一年賺10個億還是賺40個億？

1、Word文檔一年賺10個億，還是賺40個億？ 一年賺10個億，還是賺40個億？ A公司是一家聞名的服裝品牌公司，年梢售額達(dá)到幾十億美元，銷售純利為10%，業(yè)績很不錯。 5年后，A公司純利可以增加多少?公司財管董事認(rèn)為5年內(nèi)年純利可變成差不多雙倍，達(dá)10億美元，這已經(jīng)是很難達(dá)到的目標(biāo)了。高德拉特博士卻認(rèn)為5年內(nèi)年純利為40億美元。 假如根據(jù)A公司以往改善思路一節(jié)省成本，是無法使年純利增加幾十億美元的。高德拉特博士指出一個大家視而不見的現(xiàn)象:缺貨零售商持有的備貨清單中，有30%是缺貨的缺貨導(dǎo)致A公司的損失是多少?經(jīng)理們認(rèn)為損失不足30%，而高德拉特博士認(rèn)為損失接近實際稍售額。由于:一是從零售商備貨

2、清單來看，對缺貨品種的需求童平均高于大多數(shù)不缺貨品種；二是A公司倉庫缺少的貨品，會在零售店特有的備貨清單上移除。這也是我們看不到缺貨的緣由。 另外為了保住買入價，零售商以特別大的批堂進(jìn)貨，訂單也是以長期預(yù)話為基礎(chǔ).但實際上零售商買入的產(chǎn)品有1/3左右為慢銷品。這些慢銷品被陳設(shè)在上佳位置，銷售人員賜予特殊的關(guān)注，而快銷品應(yīng)得的位置和關(guān)注卻被棲牲了，損失相當(dāng)大。最終零售商在季末之前一二個月就開頭大清貨了。 消退缺貨能給A公司帶來多少純利?A公司現(xiàn)在是每6個月推出一個新產(chǎn)品系列，零售商也以6個月的批量進(jìn)行選購。但實際上一個季度開頭后不足3周.有些品種已經(jīng)賣光了，季初頭3個月內(nèi)已賣光的品種接近1/3。

3、由于貨品買入價只是售價的1/5,消退短缺而引發(fā)銷童增加所產(chǎn)生的錢，80%可以轉(zhuǎn)化為純利。所以，消退短缺可能使一年純利超過40%億美元。 缺貨和過剩庫存同時并存的緣由何在？這是由于在季前打算每個品種產(chǎn)量的時候并不知道它的真正需要，只有在嫉妒開頭兩個星期之后才可以確定。但供應(yīng)商需要2個月來生產(chǎn)貨品，由于A公司以特別大的批量訂貨。 高德拉特博士提出A公司的新運作模式如下： 季度一開頭，A公司僅特有一個月的庫存，利用頭3周觀看哪些產(chǎn)品快銷，哪些產(chǎn)品慢銷。再依據(jù)實際銷量向倉庫補貨。公司需要勸說供應(yīng)商接受小批量較頗繁的訂單，只要季度訂購總額大致維特或有所提升、買入價是不會汁高的。公司要為頭z周顯露出來的快

4、銷產(chǎn)品支配空運，同時支配海運另一批 貨?？者\貨品，預(yù)期不會超過20%,空運費用雖然昂貴.但相對于貨品管價或缺貨.仍是微不足道的。這 樣，通過準(zhǔn)時補貨，將缺貨程度減至極少，并幾乎兔除過時報廢。 為了確保零售商正確的銷售行為，將最佳陳設(shè)位置及梢悠人員留意力都放在快梢品上，A公司向零售商承諾:一是賜予慢銷品全額退款；二是只要倉庫不缺貨，對合理訂單交貨期為兩天。同時要求以零 售店總銷售額確定買入價。 八公司倉庫到零售店的車程為兩天，因此不會增加運輸成本。零售店每天以當(dāng)天梢量汀貨，特有貨 童只是恰當(dāng)?shù)年愒O(shè)，加上將來兩天最高預(yù)估銷嘻而已再也不必面對積累如山的庫存了。 A公司把握每天每一個品種在每一家零售店

