管理學(xué)第二版周三多課后習(xí)題答案

1、第一章4. 根據(jù)卡茨的研究，管理者應(yīng)具備哪些基本技能？管理者具備的三類技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。6西方管理理論出現(xiàn)哪些分支？每個(gè)理論分支的內(nèi)容與特征是什么？第二章6.何為社會(huì)責(zé)任？社會(huì)責(zé)任與社會(huì)義務(wù)、社會(huì)反應(yīng)有何區(qū)別？企業(yè)承擔(dān)了法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)，還承擔(dān)了追求對(duì)社會(huì)有利的長(zhǎng)期目標(biāo) 的義務(wù)。責(zé)任偏向于主觀性，是企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)沒(méi)有法律指令強(qiáng)制規(guī)定。義務(wù)是 被動(dòng)要求的，是國(guó)家以行政手段 ,法律手段等工具強(qiáng)制執(zhí)行的。責(zé)任不履行受到 社會(huì)的指責(zé)和討伐 ,義務(wù)不履行會(huì)受到國(guó)家執(zhí)行機(jī)關(guān)的懲罰和勒令執(zhí)行 .8.企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與利潤(rùn)取向的關(guān)系如何？古典觀下，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任指的就是利潤(rùn)取向，企業(yè)的唯一目

2、的是追求利 潤(rùn)，使股東的利益達(dá)到最大，在這樣做的過(guò)程中就自然給社會(huì)帶來(lái)了最大的福 利。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀下，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與利益取向相容。承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的同時(shí) 或許使企業(yè)短期利益受到損害，但換來(lái)比所損害的短期利益多的長(zhǎng)期利益，企 業(yè)在利他的同時(shí)也在利己。第三章1. 什么是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)？國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)歷了哪些發(fā)展階段？涉及兩個(gè)或者更多國(guó)家的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，或者其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)被國(guó)界以某種方式所 分割。商品在國(guó)際間的交換；特許、具有財(cái)產(chǎn)價(jià)值的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用；勞務(wù)輸 出；國(guó)際間接投資；國(guó)際直接投資這幾種方式。從歷史發(fā)展的角度看可分為三 個(gè)比較典型的階段，即初始發(fā)展階段、高速發(fā)展階段、全球競(jìng)爭(zhēng)階段。從企業(yè) 發(fā)展角度可分為出口

3、階段、非股權(quán)安排階段、直接投資階段。2. 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)有哪些？（ 1）利用優(yōu)勢(shì)能力（2）為了占領(lǐng)日益增長(zhǎng)的世界商品和服務(wù)市場(chǎng)（ 3）獲取關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源（ 4）抵御和分散風(fēng)險(xiǎn)（ 5）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行反擊。4.試從適用條件、特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)等方面比較不同的全球戰(zhàn)略。（1）國(guó)際模式：全球一體化的壓力和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)化的壓力都比較低時(shí)適用這種模式。這是一 種由母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳遞到子公司的戰(zhàn)略模式。在國(guó)際模式下， 母公司向世界各地的子公司轉(zhuǎn)移技術(shù)和知識(shí)。突出的缺點(diǎn)是它不能為子公司提 供最大限度的自由，以使它們能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r作出反應(yīng)。此外，它通常不 能以規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)低成本。（2）多國(guó)模式：全球

4、一體化的壓力低而當(dāng)?shù)胤磻?yīng)化的壓力高時(shí)適用這種模式。與國(guó)際模式 相比，多國(guó)模式中母公司雖然也行使最終控制權(quán)，但它賦予子公司很大的自主 權(quán)，以根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r作出相應(yīng)的改變。在多國(guó)模式下，每個(gè)子公司是一個(gè)自 治的單位，具備在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)運(yùn)作所需要的所有職能。多國(guó)模式的優(yōu)點(diǎn)是允許子 公司根據(jù)當(dāng)?shù)貒?guó)家的情況作出反應(yīng)，很少需要公司總部來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。同 時(shí)，由于子公司是自治單位，產(chǎn)品和服務(wù)很少在子公司之間相互轉(zhuǎn)移。主要缺 點(diǎn)是較高的制造成本和重復(fù)工作。盡管多國(guó)模式中核心技術(shù)也由母公司向各東 道國(guó)傳遞，但不能通過(guò)實(shí)行集中制造和向全球市場(chǎng)提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的方式實(shí)現(xiàn)規(guī) 模經(jīng)濟(jì)。而且由于多國(guó)模式傾向于將戰(zhàn)略決策權(quán)分散，

