1） 具有完全不同的用戶(hù)群，這些用戶(hù)或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；（2） 在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；（3） 企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)；（4） 行業(yè)中各細(xì)分部門(mén)在規(guī)模、成長(zhǎng)率、獲利能力方面存在很大差異，

52、致使某些細(xì)分部門(mén)比其他部門(mén)更有吸引力。企業(yè)在制定集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的過(guò)程中，必須要分析上述條件是否具備。6如何理解企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1） 優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個(gè)性，有利于企業(yè)制定處與眾不同的、克敵制勝的戰(zhàn)略。（2） 企業(yè)文化使戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫測(cè)實(shí)施，正是企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射等作用，激發(fā)了員工的熱情，統(tǒng)一了企業(yè)成員的意志及欲望，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力奮斗

53、。（3） 企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)。嚴(yán)格的講，當(dāng)戰(zhàn)略制訂之后，企業(yè)文化應(yīng)該隨著新戰(zhàn)略的制訂而有所變化。但是，一個(gè)企業(yè)的文化一旦形成以后，要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革難度很大，也就是說(shuō)企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續(xù)性，會(huì)在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中又逐漸強(qiáng)化的趨勢(shì)。因此從戰(zhàn)略實(shí)施的角度來(lái)看，企業(yè)文化要為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又會(huì)制約企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。當(dāng)企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時(shí)，企業(yè)的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對(duì)新戰(zhàn)略做出反應(yīng)，使企業(yè)原有的文化就有可能成為實(shí)施新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理的過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實(shí)施獲得成功的保證。7如何理解“實(shí)施歸

54、核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略”？所謂“歸核化戰(zhàn)略”,即為突出公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。“歸核化戰(zhàn)略”的要義有三：一是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)歸集到最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)之上；二是把本企業(yè)經(jīng)營(yíng)與開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)放在核心行業(yè)價(jià)值鏈之上的最具優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)上；三是強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心能力的培育、維護(hù)和發(fā)展。由此可見(jiàn)，歸核化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)，重視戰(zhàn)略性外包的手段，采取如出售和撤消非核心業(yè)務(wù)部門(mén)、收購(gòu)相關(guān)企業(yè)來(lái)加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)、將非核心業(yè)務(wù)分包出去等措施。從這個(gè)角度分析，可以認(rèn)為，實(shí)施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略。必須注意，歸核化并不是專(zhuān)業(yè)化。多數(shù)大企業(yè)在實(shí)施歸核化戰(zhàn)略之后仍然擁有多項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)分布在多個(gè)四位數(shù)行業(yè)，它們

55、仍然是一個(gè)多元化企業(yè)，所不同的是，歸核化之后，其多元化程度有所降低。對(duì)不同企業(yè)而言，降低的程度有所不同。極端的情形是,歸核化之后的核心業(yè)務(wù)只有一項(xiàng)，這時(shí)可稱(chēng)其為專(zhuān)業(yè)化企業(yè)。但是，這種情形極少。因此，準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)，歸核化戰(zhàn)略可稱(chēng)為“圍繞核心能力的適度多元化戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)思考題答題要點(diǎn)1. 什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略：主要涉及組織的遠(yuǎn)期發(fā)展方向、范圍、思路和做法。它通過(guò)深刻認(rèn)識(shí)甚至創(chuàng)造組織自身的資源和能力，并努力使之與變化的環(huán)境，尤其是它的市場(chǎng)、消費(fèi)者或客戶(hù)相匹配，以達(dá)到所有者預(yù)期希望的行為藝術(shù)和科學(xué)。戰(zhàn)略的層次：公司戰(zhàn)略：限定了公司競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的范圍，即各種行業(yè)和市場(chǎng)。它包括多元化、垂直整合、知識(shí)

56、和新業(yè)務(wù)等方面的投資，資源在公司不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間的配置和資產(chǎn)剝離等內(nèi)容；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：又稱(chēng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。涉及如何在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)，主要關(guān)注應(yīng)開(kāi)發(fā)哪些產(chǎn)品或服務(wù)，以及將其提供給哪些市場(chǎng)等內(nèi)容；職能戰(zhàn)略：公司內(nèi)各個(gè)職能部門(mén)的具體決策活動(dòng)。2. 戰(zhàn)略分析的一般過(guò)程和框架第一階段：戰(zhàn)略規(guī)劃 第二階段：戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)定組織使命選擇制定方針確定組織結(jié)構(gòu)監(jiān)控戰(zhàn)略在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的有效性管理組織活動(dòng)建立長(zhǎng)、短期目標(biāo)鑒別戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略3. 比較企業(yè)的宗旨和目標(biāo)企業(yè)宗旨：決定組織正在執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及組織現(xiàn)在的或期望的類(lèi)型。企業(yè)目標(biāo)：分長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。長(zhǎng)期目標(biāo)：規(guī)定實(shí)現(xiàn)組織使命時(shí)的預(yù)期成果，常指一個(gè)會(huì)計(jì)年度以上的目

57、標(biāo)；短期目標(biāo)：執(zhí)行性、年度以?xún)?nèi)的目標(biāo)，供管理者實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)之用。企業(yè)宗旨是企業(yè)最終的生存目標(biāo)和意義，其本身在戰(zhàn)略意義上并不非常強(qiáng)調(diào)可實(shí)現(xiàn)性，但應(yīng)具有明確的方向性和激勵(lì)性；而企業(yè)目標(biāo)則是企業(yè)瞄準(zhǔn)宗旨的過(guò)程中階段性的終點(diǎn)，它應(yīng)該具有可實(shí)現(xiàn)性和明確性。目標(biāo)越短，可實(shí)現(xiàn)性和可操作性越強(qiáng)，其內(nèi)容也越明確。4. 戰(zhàn)略分析理論的歷史演進(jìn)我們這里僅強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代的戰(zhàn)略分析理論，一是因?yàn)榇饲暗睦碚撦^為分散，二是因?yàn)檎嬲逊治鰧?duì)象瞄準(zhǔn)企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略理論源于近代。時(shí)期50年代60年代70年代70年代后期到80年代80年代后期到90年代90年代中后期主題財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃和控制公司計(jì)劃公司戰(zhàn)略行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略創(chuàng)新內(nèi)容通過(guò)對(duì)預(yù)算的操縱來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制增長(zhǎng)計(jì)劃組合計(jì)劃行業(yè)、