5、銷量信息它應(yīng)當(dāng)建議零售商退回慢悄品而納入在其他零售店的快梢品這樣，零售店貨架上，快稍品比例就大大增加了，葫售額自然上升了。 針對此方案，公司財務(wù)主管認(rèn)為，每年44億美元的純利目標(biāo)有點保寧了。 這是高德拉特又一力作選擇中所供應(yīng)的一個服裝企業(yè)利潤倍增的方案，也是高德拉特博士親自主持的一個真實的詢問案例。這本朽所以值得推舉閱讀，是囚為通過這本書，可以學(xué)會如何像TOC理論 的創(chuàng)始人高德拉特博上一樣地清楚思索。 選擇一書為我們供應(yīng)了清楚思索的四把利器: 一、轉(zhuǎn)變現(xiàn)實是簡單的看法，接受每個狀況都是簡潔的新概念 轉(zhuǎn)變現(xiàn)實是簡單的想法，將問題歸于現(xiàn)實的無奈，消極地認(rèn)為我們對現(xiàn)實無能為力。這種想法，令人停止思索

6、，降低運用腦力效率，無所作為。大家對缺貨熟視無睹，對季末大清貨視而不見，都是由于 大家認(rèn)為這是很正常的現(xiàn)象，零售業(yè)就是這樣簡單的。所以，沒有人去思索造成這種現(xiàn)象的深層次原 因。但是，一旦接受現(xiàn)實是極其簡潔的概念時，而對問題，我們會不停地追問:為什么?直至最終，就會找到全部問題的共同緣由一一問題根源，它通過因果關(guān)系層層聯(lián)結(jié)掌握著整個系統(tǒng)。當(dāng)我們勝利建立因果關(guān)系時，就會發(fā)覺影響整個系統(tǒng)的根源其實只有一個，解決的方法又是那樣顯而易見。 二、不要認(rèn)為沖突是不行避開的，要樹立撼個沖突都可以破解的新思想 假如認(rèn)為沖突是不行避開的，我們就會安于沖突，實行妥協(xié)的態(tài)度，與沖突共存。一旦認(rèn)為沖突并不存在，每個沖突

7、都是可以破解的，我們就會樂觀思索，挑戰(zhàn)錯誤的深層假設(shè)，通過移除這個錯誤的假設(shè)來消退沖突。零售商待有的備貨清單中各有30%的快銷品和慢銷品，導(dǎo)致這個現(xiàn)象的根源沖突就是多訂貨以避開缺貨和少訂貨以避開過剩，其深層假設(shè):要訂正確量就要有需求預(yù)估。取代這個深層假設(shè)的方法是什么?用測試市場需求來代替預(yù)估需求，可以大大消退短貨和降低庫存。 三、避開費備對方，認(rèn)定雙熹解決方案總是有的 責(zé)怪他人，會將解決問題思路帶進(jìn)錯誤性的方向，堵塞了與其他人的合作途徑。沿著這條思路思索越深，惡果越嚴(yán)峻。假如責(zé)怪零售商為什么要將上佳陳設(shè)位置和銷售人員關(guān)注度放在慢銷品上，結(jié)果會怎樣?除了雙方相互指責(zé)，使合作關(guān)系惡化之外，解決不了任何問題。但是，假如試著換位思索，查找雙贏解決方案，A公司承諾零售商全額回收慢銷品、倉庫不缺貨時兩天內(nèi)供貨；零售商也會接受A公司以銷售總額來確定買人價的條件，由于貨品都是快銷品，加上正確的銷售行為，零售店銷售額將大幅提高。這也意味著A公司的銷售純利大幅提高。所以，克服人性弱點，避開指責(zé)他人，合作共贏是企業(yè)長青的根基。 四、不要輕易認(rèn)為“我懂了”.要信任每種狀況都是可以大幅改善的 在“我懂了的思想指引下，一切思索到此為止，不再進(jìn)一步問“為什么，不再進(jìn)一步查找大幅改