5、因此在許多情況下，它 難以向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起協(xié)調(diào)一致的全球性的進(jìn)攻。（3）全球模式：全球一體化的壓力高而當(dāng)?shù)胤磻?yīng)化的壓力低時(shí)適用這種模式。全球模式的 特點(diǎn)是由母公司集中決策，并對(duì)海外的大部分業(yè)務(wù)實(shí)行嚴(yán)格的控制。那些采取 低成本全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的公司通常采用這種模式。采用全球模式的公司通常在成 本最低和技術(shù)最好的地方進(jìn)行生產(chǎn)，將標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品向全球市場(chǎng)銷售。這些公 司把全球作為一個(gè)單一的市場(chǎng)，認(rèn)為不同國(guó)家的消費(fèi)者的品味和喜好沒(méi)有實(shí)質(zhì) 性的差別。使用全球模式的公司需要做大量的協(xié)調(diào)工作，而且，這類公司還必 須為在不同國(guó)家的子公司之間進(jìn)行的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移確定價(jià)格。(4) 跨國(guó)模式：全球一體化的壓力和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)化的壓力都

6、比較高時(shí)適用這種模式。在當(dāng)今 全球經(jīng)濟(jì)中，要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)常需要同時(shí)從適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r、轉(zhuǎn)移技術(shù)和 節(jié)約成本中追求利潤(rùn)，使得企業(yè)能夠同時(shí)獲得全球擴(kuò)展的所有利益。這就產(chǎn)生 了一個(gè)新的組織模式 跨國(guó)模式。特點(diǎn)是，將某些職能集中在最能節(jié)約成本 的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r，促進(jìn)子公司 之間的交流以及技術(shù)的轉(zhuǎn)移。在采用跨國(guó)組織模式的公司中，某些功能特別是 研究?jī)A向于集中在本國(guó)進(jìn)行。其他一些功能也集中，但不一定必須在本國(guó)?？?國(guó)模式需要子公司之間的大量和廣泛的溝通。子公司之間為了互利，相互轉(zhuǎn)讓 技術(shù)和知識(shí)，同時(shí)集中化的加工廠與各地的組裝廠相互協(xié)調(diào)，以便高效率地運(yùn) 行全球集成的

7、生產(chǎn)體系。第四章1組織中的信息管理工作通常包括哪些環(huán)節(jié)？每個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)容與特征各是 什么？組織中的信息管理工作通常包括信息采集、信息加工、信息存儲(chǔ)、信息 傳播、信息利用、信息反饋。信息采集是信息管理者根據(jù)一定的目的，通過(guò)不 同的方式搜尋并占有各類信息的過(guò)程。要使信息采集富有成效就必須明確采集 目的，界定采集范圍，選擇信息源；信息加工是對(duì)采集來(lái)的通常顯得雜亂無(wú)章 的大量信息進(jìn)行鑒別和篩選，使信息條理化、規(guī)范化、準(zhǔn)確化的過(guò)程。信息加 工包括鑒別、篩選、排序、初步激活、編寫這幾個(gè)步驟。信息存儲(chǔ)是對(duì)加工后 的信息進(jìn)行記錄、存放、保管以便使用的過(guò)程。在這個(gè)環(huán)節(jié)中應(yīng)該注意信息的 準(zhǔn)確性、安全性問(wèn)題、費(fèi)用問(wèn)題

8、以及方便性問(wèn)題。信息傳播是指信息在不同的 主體之間的傳播。具有目的更加具體、控制更加嚴(yán)密、時(shí)效更加顯著的特點(diǎn)。信息利用是運(yùn)用存儲(chǔ)的信息去解決管理中具體問(wèn)題的過(guò)程。它是信息采集、加 工、存儲(chǔ)和傳播的最終目的。信息反饋是信息管理工作中的重要環(huán)節(jié)，其目的 是為了提高信息的利用效果，使信息按照管理者的意愿被使用。信息反饋需要 滿足反饋信息真實(shí)、準(zhǔn)確；信息傳遞迅速、及時(shí)；控制措施適當(dāng)、有效。2. 信息與數(shù)據(jù)的區(qū)別與聯(lián)系信息和數(shù)據(jù)是兩個(gè)既有密切聯(lián)系又有重要區(qū)別的概念。數(shù)據(jù)是記錄客觀事 實(shí)的性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號(hào)，如文字、數(shù)字、圖形和曲線等。數(shù)據(jù) 不能直接為管理者所用。信息是由數(shù)據(jù)生成，是數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)加

9、工處理后得到的， 如報(bào)表、賬冊(cè)和圖紙等。信息被用來(lái)反應(yīng)客觀事物的規(guī)律，從而為管理工作提 供依據(jù)。第五章4.決策的影響因素有哪些？(1) 環(huán)境因素：包括環(huán)境的穩(wěn)定性、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、買賣雙方在市場(chǎng)的地位。(2) 組織自身的因素：包括組織文化、組織的信息化程度、組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式。(3) 決策問(wèn)題的性質(zhì)：包括問(wèn)題的緊迫性、問(wèn)題的重要性。(4) 決策主體的因素：包括個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、個(gè)人能力、個(gè)人價(jià)值觀、決策群體的關(guān)系融洽 程度。5. 比較書中三種集體決策方法的異同，舉例說(shuō)明應(yīng)用時(shí)需要注意的問(wèn)題。定性決策方法、定量決策方法、計(jì)算機(jī)模擬決策方法第六章2. 理解計(jì)劃的類型及其作用依照不同的標(biāo)準(zhǔn)，可將計(jì)劃分

10、為不同的類型，各種類型的計(jì)劃不是彼此割 裂的，而是由分別適用于不同條件下的計(jì)劃組成的一個(gè)計(jì)劃體系。（1）按計(jì)劃的期限劃分。這樣可分成短期和長(zhǎng)期計(jì)劃。（2）按計(jì)劃范圍的廣度劃分。這樣可分成戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。應(yīng)用于整 體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)以尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。（3）按計(jì)劃的明確性程度劃分。這樣可分為指導(dǎo)性計(jì)劃和具體計(jì)劃。指導(dǎo) 性計(jì)劃只規(guī)定一些重大方針，而不局限于明確的特定的目標(biāo)，或特定的活動(dòng)方 案上。（4）按活動(dòng)的結(jié)構(gòu)劃分，可將計(jì)劃分為程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃。（5）按組織的職能劃分。這樣可分成生產(chǎn)計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃等。 從組織的橫向?qū)用婵?，組織內(nèi)有著不同的職能分工，每種職

11、能都需要形成特定 的計(jì)劃。計(jì)劃過(guò)程是決策的組織落實(shí)過(guò)程。計(jì)劃通過(guò)將組織在一定時(shí)期內(nèi)的活 動(dòng)任務(wù)分解給組織的每個(gè)部門、環(huán)節(jié)和個(gè)人，從而不僅為這些部門、環(huán)節(jié)和個(gè) 人在該時(shí)期的工作提供了具體的依據(jù)，而且為決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了組織保 證。4.計(jì)劃編制包括那幾個(gè)階段的工作？計(jì)劃編制本身也是一個(gè)過(guò)程（一）確定目標(biāo)（二）認(rèn)清現(xiàn)在（三）研究過(guò)去（四）預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件（五）擬訂和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃（六）制訂主要計(jì)劃（七）制訂派生計(jì)劃（八）制訂預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。第七章3. 影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素有哪些？4. 何謂目標(biāo)管理？其特點(diǎn)是什么？如何利用目標(biāo)管理組織計(jì)劃的實(shí)施？所謂目標(biāo)管理，是管理

12、者在管理過(guò)程中，通過(guò)制定、控制和評(píng)價(jià)管理目 標(biāo)，對(duì)全部活動(dòng)實(shí)施有效管理的一種科學(xué)方法。特點(diǎn)：1. "目標(biāo)的整體性2. "目標(biāo)的激勵(lì)性3. "重視最終成果4. "應(yīng)變性。目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng) 結(jié)合起來(lái)，并且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效地和高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。1、"制定目標(biāo)。包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)?？偰繕?biāo)是組 織在未來(lái)從事活動(dòng)要達(dá)到的狀況和水平，其實(shí)現(xiàn)有賴于全體成員的共同努力。 為了協(xié)調(diào)這些成員在不同時(shí)空的努力，各部門的各個(gè)成員都要建立與組織目標(biāo) 相結(jié)合的分目標(biāo)。2、"明確組織目標(biāo)

13、的作用。理想的情況是，每個(gè)目標(biāo)和子目標(biāo)都應(yīng)有某一 個(gè)人的明確責(zé)任，然而，幾乎不可能去建立一個(gè)為沒(méi)的組織結(jié)構(gòu)以致每一特定 的目標(biāo)都成為某個(gè)個(gè)人的責(zé)任3、"執(zhí)行目標(biāo)。組織中各層次、各部門的成員為達(dá)成分目標(biāo)，必須從事一 定的活動(dòng)，活動(dòng)中必須利用一定的資源。為了保證他們有條件組織目標(biāo)活動(dòng)的 展開，必須授予相應(yīng)的權(quán)力，使之有能力調(diào)動(dòng)和利用必要的資源4、"成果評(píng)價(jià)。成果評(píng)價(jià)包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)，也包括下級(jí)對(duì)上級(jí)、同 級(jí)關(guān)系部門相互之間以及各層次自我的評(píng)價(jià)。 5 實(shí)行獎(jiǎng)懲。公平合理的獎(jiǎng)懲有利 于維持和調(diào)動(dòng)組織成員飽滿的工作熱情和積極性。獎(jiǎng)懲可以是物質(zhì)的，也可以 是精神的。6、"

14、制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。第八章2.何為部門化？部門化的形式有哪些？這些不同形式有何特征？部門化是將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。它是將組織中的活動(dòng)按照 一定的邏輯安排，劃分為若干個(gè)管理位。部門劃分的目的是：確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配、以及責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分 明，有達(dá)到組織的目標(biāo)。職能部門化這是最普遍采用的一種劃分方法。即按專 業(yè)化原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)來(lái)劃分部門有利于業(yè)人員的歸口管理； 易于監(jiān)督和指導(dǎo)；有利于提高工作效率。缺點(diǎn)是容易出現(xiàn)部門的本位主義，決 策緩慢管理較弱，較難檢查責(zé)任與組織績(jī)效。產(chǎn)品部或服務(wù)門化按組織向社會(huì) 提供的產(chǎn)品來(lái)劃分部門，可高決策的效率；

15、便于本部門內(nèi)更好的協(xié)作；易于保 證產(chǎn)品的質(zhì)量和進(jìn)行核算。缺點(diǎn)是容易出現(xiàn)部門化傾向；行政管理人員過(guò)多， 管理費(fèi)用增加。地區(qū)部門化按地理位置來(lái)劃分部門，對(duì)本地區(qū)環(huán)境的變化反應(yīng) 迅速靈敏；便于區(qū)域性協(xié)調(diào)；利于管理人員的培養(yǎng)。缺點(diǎn)是與總部之間的管理 職責(zé)劃分較困難。顧客部門化按組織服務(wù)的對(duì)象類型來(lái)劃分部門?？捎嗅槍?duì)性 地按需生產(chǎn)、按需促銷。缺點(diǎn)是只有當(dāng)顧客達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，才比較經(jīng)濟(jì)。流程部門化、矩陣型結(jié) 構(gòu)、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。3. 何為管理幅度？如何確定合理的管理幅度？所謂管理幅度，也稱組織幅度，是指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮 和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。1."計(jì)劃制定的完善程度。事先有良好、完整的計(jì)劃，工作人員都明確各自 的目標(biāo)和任務(wù)，清楚自己應(yīng)從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)。2."工作任務(wù)的復(fù)雜程度。若主管人員經(jīng)常面臨的任務(wù)較復(fù)雜，解決起來(lái)較 困難，并對(duì)企業(yè)活動(dòng)具有較大影響，則他直接管轄的人數(shù)不宜過(guò)多；反之，可 增大管理幅度。3. "企業(yè)